Vous êtes sur la page 1sur 97

Session Hiver 2020

Séance 1 : Management des ressources humaines

Une fonction-clé pour mobiliser au mieux ses collaborateurs

Le management des ressources humaines est un service clé de l'entreprise, qui englobe notamment
le service paye.

Management des ressources humaines : principe

Le management des ressources humaines, également nommé gestion du personnel, est l'ensemble des
pratiques ayant pour objectif de disposer d'un capital humain motivé et performant pour optimiser le
fonctionnement d'une organisation (entreprise privée ou publique, collectivité territoriale ou autre).

La fonction des ressources humaines est primordiale pour la bonne marche d'une entreprise, à savoir :

 Au niveau de la production : elle va lui permettre d'obtenir du personnel motivé et compétent.


 Au niveau commercial : le recrutement de commerciaux et de vendeurs très efficaces permettra de
booster les ventes.
 Au niveau financier : gérer au mieux ses collaborateurs permet de les reconnaître comme un
investissement et une valeur ajoutée, plutôt que comme un coût pour l'entreprise.
 Au niveau social : une meilleure communication entre la hiérarchie et le personnel permet
d'assainir le climat social et de gérer au mieux les conflits qui peuvent surgir au sein d'une équipe. Il
en est de même pour l'amélioration des conditions de travail.

Personnes impliquées dans le management RH

Les ressources humaines sont dirigées par le directeur des ressources humaines. Cette direction travaille en
étroite collaboration avec certains services comme : la comptabilité, la communication, la direction
générale et les représentants du personnel.

La forme de la direction des ressources humaines dépend :

 du secteur de l'entreprise (restauration, distribution, santé, bâtiment...) ;


 de l'importance de la structure (PME/grande entreprise, multinationale).

Missions du management des ressources humaines

1
Session Hiver 2020

Le management des ressources humaines a plusieurs missions :

 l'administration du personnel, qui comprend :


o la gestion de la paie, et notamment la fiche de paie ;
o les contrats de travail ;
o le règlement de charges patronales et sociales, les déclarations sociales ;
o la gestion du dossier du personnel : les effectifs et les dossiers individuels, congés absences,
maladie...
 le développement des ressources humaines, qui regroupe :
o l'étude et la gestion des rémunérations : augmentations, dividendes, épargne, stock-options,
etc. ;
o la gestion du recrutement et des affectations ;
o la gestion des carrières ;
o la gestion des compétences et de la formation : bilan de compétences, projet de transition
professionnelle, plan de développement des compétences;
o la gestion du temps de travail de chaque salarié.
 la communication et l'information dans l'entreprise :
o la concertation sociale : les relations avec le personnel et les représentants du personnel ;
o la gestion du journal d'entreprise, des affichages, etc.
 l'amélioration des conditions de travail :
o l'hygiène et la sécurité ;
o l'ergonomie ;
o la prévention des maladies professionnelles.

Le management des ressources humaines doit avoir une gestion administrative du personnel en conformité
avec la législation, le droit du travail et la convention collective.

Qu'est-ce que le SIRH ?

Un SIRH (système d'information des ressources humaines) vous permet de regrouper toute la gestion des
ressources humaines en un seul système, à savoir :

 gestion de la paie ;
 gestion administrative du personnel ;
 gestion des rémunérations, des temps et de l'activité ;
2
Session Hiver 2020

 gestion des compétences et de la formation, mais aussi du recrutement.

Pour ce faire, vous pouvez :

 faire l'acquisition d'un logiciel de paie en interne ;


 contacter un prestataire externe.

Management des ressources humaines

Le management des ressources humaines tend de plus en plus à prendre, dans les discours, la pratique et
la recherche, une place centrale. Il devient au cœur des stratégies et de l’efficacité des organisations.

Cette montée en importance semble découler de ce qui pourrait tenir lieu de « morale de l’histoire » telle
que l’ont relevé G.R. Terry et S.G. Franklin (19) pour qui « une entreprise se compose d’êtres humains qui
se rassemblent pour tirer des avantages réciproques, et, l’entreprise est faite ou détruite par la qualité et le
comportement des individus qui la composent (…) ». Ce n’est que par l’intermédiaire des ressources
humaines que toutes les autres ressources peuvent être utilisées efficacement.

D’où, la nécessité de comprendre les contours du management des ressources humaines au travers de sa
définition, son évolution, ses perspectives et ses principales activités (ou domaines d’action) liées à cette
fonction. Il n’est pas question d’être exhaustif, mais, il s’agit plutôt de repérer et de tirer les évolutions
théoriques et pratiques des éléments nécessaires à l’exercice efficace de cette fonction dans les
organisations.

– Quelques définitions

Il faut noter que le management des ressources humaines est à la fois une discipline scientifique et une
pratique. De ce fait et au regard de la diversité des contextes socio-économiques de leurs développements,
il existe une pluralité de définitions qu’il serait vain de restituer en totalité.

En tant que discipline scientifique (20), le management des ressources humaines se veut comme une
discipline des sciences sociales consistant à créer et mobiliser les savoirs variés utiles aux acteurs et
nécessaires pour appréhender, négocier et tenter de résoudre les problèmes liés à la régulation du travail
dans les organisations.

En tant que pratique, elle concerne une fonction de l’entreprise (la fonction ressources humaines) jouant
un rôle spécifique dans la mission générale de l’organisation. Ce rôle est notamment de permettre à celle-

3
Session Hiver 2020

ci de disposer en tout temps des ressources en hommes correspondant à ses besoins, en quantité et en
qualité.

Dans le même sens, L. Belanger (21) définit le management des ressources humaines comme étant
l’ensemble des activités d’ordre opérationnel (planification, acquisition et conservation du personnel) et
d’ordre énergétique (création d’un climat organisationnel satisfaisant et valorisant) qui utilisent les
ressources (humaines, financières, physiques et informationnelles) en vue de fournir à l’organisation des
ressources humaines disponibles, productives relativement stables et satisfaisantes.

Il convient, avant d’aborder la problématique du management des ressources humaines, de le distinguer


des autres notions qui lui sont antérieures et/ou complémentaires. Il s’agit de la gestion du personnel, de
l’administration du personnel.

L’administration du personnel concerne le suivi administratif du personnel : paie, embauche, congés,


retraites, etc. conformément aux lois et règlements en vigueur ainsi que des règles juridiques établies par
l’organisation.

La gestion du personnel est la gestion des individus (la main d’œuvre) dans l’absolu, dans une perspective
de court terme et d’ajustement sans référence aux besoins qualitatifs de l’organisation et aux intérêts
professionnels des travailleurs. C’est sous ses deux aspects qu’apparaît la fonction dans les organisations.

Le management des ressources humaines intègre en dépassant les deux aspects. Il est, en effet, la gestion
de l’adéquation des besoins et des ressources en hommes de l’organisation articulée aux besoins et
intérêts professionnels des hommes, donc de l’adéquation hommes-emplois.

Comment assurer en tout temps cette adéquation au regard des mutations socio-économiques
permanentes ? Telle est la problématique et le plus grand défi du management des ressources humaines.
La fonction ressources humaines donc comme l’a relevé P.H. SAPPEY (22), par essence une fonction
d’optimisation dans la mesure où le terme implique non pas la satisfaction totale des besoins en présence
(souvent impossible) mais la recherche d’un point d’équilibre optimal variable d’un moment à l’autre de
manière que les attentes des uns et des autres soient satisfaites dans la mesure du possible et que l’action
des forces en présence aille dans un sens correspondant à la finalité de l’entreprise ou du moins qu’elle soit
acceptable par elle.

– Signification

4
Session Hiver 2020

Le management des ressources humaines (23) est une gestion particulière puisqu’elle concerne les
ressources humaines, c’est-à-dire les personnes qui composent une organisation et sont chargées de la
faire fonctionner. Les ressources humaines ne sont pas une catégorie particulière : il faut donc aborder leur
gestion comme une fonction parmi d’autres.

Faire du management des ressources humaines, ce n’est pas sortir de la logique de l’organisation, dont la
raison d’être est de fournir des biens ou des services à un environnement prêt à les accepter. Faire du
management des ressources humaines, ce n’est pas non plus une activité de soutien social, d’aide ou
d’animation du social. Ce peut l’être mais ce n’est pas que cela. Si une organisation a besoin de ressources
humaines pour assumer son activité, la gestion des ressources humaines (GRH) a pour but d’opérer au
mieux cette adéquation entre les attentes et les caractéristiques forcément différentes des personnes et
d’une entreprise.

Rappelons que le management des ressources humaines a deux significations principales (24) :

– La première est de considérer cette fonction comme toute aussi banale que les fonctions financière,
commerciale ou logistique. En ce sens, le management des ressources humaines doit contribuer à l’activité
et à l’efficacité de l’organisation. Elle ne se situe pas en dehors de cet objectif général, même si ce dernier
se décline de manière différente d’une fonction à l’autre. Etre une fonction à part entière se traduit
correctement par quelques signes qui n’ont pas toujours été évidents dans l’Histoire. Tout d’abord, le
management des ressources humaines figure comme fonction dans l’organigramme. Dans la plupart de
cas, elle reporte directement à une direction générale, le titulaire de la fonction est fréquemment membre
du comité de direction. Plus clairement encore, la fonction a un budget qui concerne les rémunérations et
les salaires, mais aussi le développement des compétences et l’amélioration du fonctionnement des
organisations ;

– La seconde est de voir le management un processus, une démarche à trois phases, que l’on retrouve dans
les ressources humaines comme dans d’autres domaines dans/et hors de l’entreprise : Analyser et
diagnostiquer (Constater une situation, la décrire, mesurer les caractéristiques fortes, le potentiel
d’évolution, la sensibilité aux changements, à l’environnement, …), décider (choisir et traduire en actes) et
contrôler (vérifier la pertinence de ses choix, contrôler leur efficacité selon des critères fixés).

Pour le management de compétence (25) (consœur du management des ressources humaines), les
ressources humaines sont à la fois l’origine et le dépositaire des véritables savoir-faire de l’organisation ou
de l’entreprise. Toute description d’une organisation passe l’identification de ses savoir-faire élémentaires,

5
Session Hiver 2020

ceux-ci sont constitués de compétences acquises à l’intérieur d’une activité propre qui leur a donné une
forme élémentaire.

Le management de compétence est un processus spécifique consistant en activité de planification,


d’organisation, d’impulsion et de contrôle visant à déterminer, à atteindre des objectifs définis grâce à
l’emploi d’êtres humains et à la mise en œuvre d’autres ressources. Il a la responsabilité de trouver
solution à temps aux problèmes auxquels les membres et l’organisation auront à faire face, de prendre
dans les meilleures conditions d’efficacité, les mesures propres à contribuer à la solution. Ce type de
management utilise la rationalité humaine pour un changement planifié des organisations.

