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Formation des 18 et 19 février 2011

Management de la force de vente

Gestion
de l’activité commerciale
Mastère Marketing Management et Communication

Emmanuelle ROUZET

Emmanuelle ROUZET
Toulouse 2011 M2C Marketing et Communication
1

Intervenante

Emmanuelle ROUZET

Enseignante et formatrice en stratégie et marketing à l’Ecole


Supérieure de Commerce de Toulouse

Ancienne responsable marketing du Comité Interprofessionnel


du Floc de Gascogne
Auteur avec Gérard SEGUIN
du « Marketing du vin, savoir vendre le vin » - Dunod
Avril 2003 et Juin 2006
du« Management de l’entreprise vitivinicole » - Dunod – Octobre
2004
du «guide pratique de la vente directe du vin », Dunod – juin 2009
« Le marketing du tourisme durable » DUNOD 2010

Emmanuelle ROUZET
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Plan de l’intervention

 Les composantes de la démarche


commerciales
 Le management de la force de
vente
 La gestion de l’activité commerciale
 Le plan d’actions commerciales

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1
1. Les composantes de la démarche
commerciale

 En amont  En aval
 L’organisation  Les outils de
commerciale gestion de la force
 La rémunération et de vente
les systèmes de  Les outils de suivi
motivation de la force de
 La stratégie vente
commerciale  Les outils de
 Le plan d’actions contrôle de la force
commerciales de vente
 Les tableaux de
bords et les ratios
Emmanuelle ROUZET d’analyse
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4

Les étapes de la démarche


commerciale

 Définition des objectifs : de la


stratégie de l’entreprise aux
objectifs commerciaux
 Le diagnostic
 La stratégie commerciale
 L’action commerciale

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I) Les contraintes du management


commercial

 Le pilotage de la démarche
commerciale de l’entreprise nécessite
la gestion permanente de l’activité à
travers l’utilisation d’un outil
diagnostic appelé un diagnostic
commercial croisé.
 Le diagnostic commercial croisé
permet d’analyser la relation entre la
force de vente, la concurrence et le
marché.
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2
2. Le diagnostic commercial

Il se présente sous la forme suivante :

Force de vente Concurrence Marché


Clients
Force de vente 1 2 3

Concurrence 4 5 6

Marché - Clients 7 8 9

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7

Les informations à recueillir pour


réussir son diagnostic

Sur la force de vente


 Le nombre de vendeur, leurs
rémunérations
 La structuration
 Le turn-over
 Le management
 Les actions commerciales développées
 Etc. …
 Ses points forts – ses points faibles
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Les informations à recueillir pour


réussir son diagnostic

Sur la force de vente des principaux


concurrents
 Le nombre de vendeur, leurs rémunérations
 La structuration
 Le turn-over
 Le management
 Les actions commerciales développées
 Etc. …
 Ses points forts – ses points faibles

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3
Les informations à recueillir pour
réussir son diagnostic

Sur les clients

 Les produits ou services commercialisés


 Leurs besoins
 Les actions commerciales réalisées et/ou
demandées
 Les besoins insatisfaits
 Les tendances d’évolution du marché

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La réalisation du diagnostic commercial

 Elle permet de  Elle est articulée


recueillir des autour :
informations sur :  de la gestion de
 l’interactivité de la l’activité
force de vente par commerciale
rapport à ses  de la performance
concurrents directs des commerciaux
 le suivi des dans leur action sur
objectifs le terrain
commerciaux par
rapport au marché

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Le diagnostic
commercial croisé
Il devient la source
d’analyse de l’activité Il permet de définir
commerciale et les priorités
permet de définir les stratégiques à mettre
écarts existants entre en place dans le cadre
la force de vente et de la démarche
l’environnement commerciale

 Écarts négatifs  Stratégie de réaction


 Écarts neutres ou nuls  Stratégie d’action
 Écarts positifs  Stratégie d’influence

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4
Synthèse

 L ’analyse externe et interne permet


à travers la réalisation du diagnostic
croisé de déterminer les écarts
susceptibles d’analyser la
performance de la force de vente
 La gestion de ces écarts passe par
la définition de propositions
destinées à améliorer l’efficacité
commerciale
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3. Priorités et objectifs : le RAI

2011 Actions Quelle Pour quel Avec quel


priorité ? objectif ? Budget ?

