Le_management_des_ventes_FDS_2011.pdf

Formation des 18 et 19 février 2011
Management de la force de vente
Gestion
de l’activité commerciale
Mastère Marketing Management et Communication
Emmanuelle ROUZET
Emmanuelle ROUZET
Toulouse 2011 M2C Marketing et Communication
1
Intervenante
Emmanuelle ROUZET
Enseignante et formatrice en stratégie et marketing à l’Ecole

Supérieure de Commerce de Toulouse
Ancienne responsable marketing du Comité Interprofessionnel

du Floc de Gascogne
Auteur avec Gérard SEGUIN
du « Marketing du vin, savoir vendre le vin » - Dunod
Avril 2003 et Juin 2006
du« Management de l’entreprise vitivinicole » - Dunod – Octobre
2004
du «guide pratique de la vente directe du vin », Dunod – juin 2009
« Le marketing du tourisme durable » DUNOD 2010
Emmanuelle ROUZET
2
Plan de l’intervention
Les composantes de la démarche

commerciales
Le management de la force de
vente
La gestion de l’activité commerciale
Le plan d’actions commerciales
Emmanuelle ROUZET
3
1
1. Les composantes de la démarche
commerciale
En amont En aval
L’organisation Les outils de
commerciale gestion de la force
La rémunération et de vente
les systèmes de Les outils de suivi
motivation de la force de
La stratégie vente
commerciale Les outils de
Le plan d’actions contrôle de la force
commerciales de vente
Les tableaux de
bords et les ratios
Emmanuelle ROUZET d’analyse
4
Les étapes de la démarche

commerciale
Définition des objectifs : de la

stratégie de l’entreprise aux
objectifs commerciaux
Le diagnostic
La stratégie commerciale
L’action commerciale
Emmanuelle ROUZET
5
I) Les contraintes du management

commercial
Le pilotage de la démarche
commerciale de l’entreprise nécessite
la gestion permanente de l’activité à
travers l’utilisation d’un outil
diagnostic appelé un diagnostic
commercial croisé.
Le diagnostic commercial croisé
permet d’analyser la relation entre la
force de vente, la concurrence et le
marché.
Emmanuelle ROUZET
6
2
2. Le diagnostic commercial
Il se présente sous la forme suivante :
Force de vente Concurrence Marché

Clients
Force de vente 1 2 3
Concurrence 4 5 6
Marché - Clients 7 8 9
Emmanuelle ROUZET
7
Les informations à recueillir pour

réussir son diagnostic
Sur la force de vente

Le nombre de vendeur, leurs
rémunérations
La structuration
Le turn-over
Le management
Les actions commerciales développées
Etc. …
Ses points forts – ses points faibles
Emmanuelle ROUZET
8

Sur la force de vente des principaux

concurrents
Le nombre de vendeur, leurs rémunérations
La structuration
Le turn-over
Le management
Les actions commerciales développées
Etc. …
Ses points forts – ses points faibles
Emmanuelle ROUZET
9
3
Sur les clients
Les produits ou services commercialisés

Leurs besoins
Les actions commerciales réalisées et/ou
demandées
Les besoins insatisfaits
Les tendances d’évolution du marché
Emmanuelle ROUZET
10
La réalisation du diagnostic commercial
Elle permet de Elle est articulée

recueillir des autour :
informations sur : de la gestion de
l’interactivité de la l’activité
force de vente par commerciale
rapport à ses de la performance
concurrents directs des commerciaux
le suivi des dans leur action sur
objectifs le terrain
commerciaux par
rapport au marché
Emmanuelle ROUZET
11
Le diagnostic
commercial croisé
Il devient la source
d’analyse de l’activité Il permet de définir
commerciale et les priorités
permet de définir les stratégiques à mettre
écarts existants entre en place dans le cadre
la force de vente et de la démarche
l’environnement commerciale
Écarts négatifs Stratégie de réaction

Écarts neutres ou nuls Stratégie d’action
Écarts positifs Stratégie d’influence
Emmanuelle ROUZET
12
4
Synthèse
L ’analyse externe et interne permet

à travers la réalisation du diagnostic
croisé de déterminer les écarts
susceptibles d’analyser la
performance de la force de vente
La gestion de ces écarts passe par
la définition de propositions
destinées à améliorer l’efficacité
commerciale
Emmanuelle ROUZET
13
3. Priorités et objectifs : le RAI
2011 Actions Quelle Pour quel Avec quel

priorité ? objectif ? Budget ?
Réaction
Action
Influence
Emmanuelle ROUZET
14
4. La mise en place du RAI