Selon B. MARTORY et D. CROZET (26), le management des ressources humaines, c’est la gestion des
hommes au travail dans les organisations :

– Gestion :

Il s’agit d’effectuer les choix stratégiques, c’est-à-dire définir les options à long terme en matière
d’utilisation des hommes (politique de l’emploi, choix des niveaux de qualification, politique des
rémunérations et des récompenses, politique des relations sociales et syndicales, organisation et
transmission du pouvoir ainsi que les décisions quotidiennes). Cet aspect concerne les choix en matière
d’acquisition, de développement et conservation des ressources humaines.

– des hommes au travail :

Il s’agit de relever ici la particularité du facteur de production qu’est homme (ayant ses intérêts
professionnels, ses aptitudes, ses limites, ses valeurs, sa culture) au travail (c’est-à-dire effectuant une
activité contraignante qu’il peut percevoir comme valorisante ou humiliante). il ne se manie donc pas
mécaniquement. Il faut donc tenir compte des périodes d’ajustement souvent longues de ce facteur.

– Hommes au travail dans les organisations :

C’est l’aspect du travail effectué dans une collectivité avec d’autres hommes (équipes, entreprise, service,
atelier, etc.). Ce qui appelle à s’intéresser aux problèmes non seulement de relations humaines entre
individus, mais aussi à ceux de pouvoir, de coordination, d’organisation du travail et d’intégration pour
assurer l’efficacité collective.

Il résulte de ce qui précède que la tâche du management des ressources humaines est d’articuler, à moyen
et long terme, les besoins de l’organisation (quantité et qualité en hommes) et des besoins des hommes
(développement, récompenses).
6
Session Hiver 2020

2.2. Missions ou activités du management des ressources humaines

Les missions du management des ressources humaines s’articulent autour de ses grands domaines d’action
largement complémentaires que sont :

– L’administration du personnel ;

– Les études et le développement social ;

– Les relations syndicales et sociales ;

– La communication, la motivation et l’information ;

– La politique des ressources humaines.

– Administration du personnel

Elle concerne :

– L’enregistrement, suivi et contrôle des données individuelles et collectives du personnel de l’entreprise :


tenue des dossiers et des fichiers de base, mise à jour des mouvements et statistiques des effectifs,
discipline du travail, etc. ;

– La tenue des documents et registres exigés par les lois et règlements ;

– La relation avec les services administratifs de l’emploi : direction départementale du travail ;

– L’administration des rémunérations : suivi des salaires, primes, paie ;

– Le calcul et le virement des charges sociales ;

– L’amélioration des conditions du travail.

– Information, la communication et la motivation

Ici, il faut penser à :

– Organiser et faire fonctionner les systèmes et organes de participation au pouvoir ;


– Mettre en place un système de circulation de l’information dans l’organisation des emplois et des
compétences, etc..

– Relations sociales et syndicales

7
Session Hiver 2020

L’on fait allusion à :

– La réception et examen (éventuellement) des réclamations et revendications des interlocuteurs légaux


(délégués du personnel, représentants syndicaux, sections syndicales) ;

– L’amélioration, au fonctionnement et la participation aux instances représentatives (Comité d’hygiène et


de sécurité, comité de direction, conseil d’administration, commission paritaire d’avancement, commission
des litiges, etc.).

– Etudes et développement social

C’est l’aspect stratégique et analytique de la fonction ressources humaines :

– Collecte et analyse des données servant de base à la formulation des politiques des ressources humaines
adaptées : Elaboration des plans, budgets, prévisions, tableaux de bord ;

– Analyse des emplois, des qualifications, des compétences disponibles et émergentes ;

– Analyse et mesure des indicateurs de performance (productivité) de comportement ou de conflictualité ;

– Evolution du métier, des marchés, produits, législations sociales et fiscales, secteur : technologies
attentes de clients, utilisateurs, cartes des métiers, matrices d’emplois et métiers, etc.

– Politiques des ressources humaines

Sur base des études ci-dessus :

– Les politiques d’emploi : Choix en matière de niveau et modalité d’emploi (extériorisation, diversification
des statuts) : Mobilité, recrutement, flexibilité, pour les différentes catégories du personnel dans
l’entreprise (jeunes, femmes, étrangers, handicapés) ;

– Politiques des rémunérations et des récompenses : modalités, part fixe/part variable ;

– Politiques de sécurité, santé au travail et qualité de vie au travail ;

– Politique de formation, d’information et des œuvres sociales ;

– Politique des relations professionnelles.

8
Session Hiver 2020

Séance 2 : Le manager et ses aptitudes

Un manager est, dans une entreprise, un cadre qui a une responsabilité : soit au sein d'une
équipe de direction, et l'on parle alors de « cadre dirigeant », soit à la tête d'une équipe projet,
d'une équipe de proximité, etc., et c'est alors un manager intermédiaire. Le management se
définit comme l'art de diriger une organisation et de prendre les décisions nécessaires à la
réalisation de ses objectifs. Il s'agit d'une démarche globale qui repose sur quatre
grandes fonctions génériques : piloter (fixer des objectifs et contrôler), organiser, animer et
diriger.

Définition du management commercial: Le management commercial se défini comme étant la


discipline qui traite la force des ventes. Le management commercial est le fait de diriger
l'équipe commerciale et l'adapter aux objectifs de l'entreprise et ce à travers le coaching de
l'équipe commerciale.

Le management social est une méthode systématique qui vise la compétitivité de l'entreprise.
... Le management social se définit ainsi: l'entreprise ne fournit pas seulement des prestations
sociales, mais elle les gère selon une stratégie consciente pour en tirer des avantages
concurrentiels. C'est un savant mélange entre : Des compétences : animer, écouter,
synthétiser, organiser, communiquer, prendre des décisions, déléguer, prioriser, gérer ses
émotions, contrôler, motiver, etc. Des comportements : être exemplaire, gérer son équipe,
prendre des risques, assumer les décisions de l'organisation, etc.

Un manager de proximité est celui qui a pour tâche d'encadrer son équipe dans toutes les
tâches qu'elle effectue. Le manager assure le rôle d'intermédiaire entre les dirigeants de
l'entreprise et les employés. Son principal rôle est de veiller à ce que les attentes des dirigeants
soient réalisées par l'équipe.

Un manager est désigné par sa hiérarchie, c'est un chef imposé. Être un manager dans une
entreprise est avant tout un statut. Le pouvoir du manager trouve son fondement dans

9
Session Hiver 2020

l'autorité hiérarchique qui lui est donnée par l'institution. Un leader est reconnu en tant que
leader par les membres de son équipe.

Définition du management par objectif. Le management par objectif, comme son nom
l'indique, consiste à définir l'objectif final que l'on veut atteindre par son travail. A partir de cet
objectif, qui sera accessible, le salarié et son manager établissent un plan d'action pour
l'atteindre.

Quelles aptitudes développer pour le manager

Ce billet fait suite à celui sur les 4 bonnes raisons de réinventer le management et pose les bases des
aptitudes nécessaires au manager « post moderne » de demain. L’action managériale s’inscrit donc dans
des environnements de plus en plus turbulents, complexes, incertains, nécessitant adaptation permanente,
flexibilité, ou encore innovation. Mais…

Taylor n’est pas mort : Les conditions actuelles sont très éloignées de celles qui ont fondé l’Organisation
Scientifique du Travail au début du siècle précédent. Pour autant celle-ci a posé différents « marqueurs »
encore très présents dans la pensée managériale : segmentation des tâches, centralisation des
responsabilités, logique dominante du « Command Control»… Bref, ne sommes-nous pas finalement restés
très « tayloriens » dans nos têtes et fatigués à répondre aux problèmes « compliqués » plutôt qu’en
capacité d’agir réellement dans la « complexité »?

Pour créer de la valeur managériale aujourd’hui et sans doute plus encore demain, plusieurs aptitudes vont
être « mises à l’épreuve ». Mettons ici l’accent sur celles pour lesquelles les managers sont probablement
les moins préparés.

Une aptitude à créer du « bon vouloir » : A l’ère où la seule logique du « Command Control » montre ses
limites, la capacité à « faire en sorte que les gens fassent des choses que probablement naturellement ils
ne feraient pas » devient une aptitude fondamentale de la fonction managériale.

Cela repose sur des qualités de leadership personnel, qui outre des talents de persuasion, s’appuie sur une
condition première : « être fondamentalement reconnu comme une personne digne de confiance ». Clarté,
éthique personnelle, capacité à parler vrai, compétences métier sont autant d’ingrédients nécessaires à la
création de cette confiance si difficile à construire et si facile à détruire.

10
Session Hiver 2020

Un comportement de « Servant Leader » : Le manager de demain puisera son pouvoir, non pas de ses
attributs de position et de statut, mais de sa capacité à créer de la valeur directement utile pour ses
équipes (et indirectement ses clients) en les aidant à surmonter les obstacles. Cette posture mobilise des
compétences d’écoute, de soutien, de prise de recul, de vision globale et systémique des situations.

Le manager de demain est un manager « post- héroïque » qui ne joue pas au général ou au lieutenant-
colonel à la tête de ses troupes. Il est sur le terrain, au service de ses équipes, animé d’une passion : «
réussir à faire réussir ». « Donner pour recevoir », plutôt que « commander puis contrôler » devient le
premier levier de légitimité.

Des qualités d’Agilité personnelle : Quand il pleut tous les jours dans un été pourri, il ne sert à rien de se
plaindre. Mieux vaut s’organiser ! Dans un contexte économique, tendu, imprédictible, dans lequel on doit
souvent faire plus et mieux avec moins, la capacité d’acceptation devient une aptitude clef pour laquelle
nous ne sommes pas tous égaux. Elle nécessite une forme de programmation mentale consistant à se dire :
« maintenant que je sais que…et que je ne maîtrise pas tous les paramètres du problème, quel est mon
objectif et sur quoi puis-je agir directement ? ».

Cette capacité à se concentrer sur sa zone d’influence, à être résolument orienté solution et à appréhender
l’imprévu et l’incertitude sans peur, mais avec la curiosité du chercheur face à l’inconnu, sera fortement
challengée dans les environnements contraints et pressurisants.

Davantage « bricoleur » que planificateur, le manager post-moderne a une approche de « juste-innovation


». Une innovation non systématique mais créatrice de valeur et réellement bénéfique pour les parties
prenantes. Il sait construire des solutions en tâtonnant, en expérimentant, en acceptant les erreurs et en
les intégrant comme opportunité d’apprentissage permanent. Il sait aussi gérer l’ambiguïté, la multitude de
paradoxes en les appréhendant, non pas comme des problèmes, mais comme de simples données à traiter.