Réaction

Action

Influence

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4. La mise en place du RAI


Propositions d’engagement
Taille de la force Validation des Définition des
de vente objectifs secteurs
commerciaux d’activités

Réalisation d’un Fixation des Rémunération


organigramme objectifs par et motivation
commercial vendeur

Préparation des Mise en place du Plan


outils de gestion système de suivi d’animation et
de la force de et de contrôle de promotion
vente

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L’organisation commerciale

On segmente une force de vente à


partir :
 de critères géographiques
 de marchés, de clients
 de produits
 de canaux de distribution
 de critères croisés

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La force de vente : un système efficace à


deux dimensions

 Dimension  Dimension
stratégique opérationnelle
 compréhension des  recrutement et
marchés formation des
 objectifs vendeurs
stratégiques  objectifs de vente

 objectifs marketing  animation de la

 stratégie force de vente


commerciale  gestion et suivi
terrain

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Critères de recrutement des


commerciaux

Motivations Compétences

Savoir-vendre Dynamisme
Résistance à l’échec Responsabilité

Tolérance Ambition
Volonté Appât du gain

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Les différents éléments de l’individu

•Regard
•Voix
•Geste

Maîtrise des
Compétences
caractéristiques
techniques
naturelles

Stratégie de Maîtrise des


négociation relations
• Les outils interpersonnelles
d’aide à la • Maîtrise du
négociation comportement

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Les caractéristiques
comportementales
Les vendeurs
1. Le vendeur influenceur : Dynamique, sûr de lui, pas de
technique, bon comportement commercial, n’analyse pas les
besoins de son client, bonne argumentation commerciale, ne
traite pas les objections de son client, bonne approche de la
conclusion de l’acte de vente
2. le vendeur conseiller : Calme, posé, technique, curieux,
à l’écoute de son client, analyse parfaite des besoins de son
client, présentation technique des produits, traitement efficace
des objections, hésitant à la conclusion.

3. le vendeur polyvalent : Techniquement et commercialement


Efficace. Un défaut : n’anticipe pas la conclusion et est parfois
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procédurier.
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les caractéristiques
comportementales
Les clients
1. le client subjectif : Comportement dynamique, peu
technique, toujours pressé, sait ce qu’il veut, négocie,
achète, est fidèle mais peut être virulent lorsqu’il n’est pas
satisfait.
2. le client objectif : Lent, très technique, curieux,
s’informe, hésite, questionne et n’achète pas.
3. le client comparatif : Procédurier, technique, écoute,
connaît les produits, compare mais achète à terme avec un
cycle long.
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7
La relation client / vendeur

Vendeur Client
Influenceur Subjectif

Conseiller Objectif

Polyvalent Comparatif

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Les outils d’aide à la négociation

Les outils non Les outils verbaux


verbaux
 Les caractéristiques  Les questions
naturelles :
 Les effets
 Le regard

 Le sourire  La reformulation
 La voix
 L’écoute active
 La présentation

 Les signes de  Les langages


reconnaissance dominants
 Les collections
 Les routines
 Les rackets

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Les outils d’aide à la négociation

 Les signes de reconnaissance


Ex : Vestimentaires, les marques …
 Les routines
Les habitudes
 Les collections

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8
Les outils d’aide à la négociation
 Les Langages de communication

Basé sur les 5 sens :


• Visuel (Vue)
• Auditif (Ouie)
• Kinesthésique (Toucher, Goût, Odorat)

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Les jeux stratégiques


Ils doivent être repérés chez son interlocuteur afin de pouvoir adopter la
démarche qui sera la plus appropriée à une approche efficace de maîtrise de
l’entretien.
Ils sont au nombre de sept :
1. Fais moi peur !
2. Fais moi mal !
3. Fais moi plaisir !
4. Laisse moi t’aider!
5. Avec toi, c’est toujours pareil
6. Je te l’avais bien dit
7. Je te tiens salaud

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CYCLE DE VENTE

1. Accueil
2. Introduction – Présentation
3. Recherche des besoins et
motivations
4. Argumentation
5. Traitement des objections
6. Conclusion

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L’ACTE DE VENTE

0/ La préparation à l’entretien :
C’est une démarche absolument indispensable lorsqu’on
négocie en multi-entretiens.
Elle nécessite l’utilisation d’un outil de gestion d’entretien
qui se décompose en 3 grandes étapes :

