Module 2 Gestion Budgetaire PDF

COURS DE CONTRÔLE DE GESTION
APPROFONDI
Animé par : ABDRAMANE TRAORÉ
Diplômé d’Expertise Comptable et Financière

Chef de mission Cabinet DIARRA
CHAP 2 : GESTION BUDGÉTAIRE
Introduction
Définition :
La gestion budgétaire est ainsi, un mode de gestion consistant à traduire en

programmes d’action chiffrés appelés « budgets » les décisions prises par
la direction avec la participation des responsables.
2018 3
Introduction
Gérer une entreprise consiste à mettre en œuvre des ressources de celle–ci en
vue d’atteindre les objectifs préalablement fixés dans le cadre de sa politique
générale.
Le rôle de la gestion est de prévoir (planification à moyen et long terme) mais

aussi de s’adapter (aux changements à court terme).
Dans l’entreprise, la planification est considérée comme un système de données sur son futur,
tel qu’il est désiré par les responsables de la direction générale. Elle s’organise comme un
ensemble d’informations prévisionnelles regroupées dans des plans à horizon de
plus en plus restreint.
2018 4
Introduction
Dans un processus de planification, on dénombre trois niveaux :
- Le plan stratégique ;
- Le plan opérationnel (ou programmes d’action annuels);
- Les budgets qui constituent le cœur de la gestion budgétaire.
2018 5
Introduction
 Le plan stratégique
Le plan stratégique reprend les points clés de la stratégie :

• Les marchés, produits, technologies de l’entreprise ;
• Les objectifs de cette dernière : buts quantifiés, par exemple un pourcentage de
part de marché … ;
• Les moyens pour les atteindre : croissance interne, externe, zones
géographiques à privilégier … etc.
Il s’agit en fait, d’une formation des points essentiels de la stratégie, élaborée à la
suite d’une étude précise des forces et faiblesses de l’entreprise, de ses menaces
et opportunités. 2018 6
Introduction
 Le plan stratégique
En définitive, ce plan projette sur un horizon de 5 ans ou plus, les différentes

étapes de la mise en œuvre de la stratégie.
Ce plan est élaboré par la direction générale, en collaboration avec l’encadrement

supérieur dans le cadre du comité de direction. Il est présenté au conseil
d’administration et doit en principe, être ensuite communiqué aux responsables
des unités décentralisées. Il servira alors de cadre à leur action et constituera une
base dans l’élaboration des plans opérationnels
2018 7
Introduction
 Le plan opérationnel
Le plan opérationnel est élaboré dans le cadre de référence du plan stratégique,

sur proposition des centres de responsabilités. Il représente sur un horizon de 2
à 3 ans les modalités pratiques de la mise en œuvre de la stratégie, ou ce qu’on
appelle aussi les programmes d’action. Il se subdivise, concrètement en plusieurs
plans partiels : plan d’investissement, plan de financement, plan de gestion des
ressources humaines, etc. Ils se traduiront par un chiffrage à court terme dans le
cadre de plans annuels et donneront lieu à l’élaboration de budgets.
2018 8
Introduction
Procédure de mise en œuvre des budgets:
La En règle générale, chaque responsable de centre, à partir des prévisions et
des objectifs sur l’année, devra établir son budget.
Le budget d’une année N est établi lors de l’année N-1, celui–ci est ensuite
généralement soumis à une négociation et un arbitrage avec la direction qui, sur
cette base, accordera une enveloppe budgétaire au responsable. Le contrôleur de
gestion est garant de la procédure budgétaire, c’est lui qui fixe le calendrier et définit les
différents stades de la procédure de mise en œuvre des budgets. Lorsque tous les
budgets sont approuvés par la direction, impérativement avant le début de
l’année N, il réalise une synthèse budgétaire complétant l’ensemble des budgets
par un budget de trésorerie, un budget des investissements, un tableau de
financement et généralement, un compte de résultat et un bilan
prévisionnels. 2018 9
Typologie des budgets
 Le budget
Le budget se définit comme une prévision chiffrée de tous les éléments
correspondant à un programme déterminé.
Le budget peut être défini, aussi, comme un plan annuel des activités futures
établi sur la base d'hypothèses d'exploitation.
2018 10
 Le budget
• Le budget des ventes :
Phase déterminante du processus budgétaire, il induit les autres budgets. De ce fait, il

constitue le budget directeur. Ce budget permet de déterminer le chiffre d’affaires qui
dépend du prix, de la concurrence, du carnet de commande, des ventes passées…etc..
2018 11
Le budget des ventes est la première construction du réseau des budgets

de l’entreprise. Il est défini comme un chiffrage en volume et en valeur dont
le but premier est de déterminer les ressources de l’entreprise et dans un
deuxième temps d’en déduire les moyens nécessaires aux services
commerciaux.
Ce programme d’action influe évidemment sur les frais commerciaux et de

distribution : ces données sont regroupées dans un budget appelé « budget
des services commerciaux ».
Il faut généralement distinguer le budget des ventes à proprement parler et

celui des frais commerciaux
12

Le budget principal des ventes
Le budget principal des ventes est l’expression chiffrée des ventes de l’entreprise par type de
produits, en quantité et prix.
Selon le niveau hiérarchique concerné, il sera plus ou moins décomposé. En général, il est
bon d’obtenir des prévisions par rapport à plusieurs critères :
 analyse chronologique : c’est-à-dire la répartition dans le temps des ventes (souvent le

mois). Ce type de décomposition est nécessaire pour un suivi efficace des réalisations ;
 analyse géographique : c’est-à-dire par zone ou circonscription. Ce découpage respecte

l’organisation existante de la force de vente ;
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Le budget principal des ventes
 analyse par clientèle : c’est-à-dire par segments de marché qui présentent un

comportement similaire et sur lesquels l’entreprise a défini une action spécifique ;
 analyse des canaux de distribution : sont distingués, par exemple, les grossistes des
détaillants, les ventes directes des ventes par correspondance.
Toutes ces décompositions ne sont pas systématiquement fournies aux responsables

commerciaux. En effet, le budget ne doit comporter que les éléments strictement
nécessaires à l’action et au contrôle du responsable concerné.
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Le budget des frais commerciaux
Ce budget va regrouper l’ensemble des coûts générés par l’action commerciale tels que définis dans le
plan d’action retenu pour atteindre les objectifs de ventes.
Il est possible de les regrouper en trois catégories :
 le coût des moyens de distribution et de logistique (Ces frais concernent directement les produits :
conditionnement, transport, stockage, présentation sur les lieux de vente. Ces frais ont des liens avec les volumes vendus
et seront simulés en distinguant charges variables et charges fixes. ;
 le coût de la publicité et de la promotion des marques (Ces frais publicités dites d’entretien qui vise à
maintenir le « capital publicitaire » du produit et les publicités de lancement dont l’objectif est de faire connaître le
produit et dont l’impact doit s’étaler sur plusieurs années. Il s’agit pour ce dernier type de publicité de ne retenir que ce
qui impacte l’exercice en cours.
 le coût des moyens humains engagés (Le personnel engagé dans cette fonction représente un coût
important qu’il convient de chiffrer pour l’intégrer au budget..) 15
 Le budget
• Le budget de production :
Le budget de production est le programme chiffré de l’activité productive annuelle
Ce travail de budgétisation est réalisé en collaboration entre les services techniques
productifs et le contrôle de gestion.
Pour présenter un plan de production valorisé, l’entreprise utilise les coûts standards
des produits. Ce chiffrage représente l’objectif des services productifs.
Dans ce chiffrage les charges directes et indirectes de production sont éclatées dans le
temps (le mois très souvent) et dans l’espace en fonction de la répartition
géographique de la production et des responsabilités.
Son élaboration revient à rechercher l’optimisation de la capacité de production. Pour ce faire, il
convient préalablement de définir le programme de2018
production optimum. 16
 Le budget
• Le budget de production :
Ces services doivent proposer un plan d’action permettant de respecter, dans les
conditions du budget, leurs obligations en matière de production.
Ce plan envisage les variables suivantes :
o le taux de perte de matières premières ;
o le taux de productivité de la main-d'œuvre ;
o les effectifs ;
o la sous-traitance en volume (éventuellement) ;
o l’entretien préventif en taux d’heures perdues, etc.
2018 17
 Le budget
• Le budget des approvisionnements :
Il concerne les quantités de matières achetées, déterminées à partir des consommations