Une capacité à créer des capacités : Pour nombre de managers « Ressources » et « Capacités » sont deux
notions équivalentes. Or, les ressources s’achètent, peuvent se copier, voir se voler. Les capacités
constituent une valeur moins marchande, difficile à acheter ou à copier, mais, comme on l’a vu, elles vont
devenir, à l’ère de l’économie « modérée », un levier de compétitivité déterminant. Dans cette optique,
créer de la valeur par la mise en interaction de différentes compétences va devenir une compétence clef
du management. Moins hiérarque, plus coordinateur et aiguilleur, le manager post-moderne est un
constructeur d’intelligence collective.

Capturer la compétition dans une logique coopérative et collaborative : Le monde de demain reste un
monde de compétition. Mais les leviers de compétitivité changent. La création de valeur par l’intelligence

11
Session Hiver 2020

collective dans des organisations plus transversales et résiliaires mobilisent des aptitudes à la coopération
et à la collaboration.

De nouvelles règles du jeu émergent :

 décider et agir en quête de satisfaction réciproque plus que de résultats.


 rechercher tant en interne qu’en externe un optimum collectif plutôt qu’un maximum de résultats
individuels, ceci vis-à-vis de tous les acteurs de son environnement grâce à de multiples conventions
renégociables à loisir. Or, la conjugaison d’un contexte fortement contraint et d’un système de
management dominant fondé sur la logique d’objectifs individuels invitent davantage au repli sur
soi qu’au jeu collectif.

La capacité à dépasser les inévitables zones de conflits d’intérêts propres aux organisations matricielles par
de réelles aptitudes à la négociation est fortement « challengée ».

La maîtrise des outils collaboratifs pour agir dans des organisations éclatées et selon des logiques
asynchrones devient une compétence de base, au même titre que la maîtrise d’un tableur Excel
aujourd’hui.

Savoir donner du sens dans le brouillard : Devant le niveau d’imprédictibilité de l’environnement, les
méthodes rationalisantes de planification stratégique ou encore de scénarii montrent leurs limites. Pour
autant, la quête de sens des équipes est bien présente et le management ne peut se soustraire à ce besoin
fondamental. De nouvelles méthodes, de nouveaux outils sont à inventer pour embarquer les personnes et
apporter de la sécurité dans l’incertitude.

Posons l’hypothèse que le vrai patron de demain ce sera le projet et les valeurs qui constituent des balises
stables dans un environnement qui ne l’est pas. Il s’agira de construire un pacte avec « sa tribu » en
maîtrisant l’art de la frugalité dans un contexte « néo-artisanal ». Il s’agira de partager une intention
collective fondée sur de vrai choix : ce sera fromage ou dessert, mais pas les deux.

Cette intention sera davantage une signature collective, communautaire qui donne le sens d’une aventure
commune plutôt qu’un business plan, des objectifs et des chiffres.

Bien sûr la pertinence de cette intention ne peut s’appuyer exclusivement sur l’envie et l’intuition
personnelle. Elle prend racine dans la capacité à capter des signaux faibles, des bruits lointains de
l’environnement qui présagent la réalité de demain. L’intention, le projet de la tribu doit être réinterrogé
en permanence. Pour ce faire, la logique de veille continue devient une capacité majeure à cultiver.

12
Session Hiver 2020

Concilier exigence et bienveillance : Le manager de demain sera un être complet, conjuguant à la fois une
orientation résultats et un souci constant du bien-être de ses collaborateurs. Parce que l’engagement passe
par là et parce que l’enjeu de « réputation d’entreprise » sera de plus en résistant, les indicateurs de climat
deviendront aussi « critiques » que les indicateurs de résultats économiques et financiers.

Dans ce contexte, l’intelligence émotionnelle, la capacité à mieux comprendre et appréhender ses


émotions et celles des autres devient un critère clef d’appréciation des aptitudes à l’exercice de la fonction.
La capacité à apporter plus de reconnaissance avec probablement moins de leviers (économiques)
constitue un défi que seuls les managers ayant su développer des qualités de réceptivité et de cœur
sauront relever.

Etre résilient au stress : Savoir se préserver et conserver du recul face à la pression constituent des
aptitudes clefs à mobiliser. L’accélération des rythmes professionnels, la multiplication des flux
d’information, la pression constante mettent le management à solide épreuve et augmente les risques
d’épuisement professionnel. Comme un sportif de haut niveau, la réussite du manager de demain repose
sur sa capacité à préserver un équilibre de vie personnelle, mais aussi une forme d’entraînement de l’esprit
pour, non pas faire face aux évènements, mais faire avec.

Posons l’hypothèse que des pratiques telles que l’intelligence, le « mindfullness » (la pleine conscience),
feront demain partie de la « boite à outils » du manager.

L’innovation managériale : nouvel enjeu de compétitivité : Parce que le business se fera différemment, le
management s’exercera différemment. Il s’agit de construire de nouveaux modèles, de nouveaux systèmes
et aussi de nouvelles compétences. La construction de ces compétences devra se faire selon des modalités
cohérentes et alignées sur les composantes qui structurent le nouvel environnement : elles seront pour
une bonne part collaboratives, digitales, et laisseront une grande place à la dimension « soft skills ».

Il s’agira aussi de désapprendre, sortir des croyances qui ont guidées l’action managériale dans une
économie industrielle, pour apprendre à composer avec une nouvelle donne nécessitant de nouvelles
grilles de lectures.

Le chantier est immense, encore en gravidité, mais ouvre un champ du possible enthousiasmant pour qui
croit en l’Homme.

13
Session Hiver 2020

Managers, vos talents pour 2016

Pour réussir dans un monde qui change, quelles sont selon vous les 3 compétences clés du manager ? C’est
la question que nous nous sommes posée pour rédiger ce billet. Donnez-nous votre avis dans les
commentaires !

Dans un univers ou les repères sont en mutation permanente, ou les anciens modes de fonctionnement
hiérarchiques sont remis en question et ou les équilibres se modifient, la question de la légitimité du
manager et de son rôle est revisitée. Être manager devient une activité à part entière, plus forte que
l’expertise et faisant appel à de nouvelles capacités. Voici les 3 leviers que nous avons identifiés pour les
managers dans cet environnement en mutation permanente, pour ouvrir le débat…

Le levier de l’intelligence relationnelle : Il est primordial de développer ses qualités de communication. On


manage « à distance », on manage des équipes intergénérationnelles, internationales. La première capacité
à développer en tant que manager est sa capacité d’adaptation à ces groupes différents. Réussir cette
adaptation passe par l’écoute et l’observation. Pour comprendre, et intégrer des modes de
fonctionnement différents du sien, néanmoins également efficaces. Le rapport à l’autorité est remis en
question, la prise en compte de la dimension émotionnelle au travail devient une compétence managériale.
Le manager ne peut plus mettre en avant son seul rôle opérationnel et éviter de prendre en compte les
émotions. Il doit apprendre à en tenir compte et à les prendre en considération. De plus, la capacité à
travailler en réseau et à développer de la coopération entre pairs devient incontournable pour s’adapter et
répondre avec agilité aux changements.

Le levier de la coopération : Être manager c’est aider et accompagner ses équipes dans la capacité
d’adaptation aux changements. Par la prise de recul, l’analyse des situations vécues et le retour
d’expérience pour tirer un enseignement positif des erreurs. Rendre possible l’agilité collective, c’est être
ouvert à la nouveauté, élargir son champ de vision, remettre en question ses routines et ses habitudes.
Pour cela travailler en confiance et en développant le partage d’informations, de pratiques est un enjeu
pour le manager.

La posture évolue du manager dont l’autorité est fondée sur le statut, à un manager-accompagnateur.
L’autorité est liée à la capacité à permettre le développement des aptitudes de ses collaborateurs. La
valeur se crée en partageant les ressources, en collaborant et en tirant parti des expériences vécues en
commun, plus que des savoirs d’individus. Le manager de demain est celui qui conscient, de

14
Session Hiver 2020

cette nouvelle relation au savoir accepte que sa légitimité réside moins dans l’expertise, (le fait d’être
omniscient et de tout contrôler) que par sa capacité à donner une impulsion positive à ses équipes.

Son rôle : renouveler les pratiques, lutter contre la routine au travail de son équipe, en donnant à prendre
part à des projets qui permettent d’apprendre, et d’éveiller la curiosité. Ses qualités pour aménager
un climat professionnel ou malgré les difficultés, on peut profiter d’un environnement d’équipe positif et
sécurisant, feront la différence.

Le levier de l’engagement : Exercer sa responsabilité dans un esprit de générosité et de développement


d’une vraie qualité de vie au travail est un vecteur de réussite managériale et opérationnelle. Pour
encourager l’engagement de ses équipes, l’engagement du manager va porter sur sa capacité à donner du
sens, à responsabiliser et à favoriser l’autonomie. Le parti pris à développer passe par un « a priori »
positif sur l’investissement individuel et l’envie de « bien faire » son travail.

Pour cela, le manager a intérêt à s’appuyer sur l’approche de « manager coach », pour comprendre les
difficultés et faire émerger les solutions. Avec ce levier, le manager permet à ses collaborateurs de
répondre aux multiples situations qu’ils rencontrent en les aidant à développer leur agilité et leur capacité
à résoudre des problèmes.

 Apprendre à féliciter, reconnaitre le travail effectué et le valoriser, c’est favoriser l’engagement.


 Donner du sens, c’est favoriser l’engagement.
 Faire confiance, c’est favoriser l’engagement.

Les talents

Le collectif et la coopération comme vecteurs d’innovation

 Le travail en collaboration et par équipes matricielles est un levier d’efficience et de performance.


 Favoriser les échanges, les débats, les apports de point de vue de chacun développe la capacité
d’une organisation à augmenter son intelligence collective.
 Lever les « prés carrés » et encourager le partage, d’informations, d’idées permet au manager
d’observer et de reconnaitre les compétences de chacun de ses collaborateurs.
 L’émulation du travail collectif accroit la maturité professionnelle composée d’une combinatoire de
connaissances de motivation et d’expériences.
 Le manager se trouve plus facilement en situation d’expliciter les décisions de son organisation, et
de faire partager sa vision et ses objectifs.

15
Session Hiver 2020

 Travailler en coopération permet, en s’appuyant sur les qualités de chacun de progresser ensemble
avec efficacité.

L’adaptabilité et l’agilité comme facteurs de transformations réussies

Pour réussir les transformations des méthodes de travail et des organisations d’équipes, une des premières
qualités à développer pour le manager est sa propre adaptation aux changements.