• préparation
• déroulement
• conclusion de l’entretien
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La phase de préparation

a/ premiè
première étape : définir son objectif prioritaire
pour l’entretien. C’est toujours un objectif lié à une étape de
la phase de négociation que l’on souhaite franchir et qui est
essentiel dans la poursuite du cycle de vente.
b /deuxiè
/deuxième étape : définir les objectifs secondaires
qui serviront de support à la collecte des informations
permettant d’alimenter la démarche de gestion du cycle de
négociation, en particulier pour gérer les étapes futures.
(information sur la concurrence, sur la manière d’assurer la
relation avec les fournisseurs).
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La préparation de l’entretien implique aussi de réunir les


outils documentaires nécessaires (fiche client/prospect,
rapports des visites précédentes, documents d’études,
devis, courriers, etc.…) et de les utiliser dans la
démarche de préparation.

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L ’ACCUEIL

• Il est prioritaire dans la mesure ou le premier contact conditionne souvent les


bonnes relations commerciales qui vont suivre.

• Il est personnalisé, doit permettre au commercial de repérer le langage dominant


du client et de prendre la maîtrise de l’entretien tout en restant à l’écoute de celui-ci.

L’accueil permet aussi au vendeur de connaître les intentions du client. Il nécessite la


présentation de l’ordre du jour auprès du client pour :

• prendre la maîtrise de l ’entretien


• présenter son entreprise
• présenter sa mission auprès du client
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LA PRESENTATION DE
L’ENTREPRISE

Elle a lieu lors du premier entretien.

Elle doit être agréable pour le client. Trois parties essentielles à respecter :

• Activité de l’entreprise pour crédibiliser la démarche.

• Organisation et position commerciale pour sécuriser le client mission du


conseiller pour garder la maîtrise de l’entretien. (Historique (référence),
implantation, savoir-faire, présentation des prestations offertes…..)

• Schéma de l’organisation commerciale ainsi que la mission du


conseiller commercial.

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La présentation en V
Histoire - Implantation
ACTIVITE - CA - Gamme - Nb CREDIBILISER
de personnes ...

Production -
SAVOIR-FAIRE SECURISER
outils - services -
logistique

Partenariat -
Références
COMMERCIALISATION Prescripteur DONNER ENVIE

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LA RECHERCHE DES BESOINS

 Le client a des besoins généraux


 Le client a des besoins spécifiques
 Le client n’a pas de besoin

Le questionnement sur l’expérience


Le questionnement sur la prospective

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Le questionnement
On utilise pour cela la technique de recherche
d’informations par entonnoir
• Question fermée
• Question ouverte
• Question ouverte sur les références existantes
• Question ouverte
• Question alternative
• Question point d’appui

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L’analyse des besoins


L’analyse des besoins implique donc la réalisation d’une
démarche structurée qui permet au conseiller commercial de
conserver la maîtrise de l’entretien. Pour réaliser une recherche
des besoins efficace, il faut se rappeler que :

L’écoute active reste le meilleur moyen d’obtenir des


informations
20 % des besoins analysés impliquent 80 % en moins
d’objections par la suite

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LA RECHERCHE DES
MOTIVATIONS

Elles sont au nombre de 9


1. L ’Orgueil
2. La Sécurité
3. La Nouveauté
4. Le Confort
5. L’Argent
6. La Sympathie - la Convivialité
7. Le Pratique
8. L’Esthétique
9. L’Éthique
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L’ARGUMENTATION

Elle se fait toujours en fonction des motivations du client


Elle se fait en trois parties :

a/ Les caractéristiques générales en fonction des


besoins généraux
b/ Les spécificités en fonction des besoins
spécifiques
c/ Les points forts

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Le traitement des objections

Pour la plupart des clients, c’est la démarche conviviale qui


domine.

Toutefois, certains clients subjectifs auront tendance à émettre des


remarques plus ou moins fondées sur les prestations, leur qualité,
etc...
D’autres plus objectifs s’informeront, feront des réflexions sur les
craintes quant au suivi des dossiers, la fiabilité de la prestation, la
garantie sur les taux d’intérêts offerts, les prix etc...