de matières ou des standards de production. L’établissement de ce budget dépend
d’une gestion optimale des stocks.
2018 18
• Le budget d’approvisionnement
Tout budget d’approvisionnement est complètement dépendant des techniques de
gestion des stocks étudiés au chapitre précédent. Il nécessite que l’entreprise est
déterminée quelles références étaient précisément suivies, quelle en serait la
consommation attendue sur l’année et quel type de gestion des stocks serait pratiqué
: gestion calendaire ou gestion à point de commande.
Ces éléments arrêtés, un chiffrage des achats est possible qui est toujours complété
par des prévisions en date de commande, de livraison, et de consommation. En
effet, cette budgétisation doit faire apparaître, dans le temps, c’est-à-dire chaque
mois, l’échelonnement des prévisions en termes de commande, de livraison, de
consommation et de niveau de stock.
19
Ce travail doit être effectué sous deux formes :
 en quantité : sous cette forme, le budget offre plus d’intérêt pour les services
d’approvisionnement qui devront contrôler son suivi ;
 en valeur : les quantités précédentes sont valorisées par un coût unitaire

standard. Cette présentation est indispensable pour l’établissement du budget
global et du budget de trésorerie ainsi que pour les « documents de synthèse »
prévisionnels.
20
Les budgets précédents ont fourni aux services des approvisionnements les éléments
qui leur permettent de déterminer la consommation mensuelle des articles stockés.
Les modèles de gestion leur ont apporté la valeur des paramètres optimaux. Il s’agit
d’harmoniser ces différentes informations pour obtenir une prévision pragmatique
des stocks.
L’entreprise doit choisir entre une gestion calendaire ou une gestion à point de
commande : ce choix peut être différent selon les articles. Il entraîne deux modes de
budgétisation :
 une budgétisation par périodes constantes ;
 une budgétisation par quantités constantes.

21
 Le budget
• Le budget des frais administratifs :
Il regroupe les frais engagés par les services fonctionnels (direction générale, service
communication, services juridique et contentieux, services comptable et financier,…)
2018 22
 Le budget
• Le budget d’investissement :
Il permet à l’entreprise de vérifier si elle est en mesure d’atteindre les objectifs de

production, conséquences des objectifs de vente.
2018 23
• Le budget d’investissement
 L’investissement se définit comme l’affectation de ressources à un projet dans

l’espoir d’en retirer des profits futurs. C’est un détour de production.
 Les choix d’investissements d’aujourd’hui seront donc ressentis dans le futur et

conditionnent l’évolution à long terme de l’entreprise: ainsi l’investissement est
un pari sur l’avenir.
Au sein du système de contrôle de gestion, des procédures existent qui

permettent de sélectionner, d’autoriser et de contrôler ces investissements.
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L’objectif de ces procédures peut être de :
 Choisir entre des projets alternatifs dans un domaine où les décisions ne peuvent pas
ou peu s’appuyer sur des phénomènes d’apprentissage (le développement d’un
produit est différent du lancement du produit précédent) et où les univers dans
lesquels se positionne la décision sont incertains : les outils d’aide à la décision peuvent
aider le gestionnaire dans ses choix ;
 S’assurer que les projets d’investissements proposés par les responsables opérationnels
sont cohérents avec le développement à long terme et la stratégie de l’entreprise : c’est
l’objet du plan de financement ;
 Vérifier la validité des projets sur les plans commerciaux, techniques, financiers et
légaux pour en cerner les avantages et les risques et en déterminer la rentabilité : c’est
le but des méthodes d’évaluation des investissements
 suivre la mise en œuvre des investissements pour faire respecter les prévisions de
dépenses telles qu’elles sont budgétées dans le budget des investissements
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L’objectif de ces procédures peut être de :
 suivre la mise en œuvre des investissements pour faire respecter les prévisions de
dépenses telles qu’elles sont budgétées dans le budget des investissements
La prévision des investissements s’effectue dans un plan prévisionnel à cinq, sept

ou dix ans selon les capacités de planification de l’entreprise. Elle s’inscrit dans la
recherche d’équilibre financier à long terme exprimé par le plan de financement.
Le budget annuel des investissements ne retient que les conséquences financières

de ce plan pour l’année budgétée
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 En résumé, le budget d’investissement répond à trois objectifs:
◦ calculer avec précision le montant des investissements prévus;

◦ affecter les ressources nécessaires à leur financement;
◦ déterminer un responsable pour chaque projet d'investissement.
 En principe, il existe un plan d'investissements à moyen terme qui a été quantifié

en valeur monétaire et dans lequel les projets sont répartis année par année.
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Le suivi des investissements s’organise en trois temps :
 Les dates d’engagement : Ce sont les dates à partir desquelles il n’est plus possible de
revenir sur les décisions d’investissement sauf à payer un dédit. Elles peuvent donner lieu à
versement d’acompte et tout retard dans l’exécution des tâches précédentes contrarie les
engagements des tâches suivantes et l’organisation du projet.
 Les dates de décaissements : Ce sont les différents moments où il faut régler les travaux
engagés. Outre leurs conséquences en matière de trésorerie, il est important de vérifier la
cohérence entre les montants facturés et ceux budgétés.
 Les dates de réception : elles conditionnement le démarrage des activités de fabrication et

donc la rentabilité des projets envisagés.
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 Le budget
• Le budget de trésorerie :
Il centralise et récapitule toutes les conséquences financières des budgets déterminants

et des budgets d’investissement (commercial, de production et
administratif).
La gestion budgétaire recouvre plusieurs aspects : c’est un mode de gestion de
l’entreprise par la décentralisation qu’elle suppose, mais c’est aussi et surtout un
système de pilotage où les budgets sont élaborés dans le but de permettre un contrôle
budgétaire.
2018 29
 Le budget de trésorerie est la transformation des charges et des produits de tous

les budgets précédents en encaissements et en décaissements, notions qui
privilégient l’échéance des flux monétaires.
Il ne peut donc être établi qu’une fois l’ensemble de la démarche budgétaire d’un exercice élaboré et
les différents budgets approuvés.
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Dans une optique strictement budgétaire, le budget de trésorerie répond à deux impératifs
:
S’assurer d’un équilibre mensuel entre encaissements et décaissements en vue de
mettre en place, préventivement, des moyens de financement nécessaires à court terme
en cas de besoin de liquidités pour un ou des mois donnés ;
Connaître le solde de fin de période budgétaire des comptes de tiers et de disponible,
tels qu’ils figureront dans le bilan prévisionnel.
L’établissement d’un budget de trésorerie nécessite plusieurs étapes indispensables qui

permettent un bouclage de la démarche budgétaire finalisée par les «documents de synthèse»
prévisionnels :
la collecte des informations nécessaires ;
la préparation des budgets partiels de trésorerie ;
l’élaboration et l’ajustement du budget récapitulatif de trésorerie.
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La collecte des informations nécessaires
Le budget de trésorerie relie des informations budgétaires d’exercices différents. C’est

pourquoi la phase de collecte est obligatoire.
Les éléments nécessaires pour élaborer le budget de l’année en cours sont :