 Cela implique de clarifier les objectifs pour soi et pour être en mesure de les expliciter à ses
équipes.
 Cela demande également d’être assez disponible pour comprendre les résistances avant de
chercher à être compris.

Pour être en mesure de s’adapter, prendre le temps régulièrement de « réviser » ses objectifs permet de
prendre le recul nécessaire et de concentrer son action sur ce qui est important.

Ces « rendez-vous avec soi-même » permettent de ne pas perdre de vue ce que l’on peut
transformer dans son propre périmètre d’influence, quel que soit le champ des contraintes. Cela facilite
aussi l’affirmation une posture managériale rassurante et qui incite à l’action.

Enfin, pour encourager l’adaptabilité, c’est au manager de reconnaitre à chaque étape les résultats
obtenus, de les mettre en avant et de fêter les succès.

Les valeurs humaines et le sens pour pérenniser la confiance

Le respect de ses collaborateurs et de ses collègues est une des valeurs que vous avez le plus citées.

Rechercher à développer des interactions positives, en étant conscient de ses propres limites et de celles
de ses collaborateurs.

Le manager a des qualités d’organisateur et de pilote qui doivent être portées par les valeurs d’équité,
d’exemplarité comportementale, d’écoute et de volonté de faire progresser ses équipes.

16
Session Hiver 2020

SEANCE 3 : La gestion prévisionnelle

Avec qui allons-nous travailler demain ? C’est-à-dire avec quels effectifs, quels types de compétences, dans
quelle organisation, avec quelles personnes opérera notre entreprise dans un horizon de six mois à trois
ans ? Voilà une question très souvent posée pour laquelle les réponses résultent d’un travail solide et
progressif de diagnostic d’abord et de pronostic ensuite. Ces réponses concernent la gestion prévisionnelle
qualitative et quantitative des ressources humaines.

Toute organisation se trouve amenée à réaliser des projections de ses ressources humaines. Elle le fera de
façon plus ou moins rationalisée, à un horizon plus ou moins long, dans un modèle généralisé ou
simplement adapté à quelques parties de l’unité, mais la mise en œuvre de la prévision sera conforme à la
logique développée dans les paragraphes qui suivent.

La gestion prévisionnelle de personnel (GPP) est un outil au service de la gestion des ressources humaines.
Elle consiste dans la projection pour le moyen et le long terme des besoins et des ressources en personnel
d’une organisation. Elle s’organise dans des démarches qualitatives de gestion prévisionnelle des
compétences et des démarches quantitatives de gestion prévisionnelle des effectifs. Il va de soi que ces
démarches sont simultanées et en relation permanente entre elles, en s’intégrant dans un vaste système
de gestion prévisionnelle des ressources humaines. Bien qu’elle prenne parfois corps sous forme de
modèles cohérents, formalisés et automatisés, la GPP est avant tout un mode d’approche logique de la
gestion des ressources humaines de l’entreprise. Les recommandations qui en résultent constituent une
base pour les décisions à prendre en vue de l’adéquation des ressources aux besoins futurs.

Deux caractéristiques socio-économiques des ressources humaines dans l’organisation justifient et rendent
efficace le recours à la gestion prévisionnelle : il s’agit de la conjugaison de l’inertie des ressources
humaines et de leur adaptabilité. La relative inertie du système humain de l’organisation est une évidence
dès que l’on constate que le recours au facteur humain ne peut être modulé aussi aisément que celui à
d’autres facteurs, matériels ou financiers par exemple.

Les hommes n’entrent pas et ne sortent pas, ne sont pas mis au chômage comme des machines. Il est
même raisonnable de penser que l’évolution de l’environnement éthique et légal ira, d’une façon ou d’une
autre, dans le sens d’une plus grande rigidité des ressources humaines.

17
Session Hiver 2020

La prévision s’impose donc comme un seul moyen de gérer un système dont l’adaptabilité à court terme,
notamment par les mouvements d’entrée-sortie, devient de plus en plus réduite. Plus l’inertie du système
est grande, plus les mécanismes de pilotage doivent être en mesure de prendre en compte un horizon
éloigné. On relève en contrepartie une réelle adaptabilité des ressources humaines : les savoirs, les talents,
les capacités techniques sont par essence adaptables à des tâches de natures diverses. Ils le sont, en tout
cas, de façon largement supérieure aux capitaux techniques.

L’adaptabilité des talents rend possible la réflexion prévisionnelle ; elle autorise les régulations internes qui
consistent à adapter les hommes présents dans l’entreprise aux nouvelles tâches qu’exigent les
productions projetées. La conjugaison de l’inertie du système humain, qui ralentit les mouvements
d’entrée-sortie d’adaptation à la conjoncture, et de sa flexibilité, qui rend les hommes adaptables, conduit
à la prévision en matière d’effectifs en même temps qu’elle la rend possible.

La dynamique à moyen terme des ressources humaines s’exprime à la fois au niveau qualitatif et au niveau
quantitatif. En effet, la réflexion sociale prospective concerne à la fois l’organisation, les métiers, les
effectifs et l’affectation des individus sur les postes.

1/La prévision organisationnelle : quelles structures pour demain ? Une constatation s’impose : dans la
plupart des entreprises les réorganisations sont de plus en plus fréquentes ; elles sont même permanentes
dans un certain nombre d’unités particulièrement flexibles. Il convient donc d’opérer les projections
d’effectifs en tenant compte des états variables de l’organisation.

18
Session Hiver 2020

2/La prévision qualitative : quelles compétences et quels métiers pour demain ? Cette prévision est
évidemment préalable à tout effort de projection des effectifs. Elle concerne une réflexion prospective sur
les métiers dont l’entreprise aura besoin demain et sur les compétences permettant de faire face à ces
besoins. Très souvent, ces études ne concernent pas l’ensemble des métiers mais ceux dont les évolutions
à venir seront les plus sensibles.

3/La prévision quantitative : quels effectifs pour demain ? Nous nous trouvons au cœur des études
prospectives avec une projection qui traduit les choix de structure et de compétences et permet de
préparer l’affectation des individus sur les postes. Le cas synthétique traité plus avant permet de découvrir
la réalité de la prévision quantitative.

4/La prévision individuelle : avec qui travaillerons-nous demain ? La dernière mission et la plus importante
du gestionnaire des ressources humaines est d’affecter l’individu le mieux adapté au poste désigné. C’est la
tâche la plus difficile, celle pour laquelle « l’art » et l’expérience du responsable sont les plus utiles.
19
Session Hiver 2020

L’appui donné par le système d’information sociale résultera de l’interface entre les dossiers individuels et
les projections quantitatives précédemment opérées. C’est évidemment une tâche pour laquelle
l’information étaie la décision qui reste du seul ressort des responsables décentralisés.

La gestion prévisionnelle des effectifs

La réflexion consiste à adapter les ressources exprimées en postes aux besoins de l’entreprise à moyen et
long terme. Cet exercice est concomitant avec celui d’ajustement prévisionnel des structures et avec la
réflexion sur les compétences. Il est préparatoire à la plupart des missions de la gestion des ressources
humaines et notamment l’affectation des individus sur les postes.

1/Les principes de la gestion prévisionnelle quantitative

-L’étude est anonyme : on projette des postes, on réfléchit sur des évolutions de métiers ; on ne prend pas
en compte des individus nommément désignés. C’est simplement après les simulations que l’affectation de
tel ou tel collaborateur sur les postes pourra être envisagée.

- L’horizon des projections est variable : de 6 mois à 3 ou 5 ans pour les études prospectives de métier. La
plupart des études quantitatives concernent l’année ou les deux années à venir, pour une intégration dans
les perspectives budgétaires.

-La démarche logique est toujours la même : - une phase de diagnostic de la situation, des structures, des
métiers et des effectifs : c’est un moyen de dresser un bilan organisé des ressources humaines ; - une
phase de pronostic correspondant à la présentation des besoins en ressources humaines ; - une phase de
prescription où l’on envisage les moyens de combler les écarts entre ressources et besoins à l’horizon
donné.

-On opère dans le cadre de simulations : autrement dit, il ne s’agit pas de projeter une seule situation des
effectifs, établissant une situation intangible. Il s’agit, au contraire, de simuler plusieurs états des structures
et des effectifs en tenant compte, notamment, de plusieurs situations d’environnement. L’intérêt de
l’automatisation de la réflexion, par exemple à partir des tableurs, apparaît évident (voir le cas développé

20
Session Hiver 2020

plus loin). Ces outils permettront une élaboration cohérente des budgets d’effectifs, ceux qui ont
l’incidence la plus importante sur la masse salariale.

2/La démarche de gestion prévisionnelle des effectifs

La démarche est présentée dans le schéma du système cybernétique d’adaptation des ressources
humaines qui envisage comment s’opère dans le temps l’adéquation des ressources et des emplois. Le
principe en est identique, qu’il s’agisse d’un groupe entier, d’une unité, d ’une sous-unité ou d ’un service.

21
Session Hiver 2020

Les besoins en personnel à l’horizon T + 1 : Ces besoins dépendent de deux éléments :

- les projections de production pour l’horizon donné qui, elles-mêmes, sont conditionnées par les plans de
la firme ou de la sous-unité ;

- l’état du système productif au sens large qui détermine les ressources humaines nécessaires pour mettre
en œuvre la production souhaitée. L’état des structures de production, et notamment le niveau du capital
technique et le degré d’automatisation, conditionne évidemment la qualité et la quantité des personnels
nécessaires à sa mise en œuvre. Pour toute organisation, on projettera donc un état des ressources
humaines dont il serait souhaitable de disposer pour accomplir les plans de production ou de
commercialisation, en tenant compte des structures productives, financières, commerciales.

Les ressources en personnel à l’horizon T + i : Partant des ressources actuellement disponibles, on projette
ce qu’elles seront à l’horizon choisi, sans tenir compte d’éventuels ajustements intervenant au cours de la
période. Le jeu naturel des éléments affectant les ressources humaines - c’est-à-dire celui des variables qui
ne peuvent être manipulées par les décideurs - conduit à une transformation des ressources disponibles.
On constate généralement une réduction des disponibilités en ressources humaines du fait des départs à la
retraite, mutations... II est toutefois possible d’imaginer des organisations dans lesquelles la poursuite
d’embauches systématiques conduit, au contraire, au renforcement du potentiel humain à l’issue du délai
d’examen.