Les comparatifs eux émettront des réflexions sur tous les aspects
techniques et commerciaux de la négociation.

Emmanuelle ROUZET
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Attention : ces remarques « tombent » à tout moment de l’entretien,
aussi bien au moment de l ’accueil que lors de la présentation du
produit. Il faut donc les traiter en temps réel.

Il est évident que toutes ces remarques doivent recevoir une


réponse de la part du commercial !

Dans 80 % des cas la réponse est directe, souvent à l ’aide d ’une


affirmation ;

Dans 20 % des cas c’est une réponse traitée de manière technique


qui est apportée .

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Comment traiter les objections ?

1/ L ’argument : c ’est la réponse directe

2/ L ’effet source : il va permettre de faire parler son client


pour ensuite apporter un contre argument ou effriter les
éléments émis par le client.
Ex : « vous me dites que c’est cher mais par rapport à quoi ? »

3/ L ’effet ref-pa : très utile pour argumenter et verrouiller les


arguments d ’une manière définitive.

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L’EFFRITEMENT

* Il permet de décomposer les éléments de l’argument source


de l’objection du client :

Ex : « expliquez-moi quels sont les points qui vous ont plu


dans la prestation mobilité que vous a proposé mon confrère »

*Puis il permet d’apporter les éléments qui vont permettre


d ’argumenter sur son propre produit (qualité,
conditionnement, facilité de transformation etc…)
*Pour introduire enfin une différenciation en présentant les
références « activité » par exemple (on utilise l’effet ref-pa)
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Le schéma de conduite de la technique d’effritement peut être
réalisé de la manière suivante :
POINT D ’APPUI DE
OBJECTION VERROUILLAGE

INTRODUCTION
ACCUEIL + QUESTION OUVERTE
« SOUS REFERENCE »
DE JOKERS DE
REPONSE
DIFFERENCIATION

LE COMMERCIAL FAIT PARLER REPONSE AUX MOTIVATIONS


SON CLIENT DE SES MANQUANTES / CONCURRENCE
MOTIVATIONS D ’ACHAT POUR
LE PRODUIT CONCURRENT
RETOUR SUR LE PRODUIT :
OUI
SYNTHESE DE L ’ARGUMENTATION
QUESTION FERMEE DE PAR RAPPORT AUX MOTIVATIONS
VERROUILLAGE INITIALES

NON
Emmanuelle ROUZET POINT D ’APPUI DE SYNTHESE
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LA CONCLUSION
A/ Le client achète
B/ La conclusion naturelle - Le client n’a plus de questions
et reste silencieux :
2 approches :
1/gestion du regard qui va vers le produit, le
commercial : achat réalisé dans l ’esprit du client : il faut
utiliser le client comme partenaire : Commencer une phrase
par « on » - « nous »
« on peut maintenant rédiger le compromis de négociation … »

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2/ gestion du regard qui va vers d ’autres dossiers qui


fuit celui du conseiller, etc… : il faut accompagner le client
dans sa prise de décision et le sécuriser : - Commencer une
phrase par « je » … « vous » ...
« je vous fais préparer le contrat de prestations »

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CYCLE DE VENTE

1. Accueil
2. Introduction – Présentation
3. Recherche des besoins et
motivations
4. Argumentation
5. Traitement des objections
6. Conclusion

Emmanuelle ROUZET
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5. La rémunération des
commerciaux 3 éléments principaux

 Le fixe (montant mensuel


indépendant des résultats)
 Les commissions (variables en
fonction des ventes)
 Les primes (en fonction des efforts
déployés)

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Une approche stratégique de RAI :


Les systèmes de rémunération

Les différents systèmes permettent


de construire une stratégie
commerciale
 Rémunération fixe plus variable
 Rémunération à prime sur objectifs
 Rémunération aux points
 Rémunération au pourcentage

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Systèmes de rémunération
 Le fixe
 sécurisant mais 90
peu motivant 80
 Le variable 70
 attractif mais 60
dubois
incomplet 50
40 pierre
 Le fixe plus 30
rouyer
variable 20
 un bon compromis 10
si évolutif 0
janvier mars

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La rémunération au fixe

Elle permet :
 de sécuriser le salarié
 de rendre l’activité plus linéaire
 de responsabiliser le commercial
mais
 de démotiver rapidement par la routine
 de ne pas intégrer la notion de challenge
 de ne pas pousser à la rentabilité par la
marge