• le bilan de l’année précédente,
• tous les budgets approuvés de l’année en cours ;
• la connaissance des modes de règlement de l’entreprise ;
• les décaissements et encaissements exceptionnels qui n’entrent pas dans le cadre
d’un budget précis.
la préparation des budgets partiels de trésorerie ;

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l’élaboration et l’ajustement du budget récapitulatif de trésorerie.
La préparation des budgets partiels de trésorerie
Chacune des informations fournies a des implications sur les encaissements ou les
décaissements quant à leur montant, ou leur échéance, il est donc impératif de s’assurer de
l’exhaustivité des informations collectées et également de leur fiabilité : version définitive
des budgets, modes de règlement toujours en vigueur, etc.
Il est alors possible d’organiser la phase de préparation des budgets partiels
33
Les budgets sont établis généralement en montant hors taxes. Les encaissements et les
décaissements doivent être exprimés toutes taxes comprises.
Par ailleurs, l’application des règles de droit commun en matière de TVA oblige à un calcul
particulier pour déterminer le montant de la « TVA à décaisser » du mois qui sera payable le
mois suivant.
C’est pourquoi, il est fréquent d’établir trois budgets partiels :
 un budget des encaissements ;
 un budget de TVA ;
 un budget des décaissements.
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 Budget des encaissements ;
• Tenir compte du chiffre d'affaires TTC et du montant de la TVA collectée du mois.
• Tenir également compte des décalages d'encaissements induits par les modes de
règlement, sans oublier les créances clients figurant au bilan de l'année précédente.
Les encaissements (ou entrées en trésorerie) comprennent:
• les règlements des clients -----> budget des ventes ou des ressources;
• les acomptes versés par les clients;
• les ventes d'actifs immobilisés ----> budget des investissements.
• les intérêts et dividendes reçus
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 Budget des encaissements ;
Les encaissements (ou entrées en trésorerie) comprennent:
• les emprunts
• les subventions
Pour la prévision des encaissements, il convient de prêter attention aux

échelonnements des règlements des clients, à la mobilisation des créances, aux
cessions d'immobilisation, à la politique d'escompte.
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 Budget de TVA ;
Ce budget permet le calcul du décaissement de la TVA selon les règles de droit.
TVA due au titre du mois M =

+TVA collectée
- TVA déductible sur immobilisations
- TVA déductible sur achats
La "TVA à décaisser" d'un mois donné est payable dans le courant du
mois suivant.
NB : Attention: Ne pas omettre les données du bilan de l'exercice précédent (TVA déductible et TVA
due).
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 Budget des décaissements.
Les décaissements (ou sorties de trésorerie) comprennent
les achats budget des approvisionnements

les frais liées aux activités budget d'exploitation
les charges d'administration budget des charges
d'administration.
Les achats d'immobilisations budget des investissements.
Les intérêts versés
Les remboursement d'emprunts
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Pour la prévision des décaissements concernant:
• Les achats: tenir compte du délai, des politiques de crédit des fournisseurs, de la politique
d'escompte de ces derniers, du délai de livraison, de la politique d'approvisionnement de
l’entreprise.
• Les frais de personnel: tenir compte de la périodicité des salaires, des charges sociales et
de leurs conditions de paiement.
• Les impôts et taxes: la patente, taxe d'apprentissage, taxes diverses: voir les lois en
vigueur.
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Pour la prévision des décaissements concernant:
• loyer: selon le contrat de bail;
• assurance: généralement, la prime annuelle est réglée à une date donnée;
• eau, gaz, électricité, téléphone: selon les politiques des fournisseurs.
• Frais financiers: voir politique financière de l’entreprise et conditions bancaires.
Attention: Ne pas oublier que les dotations aux amortissements et aux provisions ne sont pas des charges
décaissables.
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Le Budget général de trésorerie se présente comme suit :
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RESUME DE LA DEMARCHE D’ELABORATION
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Acteurs impliqués et leurs rôles
 LA DIRECTION GENERALE
Elle établit les objectifs d’ensemble en s’assurant de leur

compatibilité avec la mission, les intérêts de l’organisation et des
parties prenantes (Etat, communauté, etc.), et les principales
caractéristiques de l’environnement.
Elle quantifie ces objectifs et les exprime en fonction de la

performance attendue de chacune des unités administratives.
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 LE CONTROLEUR DE GESTION
conçoit les documents de collecte d’informations budgétaires;

rédige le manuel d’utilisation et les procédures qui aideront les responsables
à produire et à fournir les réponses demandées;
dirige les documents vers les unités concernées, les récupère, en fait
l’analyse;
consolide les budgets;
participe, avec la direction et les responsables de budget en cause, à
l ’arbitrage budgétaire.
44
 LES RESPONSABLES DE SERVICES
Sur la base des échanges qu’ils auront eus avec:

les membres de leur équipe de travail,
le personnel de leur unité administrative,
la direction de l’organisation,
et leurs collègues,
Ils expriment, en les quantifiant,

leurs objectifs,
les actions à prendre pour les atteindre,
ainsi que les besoins en ressources pour réaliser les objectifs.
45
 LE COMITE DU BUDGET
Véritable comité de sages pour les arbitrages budgétaires entre les divers
responsables d’unités administratives, il a pour avantage:
d’élargir le nombre d’intervenants qui partageront les choix de

l’organisation;
et de protéger le contrôleur, très souvent perçu comme le porteur de

mauvaises nouvelles et comme celui qui “coupe”.
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 RESUME DES ROLES
Le directeur général contrôle et joue le rôle de médiateur;
le contrôleur de gestion est le conseiller technique du comité;
le chef de service défend son budget;
47
BUDGET DES APPROVISIONNEMENTS
2018
Introduction
La gestion des approvisionnements concerne deux services dans l’entreprise : le

service magasin et le service achat.
Au service magasin s’organise la gestion des stocks, en particulier l’ordre de réquisition

d’achats, lorsque le stock critique d’un article est atteint. Le service achat est chargé de
la sélection des fournisseurs, la passation des commandes et la gestion des livraisons.
Les deux services sont complémentaires et interdépendants.
Conjointement, ils ont l’obligation de fournir matières premières et composants en

quantité et en qualité suffisantes, au moment voulu et au coût le plus bas possible.
D’où l’intérêt de la gestion des stocks et de la gestion des approvisionnements, qui
nécessitent d’ailleurs des budgets spécifiques.
2018 49
Introduction
Comme dans les cas des ventes et de la production, la gestion budgétaire des
approvisionnements s’organise en deux étapes :
 Une phase de prévision des approvisionnements nécessaires, compte tenu des

modes de gestion des stocks retenus par l’entreprise.
 Une phase de valorisation qui conduit à l’élaboration du budget. Après avoir