Ajustement des ressources et des emplois : Cet ajustement constitue évidemment l’objectif de l’analyse, à
un degré de précision variable suivant les finalités de l’étude et de la qualité des moyens mis en œuvre. Il
peut s’opérer de trois façons : - les actions sur la branche des besoins visent généralement les besoins pour
les ajuster sur des capacités humaines insuffisantes : à long terme, ajustement pour la réduction des
niveaux de production ou la modification du système productif (automatisation par exemple) ; à moyen
terme, recherche de gains de productivité ou accroissement du temps de travail ;

- les actions sur la branche des ressources ne peuvent intervenir que par des actions à moyen et long terme
en vue de préserver le potentiel de ressources humaines de l’unité ;

22
Session Hiver 2020

- les actions régulatrices proprement dites qui visent à compenser les déséquilibres besoins-ressources.
Elles apparaissent sur la figure 1.6 en deux niveaux successifs : régulations internes d’abord opérées au sein
de l’unité, régulations externes si nécessaire par appel à l’environnement.

Dynamique de la gestion prévisionnelle du personnel : Le schéma d’ajustement est dynamique : le temps


est évidemment la variable essentielle des mécanismes d’ajustement ou de désajustement des ressources
et des emplois en personnel. D’un côté, l’état du système productif n’est pas constant : les structures
financières, techniques, les modes de production évoluent en permanence. De l’autre, le système de survie
prend évidemment ses effets dans la durée puisque c’est au fil des années que les départs se manifestent.
Le schéma d’ajustement est régulé : les régulations s’opèrent grâce à l’intervention sur les paramètres de
structures techniques ou ceux d’entrées-sorties des ressources humaines. Elles ont toutes pour objectif un
meilleur ajustement des ressources souhaitables et disponibles à moyen terme.

23
Session Hiver 2020

Séance 2 : COMMENT RESPONSABILISER VOS COLLABORATEURS ?

Vous ne pouvez pas/plus vous permettre de tout encadrer, vous avez besoin que votre équipe avance
seule. Votre objectif : responsabiliser votre équipe afin qu'elle travaille de manière plus autonome (et que
vous puissiez dormir sur vos deux oreilles). Comment procéder ?

Les bonnes pratiques pour rendre vos équipes autonomes

1. Faire une demande claire


Pour responsabiliser, le premier pas est de faire comprendre ce que vous attendez et en quoi c'est
important (donner du sens favorise la motivation).
Comment vous assurer de faire une demande claire ? Reformuler et faire reformuler pour vérifier que
votre demande a été bien comprise. Le sens des mots diffère selon les personnes !
Ex : demander à un collaborateur d'expliquer, devant vous, à un autre de son équipe ce que vous avez
demandé.

2. Etre au clair avec vos objectifs


Il est important d'être au clair avec vos propres attentes : quels résultats escomptez-vous ? quel but
poursuivez-vous en responsabilisant ? En effet, si vous n'êtes pas au clair avec ces attentes, comment
saurez-vous qu'elles sont - ou non - satisfaites ?
Pensez "mesurable", fixez des indicateurs de réussite, même basiques. Cela vous permettra d'avancer vers
ces objectifs de responsabilisation de votre équipe - sans cap, pas de progression.
Ex : fixer comme objectif que chaque commercial ou chef de projet soit le seul point d'entrée pour son client,
qu'il gère l'ensemble du dossier et vous reporte une fois par semaine, sans que vous ayez à intervenir ni
relancer.

3. Insuffler la confiance
Attention à l'effet Pygmalion ! Si vous pensez qu'ils sont incapables d'autonomie et le leur montrez, ils vous
donneront raison. A l'inverse, ressentir et projeter votre confiance en eux aidera à les responsabiliser.
Comment faire ?

24
Session Hiver 2020

Ex : listez pour vous-même 5 bonnes raisons de leur faire confiance. Pensez à ces 5 points quand vous leur
communiquez vos demandes. Votre non-verbal s'en ressentira, il dégagera cette confiance que vous
investissez en eux.

4. Responsabiliser et lâcher !
Une fois votre demande faite, laissez faire. Faites vous discret(e), absent(e), au besoin testez les effets de
votre absence par petites touches pour voir si tout se passe comme vous le souhaitez. Il n'y a pas pire, pour
responsabiliser, qu'un manager qui reste sur le pas de la porte, "encore là" ! Comme un parent qui laisse
ses enfants pour la soirée et doute.
Pensez "nul n'est indispensable", ou toute autre croyance qui vous aidera à lâcher prise.
Ex : faire une demande claire, vérifier qu'elle a été entendue, demander à avoir des nouvelles quand ce sera
fait et à partir de là ne plus revenir dessus. Passer (et penser !) à tout autre chose en attendant d'avoir le
résultat.

5. Renforcer positivement
Vous constatez un résultat probant, votre équipe se responsabilise ? Dites-le ! Savoir souligner les réussites
constitue un encouragement et un renforcement positif des comportements que vous cherchez à
développer. Il serait dommage de vous en priver. Alors apprenez à saluer les trains qui arrivent à l'heure,
même si pour vous le Super Chef de Gare c'est tout simplement normal.
Ex : donner un feedback sur la manière dont un dossier a été géré, souligner les qualités dont a fait preuve
le chef de projet, le féliciter avec justesse sur des points factuels.

6. Apprendre à patienter
La responsabilisation se construit dans le temps, pour réussir vous avez besoin de rester focus sur l'objectif
: ne baissez pas les bras et ne vous braquez pas à la moindre erreur de votre équipe. Allez crescendo dans
le niveau de responsabilités confiées : pour vous comme pour eux la confiance se bâtit pas à pas, et ce
mouvement de responsabilisation peut vous faire sortir de vos zones de confort respectives.

Voilà quelques pistes, il y en a d'autres. Maintenant, y a-t-il des choses à éviter absolument quand on
veut responsabiliser ? Oui ! Certaines approches peuvent miner votre projet d'autonomiser vos
collaborateurs.

25
Session Hiver 2020

A ne pas faire :

1. Avoir des attentes non réalistes


Tout le monde n'a pas les capacités ou l'envie d'être responsable. Si vous misez sur ceux qui attendent une
liste des tâches tous les matins et préfèrent être micro-managés, votre chemin risque d'être long.
Une autre erreur serait de donner trop de responsabilités d'un coup et/ou pas assez de moyens pour les
prendre.
Ex : un directeur commercial envoie un commercial junior tout seul en rendez-vous client et sans lui
communiquer les points essentiels du dossier. Qui a dit "casse-pipe" ?

2. Garder les guides tendues


C'est le risque quand on débute dans l'art de responsabiliser : on a peur et on garde la main. Soit en étant
très directif dans les demandes, soit en vérifiant tout à la loupe, officiellement ou non quand vous ne
l'assumez pas. Si vous responsabilisez, vous devez vraiment faire confiance !
Ex : un manager qui délègue et reprend toujours le travail après, à sa sauce et parfois entièrement (ex : une
présentation client). Le collaborateur a le sentiment que son travail n'a servi à rien, il perd sa motivation et
son autonomie.

3. Tout lâcher
Déléguer sans suivre, c'est démissionner, dit-on. Responsabiliser ne veut pas dire faire un chèque en blanc !
La confiance n'exclut pas le suivi, au contraire.
Ex : un manager qui confie une réponse à appel d'offres et ne relit même pas le dossier final avant envoi.
Non seulement c'est risqué pour le résultat, mais ce n'est pas motivant pour la personne dont vous ne
considérez pas le travail.

4. Manipuler
Manipuler, c'est le meilleur moyen de miner votre entreprise de responsabilisation. Par exemple, avoir des
attentes et ne pas les exprimer clairement, déléguer sans vraiment le dire etc., c'est contre-productif :
mieux vaut être clair et "fair".

Ex : un manager confie un travail à deux membres de son équipe, à titre de "test". Les deux co-équipiers ne
savent pas qu'ils sont testés, ils ne connaissent pas l'enjeu, ils sont en fait en concurrence et leurs périmètres
respectifs se chevauchent.
26
Session Hiver 2020

Pour développer encore la responsabilisation de vos collaborateurs, je vous propose quelques pistes de
travail... sur vous-même.

1. Travailler sa confiance en soi et en l'autre


Responsabiliser une équipe demande une confiance réciproque, pour cela vous avez besoin de sécurité
intérieure. Une confiance en vous qui vous permette de lâcher le pouvoir, l'importance, le fait d'avoir
raison, et qui apaise d'éventuelles peurs : peur d'être dépassé par votre équipe, qu'elle soit meilleure que
vous, que vous paraissiez moins indispensable ou peur d'avoir à pâtir vous-même de leurs erreurs.

2. Congruence et non verbal


Pour faire des demandes claires, vous avez besoin d'être congruent(e) entre votre intention, vos mots, et
votre non verbal. Plus globalement, responsabiliser l'autre n'est possible que si vous êtes vous-même
cohérent(e) dans vos décisions, vos demandes et attentes.
Ex : vous confiez des projets "très urgents", puis les laissez traîner ; vous demandez à un collaborateur d'être
le référent sur un sujet, mais vous vous adressez à d'autres sur le même sujet, sans le consulter.

3. Compétences relationnelles - Ecoute active et reformulation


Responsabiliser c'est établir une certaine relation avec l'autre, les compétences relationnelles et
l'intelligence émotionnelles sont donc clés. Vous pouvez vous centrer en particulier sur l'écoute active et
les techniques de reformulation, qui vous permettront d'avoir un feed-back sur vos actions de
responsabilisation de votre équipe. A partir de là, vous pourrez ajuster votre stratégie.

Globalement, c'est l'ensemble de votre posture de manager, un savoir-être à développer qui favorisera
engagement et autonomie dans votre équipe. Un beau projet pour grandir dans votre habit managérial !

27
Session Hiver 2020

Fixer des objectifs collectifs et individuels

Levier central pour manager une équipe, la fixation d'objectifs collectifs et individuels doit être réalisée
avec rigueur. Comment les choisir pour qu'ils soient engageants et conduisent à la performance ? Quelles
sont les erreurs à éviter ?

Nul manager ne peut en vouloir à ses collaborateurs de n'avoir point satisfait ses espérances en termes de
travail s'il n'a pas pris le temps de partager sa vision et exprimer ses demandes de manière claire et précise.

Fixer des objectifs pertinents, suffisamment motivants tout en restant accessibles et en adéquation avec la
stratégie globale de l'entreprise requiert un minimum de réflexion.

En effet, ceux-ci devront être collectifs dans le but de créer une réelle cohésion au sein de son équipe, mais
également individuels pour une implication personnelle de chaque membre de son groupe. Ils doivent
permettre à chacun d'avoir une vision précise de ce que l'on attend de lui, mais aussi de l'équipe. Ils
devront être formulés de manière claire, compréhensible de tous et acceptés.