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La rémunération au variable

 Elle est un facteur de dynamisation


commerciale
 elle permet de motiver les commerciaux en
permanence
 elle assure la gestion performante d’un mix
produits
 elle entraîne une gestion commerciale par
objectifs

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Les principes de rémunération variable

 Mais aujourd’hui :
 Rémunération au
pourcentage La rémunération
aux points est
devenue prioritaire
 rémunération à la car elle permet au
prime sur objectif chef d ’entreprise
d’optimiser son
 rémunération croisée mix -produits
à la marge
 sont fréquemment
utilisées

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La rémunération aux points

Produits A B C

Tarif 30 40 20

Tarif – 5% 20 30 15

Tarif – 15 20 10
10%

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Autres formes de rémunération

 Intéressement sur les ventes


réalisées (permet de responsabiliser
le vendeur)
 Rémunérations indirectes (frais de
vie, remboursement des frais de
déplacement …)

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Le coût d’un vendeur
 Charges directes
1. Salaire et charges sociales
2. Frais de déplacement
3. Frais de relations publiques
4. Frais de formation et d’informations
 Charges indirectes
1. Dues à l’encadrement
2. Dues à son soutien (secrétariat …)
3. Dues à l’utilisation du matériel de soutien des
ventes
4. Frais généraux

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L’intégration de nouveaux
vendeurs
 Préparation de l’accueil (mettre à
disposition tout ce qui a été promis)
 Premiers jours : prise de contact avec
l’entreprise – visites – rencontres
 Période d’essai (en équipe avec un
vendeur confirmé) – période de formation
 Les objectifs d’activité sont fixés après la
période d’essai

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6. Rendre la force de vente efficace

 Construire une organisation commerciale


 Equiper cette organisation en
compétences
 Motiver les vendeurs
 Animer l’équipe commerciale
 Contrôler l’action de l’équipe commerciale
 Renforcer l’image de l’équipe commerciale

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7. La formation des commerciaux
 Un outil de management et de motivation
 Formations commerciales internes (sur
l’entreprise, les produits, les techniques
de vente …)
 Formations externes (la gestion du
temps, du stress, savoir s’organiser, …)
 Formations diplômantes
 Auto-formation

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58

Former une force de vente

 Elaboration du cahier des charges


(Objectifs, nombre de salariés,
noms, durée, formateur, type de
formation, programmes, lieu, coûts)
 Evaluation de la formation
 Mesure des résultats

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8. Animer et stimuler une force de


vente

 L’animation des vendeurs (cf. style


de management – autoritaire –
participatif – AT (Parents-enfants-
adulte)
 Communication et climat de travail
 Les réunions
 La communication interne
 La délégation
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20
Motiver – une tache fondamentale
 Reconnaître les capacités et les
réalisations
 Développer des relations personne à
personne
 Manager avec charisme

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Bien animer les réunions

Le SOMAT
Sujet : Quels sont les sujets majeurs à aborder ?
Objectif : Quels sont les objectifs à atteindre ?
Messages (Max 3) : Quels sont les messages
clefs à faire passer ?
Acteur : Qui anime ? Qui intervient ?
Temps : Timing et organisation

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La stimulation des vendeurs

 Le concours (tout le monde gagne)


 Le jeu (réactivité)
 Le challenge (durée)
 Les récompenses (argent, cadeaux,
voyages, honorifiques,
reconnaissance)

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21
II) la gestion de l’activité commerciale

 Elle permet d’aller rechercher les


informations nécessaires au
fonctionnement de la force de vente sur le
plan de l’organisation et du suivi
d’activité.
 Elle est issue de la relation directe entre
les objectifs commerciaux et le
comportement des acteurs sur le terrain.
 Elle est élaborée à partir de la gestion des
fichiers commerciaux

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Les outils de gestion de l’activité


commerciale

Fiche visite Fiche client Fiche


prescripteur

Rapport d’activité Portefeuille en Bilan d’actions


conclusion

Fiche produit Fiche Tableaux de bord


concurrence

Documents de
vente

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La gestion de l’activité commerciale


les outils incontournables

Plan d’actions commerciales

Portac Bilan d’action et de suivi Enregistrement des ventes

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1. Le plan d’actions commerciales

 Le plan est l’outil de base de la définition de


l’activité commerciale.
 Il est composé d’un plan d’actions proprement dit
qui permet de définir les objectifs (de prospection,
de fidélisation) et les moyens à mettre en œuvre
(marketing direct etc.).
 Il est aussi composé d’un plan d’accompagnement
destiné à mettre en œuvre les campagnes de
communication et de promotion destinées à
accompagner l’action commerciale.