étudié les méthodes de gestion des stocks et le modèle de programmation des
approvisionnements le plus courant, nous allons présenter les budgets qu’ils
permettent d’élaborer.
2018 50
Gestion des stocks
La gestion des stocks consiste essentiellement à éviter, une rupture des stocks, ou
un sur stockage. Elle doit conduire l’entreprise à :
o déterminer le nombre des commandes dans l’année;
o fixer le calendrier des commandes et des livraisons.
Or, constituer et conserver un stock entraîne inévitablement des coûts dont la

minimisation doit être un objectif prioritaire.
2018 51
Gestion des stocks
 Les coûts engendrés par les stocks
On distingue trois catégories de coûts :
1ère catégorie : le coût de lancement ou de passation des commandes:
Appelé aussi coût d’obtention des commandes : il correspond aux charges liées à
la commande assurée par le service achat. Il regroupe les frais directs et indirects
de ce service tels que les frais postaux et de télécommunication, les frais de
transport, les frais de manutention, … etc. Le coût d’obtention des commandes
noté (K1) pour une période (année) correspond au coût d’obtention d’une
commande, noté (f) multiplié par le nombre de commandes noté (N) :
K1 = f x N
52
Gestion des stocks
2ème catégorie : le coût de possession du stock noté (K2) :
Intègre les frais d’entretien du stock, et du lieu de stockage, les frais d’assurance
du stock, les frais de location, les frais de gardiennage, le coût de la manutention,
le coût de l’immobilisation des capitaux investis qui financent la possession du
stock ainsi :
K2 = SM x t
Avec : SM = (SI+SF)/2 (SI: Stock initial, SF : Stock final).
53
Gestion des stocks
3ème catégorie : les coûts liés à l’insuffisance des stocks:
Ils résultent pour l’entreprise du manque de disponibilité d’un article par

exemple, ou d’une rupture du stock. Ils correspondent aux coûts
administratifs pour informer de cette indisponibilité, aux pénalités prévues dans
les contrats d’approvisionnement, et essentiellement au coût d’opportunité dont
l’évaluation dépend en partie, des conséquences de cette pénurie (ventes
différées, ventes perdues, arrêt de la production …etc.). Ces éléments forment le
coût de pénurie ou de rupture qui est fonction du nombre de ruptures et le plus
souvent du temps.
54
Gestion des stocks
L’ensemble de ces trois coûts, le coût d’obtention des commandes, le coût de

possession du stock et le coût de pénurie, constitue le coût de gestion du
stock.
L’objectif du service approvisionnement est de minimiser ce coût total en tenant

compte des comportements contradictoires des coûts élémentaires le composant.
Ce calcul d’optimisation ayant lui-même un coût, il ne sera pratiqué que sur

certains stocks.
55
Gestion des stocks
 Terminologie
 Stock actif (SA) : C’est la quantité de produits qui entre en stock à

chaque livraison et qui est consommée. Elle est aussi appelée
« quantité économique ».
Soit C la consommation annuelle d’une matière, le stock actif dépend de la
cadence d’approvisionnement et est égal à :
Nombre d’approvisionnement (N)
1 2 3
Niveau de stock actif (SA) C C/2 C/3
Niveau du stock moyen (SM) C/2 C/4 C/6
Le niveau du stock actif décroît en fonction du nombre de commandes. En

conséquence, plus un stock actif est faible et plus le coût de possession du stock
est peu important alors que le coût d’obtention des commandes est majoré.
56
Gestion des stocks
 Terminologie
 Stock de sécurité (SS) : C’est un volant de stock qui a deux buts:

- Faire face à une accélération de la consommation pendant le délai de
réapprovisionnement CD;
-Faire face à un allongement du délai de livraison, c’est-à-dire un retard de
livraison
Illustration
Soit un stock actif mensuel de 300 produits, un délai de livraison de 10 jours et un
stock de sécurité de 150 produits.
Accélération possible de la consommation : en 10 jours, il est possible de
consommer 150 produits, donc la consommation peut être de 15 produits / jours
contre 10 en cas normal (300 produits pour 30 jours); soit une accélération de 50%
Retard possible de livraison : en supposant la consommation normale (10
produits/jours), le stock de sécurité peut permettre de tenir 15 jours
supplémentaires. 57
Gestion des stocks
 Terminologie
 Stock de réapprovisionnement (SR) : C’est le niveau de stock qui entraine le

déclenchement de la commande. Il inclut le stock de sécurité s’il existe.
Il est égal à la consommation pendant le délai de livraison plus le stock de sécurité et
noté:
SR = ( Vitesse de consommation X Délai de livraison) + SS
Selon certains ouvrage il s’appelle aussi ; stock d’alerte, stock critique ou point de
commande
Il se calcule différemment selon la durée du délai de livraison :
 délai de livraison < délai de consommation, alors :
SR = (Consommation/jours x délai de livraison) + SS

58
Gestion des stocks
 Terminologie
 Stock de réapprovisionnement (SR) :
Si délai de livraison > délai de consommation, alors
SR = (Consommation/jours x délai de livraison) – Commandes en cours + SS
59
Gestion des stocks
 Terminologie
Illustration
Soit un stock actif mensuel de 300 produits, un stock de sécurité de 50 produits, quel
est le stock de réapprovisionnement selon que le délai de livraison est de 10
jours ou de 35 jours?
60
Gestion des stocks
 Terminologie
Illustration
Soit un stock actif mensuel de 300 produits, un stock de sécurité de 50 produits, quel
est le stock de réapprovisionnement selon que le délai de livraison est de 10
jours ou de 35 jours?
o Délai de 10 jours >> le délai de livraison (10 jours) est inférieur au délai de
consommation (1 mois)
SR = (10 x 10) + 50 = 150 produits
o Délai de 35 jours >> le délai de livraison (35 jours) est supérieur au délai de
consommation (1 mois)
SR = (10 x 35 ) + 50 - 300 = 100 produits
Chaque fois que le stock atteindra le niveau du SR , l’entreprise déclenchera une
commande 61
Gestion des stocks
 Les méthodes de gestion des stocks
La finalité des méthodes de gestion des stocks consiste à déterminer les stocks
qui feront l’objet d’un suivi rigoureux de la part des responsables des services
approvisionnements.
On parle de la gestion par exception des stocks : une gestion administrative qui
s’appuie sur le principe de « mauvaise distribution » de Pareto.
Ce principe repose sur le constat qu’un petit nombre de références représente une part très
importante en valeur alors qu’un grand nombre de références représente une faible valeur.
L’objectif étant de minimiser le coût de gestion des stocks, en classant les

références stockées par valeur décroissante exprimée en % et en portant les efforts
de gestion sur les articles représentant la majorité en valeur
62
Gestion des stocks
Deux méthodes sont utilisées pour cela : la méthode 20/80 et la méthode ABC.
 La méthode 20 / 80
Cette méthode classe les références en stock, en deux groupes :

Groupes Quantités en % Valeur en %
1 20 80
2 80 20
Il convient de gérer avec rigueur (par un contrôle très précis, une gestion approfondie, et un
calcul régulier du stock disponible) le groupe 1 (20 % des références représentants 80% de
la valeur) et de manière plus souple (en évitant juste la rupture de stock) le groupe 2 (80 %
des références, 20 % de la valeur).
63
Gestion des stocks
 La méthode ABC
Cette méthode constitue un prolongement de la loi 20/80, elle procède à une classification
des références en stock, en trois groupes.
Groupes Quantités Valeurs en %
A 10 65
B 25 25
C 65 10
Le groupe A fera l’objet d’un suivi rigoureux, le groupe B d’une attention particulière et le
groupe C de manière très sommaire. Une fois repérés les articles qui doivent faire l’objet
d’un suivi rigoureux, il faut déterminer le volume optimal de leurs stocks, c’est le but du
modèle de Wilson
64
Gestion des stocks
 Le modèle de Wilson
Pour assurer une gestion optimale des stocks, il faut connaître un certain nombre de
paramètres, tels que la cadence d’approvisionnement (le nombre de commandes), les délais de
livraisons et les niveaux de sécurité pour limiter les risques de rupture de stocks. Ces éléments
sont à la base du modèle de gestion des stocks et devront être préalablement définis.
65
Gestion des stocks
Principe général du modèle de Wilson

Le modèle de Wilson a pour objectif de rechercher la cadence optimale
d’approvisionnement, c'est-à-dire le nombre de commandes N, ou encore la quantité
économique Q, de manière à ce que la gestion du stock se fasse à moindre coût. Le nombre
de commandes N est égal à la consommation annuelle (C) divisée par la quantité
économique Q.
N =C/Q
D’où : coût de la gestion du stock (K) = coût d’obtention des commandes (K1) + coût de
possession du stock (K2). Et, comme K1 = f x N
On peut écrire : K1 = f x (C/Q) ; Avec f : coût d’obtention d’une commande.
66
Gestion des stocks
Si l’approvisionnement est égal à Q en début de période, le (SI) sera égale à : Q et le (SF) à :