Propositions d’engagement
Taille de la force Validation des Définition des
de vente objectifs secteurs
commerciaux d’activités
Réalisation d’un Fixation des Rémunération

organigramme objectifs par et motivation
commercial vendeur
Préparation des Mise en place du Plan

outils de gestion système de suivi d’animation et
de la force de et de contrôle de promotion
vente
Emmanuelle ROUZET
15
5
L’organisation commerciale
On segmente une force de vente à

partir :
de critères géographiques
de marchés, de clients
de produits
de canaux de distribution
de critères croisés
Emmanuelle ROUZET
16
La force de vente : un système efficace à

deux dimensions
Dimension Dimension
stratégique opérationnelle
compréhension des recrutement et
marchés formation des
objectifs vendeurs
stratégiques objectifs de vente
objectifs marketing animation de la
stratégie force de vente

commerciale gestion et suivi
terrain
Emmanuelle ROUZET
17
Critères de recrutement des

commerciaux
Motivations Compétences
Savoir-vendre Dynamisme
Résistance à l’échec Responsabilité
Tolérance Ambition
Volonté Appât du gain
Emmanuelle ROUZET
18
6
Les différents éléments de l’individu
•Regard
•Voix
•Geste
Maîtrise des
Compétences
caractéristiques
techniques
naturelles
Stratégie de Maîtrise des

négociation relations
• Les outils interpersonnelles
d’aide à la • Maîtrise du
négociation comportement
Emmanuelle ROUZET
19
Les caractéristiques
comportementales
Les vendeurs
1. Le vendeur influenceur : Dynamique, sûr de lui, pas de
technique, bon comportement commercial, n’analyse pas les
besoins de son client, bonne argumentation commerciale, ne
traite pas les objections de son client, bonne approche de la
conclusion de l’acte de vente
2. le vendeur conseiller : Calme, posé, technique, curieux,
à l’écoute de son client, analyse parfaite des besoins de son
client, présentation technique des produits, traitement efficace
des objections, hésitant à la conclusion.
3. le vendeur polyvalent : Techniquement et commercialement

Efficace. Un défaut : n’anticipe pas la conclusion et est parfois
Emmanuelle ROUZET
procédurier.
20
les caractéristiques
comportementales
Les clients
1. le client subjectif : Comportement dynamique, peu
technique, toujours pressé, sait ce qu’il veut, négocie,
achète, est fidèle mais peut être virulent lorsqu’il n’est pas
satisfait.
2. le client objectif : Lent, très technique, curieux,
s’informe, hésite, questionne et n’achète pas.
3. le client comparatif : Procédurier, technique, écoute,
connaît les produits, compare mais achète à terme avec un
cycle long.
Emmanuelle ROUZET
21
7
La relation client / vendeur
Vendeur Client
Influenceur Subjectif
Conseiller Objectif
Polyvalent Comparatif
Emmanuelle ROUZET
22
Les outils d’aide à la négociation
Les outils non Les outils verbaux

verbaux
Les caractéristiques Les questions
naturelles :
Les effets
Le regard
Le sourire La reformulation
La voix
L’écoute active
La présentation
Les signes de Les langages

reconnaissance dominants
Les collections
Les routines
Les rackets
Emmanuelle ROUZET
23
Les signes de reconnaissance

Ex : Vestimentaires, les marques …
Les routines
Les habitudes
Les collections
Emmanuelle ROUZET
24
8
Les Langages de communication
Basé sur les 5 sens :

• Visuel (Vue)
• Auditif (Ouie)
• Kinesthésique (Toucher, Goût, Odorat)
Emmanuelle ROUZET
25
Les jeux stratégiques