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23
2. La mise en place d’actions
commerciales

 Les mailings – phoning :


organisation à travers un plan
d’actions et un plan
d’accompagnement
 Exemples de mailing :
remerciement, événementiel,
« news », offre commerciale,
prospection.

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Les types d’actions par circuit

 Grand public : animation,


promotion, événement
promotionnel

 Acheteurs professionnel : actions RP


– Evénementiels – salons
spécifiques

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Grande distribution

 Grande distribution – dans le cadre


des contrats de coopération
commerciale
 Prospectus
 Tête de gondole
 Animation
 Collerette

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Circuit professionnel

 Salons professionnels
1. Organiser un stand sur salon
2. Réservation
3. Prospection
4. Mise en place
5. Animation
6. Relance

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3. Les outils de la gestion de l’activité


commerciale

Il existe trois autres types d’outils de


suivi de la force de vente

 Les rapports d’activité (hebdomadaires


ou mensuels)
 Les portefeuilles d’affaires en conclusion

 Le bilan d’action et de suivi

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La gestion de l’activité commerciale

 Le portac permet  Le bilan d’action et


d’analyser : de suivi permet
 Les engagements de d’analyser :
réalisation  La relation entre
 Les échéanciers des objectifs et actions
commerciaux commerciales
 Les pourcentages de  La relation entre
réussite objectifs et actions
 la répartition de la d’accompagnement
segmentation
d’activité

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4. Le PORTAC

 Le portefeuille d’affaires en conclusion


est un document croisé qui permet
d’analyser l’activité de la force de vente à
partir du moment ou l’on entre dans un
processus de négociation finale (remise
de proposition commerciale ou de devis)

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La gestion de l’activité commerciale

 Portefeuille d’activités en conclusion et


bilan d’action et de suivi sont les outils de
base de la réalisation des tableaux de
bord commerciaux sur le plan de la
gestion de l’activité
 Rapport d’activité et enregistrement des
ventes sont les outils de base de la
réalisation des tableaux de bords
commerciaux sur le plan des résultats

Emmanuelle ROUZET
Toulouse 2011 M2C Marketing et Communication
79

La gestion de l’activité commerciale

 Le bilan d’action et de suivi permet


de valider l’action de la force de
vente
 sur le plan de l’activité commerciale
directe
 sur le plan des activités
d’accompagnement

Emmanuelle ROUZET
Toulouse 2011 M2C Marketing et Communication
80

5. Les outils de gestion de la force de vente

 Ils se décomposent en outils


d’organisation et outils de gestion
d’activité
 Parmi eux, on retrouve :
 Les fichiers prospects et clients
 Les fichiers produits
 Les fichiers fournisseurs
 Les fichiers concurrence
 Les fichiers prescripteurs
Emmanuelle ROUZET
Toulouse 2011 M2C Marketing et Communication
81

27
Les outils de contrôle
de l’action commerciale

Parmi les outils de contrôle essentiels


on retrouve :

 Les tableaux de bord généralistes


 Les tableaux de bord synthétiques

Emmanuelle ROUZET
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82

Le schéma général

 La notion de tableau de bord


implique une gestion amont- aval
de l’activité commerciale.
 Il est en effet nécessaire de gérer
l’activité commerciale de
l’entreprise depuis l’initialisation des
objectifs commerciaux jusqu’à
l’analyse des ratios de contribution

Emmanuelle ROUZET
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83

Les tableaux de bord généralistes

• Tableaux de bord par vendeurs


• Tableaux de bord par clients
• Tableaux de bord par zones géographique
• Tableaux de bord par produits