Par ailleurs, des indicateurs de mesure devront être mis en place afin de pouvoir apprécier les
performances et évaluer les résultats atteints.

Définition :

Un objectif définit le but qu'un collaborateur ou une équipe souhaite atteindre grâce aux actions menées .
Il est en adéquation avec la stratégie de l'entreprise et fonde les bases d'un certain engagement entre le
manager et son collaborateur. En effet, il précise les moyens nécessaires à l'atteinte dudit objectif ainsi que
ses contraintes temporelles (date butoir, échéances, etc.).

Un objectif doit pouvoir être défini et mesuré en termes de quantité, mais également de qualité de travail.
Pour ce faire, il se base sur des indicateurs qui serviront de référentiels.

Les objectifs peuvent être de différents ordres :

Stratégiques : en lien direct avec la vision globale de l'entreprise qu'ils contribuent à dessiner et faire vivre.

Opérationnels : découlant des premiers, ils permettent à chaque service, entité, équipe de mettre en
œuvre à son niveau et dans son domaine les actions spécifiques nécessaires à l'atteinte des objectifs
stratégiques.

28
Session Hiver 2020

Collectifs : ils donnent du sens aux missions de chacun, développer l'intelligence collective au sein de
l'organisation et favorisent la cohésion et la coopération.

Individuels : ils incitent à l'action et au dynamisme, participent à la motivation et à l'empowerment.

Pourquoi fixer des objectifs ?

Il s'agit de définir une vision, un résultat attendu, dessiner un cap que l'entreprise doit maintenir et
s'assurer que tel est bien le cas. Il s'agit d'un exercice primordial, tant au niveau collectif qu'individuel, qui
revêt bien des raisons d'être.

Du point de vue entreprise:

Pour l'organisation, le fait que les managers formulent des objectifs est important à différents niveaux,
dont :

Alignement avec la stratégie : le niveau individuel permet de construire une cohérence entre les décisions
stratégiques est les actions des collaborateurs.

Meilleure communication entre manager et managé : les échanges se construisent autour d'un but défini
et clair. Une fois le cap fixé en accord avec les 2 parties, les rencontres ultérieures sont productives et
focalisées sur le point à atteindre.

Un outil de pilotage et de management des individus : cette démarche permet au manager de piloter les
efforts de ses collaborateurs.

L'ensemble conférant une meilleure performance à l'organisation.

Pour l'individu :

En ce qui concerne les collaborateurs, les objectifs fixés par leur manager possèdent également divers
intérêts :

Dynamiseurs - instruments de motivation : ils poussent le collaborateur à s'impliquer dans des actions
pour lesquelles il peut apprécier les résultats et être récompensé.

Focalisation des ressources : cela évite une dispersion de ses efforts, tout en concentrant son énergie vers
un seul but.

29
Session Hiver 2020

Réalisation personnelle : l'atteinte des objectifs est une satisfaction. Rien de tel que réussir un challenge
pour maintenir son enthousiasme et son dynamisme.

Comment fixer un objectif ?

Il existe plusieurs méthodes. Toutefois, les grandes lignes sont les mêmes :

Fixer un objectif commun :

En adéquation avec la stratégie de l'entreprise, il est important de formuler explicitement un objectif


commun entendu, compris et accepté par tous vos collaborateurs.

Cela donne du sens aux missions de chacun en définissant clairement l'importance de leur rôle au sein de
l'entreprise.

Vos collaborateurs seront davantage impliqués quant à leurs objectifs personnels.

Formuler des objectifs individuels efficaces et motivants :

Plusieurs démarches ici, toutes avec leurs avantages, leurs inconvénients. Il est important d'être à l'aise
avec la démarche utilisée. Chacun sera donc libre d'opter pour celle qui lui convient le mieux :

Méthode dite "SMART"

La démarche tire son nom de l'acronyme qu'elle incarne SMART pour des objectifs :

Spécifiques et simples : clairement et simplement formulés et spécifiques au collaborateur.

Mesurables : évalués en quantité et qualité grâce à des indicateurs pertinents et objectifs.

Atteignables : suffisamment motivants pour insuffler une dynamique d'Action tout en étant accessibles.

Réalistes : envisageables et non utopiques, inscrits dans la stratégie globale de l'entreprise.

Temporellement définis : dont la durée, les échéances et la période de référence sont clairement établies.

Smart signifiant "intelligent" en anglais, la méthode rappelle combien il est crucial de ne pas se tromper
dans cet exercice : si les objectifs sont trop ambitieux, l'individu s'épuise puis se démotive ; s'ils sont trop
faciles, c'est l'organisation qui perd en efficacité.

30
Session Hiver 2020

Théorie de Locke et Latham :

Du nom de ses fondateurs, ce concept - également appelé méthode 4C F - détermine que tout objectif,
pour être pertinent doit s'établir autour des caractéristiques suivantes :

Clarity - exprimé clairement et sans ambiguïté,

Complexity - simple à comprendre et à implémenter,

Challenge - engageant et suffisamment motivant tout en restant accessible,

Commitment - accepté et convenu, faisant l'objet d'un consensus,

Feedback - suivi régulièrement tout au long du processus.

Associer un ou plusieurs indicateurs :

Chaque objectif fixé doit pouvoir être évalué et mesuré qualitativement et quantitativement de manière
objective. On fixera ainsi une valeur référence ainsi qu'une valeur cible à atteindre permettant de mesurer
les résultats - matérialisés par un indicateur.

Ce dernier devra être pertinent, en cohérence avec l'objectif fixé. Il devra être fiable, simple,
compréhensible, précis, utile et vérifiable pour éviter les objections et autres malentendus.

En outre, un plan d'action précisant la mise en oeuvre de ces mesures de suivi ainsi que les différents
stades d'évaluation offrant la possibilité de rectifier le tir le cas échéant devra être défini.

Évaluer :

Périodiquement : tout au long de la période de référence, il est intéressant de mettre en place des mesures
intermédiaires afin de corriger les actions mises en oeuvre si besoin, encourager l'effort et s'assurer que le
cap final est maintenu.

À l'échéance : cette évaluation permet d'apprécier l'atteinte ou non des objectifs fixés initialement, initier
un dialogue constructif avec le collaborateur et servir de support lors de l'entretien annuel.

Les erreurs à éviter :

Fixer de trop nombreux objectifs

Demander l'impossible ou infaisable

31
Session Hiver 2020

Reconduire les mêmes requêtes d'une année sur l'autre

Rester flou, approximatif

Négliger la mesure de la performance et la reconnaissance

Réfléchir uniquement performance individuelle et omettre le collectif

Ne penser qu'en termes de productivité en mettant de côté l'épanouissement humain

32
Session Hiver 2020

Séance 3 : COHESION D'EQUIPE : INSTAURER LA CONFIANCE

Pour obtenir un groupe soudé et motivé, la confiance est l'ingrédient indispensable. Sans cela, un ensemble
de personnes ne peut pas être qualifié d'"équipe". Alors comment renforcer la confiance au sein de votre
équipe ?

Que signifie "confiance" dans le cadre du management d'une équipe ?

D'une manière générale, la confiance représente ce sentiment d'assurance de croire et de pouvoir se


reposer sur les dires et actes de quelqu'un sans mettre en doute son intégrité.

Dans le cadre du management d'équipe, 2 dimensions sont distinguables :

 La confiance de l'équipe envers son manager : la perception qu'ont les collaborateurs quant à la
personnalité de leur manager - quant au crédit qui lui est porté - de sa capacité à entraîner le
groupe vers un objectif commun. Bref, il est question de leadership et de style de management.

 La confiance entre les membres de l'équipe : elle s'illustre par la capacité du collectif à savoir
écouter et prendre en considération les avis divergeants, s'appuyer les uns sur les autres, partager
des tâches en restant constructif, échanger des informations sans arrière-pensées.

 Quels risques pour le groupe ?


Une équipe est un collectif partageant des objectifs communs. L'unité de ce collectif est synonyme
de performance : il s'agit du fameux 1+1 = 3.
Sans confiance, cette unité est mise à mal, car elle doit faire face à des comportements improductifs
de repli sur soi et d'individualisation. Les objectifs personnels prennent l'ascendant sur l'intérêt
collectif.
Dans cette situation, en tant que manager, vous ne pouvez affirmer votre leadership. Vous êtes
désarmé face aux challenges que votre équipe doit relever. Votre responsabilité est alors engagée.
Dans un tel climat et par méfiance, chacun a tendance à favoriser la rétention d'information en
gardant pour soi des éléments importants. La collaboration entre les membres se dégrade. Ils
privilégient des comportements individualistes. La compétition prend le pas sur la coopération et la
démotivation s'installe.
33
Session Hiver 2020

Comment instaurer ou restaurer la confiance ?

Les actions du manager envers le groupe :

Votre leadership et votre capacité à rassurer, écouter et... faire confiance sont les clés.

Voici des comportements vertueux à développer :

 Etre transparent et honnête : pas d'informations ou d'objectifs cachés. Soyez franc et sincère. Si
votre équipe découvre des éléments mettant en cause votre intégrité, il en est terminé de la
confiance qu’elle vous accorde. La méfiance sera de mise et la pente sera très dure à remonter.

 Respecter vos engagements : votre fiabilité doit être irréprochable. Sans cela vous ouvrez la porte
au scepticisme généralisé quant à votre capacité à honorer votre parole.

 Etre clair dans ce que vous attendez. L'incompréhension crée le doute. Aussi, au lieu de tourner
autour du pot, dites clairement les choses afin d'éviter toute ambiguïté - par exemple : au lieu de
dire "on doit mieux écouter les clients", dites "il nous faut apporter une réponse sous 24h à toute
demande de la part d'un client".

 Rester cohérents entre vos paroles et vos actes : dites ce que vous faites et faites ce que vous
dites ! Ne trichez pas, soyez authentique. Si certains de vos actes vont à l'encontre de ce que vous
clamez, vous allez inévitablement semer le doute dans la tête de vos employés.

 Développer l'autonomie de vos collaborateurs : montrez que vous aussi vous faites confiance. Ne
tombez surtout pas dans le piège du micro management en voulant tout contrôler.

 Ecouter et accepter de recevoir des feedbacks : donner confiance, c'est aussi savoir se mettre à
l'écoute de ce que vos collaborateurs ont à exprimer. Cette considération joue un rôle important,
car elle montre que vous n'êtes pas enfermé dans vos certitudes mais au contraire, ouvert au
changement pour de meilleures solutions. Votre crédit n'en est que meilleur. Attention : écoutez
réellement ... ne faites pas semblant !