0 et, comme SM = (SI+SF)/2 on peut écrire : SM =Q/2
D’où : K2 = (Q/2) x P x t ;
Avec P : prix d’achat unitaire et t : taux de possession de la valeur du stock moyen.
K = (f x C)/Q + (Q x P x t)/2
67
Gestion des stocks
Ainsi, le coût de gestion de stock K est minimum pour la valeur de Q qui annule la dérivée
de K par rapport à Q :
Q* = √(2 x C x f)/ (P x t)
Connaissant la consommation annuelle, la cadence d’approvisionnement optimale N*
est égale à :
N*= C/Q*
Et, pour cette valeur Q, le coût de gestion du stock est minimum, et il est égal à :
K* = √(2C x P x t x f)
68
Gestion des stocks
N.B.
Il faut noter que le modèle de Wilson repose sur un nombre d’hypothèses restrictives qui
limitent sa portée pratique : ventes ou consommations régulières, Docilité du fournisseur,
unicité du tarif du fournisseur.
69
Gestion des stocks
Illustration
Soit une commande C = 120 000 articles, un coût d’obtention des commandes de 20 KF et
un taux de possession du stock évalué à 12%
Le fournisseur propose les conditions de prix suivantes:

• P=42 KF pour des commandes inférieures à 900 produits;
• P=40 KF pour les commandes comprises entre 900 et 1 200 produits;
• P=38 KF pour des commandes supérieures à 1 200 produits.
Déterminer l’approvisionnement constant de l’entreprise.

70
Gestion des stocks
Illustration ( Corrigé)
Soit une commande C = 120 000 articles, un coût d’obtention des commandes de 20 KF
Prix = 42 Prix = 40 Prix = 38
Quantité économique
Q* = √(2 x C x f)/ (P x t) √(2 x 120 000 x 20)/ (42 x0,12) √(2 x 120 000 x 20)/ (40 x0,12) √(2 x 120 000 x 20)/ (38 x0,12)
Q* = 975 Q* = 1 000 Q* = 1 026

Cohérence entre Q* et le prix proposé Impossible Possible Impossible
Quantité retenue pour bénéficier du prix Q = 900 Q = 1 000 Q = 1 200

Coût de lancement du stock K1 = 20*(120 000/900) K1 = 20*(120 000/1000) K1 = 20*(120 000/1200)
K1 =f x (C/Q) 2 667 2 400 2 000
Coût de possession du stock K2=(900/2)*42*0,12 K2=(1000/2)*40*0,12 K2=(1200/2)*38*0,12
K2 = (Q/2) x P x t 2 268 2 400 2 736
Coût d'achat des articles
C*P 5 040 000 4 800 000 4 560 000
COUT DU STOCK 5 044 935 4 804 800 4 564 736
71
L’entreprise choisira des approvisionnements constants de 1 200 produits.
Budgétisation des approvisionnements
La budgétisation des approvisionnements doit faire apparaître, dans le temps (chaque mois),
l’échelonnement des prévisions en termes de commande, de livraison, de consommation et
de niveau de stock.
La budgétisation se fait sous deux formes :
72
Budgétisation des approvisionnements
 En quantité : le budget offre plus d’intérêt pour les services d’approvisionnement qui
devront contrôler son suivi.
 En valeur : les quantités sont valorisées par un coût unitaire standard.

Il convient de distinguer pour la budgétisation des approvisionnements si les
consommations sont régulières ou irrégulières sur l’unité de temps retenu (année,
semestre, …)
 Consommations régulières : Lorsque les consommations sont régulières sur la période
considérée, le plus souvent l’année, la programmation des approvisionnements ne pose
aucune difficulté. Il convient de prendre en compte les informations préalablement
obtenues à travers le modèle de Wilson permettant de rendre optimal le coût de la gestion
du stock.
 Consommations irrégulières : Lorsque les consommations sont irrégulières sur une

période considérée, nous pouvons être en présence de deux modes de gestion des stocks :
quantités constantes avec des périodes variables et périodes constantes avec des quantités variables. 73
BUDGET DE PRODUCTION
2018
Introduction
La planification de la production est indispensable afin de confronter les prévisions

des ventes aux contraintes propres à la production (capacités technologiques installées,
ressources humaines disponibles, délais à respecter, … etc.).
Ainsi le budget de production a pour but l’étude de la mise en œuvre de tous

moyens matériels, méthodes et procédés, existants ou à créer afin d’assurer le
potentiel de fabrication nécessaire pour la réalisation dans les délais impartis
des objectifs fixés par le budget des ventes.
La budgétisation de la production est la représentation chiffrée de l’activité de

production annuelle. Elle fait appel à des techniques de gestion de la production. Ces
techniques ont pour mission de prévoir, d’optimiser et de contrôler les quantités,
matières, ensembles, sous ensembles ou pièces qui traversent le système de production,
pour y être transformés en produits.
2018 75
Techniques de gestion de la production
Les principales méthodes et techniques de gestion de la production ont pour objet de

répondre principalement, aux questions suivantes :
 Combien doit-on produire pour répondre à la demande en tenant compte des

contraintes techniques de fabrication ?
 Combien doit-on commander et stocker pour satisfaire la demande prévue ?
Il existe quelques méthodes comme la programmation linéaire et le calcul des

besoins en composants qui permettent de répondre à ces interrogations :
2018 76
 La programmation linéaire
La programmation linéaire permet la recherche d’un programme optimum de

production en déterminant la combinaison productive de produits, qui compte tenu
des contraintes techniques et du programme des ventes à réaliser, maximise le
résultat. La programmation linéaire est une méthode de recherche opérationnelle qui
permet de déterminer l’optimum d’une fonction économique en tenant compte d’un
ensemble de contraintes.
La fonction économique:
Elle est matérialisée par une équation représentative d’une valeur que l’on
cherche à optimiser. Il peut s’agir soit d’un résultat (une marge sur coûts variables
par exemple) ou d’un chiffre d’affaires que l’on cherche à minimiser
77
Les contraintes sont décrites par des inéquations:
Il peut s’agir soit de contraintes relatives aux quantités produites, qui doivent être
positives ou nulles, soit de contraintes commerciales relatives aux possibilités
d’absorption limitées du marché, soit de contraintes productives relatives à
l’existence de ressources en quantité limitée (main d’oeuvre, heurs machines,
… etc.) et qui constituent une limitation pour les possibilités productives.
Les programmes sont dits « linéaires » car la fonction économique est

représentée par une équation de plusieurs variables du premier degré. De même
les contraintes sont représentées par des inéquations dans lesquelles les variables
sont également du premier degré.
78
Les contraintes sont décrites par des inéquations:
La résolution du programme linéaire consiste à déterminer la valeur des variables

qui rend optimale la fonction économique tout en respectant les contraintes.
Deux résolutions peuvent être envisagées, soit de manière graphique, s’il y a peu
de variables (maximum deux), soit dans le cas contraire, à l’aide de la méthode du
simplexe.
79
 Le calcul des besoins en composants
Le calcul des besoins en composants ou PBC (Planification des Besoins en

Composants) correspond à la gestion des stocks de matières nécessaires à la
production.
Ce calcul s’insère dans un système plus large de gestion de la production : le

MRP (Management ressources Planning).
Le MPR est un système de pilotage par l’amont du processus de

production.
Le calcul des besoins précise pour chaque élément les besoins en quantités de
tous les articles achetés ou réalisés par l’entreprise ainsi que les dates de
fabrication ou d’approvisionnement.
80
Le principe du calcul des besoins en composants
Chaque produit est composé d’ensemble, de sous-ensembles et de pièces. Ce sont ces

composants de base que les services de productions doivent usiner. Le programme
prévisionnel des ventes exprimées en nombre de produits doit être transcrit en
éléments de base dont la charge de travail est à répartir dans le temps et l’espace.
La fabrication d’un produit est composée de phase d’usinage et d’assemblage.
Chaque étape de fabrication est caractérisée par :
 Un élément : ensemble, sous ensemble ou pièce;