Emmanuelle ROUZET
Toulouse 2011 M2C Marketing et Communication
84

28
L’utilisation des tableaux de bord

 Les informations  Le principe de réalisation


recueillies dans les des tableaux de bord
tableaux de bord repose sur une analyse
généralistes permettent dynamique de la
de gérer l’activité de la recherche d’informations
force de vente : :
 A condition de  À partir des objectifs
pouvoir assurer un commerciaux
suivi permanent de  A partir du recueil
l’activité sur le des résultats
terrain  A partir de l’analyse
 Dans une démarche des écarts
de continuité
d’observation
Emmanuelle ROUZET
Toulouse 2011 M2C Marketing et Communication
85

L’utilisation des tableaux de bord

 Le tableau de bord  Le tableau de bord


vendeur : client :
 Donne la priorité à la  Donne la priorité à
gestion de l’activité l’analyse de l’activité
commerciale par les par rapport à une
vendeurs segmentation de
 Permet une lecture clientèle prédéfinie
de l’action des  Permet de valider
commerciaux en cette segmentation
fonction des autres par rapport aux
paramètres autres paramètres

Emmanuelle ROUZET
Toulouse 2011 M2C Marketing et Communication
86

L’utilisation des tableaux de bord

 Le tableau de bord  Le tableau de bord


produits: zone géographique
 Permet d’analyser  Permet de gérer les
le positionnement priorités d’action sur
des produits sur certaines zones
leur marché géographiques
 Assure l’adéquation  Vérifie que les
entre les produits données
et leur évolution commerciales sur
par rapport aux certaines zones
contraintes de permettent
segmentation d’analyser l’efficacité
de l’activité
commerciale engagée
Emmanuelle ROUZET sur la zone
Toulouse 2011 M2C Marketing et Communication
87

29
Tableaux de bord à compléter

Nom : Alex DUPONT Vin des Costières de Nîmes


Période mai – juin 2010 Secteur : Paris

Mai Juin Cumul Cumul Cumul Taux


Objectif Réalisé Ecart de
réalis
ation

Objectifs Réalisé Ecart Objectifs Réalisé Ecart

CA (K€) 134 128 157 180

Nombre de 24 000 21 500 32 000 37 000


cols
Nombre de 12 8 17 19
visite
Nombre de 4 3 6 8
dégustation
Nombre de 2 0 4 5
nouvelles
commandes

Calculez les taux de réalisation des objectifs


Préparez une courte note pour présenter les résultats au directeur commercial
Emmanuelle ROUZET 88
Toulouse 2011

Tableau de bord par type de Mai 09 Mai 09 Mai 09 Juin 09 Juin 09 Juin 09
clients
objectifs réalisations écarts objectifs réalisation écarts

Ventes en CA
CHR prospects 12 300 10 500 - 1 800 12 500 16 500 + 4 000
CHR clients 15 600 19 850 +4 250 15 600 18 600 + 3 000
Cavistes prospects 21 000 13 690 - 7 310 20 000 20 500 + 500
Cavistes clients 21 000 22 050 +1 050 21 000 18 000 - 3 000
GD prospects 14 000 15 200 +1 200 14 000 17 000 +3 000
GD clients 18 000 17 000 - 1 000 19 000 19 100 + 100
Total 101 900 81 290 - 20 610 102 100 109 700 +7 600
Ventes en cols
CHR prospects 1 560 2 300 + 740 1 850 2 420 + 570
CHR clients 2 100 2 140 + 40 2 400 1 850 - 550
Cavistes prospects 2 200 2 200 0 2 600 2 400 - 200
Cavistes clients 2 500 2 600 + 100 2 800 2 600 - 200
GD prospects 3 300 2 230 - 1 070 3 900 2 800 - 1 100
GD clients 2 560 2 500 -60 3 560 3 900 + 340
Total 14 220 13 970 - 250 17 110 15 970 - 1 140
Nombre de visites
CHR prospects 21 32 + 11 26 28 + 2
CHR clients 23 22 -1 23 26 +3
Cavistes prospects 21 21 0 21 22 + 1
Cavistes clients 15 12 -3 19 28 +9
GD prospects 04 02 -2 08 10 +2
GD clients 21 11 -10 22 24 +2
Total 105 100 -5 119 138 +19
Nombre de dégustations
CHR prospects 7 8 +1 7 8 +1
CHR clients 8 5 -3 9 4 -5
Cavistes prospects 7 5 -2 9 6 -3
Cavistes clients 9 5 -4 9 5 -4
GD prospects 7 6 -1 6 6 0
GD clients 5 3 -2 6 6 0
Total 43 32 - 11 46 35 - 11
Emmanuelle ROUZET 89
Toulouse 2011