 Donner des feedbacks : c'est un acte important de management qui s'inscrit dans un processus de
communication avec votre équipe. Dites ce qui est bien, ce qui l'est moins, ce qui peut être
amélioré. Votre crédit se construit sur votre capacité à guider votre équipe dans la bonne direction.
34
Session Hiver 2020

Les actions de cohésion intra-équipe pour développer la confiance mutuelle

L'objectif des actions est de favoriser le dialogue, les échanges et d'apprendre à chacun à travailler avec les
autres. Voici des idées, des exemples d'outils, ou d'actions pour atteindre ces buts :

 Tenir des réunions régulières permettant de faire le point sur l'avancée des projets menés au sein
d'une équipe. Ces séances donnent l'occasion à chaque membre d'expliquer sur quoi il travaille, où
il en est, et quelles sont ses échéances à court terme. Ces rencontres ne doivent pas s'éterniser.
Elles facilitent la coordination. Elles peuvent être réalisées lors de briefs hebdomadaires.

 Travailler en petits groupes, voire en binôme sur des microprojets - Créez des task forces
éphémères pour encourager la mise en commun des efforts. Un bon moyen pour développer la
coopération et apprendre à se faire confiance. Un point important est de faire varier la constitution
des équipes au gré des sujets traités.

 Favoriser des échanges informels : autour d'un café par exemple.

 Faire monter vos collaborateurs en compétence : proposer des formations - même courtes - afin
d'améliorer les savoirs, savoir-faire et savoir-être. Chacun doit avoir l'assurance de la compétence
des autres membres de l'équipe.

 Organiser des actions de cohésion de groupe - par exemple des événements de type team
building pour souder l’équipe, mais aussi des repas réguliers à l'extérieur, des sorties en famille...

35
Session Hiver 2020

SAVOIR COMMUNIQUER EN TANT QUE MANAGER

En parallèle de son rôle d'animation, le manager se doit de communiquer. Il s'agit d'une mission à part
entière qui devient de plus en plus importante dans des entreprises en proie aux doutes et à l'incertitude.

Définition
" D'une manière générale, la communication managériale correspond aux interactions entre le
management de l'entreprise et l'organisation. Plus spécifiquement entre le manager et son équipe. Ce cadre
est en charge de transmettre les informations et directives provenant des niveaux hiérarchiques supérieurs,
appuyer la communication interne , distiller les messages liés à son propre management pour
obtenir l’engagement de son équipe, etc. Elle repose sur des compétences spécifiques permettant pour un
manager de transmettre un message avec efficacité.»

Le contenu
Quoi communiquer ? Quand ? A qui ? Ces questions trouveront une réponse dans la cohérence des actions
engagées. Par exemple si les collaborateurs ont des plans d'action reliés à la stratégie générale, le manager
intermédiaire en charge de gérer ces personnes se doit de les tenir informés des résultats globaux de la
stratégie et de toute information périphérique si tant est qu'elle ne soit pas confidentielle.

Cet exercice peut se révéler délicat. C'est en partie pour cette raison que bon nombre de professionnels ne
sont pas à l'aise avec cette tâche. Ce manque de confiance vient aussi du fait que la communication
managériale requiert un minimum de formation, un minimum pas toujours assuré.

LES 4 DIMENSIONS DES RELATIONS INTERPERSONNELLES

Pour travailler en équipe efficacement, il est essentiel pour un manager de savoir reconnaître et piloter les
différentes personnalités de ses collaborateurs, notamment leur façon d'interagir avec autrui. Quelles sont
les 4 dimensions des relations interpersonnelles ? Comment en tirer profit en management ?

Une équipe fonctionne lorsqu'elle est composée de collaborateurs avec des personnalités, des
compétences et des aptitudes diverses et variées qui se complètent et se stimulent les unes les autres.

En matière de communication interpersonnelle, nous avons tous nos préférences - souvent innées - et
interagissons généralement avec autrui selon notre mode "préféré". Certains excellent dans les

36
Session Hiver 2020

négociations, d'autres ont une perception très fine de ce qui se trame et motive les uns et les autres,
d'autres encore ont une facilité déconcertante à nouer des relations avec les autres, etc.

En management, il est indispensable de savoir décrypter les aptitudes relationnelles de chacun afin de
maximiser les performances non seulement individuelles, mais également collectives. Deux Américains
ont étudié ces aptitudes et en ont fait ressortir 4 dimensions distinctes : l'influence, l'aisance
interpersonnelle, l'intelligence relationnelle et le leadership d'équipe.

Sensibilisé à ces 4 dimensions des relations interpersonnelles, le manager aura ainsi toutes les cartes en
main pour recruter la bonne personne au bon poste, diriger, motiver adéquatement ses troupes.

Le concept :
Thimoty Butler et James Waldroop, tous deux docteurs en philosophie et directeurs à la prestigieuse
Harvard Business School, publient dans la Harvard Business Review en 2004 un article mettant en avant les
4 dimensions majeures du travail en équipe selon eux : l’influence, l’aisance interpersonnelle, l’intelligence
relationnelle et le leadership d’équipe.

Ils expliquent que ce n'est pas tant la prépondérance d'une dimension particulière au sein d'une équipe
qui est importante, mais bien la coordination des différentes composantes et la coopération et la
complémentarité entre les 4 dimensions.

Selon eux, toute équipe engendre naturellement en son sein des jeux de pouvoir qui sont mis en exergue
selon les différents caractères des collaborateurs la constituant.

Maîtriser les 4 dimensions des relations interpersonnelles permet ainsi au manager de mieux comprendre
les dynamiques de groupe et maximiser la performance qui en découle. Il pourra attribuer le bon poste/la
bonne mission à la bonne personne en fonction de ses capacités naturelles plus développées dans telle ou
telle dimension. Il maximisera ainsi l'efficacité, la productivité et la performance de chacun et de son
équipe dans sa globalité.

Les 4 dimensions relationnelles

Suite à leur travail de recherche et d'analyse, Butler et Waldroop ont défini 4 dimensions majeures en
matière de relations interpersonnelles, chacune ayant ses atouts dans la vie d'une équipe. Certaines
personnes possèdent de fortes aptitudes dans une seule de ces 4 dimensions, d'autres dans 2 voire plus.

37
Session Hiver 2020

Le fonctionnement d'un individu étant naturel en matière de relation interpersonnelle, il est essentiel pour
un manager de connaître et savoir décrypter l'existence de ces 4 dimensions afin d'en tirer le meilleur parti
possible et surtout éviter les écueils.

Influence :
Les individus adoptant naturellement ce mode de communication interpersonnelle avec autrui ont une
capacité naturelle à influencer et convaincre leurs interlocuteurs.

Ils prennent plaisir à exercer leur pouvoir de persuasion, aiment échanger, recueillir des informations,
partager connaissances et idées et ont une facilité à créer des liens - souvent stratégiques - avec les autres.
Leur réseau est éclectique et très fourni.

Missions dans l'équipe :

Ces collaborateurs sont d’excellents négociateurs, influenceurs. Au sein d'une équipe, ils peuvent être
celles/ceux qui :

 remotivent les troupes en période de stress,

 tirent l'équipe vers le haut ,

 portent la parole du groupe,

 être les émissaires que l'on envoie auprès d'un client pour négocier un délai plus long quant à un
projet lambda,

 etc.

Le manager pourra également s'appuyer sur eux/elles pour faire avancer l'équipe plus efficacement,
notamment en période de changement ou bien faire passer un message plus facilement.

Aisance interpersonnelle :

Les personnes ayant une préférence naturelle pour cette dimension mettent instinctivement leur empathie
au service des autres. Elles ont hautement conscience des différents aspects interpersonnels des relations
entre les membres de l'équipe , par exemple.

38
Session Hiver 2020

Ces individus ressentent et analysent constamment les émotions de leurs semblables sans aucune
difficulté, quel que soit le contexte et sans arrière pensée. Ils décryptent les non-dits, motivations et
découragements cachés et savent adapter leur posture et leur discours à leurs interlocuteurs.

Les missions dans lesquelles ils/elles s'épanouissent

Ces collaborateurs à haute intelligence émotionnelle ont ainsi une forte propension à :

 avoir une vision très claire de ce qui se joue derrière les relations/réactions entre collègues,

 comprendre les véritables motivations de chacun,

 aider leurs collègues en difficulté,

 écouter ,

 épauler , soutenir,

 résoudre les conflits ,

Intelligence relationnelle :

Les individus dotés d'une intelligence relationnelle hors du commun et y ayant majoritairement recours
dans leur façon d'interagir avec autrui sont maîtres dans l'art de communiquer des émotions via des
visuels ou des mots .

À la différence des influenceurs qui agissent en face à face, ces collaborateurs extrêmement créatifs
peuvent transmettre des émotions à distance, à la seule force de leurs mots et de quelques images/visuels
subtilement utilisés. Ils arrivent ainsi à tisser des relations fortes, y compris avec des personnes qu'ils ne
connaissent pas ou n'ont jamais vues en vrai.

Rôles dans lesquels ils se réalisent

Au sein d'une équipe, ils sont particulièrement enclins à :

 communiquer efficacement, tant à l'écrit qu'à l'oral,

 rédiger un discours percutant pour un tiers,

 concevoir une plaquette publicitaire, un slogan ou encore un logo qui fera mouche à coup sûr,
39
Session Hiver 2020

 présenter un nouveau concept de manière efficace et séduisante,

 trouver une solution innovante ou disruptive,

Leadership d'équipe :

Ils aiment rencontrer et interagir avec les autres, diriger et orchestrer les différents talents de chacun des
membres de l'équipe dans le but d'atteindre les objectifs communs fixés. Ils affectionnent les challenges
et l'effervescence.

À la différence des influenceurs qui se délectent de leur pouvoir personnel sur autrui, les leaders d'équipe
prennent plaisir à concentrer les talents de tous vers un but commun. Ils ont davantage d'intérêt pour les
personnalités en tant que telles ainsi que pour les méthodes et démarches déployées afin d'atteindre les
objectifs fixés.

Ce qui les transcende : l'art et la manière de faire travailler leurs collaborateurs afin d'atteindre
collectivement les objectifs.

Responsabilités au sein du groupe

Ces personnalités dotées d'un leadership naturel seront remarquables pour :

 favoriser la coopération au sein du groupe,

 concentrer les compétences vers un objectif commun,

 mobiliser et galvaniser les troupes pour un projet/objectif spécifique,

 orchestrer les talents des membres de l'équipe de manière optimale et productive,

 mettre en œuvre les moyens - humains, techniques, etc. - nécessaires à l'atteinte des objectifs,

40
Session Hiver 2020

COMMENT DEVELOPPER L'INTELLIGENCE COLLECTIVE ?