Ils doivent être repérés chez son interlocuteur afin de pouvoir adopter la
démarche qui sera la plus appropriée à une approche efficace de maîtrise de
l’entretien.
Ils sont au nombre de sept :
1. Fais moi peur !
2. Fais moi mal !
3. Fais moi plaisir !
4. Laisse moi t’aider!
5. Avec toi, c’est toujours pareil
6. Je te l’avais bien dit
7. Je te tiens salaud
Emmanuelle ROUZET
26
CYCLE DE VENTE
1. Accueil
2. Introduction – Présentation
3. Recherche des besoins et
motivations
4. Argumentation
5. Traitement des objections
6. Conclusion
Emmanuelle ROUZET
27
9
L’ACTE DE VENTE
0/ La préparation à l’entretien :
C’est une démarche absolument indispensable lorsqu’on
négocie en multi-entretiens.
Elle nécessite l’utilisation d’un outil de gestion d’entretien
qui se décompose en 3 grandes étapes :
• préparation
• déroulement
• conclusion de l’entretien
Emmanuelle ROUZET
28
La phase de préparation
a/ premiè
première étape : définir son objectif prioritaire
pour l’entretien. C’est toujours un objectif lié à une étape de
la phase de négociation que l’on souhaite franchir et qui est
essentiel dans la poursuite du cycle de vente.
b /deuxiè
/deuxième étape : définir les objectifs secondaires
qui serviront de support à la collecte des informations
permettant d’alimenter la démarche de gestion du cycle de
négociation, en particulier pour gérer les étapes futures.
(information sur la concurrence, sur la manière d’assurer la
relation avec les fournisseurs).
Emmanuelle ROUZET
29
La préparation de l’entretien implique aussi de réunir les

outils documentaires nécessaires (fiche client/prospect,
rapports des visites précédentes, documents d’études,
devis, courriers, etc.…) et de les utiliser dans la
démarche de préparation.
Emmanuelle ROUZET
30
10
L ’ACCUEIL
• Il est prioritaire dans la mesure ou le premier contact conditionne souvent les

bonnes relations commerciales qui vont suivre.
• Il est personnalisé, doit permettre au commercial de repérer le langage dominant

du client et de prendre la maîtrise de l’entretien tout en restant à l’écoute de celui-ci.
L’accueil permet aussi au vendeur de connaître les intentions du client. Il nécessite la

présentation de l’ordre du jour auprès du client pour :
• prendre la maîtrise de l ’entretien

• présenter son entreprise
• présenter sa mission auprès du client
Emmanuelle ROUZET
31
LA PRESENTATION DE
L’ENTREPRISE
Elle a lieu lors du premier entretien.
Elle doit être agréable pour le client. Trois parties essentielles à respecter :
• Activité de l’entreprise pour crédibiliser la démarche.
• Organisation et position commerciale pour sécuriser le client mission du

conseiller pour garder la maîtrise de l’entretien. (Historique (référence),
implantation, savoir-faire, présentation des prestations offertes…..)
• Schéma de l’organisation commerciale ainsi que la mission du

conseiller commercial.
Emmanuelle ROUZET
32
La présentation en V
Histoire - Implantation
ACTIVITE - CA - Gamme - Nb CREDIBILISER
de personnes ...
Production -
SAVOIR-FAIRE SECURISER
outils - services -
logistique
Partenariat -
Références
COMMERCIALISATION Prescripteur DONNER ENVIE
Emmanuelle ROUZET
33
11
LA RECHERCHE DES BESOINS
Le client a des besoins généraux

Le client a des besoins spécifiques
Le client n’a pas de besoin
Le questionnement sur l’expérience

Le questionnement sur la prospective
Emmanuelle ROUZET
34
Le questionnement
On utilise pour cela la technique de recherche
d’informations par entonnoir
• Question fermée
• Question ouverte
• Question ouverte sur les références existantes
• Question ouverte
• Question alternative
• Question point d’appui
Emmanuelle ROUZET
35
L’analyse des besoins

L’analyse des besoins implique donc la réalisation d’une
démarche structurée qui permet au conseiller commercial de
conserver la maîtrise de l’entretien. Pour réaliser une recherche
des besoins efficace, il faut se rappeler que :
L’écoute active reste le meilleur moyen d’obtenir des

informations
20 % des besoins analysés impliquent 80 % en moins
d’objections par la suite
Emmanuelle ROUZET
36
12
LA RECHERCHE DES
MOTIVATIONS
Elles sont au nombre de 9

1. L ’Orgueil
2. La Sécurité
3. La Nouveauté
4. Le Confort
5. L’Argent
6. La Sympathie - la Convivialité
7. Le Pratique
8. L’Esthétique
9. L’Éthique
Emmanuelle ROUZET
37
L’ARGUMENTATION
Elle se fait toujours en fonction des motivations du client