 Une opération : qui s’effectue sur l’élément;
 Une durée : pour réaliser cette opération.
81
Le principe du calcul des besoins en composants

L’ensemble des éléments constitutifs du produits ainsi que la nature et la durée de
l’opération qu’ils supportent forme une nomenclature.
Cette nomenclature permet de définir des besoins dépendants et des besoins

indépendants
 Les besoins indépendants : sont constitués de pièces ou de produits achetés en l’état

à l’extérieur. La prévision de consommation de tels besoins repose uniquement sur une
bonne prévision des ventes (exemple: dans le cas de la valise, les fermetures
représentent un besoin indépendant).
 Les besoins dépendants : sont constitués des sous ensembles pièces et matières
nécessaires aux produits finis. Pour de tels besoins, la prévision de consommation ne
peut être obtenue que par calcul 82
La budgétisation de la production
Il s’agit de chiffrer le programme de production et de le ventiler en autant

de budgets que nécessaire.
Ce travail est réalisé en collaboration avec les services techniques productifs et le

service contrôle de gestion. Charges d’atelier ne pouvant être affectées
directement à un produit déterminé (le calcul des coûts standards nécessite une
étude poussée des données techniques de production).
Le chiffrage du programme de production représente en effet, l’objectif des

services productifs.
83
 Le budget de production
Le budget de production fait apparaître l’ensemble des charges engagées dans le

cadre du programme de production.
Elles sont éclatées dans le temps (le mois très souvent) et dans l’espace en
fonction de la répartition géographique de la production et des responsabilités.
84
 La budgétisation de la production
Cette phase se décompose en deux parties :
o La valorisation du programme adopté,

o La ventilation du budget qui en résulte par centre de responsabilité et par période
La valorisation du programme de production:
Valoriser un programme de production c'est calculer son coût. Celui-ci est

habituellement constitué de :
• Charges directes qui sont directement affectés au coût de production sans
calcul intermédiaire exemple : matières premières consommées, main d'oeuvre
directe...
• Charges indirectes qui se rapportent à plusieurs produits, ces frais doivent faire
l'objet d'une estimation (calcul/répartition) avant leur imputation. 85
La valorisation du programme de production:
Très souvent la construction d'un programme de production valorisé (appelé également

budget de production global) passe par la construction et la sommation des trois
budgets suivants :
 Un budget des matières consommées,
 Un budget de la main d'oeuvre productive,
 Un budget des frais indirects de production.
86
La répartition du programme de production:
Pour un besoin de contrôle de gestion de l'entreprise, le programme de production peut

être ventilé par centre de responsabilité et par période.
 Par centre de responsabilité:
Elle désigne la répartition du plan de production global (en quantités) par atelier ou par
service. Cela suppose que l'entreprise a bien défini sa politique d'implantation. La
ventilation s'effectuera des nomenclatures techniques des produits et des potentiels de
chaque usine.
Un tel découpage présente un grand intérêt puisqu'il permet à l'entreprise de

connaître les coûts qui se rapportent à chaque atelier ou service.
87
La répartition du programme de production:
Pour un besoin de contrôle de gestion de l'entreprise, le programme de production peut

être ventilé par centre de responsabilité et par période.
 Par période :
La ventilation, par période, du budget de production global se justifie par la nécessité de

vérifier que, sur la très courte période la compatibilité entre production et vente
subsiste.
Très souvent, le mois est la période retenue de répartition.
88
Exemple d’un budget annuel de production d’un produit
Elements J F M A M J J A S O N D
*Charges directes
Matière M1
Matière M2
*Charges indirectes
Coût d'approvisionnement (I)
Atelier 1
*Main d'œuvre directes
*Charges indirectes
Atelier 2
*Main d'œuvre directes
*Charges indirectes
Coût de fabrication (II)
Coût de production (III = I + II)
89
BUDGET DE TRESORERIE
2018
Introduction
Il s’obtient en chiffrant par période (mois ou trimestre) le solde des recettes et des
dépenses de toute nature compte tenu des délais obtenus ou accordés.
Il a pour objet de dégager le solde de la trésorerie par mois ou trimestre de façon à

pouvoir déceler les risques de défaillance, de cessation de paiement ou de situations de
trésorerie oisive.
La politique de trésorerie a pour but de trouver les moyens nécessaires au

fonctionnement de l’activité de l’entreprise qui proviennent des sources suivantes:
 encaissements des ventes, produits tels que les redevances pour brevets, les
subventions, les cessions d’immobilisations, les augmentations de capital, etc pour le
budget des recettes;
 décaissements suite aux crédits accordés par les fournisseurs ou les banques, les
achats de matières premières, les autres charges toutes taxes comprises les
décaissements liés à des investissements, ceux liés à la T.V.A à payer, etc pour le
budget des décaissements. 91
Introduction
Le budget de trésorerie est établi en reportant à chaque période, la trésorerie antérieure

comme trésorerie initiale.
La trésorerie finale s’obtient en faisant le solde de la trésorerie initiale et de la trésorerie

de la période (encaissements – décaissements).
92
Principes clés
L’entreprise se doit d’effectuer une synthèse des flux de trésorerie prévisionnels

contenus dans les divers budgets établis pour l’année à venir afin de vérifier leur impact
sur la trésorerie finale.
Le document qui en résulte est appelé « budget de trésorerie »
La gestion de trésorerie consiste à gérer au mieux les flux et à prendre les meilleures
décisions possibles en cas de déficit ou d’excédent. Les décisions de financement ou de
placement à court terme envisagées à partir des soldes du budget de trésorerie peuvent
être intégrés à ce dernier; le document qui en résulte est désigné par le terme « plan de
trésorerie ».
93
Présentation du budget de trésorerie
Le budget de trésorerie est généralement établi:
• Pour une durée d’un an (pour un exercice) : les flux prévisionnels (encaissements et
décaissements) sont détaillés mois par mois;
• À partir de tous les flux prévisionnels classés par nature (clients, fournisseurs,
salaires, charges sociales, TVA à décaisser, annuité d’emprunt…)
Le budget de trésorerie permet de vérifier la cohérence entre le Fond de

Roulement Net Global (FRNG) et le Besoin en Fond de Roulement (BFR).
La trésorerie peut être négative mais pour des montants acceptables et sur de courtes
durées.
Il est utilisé pour définir la politique de financement et de placement à court terme et

préparer les décisions correspondantes. 94
Elaboration du budget de trésorerie
 Les flux de trésorerie sont prix pour leur montant TTC, s’il y a lieu;
 L’établissement des tableaux annexes est parfois utiles ( exemple: tableau des
encaissements, tableau des décaissements, tableau de la TVA…) avant d’aboutir au
budget de trésorerie proprement dit.
Ce dernier peut être plus ou moins détaillé et se présente comme suit:
95
Elaboration du budget de trésorerie
Le Budget général de trésorerie se présente comme suit :
96
Modalités d’équilibrage du budget de la trésorerie
 Principe
Les soldes du budget de trésorerie correspondent soit à des déficits, soit à des excédents
et devront donner lieu à des décisions.
L’objectif poursuivi est généralement celui de la trésorerie « zéro » qui consiste à