Le tableau de bord synthétique

Il ne peut être réalisé que si l’on



prend en compte la mobilité comme
critère de gestion de l’activité
commerciale
 Il nécessite donc une
programmation période après
période
 Il ne peut être mis en place que si
les autres tableaux de bord sont
utilisés M2C Marketing et Communication
Emmanuelle ROUZET
Toulouse 2011
90

30
6. Les ratios utiles

 Les ratios utiles sont  Les ratios


utilisés en fonction d’activité
des types d’analyse
que le gestionnaire
souhaite réaliser.  Les ratios de
 On trouve trois types performance
de ratios que l’on peut
utiliser en fonction des
objectifs fixés  Les ratios de
contribution

Emmanuelle ROUZET
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91

Les ratios d’activité

 Ils permettent de mesurer l’action


commerciale sur le terrain .
 On trouve dans ces ratios les
paramètres constants d’analyse tels
que :
 Les visites
 La prospection
 Le marketing direct
 Les démonstrations de matériel

Emmanuelle ROUZET
Toulouse 2011 M2C Marketing et Communication
92

Exemples de ratios d’activité

 Nombre de visites par client par


période
 Nombre moyen de Kms par visite
 Le coût moyen d’une visite
 Le CA par visite

Emmanuelle ROUZET
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93

31
Les ratios d’activité

 Nombre de visites par période

Exemple : 119 visites / 22 jours = 5,40


138 visites / 22 jours = 6,27

Emmanuelle ROUZET
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94

Les ratios de résultats

 Ce sont les ratios classiques qui


permettent une analyse de la
performance commerciale de l’entreprise.
 On retrouve les paramètres d’analyse
classique pour constituer ces ratios tels
que :
 Marge
 CA
 Nombre de commandes sur parc
 Nombre de commandes hors-parc

Emmanuelle ROUZET
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95

Les ratios de contribution

 Ce sont les ratios les plus utiles


aujourd’hui car ils permettent de gérer la
problématique du moment en matière de
gestion de l’activité commerciale.
 Ils permettent d’expliquer une situation
en analysant la combinaison de deux
critères choisis dans les tableaux de bord
généralistes

Emmanuelle ROUZET
Toulouse 2011 M2C Marketing et Communication
96

32
Les ratios de contribution

 Ils répondent aux différentes


problématiques posées par la gestion de
l’activité :
 Contribution d’un vendeur à la
pénétration du marché
 Contribution d’un produit au
développement d’une zone
géographique etc..

Emmanuelle ROUZET
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Les ratios de contribution

 Exemple : contribution du circuit


CHR sur la pénétration du marché

16 500 € / un total de 109 700 € = 15 %

Emmanuelle ROUZET
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98

L’action commerciale dans la démarche


marketing

 Pour l ’entreprise elle consiste à :


 la mise en œuvre opérationnelle du
marketing-mix de l ’entreprise;
 adapter une réponse active à la
demande du marché;
 ajuster ses actions à travers sa
connaissance du marché et de
l’environnement concurrentiel

Emmanuelle ROUZET
Toulouse 2011 M2C Marketing et Communication
99

33
L’action commerciale
en milieu grand public

 Elle nécessite :
 la connaissance de la demande, de
la distribution et de la consommation
 la perception de l’action de la
concurrence sur le marché
 la capacité à combiner vente ,
relations publiques , merchandising
et marketing direct

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100

L’action commerciale des services

 Elle implique :
 une approche segmentée et
personnalisée de l’activité
 un choix de positionnement plus qu’une
démarche de prospection
 une matérialisation de la démarche
 la valorisation des aspects positifs du
service

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101

L’action commerciale en milieu industriel

 Sur un marché :  Elle nécessite :


 dont le produit  de considérer
nécessite une chaque client
action B to B comme un micro-
 dont le processus marché
d’achat est  une densité de
rationalisé l’activité de la force
 dont le produit à de vente
un caractère  de développer
durable l’accompagnement
 souvent concentré commercial

Emmanuelle ROUZET
Toulouse 2011 M2C Marketing et Communication
102

34
Merci de votre attention !

e.rouzet@free.fr

Emmanuelle ROUZET
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35