Elle se fait en trois parties :
a/ Les caractéristiques générales en fonction des

besoins généraux
b/ Les spécificités en fonction des besoins
spécifiques
c/ Les points forts
Emmanuelle ROUZET
38
Le traitement des objections
Pour la plupart des clients, c’est la démarche conviviale qui

domine.
Toutefois, certains clients subjectifs auront tendance à émettre des

remarques plus ou moins fondées sur les prestations, leur qualité,
etc...
D’autres plus objectifs s’informeront, feront des réflexions sur les
craintes quant au suivi des dossiers, la fiabilité de la prestation, la
garantie sur les taux d’intérêts offerts, les prix etc...
Les comparatifs eux émettront des réflexions sur tous les aspects
techniques et commerciaux de la négociation.
Emmanuelle ROUZET
39
13
Attention : ces remarques « tombent » à tout moment de l’entretien,
aussi bien au moment de l ’accueil que lors de la présentation du
produit. Il faut donc les traiter en temps réel.
Il est évident que toutes ces remarques doivent recevoir une

réponse de la part du commercial !
Dans 80 % des cas la réponse est directe, souvent à l ’aide d ’une

affirmation ;
Dans 20 % des cas c’est une réponse traitée de manière technique

qui est apportée .
Emmanuelle ROUZET
40
Comment traiter les objections ?
1/ L ’argument : c ’est la réponse directe
2/ L ’effet source : il va permettre de faire parler son client

pour ensuite apporter un contre argument ou effriter les
éléments émis par le client.
Ex : « vous me dites que c’est cher mais par rapport à quoi ? »
3/ L ’effet ref-pa : très utile pour argumenter et verrouiller les

arguments d ’une manière définitive.
Emmanuelle ROUZET
41
L’EFFRITEMENT
* Il permet de décomposer les éléments de l’argument source

de l’objection du client :
Ex : « expliquez-moi quels sont les points qui vous ont plu

dans la prestation mobilité que vous a proposé mon confrère »
*Puis il permet d’apporter les éléments qui vont permettre

d ’argumenter sur son propre produit (qualité,
conditionnement, facilité de transformation etc…)
*Pour introduire enfin une différenciation en présentant les
références « activité » par exemple (on utilise l’effet ref-pa)
Emmanuelle ROUZET
42
14
Le schéma de conduite de la technique d’effritement peut être
réalisé de la manière suivante :
POINT D ’APPUI DE
OBJECTION VERROUILLAGE
INTRODUCTION
ACCUEIL + QUESTION OUVERTE
« SOUS REFERENCE »
DE JOKERS DE
REPONSE
DIFFERENCIATION
LE COMMERCIAL FAIT PARLER REPONSE AUX MOTIVATIONS

SON CLIENT DE SES MANQUANTES / CONCURRENCE
MOTIVATIONS D ’ACHAT POUR
LE PRODUIT CONCURRENT
RETOUR SUR LE PRODUIT :
OUI
SYNTHESE DE L ’ARGUMENTATION
QUESTION FERMEE DE PAR RAPPORT AUX MOTIVATIONS
VERROUILLAGE INITIALES
NON
Emmanuelle ROUZET POINT D ’APPUI DE SYNTHESE
M2C Marketing et Communication
Toulouse 2011
43
LA CONCLUSION
A/ Le client achète
B/ La conclusion naturelle - Le client n’a plus de questions
et reste silencieux :
2 approches :
1/gestion du regard qui va vers le produit, le
commercial : achat réalisé dans l ’esprit du client : il faut
utiliser le client comme partenaire : Commencer une phrase
par « on » - « nous »
« on peut maintenant rédiger le compromis de négociation … »
Emmanuelle ROUZET
44
2/ gestion du regard qui va vers d ’autres dossiers qui

fuit celui du conseiller, etc… : il faut accompagner le client
dans sa prise de décision et le sécuriser : - Commencer une
phrase par « je » … « vous » ...
« je vous fais préparer le contrat de prestations »
Emmanuelle ROUZET
45
15
CYCLE DE VENTE
1. Accueil
2. Introduction – Présentation
3. Recherche des besoins et
motivations
4. Argumentation
5. Traitement des objections
6. Conclusion
Emmanuelle ROUZET
46
5. La rémunération des
commerciaux 3 éléments principaux
Le fixe (montant mensuel

indépendant des résultats)
Les commissions (variables en
fonction des ventes)
Les primes (en fonction des efforts
déployés)
Emmanuelle ROUZET
47
Une approche stratégique de RAI :