minimiser les frais financiers (nets des produits financiers). Cet objectif pourra être
atteint :
 grâce à une bonne gestion des flux : en positionnant certains flux à des dates qui ne
poseront pas de problème pour la trésorerie, ou, plus ponctuellement, en agissant
auprès des fournisseurs ou des clients pour déplacer un flux susceptible d’entraîner
un déficit trop important, ou encore en déplaçant la date d’une opération (exemple ;
investissement);
 en sélectionnant les financements à court terme les moins coûteux et les placements
à court terme les plus intéressants. 97
 Principaux financements à court terme
 L’escompte d’effet de commerce:
L’escompte consiste à céder des effets de commerce (en général, des lettres de changes) à
la banque, avant leur échéance.
La banque crédite le compte de l’entreprise du montant nominal des effets net des agios.
Le coût de l’escompte est constitué de deux éléments:
Intérêts débiteurs + Commissions de manipulations
• Les intérêts débiteurs sont calculés sur la durée comprise entre la date de négociation
exclue et la date d’échéance inclue. Parfois, certaines banques rajoutent à cette durée 1
ou 2 jours de banque. De plus, les banques retiennent souvent une durée minimum de
10 jours.
• La commission de manipulation est un montant fixe par effet escompté.
Le taux d’intérêt est utilisé pour le calcul est obtenu comme suit:
Taux d’escompte proprement dit + Commission d’endossement
La commission d’endos est proportionnelle au montant escompté et à la durée et s’analyse
comme un supplément de taux. 98
 L’affacturage:
L’entreprise peut céder ses créances à une société spécialisée, la société d’affacturage (ou
factor). Les clients doivent être agréés par cette dernière qui fixe également un plafond
global de cession.
La société d’affacturage assume le risque d’impayé et assure la gestion des créances clients
(suivi, relance, encaissement). Pour cette raison, l’affacturage est plus coûteux que
l’escompte commercial.
99
 Le découvert:
Si l’entreprise a recours au découvert bancaire, le solde de son compte bancaire dévient
débiteur à l’intérieur d’un plafond fixé par la banque.
Le coût du découvert se calcule sur le nombre exact de jours de découvert et est

obtenu en totalisant les deux éléments suivants:
Intérêts débiteurs + Commissions du plus fort découverts (CPFD)
Le CPFD est calculé chaque mois. Il s’agit d’un % à appliquer au plus fort découvert du
mois. Elle est plafonnée à la moitié des intérêts débiteurs du mois.
100
 Le crédit spot:
Il s’agit d’un crédit accordé par les banques pour de courtes durées (10 jours à 3 mois).
Son montant est généralement égal ou supérieur à 150 000 KF; il est donc réservé aux
grandes sociétés.
101
 Les titres de créances négociables (TCN):
Les grandes entreprises (en pratique, celles qui sont cotées en bourses) peuvent émettre
des titres spécifiques sur le marché monétaire pour se financer à court terme:
• Certificats de dépôts négociables (CDN) pour les établissements;
• Billets de trésorerie négociables pour les autres entreprises.
Caractéristiques
• Montant minimum : 150 000 KF;

• Durée : de quelques jours à 1 an;
• Taux : proche des taux de marché monétaire (donc intéressants par rapport à celui
d’autres financements). 102
 Principaux placements à court terme
 Comptes à terme ( ou dépôt à terme : Il s’agit de bloquer une somme sur un compte
bancaire pour une durée d’un mois à deux ans.
 SICAV monétaires :
 Escomptes fournisseurs:
 Titres de créances négociables (certificats de dépôt…) si montant à placer est

supérieur ou égal à 150 000 KF
103
 Critères de choix
Plusieurs critères sont à considérer simultanément :
• Le montant à placer (certains types de placements ne sont accessibles qu’à partir de 150
000 KF;
• La sécurité;
• La liquidité (possibilité de récupérer facilement les sommes placées);
• La rentabilité.
104
APPLICATION
BUDGET DE TRESORERIE
105
PREVISION DES DE VENTES
2018
Introduction
L’établissement du budget des ventes est un compromis entre une approche
volontariste (objectifs commerciaux plus ou moins ambitieux) et déterministe (on subit
les contraintes liées à l’évolution du marché).
L’analyse de l’historique des ventes permet d’effectuer des prévisions pour l’année
suivante.
107
I. Technique de l’Ajustement linéaire
 Principes général
Il s’agit de trouver une droite ( d’équation : y = ax + b) qui permet le mieux possible de

refléter l’évolution d’une variable y (ici les ventes) en fonction d’une autre (le temps, ou
les ventes d’un autre produit).
xi représente la valeur prise par la variable x pour la ième période de l’historique/

yi est la valeur prise par la variable y.
L’historique est donc constitué par un ensemble de couple (xi, yi).
L’ajustement linéaire consiste à déterminer les coefficients a et b par la méthode des

« moindres carrés ».
L’objectif est de minimiser les écarts entre les yi réels et les valeurs axi + b sur la « droite
des moindres carrés ». 108
Minimiser
෍ 𝒚𝒊 − ( 𝒂𝒙𝒊 + 𝒃 )²
Soit (Xm; Ym) le centre de gravité
Xm = σ 𝒙𝒊)/𝑵
Ym = σ 𝒚𝒊)/𝑵
La droite d’ajustement passe par le centre de gravité (Xm; Ym)

à Ym = (a.Xm) + b
Nous avons:
a = cov.(x,y) / var (y)
109
Minimiser
෍ 𝒚𝒊 − ( 𝒂𝒙𝒊 + 𝒃 )²
Soit (Xm; Ym) le centre de gravité
Xm = σ 𝒙𝒊)/𝑵
Ym = σ 𝒚𝒊)/𝑵
Autre formulation:
σ 𝒙𝒊𝒚𝒊) − 𝑵(𝑿𝒎𝒀𝒎
a=
σ 𝒙𝒊)² − (𝑵𝑿𝒎²
Et : b = Ym - aXm
110
 Application aux ventes
Il s’agit d’obtenir une prévision des ventes futures à partir des ventes passées.
x représente le temps. xi représente la période i et yi représente les ventes de la période i.
La période peut être l’année, mais aussi le mois, le trimestre, etc.
111
 Exemple
L’historique des ventes annuelles Y (en milliers d’unités), constituant une « série
chronologique » est le suivant:
Année i 1 2 3 4 5 6 7
yi 12 14 16 18 20 22 24
TAF:
Déterminer la prévision des ventes de la 8ème année
112
 Corrigé Exemple
Année xi yi xi² xi.yi

1 1 12 1 12
2 2 14 4 28
3 3 16 9 48
4 4 18 16 72
5 5 20 25 100
6 6 22 36 132
7 7 24 49 168
Somme 28 126 140 560
Moyenne 28/7 = 4 126/7 = 18
113
 Corrigé Exemple
σ 𝒙𝒊𝒚𝒊) − 𝑵(𝑿𝒎𝒀𝒎
a=
σ 𝒙𝒊)² − (𝑵𝑿𝒎²
560 – 7 * (4 * 18)
a=
140 – (7 * 4²)
a= 2
Et : b = Ym – aXm
b = 18 – (2 * 4) =
b=10
114
La fonction qui modélise l’évolution des ventes est:

Y = 2X+10
Prévision des ventes pour la 8ème année

Y = (2 * 8) + 10 = 26 milliers d’unités
115
NB: Une prévision des ventes peut parfois être obtenue grâce à un ajustement linéaire avec
une autre variable que le temps, quand ces ventes dépendent d’un autre événement
économique, comme la vente d’un autre produit.
Ainsi, il existe une relation évidente entre le nombre de kilomètre d’autoroutes construits
pendant une année et le nombre de rambardes de sécurité.
Pour prévoir la vente de rambardes en N+1, on fera un ajustement linéaire avec les
kilomètres d’autoroute mis en construction dans le passé, et on utilisera la fonction obtenue
en s’appuyant sur les prévisions de construction d’autoroutes pour N+1 fournies par les
compagnies concessionnaires.
116
II. Calcul des coefficients saisonniers
Les ventes sont souvent saisonnières, c’est-à-dire plus fortes certains mois et moins fortes
durant d’autres.
On étudie cette saisonnalité par rapport au « trend » (tendance générale).
 Méthode des rapports au trend
A partir de l’historique, on explique par ajustement linéaire la tendance générale pour
obtenir la « droite trend »
Soit Oi la valeur observée pour la période i