Les systèmes de rémunération
Les différents systèmes permettent

de construire une stratégie
commerciale
Rémunération fixe plus variable
Rémunération à prime sur objectifs
Rémunération aux points
Rémunération au pourcentage
Emmanuelle ROUZET
48
16
Systèmes de rémunération
Le fixe
sécurisant mais 90
peu motivant 80
Le variable 70
attractif mais 60
dubois
incomplet 50
40 pierre
Le fixe plus 30
rouyer
variable 20
un bon compromis 10
si évolutif 0
janvier mars
Emmanuelle ROUZET
49
La rémunération au fixe
Elle permet :
de sécuriser le salarié
de rendre l’activité plus linéaire
de responsabiliser le commercial
mais
de démotiver rapidement par la routine
de ne pas intégrer la notion de challenge
de ne pas pousser à la rentabilité par la
marge
Emmanuelle ROUZET
50
La rémunération au variable
Elle est un facteur de dynamisation

commerciale
elle permet de motiver les commerciaux en
permanence
elle assure la gestion performante d’un mix
produits
elle entraîne une gestion commerciale par
objectifs
Emmanuelle ROUZET
51
17
Les principes de rémunération variable
Mais aujourd’hui :
Rémunération au
pourcentage La rémunération
aux points est
devenue prioritaire
rémunération à la car elle permet au
prime sur objectif chef d ’entreprise
d’optimiser son
rémunération croisée mix -produits
à la marge
sont fréquemment
utilisées
Emmanuelle ROUZET
52
La rémunération aux points
Produits A B C
Tarif 30 40 20
Tarif – 5% 20 30 15
Tarif – 15 20 10
10%
Emmanuelle ROUZET
53
Autres formes de rémunération
Intéressement sur les ventes

réalisées (permet de responsabiliser
le vendeur)
Rémunérations indirectes (frais de
vie, remboursement des frais de
déplacement …)
Emmanuelle ROUZET
54
18
Le coût d’un vendeur
Charges directes
1. Salaire et charges sociales
2. Frais de déplacement
3. Frais de relations publiques
4. Frais de formation et d’informations
Charges indirectes
1. Dues à l’encadrement
2. Dues à son soutien (secrétariat …)
3. Dues à l’utilisation du matériel de soutien des
ventes
4. Frais généraux
Emmanuelle ROUZET
55
L’intégration de nouveaux
vendeurs
Préparation de l’accueil (mettre à
disposition tout ce qui a été promis)
Premiers jours : prise de contact avec
l’entreprise – visites – rencontres
Période d’essai (en équipe avec un
vendeur confirmé) – période de formation
Les objectifs d’activité sont fixés après la
période d’essai
Emmanuelle ROUZET
56
6. Rendre la force de vente efficace
Construire une organisation commerciale

Equiper cette organisation en
compétences
Motiver les vendeurs
Animer l’équipe commerciale
Contrôler l’action de l’équipe commerciale
Renforcer l’image de l’équipe commerciale
Emmanuelle ROUZET
57
19
7. La formation des commerciaux
Un outil de management et de motivation
Formations commerciales internes (sur
l’entreprise, les produits, les techniques
de vente …)
Formations externes (la gestion du
temps, du stress, savoir s’organiser, …)
Formations diplômantes
Auto-formation
Emmanuelle ROUZET
58
Former une force de vente
Elaboration du cahier des charges

(Objectifs, nombre de salariés,
noms, durée, formateur, type de
formation, programmes, lieu, coûts)
Evaluation de la formation
Mesure des résultats
Emmanuelle ROUZET
59
8. Animer et stimuler une force de

vente
L’animation des vendeurs (cf. style

de management – autoritaire –
participatif – AT (Parents-enfants-
adulte)
Communication et climat de travail
Les réunions
La communication interne
La délégation
Emmanuelle ROUZET
60
20
Motiver – une tache fondamentale
Reconnaître les capacités et les
réalisations
Développer des relations personne à
personne
Manager avec charisme
Emmanuelle ROUZET
61
Bien animer les réunions
Le SOMAT
Sujet : Quels sont les sujets majeurs à aborder ?
Objectif : Quels sont les objectifs à atteindre ?
Messages (Max 3) : Quels sont les messages
clefs à faire passer ?
Acteur : Qui anime ? Qui intervient ?
Temps : Timing et organisation
Emmanuelle ROUZET
62
La stimulation des vendeurs
Le concours (tout le monde gagne)

Le jeu (réactivité)
Le challenge (durée)
Les récompenses (argent, cadeaux,
voyages, honorifiques,
reconnaissance)
Emmanuelle ROUZET
63
21
II) la gestion de l’activité commerciale
Elle permet d’aller rechercher les

informations nécessaires au
fonctionnement de la force de vente sur le
plan de l’organisation et du suivi
d’activité.
Elle est issue de la relation directe entre
les objectifs commerciaux et le
comportement des acteurs sur le terrain.
Elle est élaborée à partir de la gestion des
fichiers commerciaux
Emmanuelle ROUZET
64
Les outils de gestion de l’activité

commerciale
Fiche visite Fiche client Fiche

prescripteur
Rapport d’activité Portefeuille en Bilan d’actions

conclusion
Fiche produit Fiche Tableaux de bord

concurrence
Documents de
vente
Emmanuelle ROUZET
65

les outils incontournables
Plan d’actions commerciales
Portac Bilan d’action et de suivi Enregistrement des ventes
Emmanuelle ROUZET
66
22
1. Le plan d’actions commerciales
Le plan est l’outil de base de la définition de

l’activité commerciale.
Il est composé d’un plan d’actions proprement dit
qui permet de définir les objectifs (de prospection,
de fidélisation) et les moyens à mettre en œuvre
(marketing direct etc.).
Il est aussi composé d’un plan d’accompagnement
destiné à mettre en œuvre les campagnes de
communication et de promotion destinées à
accompagner l’action commerciale.
Emmanuelle ROUZET
67
Emmanuelle ROUZET
68
Emmanuelle ROUZET
69
23
2. La mise en place d’actions
commerciales
Les mailings – phoning :

organisation à travers un plan
d’actions et un plan
d’accompagnement
Exemples de mailing :
remerciement, événementiel,
« news », offre commerciale,
prospection.
Emmanuelle ROUZET
70
Les types d’actions par circuit
Grand public : animation,

promotion, événement
promotionnel
Acheteurs professionnel : actions RP

– Evénementiels – salons
spécifiques
Emmanuelle ROUZET
71
Grande distribution
Grande distribution – dans le cadre

des contrats de coopération
commerciale
Prospectus
Tête de gondole
Animation
Collerette
Emmanuelle ROUZET
72
24
Circuit professionnel
Salons professionnels
1. Organiser un stand sur salon
2. Réservation
3. Prospection
4. Mise en place
5. Animation
6. Relance
Emmanuelle ROUZET
73
3. Les outils de la gestion de l’activité

commerciale
Il existe trois autres types d’outils de

suivi de la force de vente
Les rapports d’activité (hebdomadaires

ou mensuels)
Les portefeuilles d’affaires en conclusion
Le bilan d’action et de suivi
Emmanuelle ROUZET
74
Le portac permet Le bilan d’action et

d’analyser : de suivi permet
Les engagements de d’analyser :
réalisation La relation entre
Les échéanciers des objectifs et actions
commerciaux commerciales
Les pourcentages de La relation entre
réussite objectifs et actions
la répartition de la d’accompagnement
segmentation
d’activité
Emmanuelle ROUZET
75
25
4. Le PORTAC
Le portefeuille d’affaires en conclusion

est un document croisé qui permet
d’analyser l’activité de la force de vente à
partir du moment ou l’on entre dans un
processus de négociation finale (remise
de proposition commerciale ou de devis)
Emmanuelle ROUZET
76
Emmanuelle ROUZET
77
Emmanuelle ROUZET
78
26
Portefeuille d’activités en conclusion et

bilan d’action et de suivi sont les outils de
base de la réalisation des tableaux de
bord commerciaux sur le plan de la
gestion de l’activité
Rapport d’activité et enregistrement des
ventes sont les outils de base de la
réalisation des tableaux de bords
commerciaux sur le plan des résultats
Emmanuelle ROUZET
79
Le bilan d’action et de suivi permet

de valider l’action de la force de
vente
sur le plan de l’activité commerciale
directe
sur le plan des activités
d’accompagnement
Emmanuelle ROUZET
80
5. Les outils de gestion de la force de vente
Ils se décomposent en outils

d’organisation et outils de gestion
d’activité
Parmi eux, on retrouve :
Les fichiers prospects et clients
Les fichiers produits
Les fichiers fournisseurs
Les fichiers concurrence
Les fichiers prescripteurs
Emmanuelle ROUZET
81
27
Les outils de contrôle
de l’action commerciale
Parmi les outils de contrôle essentiels

on retrouve :
Les tableaux de bord généralistes

Les tableaux de bord synthétiques
Emmanuelle ROUZET
82
Le schéma général
La notion de tableau de bord

implique une gestion amont- aval
de l’activité commerciale.
Il est en effet nécessaire de gérer
l’activité commerciale de
l’entreprise depuis l’initialisation des
objectifs commerciaux jusqu’à
l’analyse des ratios de contribution
Emmanuelle ROUZET
83
Les tableaux de bord généralistes
• Tableaux de bord par vendeurs