Exemple : O2 est le montant des ventes de la 2ème période.
A chaque période i correspond une valeur « calculée » sur la droite de trend, notée Vi
On peut ainsi calculer un indice saisonnier pour chaque période i
Ii = Oi / Vi
Le coefficient saisonnier est égal à la moyenne des indices saisonniers de la période
considérée (par exemple le mois ou le trimestre) 117
Exemple:
On suppose que l’historique des ventes trimestrielles a été ajusté par la droite de trend
suivante: Y = 30.X + 25.
Considérons le 2ème trimestre de la troisième (3ème) année: il s’agit de 10ème trimestre de
l’historique.
Vente observée Vente calculée Indice saisonnier
396 (30 * 10 ) + 25 = 325 396 / 325 = 1,22
118
On dispose d’un historique pour les 4 trimestres des 5 dernières années, ce qui permet de
calculer 20 coefficients, et d’en faire la moyenne par trimestre.
N-5 N-4 N-3 N-2 N-1 Coefficient
1er trimestre 0,62 0,58 0,61 0,6 0,59 0,6
2ème 1,21 1,19 1,22 1,18 1,2 1,2
3ème 1,31 1,29 1,32 1,3 1,28 1,3
4ème 0,9 0,92 0,88 0,89 0,91 0,9
4
En « haute saison », le coefficient est supérieur à 1, alors qu’en « basse saison » il est
inférieur à 1. En l’absence de saisonnalité, tous les coefficients saisonniers seraient
égaux à 1.
La périodicité étant ici trimestrielle, la somme des coefficients saisonniers est égale
à 4, aux arrondis près.
Remarque : Seul l’indice du 10ème trimestre a été calculé à titre d’exemple. Tous les autres
indices saisonniers du tableau sont donnés. 119
Prévisions des ventes:
Les prévisions sont obtenues en multipliant la valeur la calculée sur la droite de trend par le
coefficient saisonnier.
Par exemple, pour le 2ème trimestre N+1 ( période 20+2 = 22)
((30 * 22) +25) * 1,2 = 822 unités
120
APPLICATION
PREVISION DES VENTES : AJUSTEMENT LINEAIRE
121
 Méthode des moyennes mobiles
Si l’ajustement linéaire pose problème (quand la représentation graphique de l’historique
des ventes est très éloignée d’une droite par exemple), on peut utiliser la méthode des
moyennes mobiles pour faire apparaître la tendance générale.
Nous disposons d’un historique des ventes
Soit Yt les ventes de la période t
Il faut définir l’ordre (le nombre de données dont on fait la moyenne) retenu pour les
calculs, qui peut être pair ou impair. Plus l’ordre est élevé, plus les calculs sont compliqués,
mais plus la tendance générale apparaît nettement.
122
Pour un ordre impair, le calcul est très simple : pour un ordre 3 par exemple, on fait la
moyenne glissante des données, 3 par 3.
Moyenne mobile centré d’ordre p avec p impair ; p =2k+1
Exemple : Si p=3 donc k=1
𝒌
MMp,t = 1/pσ𝒊=−𝒌 𝒀𝒕 + 𝒊
t Y
1 Y1
2 Y2
3 Y3
4 Y4
5 Y5
123
MMp,t = 1/p σ𝒌𝒊=−𝒌 𝒀𝒕 + 𝒊 t Y

1 Y1
2 Y2
Si p=3 donc k=1 alors
3 Y3
MM3,2 = 1/3 σ𝟏𝒊=−𝟏 𝒀𝟐 + 𝒊
4 Y4
= 1/3 (Y1+Y2+Y3)
5 Y5
MM3,3 =1/3 (Y2+Y3+Y4)
124
AN: t Y
1 102
2 104 MM3,2
3 106 MM3,3
4 108 MM3,4
5 110
MM3,2 = 1/3 (102+104+106) = 104
MM3,3 =1/3 (104+106+108) = 106
MM3,4 =1/3 (106+108+110) = 108
125
Si l’ordre est pair, le calcul est plus compliqué. Pour une moyenne mobile d’ordre 4 par
exemple, il faut « centrer » et prendre en considération en fait 5 valeurs successives:
Moyenne mobile centré d’ordre p avec p pair ; p =2k
MMp,t = 1/p ½ Yt-k + σ𝒌+𝟏

𝒊=−𝒌+𝟏 𝒀𝒕 + 𝒊 +1/2 Yt+k
MM4,3 = ¼ 1/2Y1 + Y2 + Y3 + Y4 + 1/2Y5
126
OU
Moyenne mobile centré d’ordre p avec p pair ; p =2k
MMp,t = 1/p ½ Yt-2 + Yt-1+ Yt+ Yt+1 +1/2 Yt+2
MM4,3 = ¼ 1/2Y1 + Y2 + Y3 + Y4 + 1/2Y5
127
AN: t Y
1 102
2 104
MMp,t = 1/p ½ Yt-k + σ𝒌+𝟏
𝒊=−𝒌+𝟏 𝒀𝒕 + 𝒊 +1/2 Yt+k
3 106
4 108
MM4, 3 = ¼ ½ (102) + 104 + 106 + 108+ ½ (110) 5 110
6 112
MM4,3 = 106 7 114
8 116
128
Exemple: Soit un historique des ventes trimestrielles sur 5 ans. Nous n’indiquons dans cet
historique que les 5 valeurs nécessaires pour calculer la moyenne mobile d’ordre 4 relative
au troisième trimestre de l’année N-4:
N-4 N-3 N-2 N-1 N
1er trimestre 239 233
2ème trimestre 246
3ème trimestre 204
4ème trimestre 249
Cette moyenne mobile est égale à :

Mt = 1/4 * ((Yt-2)/2 + (Yt-1) + Yt + (Yt+1) + (Yt+2)/2)
M4 = 1/4 * ((239/2) +246 +204 +249 + (233/2)) = 234
Pour cette même période, on peut calculer un indice saisonnier égal à :
204/234 = 0,87 129
On pourrait faire de même pour toutes les périodes (sauf pour les deux premiers trimestres
de N-4, et les deux derniers trimestres de N, pour lesquels il nous manquerait des données)
permettant de présenter le tableau suivant, et de calculer les coefficients trimestriels moyens
(par exemple 0,9 pour les troisièmes trimestre).
N-4 N-3 N-2 N-1 N Coefficient

1er trimestre Non
calculable
2ème trimestre Non
calculable
3ème trimestre 0,87 0,9 (a) 0,94 (a) 0,89 (a) Non calc 0,9
4ème trimestre Non calc
(a) : ces indices seraient calculés selon le même principe
130
Prévision des ventes pour N+1:
Hypothèse : les ventes prévisionnelles globales pour N+1 s’élèvent à 1 000 unités.
Les ventes prévues pour la troisième trimestre de N+1 s’élèvent à :
(1 000 / 4 ) * 0,9 = 225 unités
NB : même principe pour les autres
131
APPLICATION
PREVISION DES VENTES : MOYENNE MOBILE
132
MERCI POUR VOTRE AIMABLE
ATTENTION
134
COURS DE CONTRÔLE DE GESTION
APPROFONDI
Animé par : ABDRAMANE TRAORÉ
Diplômé d’Expertise Comptable et Financière

Chef de mission Cabinet DIARRA

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COURS DE CONTRÔLE DE GESTION

Animé par : ABDRAMANE TRAORÉ

Diplômé d’Expertise Comptable et Financière

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