• Tableaux de bord par clients
• Tableaux de bord par zones géographique
• Tableaux de bord par produits
Emmanuelle ROUZET
84
28
L’utilisation des tableaux de bord
Les informations Le principe de réalisation

recueillies dans les des tableaux de bord
tableaux de bord repose sur une analyse
généralistes permettent dynamique de la
de gérer l’activité de la recherche d’informations
force de vente : :
A condition de À partir des objectifs
pouvoir assurer un commerciaux
suivi permanent de A partir du recueil
l’activité sur le des résultats
terrain A partir de l’analyse
Dans une démarche des écarts
de continuité
d’observation
Emmanuelle ROUZET
85
Le tableau de bord Le tableau de bord

vendeur : client :
Donne la priorité à la Donne la priorité à
gestion de l’activité l’analyse de l’activité
commerciale par les par rapport à une
vendeurs segmentation de
Permet une lecture clientèle prédéfinie
de l’action des Permet de valider
commerciaux en cette segmentation
fonction des autres par rapport aux
paramètres autres paramètres
Emmanuelle ROUZET
86
Le tableau de bord Le tableau de bord

produits: zone géographique
Permet d’analyser Permet de gérer les
le positionnement priorités d’action sur
des produits sur certaines zones
leur marché géographiques
Assure l’adéquation Vérifie que les
entre les produits données
et leur évolution commerciales sur
par rapport aux certaines zones
contraintes de permettent
segmentation d’analyser l’efficacité
de l’activité
commerciale engagée
Emmanuelle ROUZET sur la zone
87
29
Tableaux de bord à compléter
Nom : Alex DUPONT Vin des Costières de Nîmes

Période mai – juin 2010 Secteur : Paris
Mai Juin Cumul Cumul Cumul Taux

Objectif Réalisé Ecart de
réalis
ation
Objectifs Réalisé Ecart Objectifs Réalisé Ecart
CA (K€) 134 128 157 180
Nombre de 24 000 21 500 32 000 37 000

cols
Nombre de 12 8 17 19
visite
Nombre de 4 3 6 8
dégustation
Nombre de 2 0 4 5
nouvelles
commandes
Calculez les taux de réalisation des objectifs

Préparez une courte note pour présenter les résultats au directeur commercial
Emmanuelle ROUZET 88
Toulouse 2011
Tableau de bord par type de Mai 09 Mai 09 Mai 09 Juin 09 Juin 09 Juin 09
clients
objectifs réalisations écarts objectifs réalisation écarts
Ventes en CA
CHR prospects 12 300 10 500 - 1 800 12 500 16 500 + 4 000
CHR clients 15 600 19 850 +4 250 15 600 18 600 + 3 000
Cavistes prospects 21 000 13 690 - 7 310 20 000 20 500 + 500
Cavistes clients 21 000 22 050 +1 050 21 000 18 000 - 3 000
GD prospects 14 000 15 200 +1 200 14 000 17 000 +3 000
GD clients 18 000 17 000 - 1 000 19 000 19 100 + 100
Total 101 900 81 290 - 20 610 102 100 109 700 +7 600
Ventes en cols
CHR prospects 1 560 2 300 + 740 1 850 2 420 + 570
CHR clients 2 100 2 140 + 40 2 400 1 850 - 550
Cavistes prospects 2 200 2 200 0 2 600 2 400 - 200
Cavistes clients 2 500 2 600 + 100 2 800 2 600 - 200
GD prospects 3 300 2 230 - 1 070 3 900 2 800 - 1 100
GD clients 2 560 2 500 -60 3 560 3 900 + 340
Total 14 220 13 970 - 250 17 110 15 970 - 1 140
Nombre de visites
CHR prospects 21 32 + 11 26 28 + 2
CHR clients 23 22 -1 23 26 +3
Cavistes prospects 21 21 0 21 22 + 1
Cavistes clients 15 12 -3 19 28 +9
GD prospects 04 02 -2 08 10 +2
GD clients 21 11 -10 22 24 +2
Total 105 100 -5 119 138 +19
Nombre de dégustations
CHR prospects 7 8 +1 7 8 +1
CHR clients 8 5 -3 9 4 -5
Cavistes prospects 7 5 -2 9 6 -3
Cavistes clients 9 5 -4 9 5 -4
GD prospects 7 6 -1 6 6 0
GD clients 5 3 -2 6 6 0
Total 43 32 - 11 46 35 - 11
Emmanuelle ROUZET 89
Toulouse 2011
Le tableau de bord synthétique
Il ne peut être réalisé que si l’on

prend en compte la mobilité comme
critère de gestion de l’activité
commerciale
Il nécessite donc une
programmation période après
période
Il ne peut être mis en place que si
les autres tableaux de bord sont
utilisés M2C Marketing et Communication
Emmanuelle ROUZET
Toulouse 2011
90
30
6. Les ratios utiles
Les ratios utiles sont Les ratios

utilisés en fonction d’activité
des types d’analyse
que le gestionnaire
souhaite réaliser. Les ratios de
On trouve trois types performance
de ratios que l’on peut
utiliser en fonction des
objectifs fixés Les ratios de
contribution
Emmanuelle ROUZET
91
Les ratios d’activité
Ils permettent de mesurer l’action

commerciale sur le terrain .
On trouve dans ces ratios les
paramètres constants d’analyse tels
que :
Les visites
La prospection
Le marketing direct
Les démonstrations de matériel
Emmanuelle ROUZET
92
Exemples de ratios d’activité
Nombre de visites par client par

période
Nombre moyen de Kms par visite
Le coût moyen d’une visite
Le CA par visite
Emmanuelle ROUZET
93
31
Les ratios d’activité
Nombre de visites par période
Exemple : 119 visites / 22 jours = 5,40

138 visites / 22 jours = 6,27
Emmanuelle ROUZET
94
Les ratios de résultats
Ce sont les ratios classiques qui

permettent une analyse de la
performance commerciale de l’entreprise.
On retrouve les paramètres d’analyse
classique pour constituer ces ratios tels
que :
Marge
CA
Nombre de commandes sur parc
Nombre de commandes hors-parc
Emmanuelle ROUZET
95
Les ratios de contribution
Ce sont les ratios les plus utiles

aujourd’hui car ils permettent de gérer la
problématique du moment en matière de
gestion de l’activité commerciale.
Ils permettent d’expliquer une situation
en analysant la combinaison de deux
critères choisis dans les tableaux de bord
généralistes
Emmanuelle ROUZET
96
32
Ils répondent aux différentes

problématiques posées par la gestion de
l’activité :
Contribution d’un vendeur à la
pénétration du marché
Contribution d’un produit au
développement d’une zone
géographique etc..
Emmanuelle ROUZET
97
Exemple : contribution du circuit

CHR sur la pénétration du marché
16 500 € / un total de 109 700 € = 15 %
Emmanuelle ROUZET
98
L’action commerciale dans la démarche

marketing
Pour l ’entreprise elle consiste à :

la mise en œuvre opérationnelle du
marketing-mix de l ’entreprise;
adapter une réponse active à la
demande du marché;
ajuster ses actions à travers sa
connaissance du marché et de
l’environnement concurrentiel
Emmanuelle ROUZET
99
33
L’action commerciale
en milieu grand public
Elle nécessite :
la connaissance de la demande, de
la distribution et de la consommation
la perception de l’action de la
concurrence sur le marché
la capacité à combiner vente ,
relations publiques , merchandising
et marketing direct
Emmanuelle ROUZET
100
L’action commerciale des services
Elle implique :
une approche segmentée et
personnalisée de l’activité
un choix de positionnement plus qu’une
démarche de prospection
une matérialisation de la démarche
la valorisation des aspects positifs du
service
Emmanuelle ROUZET
101
L’action commerciale en milieu industriel
Sur un marché : Elle nécessite :

dont le produit de considérer
nécessite une chaque client
action B to B comme un micro-
dont le processus marché
d’achat est une densité de
rationalisé l’activité de la force
dont le produit à de vente
un caractère de développer
durable l’accompagnement
souvent concentré commercial
Emmanuelle ROUZET
102
34
Merci de votre attention !
e.rouzet@free.fr
Emmanuelle ROUZET
Toulouse 2011 103
35

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