"Seul, on va plus vite ; ensemble, on va plus loin". Ce proverbe africain résume l'essence même de
l'intelligence collective : faire davantage en partageant ses compétences et savoir-faire avec les autres !
Comment exploiter cette intelligence mise en commun et connectée pour atteindre des objectifs partagés?

Très répandue dans le monde animal, notamment chez les fourmis, les poissons ou encore les loups,
l'intelligence collective donne ce pouvoir au groupe d'aller encore plus loin, d'être plus créatif, plus
innovant, de trouver des alternatives et/ou solutions à des problèmes plus ou moins complexes en mettant
les compétences, connaissances et aptitudes de chacun au service du groupe.

Chaque entreprise utilise l'intelligence collective depuis toujours puisqu'il s'agit de se doter des diverses
compétences et connaissances nécessaires, de les utiliser et les articuler de manière optimale dans un
objectif commun : la croissance de l'entité.

Qu'est-ce que l'Intelligence Collective ?

L'intelligence collective est la mise en commun des compétences, connaissances, créativités, capacités de
réflexion et de résolution de problèmes... au service d'un objectif commun.

Cette interaction entre les différents membres d'un groupe - équipe, entreprise, groupe de travail, etc. -
crée une véritable synergie, source de plus-value et d'innovation. L'Humain dans son entière diversité
prend alors toute sa dimension au sein d'un groupe.

Cette organisation communautaire est caractérisée notamment par :

 différents individus possédant chacun une partie de l'information, des compétences


spécifiques sans toutefois être conscients de l'ensemble des composantes du groupe ou du
fonctionnement global de ce dernier,

 des relations interpersonnelles riches où les interactions sont fluides, nombreuses et


transversales,

 des règles de vie en communauté essentielles, simples et respectées de tous les membres,

41
Session Hiver 2020

 une motivation collective et individuelle, avec des objectifs individuels et communs, un


épanouissement personnel,

 un sens aux diverses tâches et missions confiées,

 un bien-être au travail , une certaine reconnaissance de ce que l'on possède en matière de


compétences, connaissances, talents, etc. et la conscience que l'on partage certaines valeurs,
questionnements...

Management et Intelligence collective

Dans un environnement complexe et dynamique tel que nous le connaissons, l'entreprise doit favoriser
une organisation de type communautaire (ou 2.0) et faire preuve de flexibilité pour faire face aux
situations qu'elle n'imagine même pas encore aujourd’hui.

Ce nouveau mode de management, parfois délicat à mettre en œuvre, sublime la performance globale de
l'entreprise, car il induit un climat de travail sain et favorable aux prises de parole tout en tirant tous les
bénéfices de la diversité composant le groupe.

Apports : s'ouvrir à la différence et à l'innovation

Dans une telle démarche, les relations hiérarchiques et inter-collaborateurs doivent être
réinventées pour faire place au dialogue, à la confrontation d'idées, à l'écoute sans jugement de valeur ou
critiques non constructives... Le but est bien de favoriser l'émergence d'idées dont la portée est
insoupçonnée.

En se sentant écoutés, pris en considération, les individus seront davantage impliqués non seulement dans
les taches qui leur sont imparties, mais également dans la dynamique stratégique globale de l'entreprise.

En effet, une fois un climat de confiance et d'échange instauré, vos collaborateurs seront plus enclins à
donner un point de vue jusque lors gardé secret par peur de paraître ridicule, incompris, voire totalement
ignoré.

42
Session Hiver 2020

Leviers de succès : motivation, engagement et intelligence émotionnelle

Pour que le succès d'une telle démarche soit au rendez-vous, le manager devra s'assurer que toute son
équipe fonctionne de façon ouverte, ses membres agissant en interaction solidaire les uns avec les
autres.

La coopération et la validation des différentes tâches devront s'inscrire clairement dans la politique de
management, chacun faisant preuve d'une intelligence émotionnelle vis-à-vis de ses coéquipiers - manager
inclus.

Manager l'intelligence collective

Développer et manager l'intelligence collective de son équipe est un exercice qui demande certaines
compétences ainsi que l'implémentation d'outils adéquats facilitant la fluidité des échanges, favorisant la
cohésion et boostant la réflexion collective.

Les compétences du manager pour développer l'intelligence collective de son équipe

Il serait vain de penser que l'intelligence collective relègue le manager à un rôle plus ou moins retiré. Il en
est tout autre. Car si les réflexions se mènent en groupe, le manager reste le seul décisionnaire au bout du
compte. C'est à lui qu'incombe la prise décision finale.

Il doit posséder certaines compétences lui permettant de s'appuyer sur et tirer profit de l'intelligence
collective dans la réalisation des missions et l'atteinte des objectifs fixés, tout en veillant à ce que chacun
puisse apporter sa pierre à l'édifice.

Ainsi, le manager doit notamment veiller à :

 exploiter l'ensemble de ses softskills et les mettre au service de son équipe : écoute active ,
bienveillance, empathie , relationnel , communication interpersonnelle , transparence, etc.

 instaurer un climat de confiance : condition sine qua non à une intelligence collective débridée,
créative et innovante.

43
Session Hiver 2020

 favoriser la coopération au sein de son équipe : responsabiliser et encourager l'entraide, le


mentoring, l' assertivité , etc.

 stimuler l' intelligence émotionnelle de chacun : faire prendre conscience à chacun de la richesse
des différences et de l'importance de savoir les respecter et adapter son comportement selon les
interlocuteurs, le contexte et l'environnement.

 orchestrer les différents talents : déceler, reconnaître et faire s'épanouir les talents de chacun des
membres de son équipe afin de les utiliser efficacement au service du groupe et de toute
l'entreprise.

 encourager et organiser la réflexion collective : mettre en place les outils et méthodes adéquates
pour que les échanges soient fluides et la production d'idées et solutions efficace.

 prendre des décisions seul tout en s'appuyant sur la réflexion collective : trancher en tenant
compte des divers échanges et pistes proposées tout en respectant la stratégie globale de
l'entreprise.

 gérer les conflits : veiller sur l'équilibre des échanges. En effet, le manager n'est pas là pour
prendre parti, mais bien décider de la meilleure option possible pour son équipe et pour l'entreprise
tout entière.

Outils et méthodes favorisant les échanges

Pour que l'intelligence collective soit fertile et exploitée au mieux, il est essentiel de mettre certains outils
en place, comme :

 réunions d'échange régulières : stand-up meetings , brainstormings , briefs et autres seront autant
de moments d'échanges plus ou moins formels où chacun pourra s'exprimer librement et exposer
ses idées.

 ateliers de team building : incontournables pour favoriser la cohésion et créer un lien indéfectible
entre les membres d'une équipe. Par ailleurs, certains programmes (escape games, par exemple)
favorisent encore davantage la performance collective.

44
Session Hiver 2020

 RSE : ce type de plateforme collaborative est destiné à fluidifier les échanges entre les salariés
d'une même entreprise (partage des bonnes pratiques, retour sur une formation particulière, mise
à disposition de fiches pratiques, documents d'autoformation, etc.).

 logiciels partagés : pour la rédaction d'un document de présentation à plusieurs, par exemple, ou
dans le cadre d'une démarche de veille (chacun peut alors entrer des informations glanées et ainsi
les rendre accessibles à tous), ou encore pour le référencement et la mise à disposition de visuels,
etc.

LES CLES DU MANAGEMENT INTERMEDIAIRE

Les managers intermédiaires sont un maillon essentiel pour assurer la cohérence entre
les décisions prises en haut de la hiérarchie et leur exécution.

Il n'en demeure pas moins qu'ils subissent très souvent le détournement de leur mission première :
manager et animer leur équipe. En effet, leur quotidien est absorbé par de nombreuses tâches très
chronophages de coordination, liées à l'implication dans de nombreux projets ... Sous le diktat du
"toujours plus", ils sont contraints en particulier de générer plus de reporting et globalement se perdre
dans des tâches sans valeur ajoutée.

Toute cette énergie perdue a un coût qui se mesure en perte de rentabilité, de productivité ...

Certains aiment dire que ces managers sont entre le marteau et l'enclume, sous la pression de la direction
d'une part et les revendications de leurs collaborateurs de l'autre.

Il est évident que ces professionnels doivent avoir une bonne résistance au stress pour faire front avec
calme et sérénité.

L'équilibre est difficile à résoudre et pourtant la performance de l’entreprise en dépend fortement.

45
Session Hiver 2020

La démarche qualité

Geesung Choi est Vice-président et directeur général de Samsung Electronics Co., Ltd. Il est membre du
Conseil d’administration de la société depuis mars 2009. Après plus de 30 ans de bons et loyaux services
chez Samsung, il est nommé Président du pôle Digital Media & Communications Business en janvier 2009.
Auparavant, il occupait, le poste de Président du pôle Telecommunication Network Business, depuis janvier
2007, où il a contribué à l’augmentation de la part de marché de Samsung, lui permettant ainsi de devenir
le deuxième plus grand fabricant de téléphones portables au monde. Il a également joué un rôle essentiel
dans le développement de la division Visual Display à partir de 1998 et a été nommé Président du pôle
Digital Media Business en 2003. Sous sa direction, Samsung est devenue, en termes de parts de marché, le
leader mondial dans le secteur des moniteurs et des téléviseurs. M. Choi a débuté sa carrière à la division
de Commerce International de Samsung C&T en 1977. Il est titulaire d’un diplôme de Commerce
International de la Seoul National University.

ISO Focus+: A l’occasion de son 40e anniversaire, Samsung a annoncé son objectif d’être l’une des 10
premières entreprises mondiales en 2020. Pouvez-vous nous en dire plus sur votre stratégie, ses éléments
moteurs et le rôle joué par l’innovation ?
Geesung Choi: Fin 2009, nous avons dévoilé notre « Vision 2020 », un plan d’évolution de Samsung
Electronics pour les 10 prochaines années. Dans le cadre de ce plan, nous allons introduire de nouvelles
technologies et des solutions et produits innovants. Nous apporterons ainsi prospérité, bonheur et valeur
ajoutée à nos clients et à nos employés. Nous voulons maintenir notre croissance comme leader dans les
technologies de l’information (TI) pour devenir l’une des 10 premières entreprises sur le plan mondial. Plus
précisément, notre objectif est d’être l’une des cinq meilleures entreprises en termes de valeur de la
marque, l’une des 10 plus admirées et l’une des meilleures pour la performance environnementale. Leader
mondial, nous serons en mesure d’attirer les meilleurs talents du monde entier.
Pour atteindre ces objectifs, nous transformons notre structure d’entreprise pour l’adapter aux évolutions
de l’environnement commercial du 21e siècle. Nous maintenons et élargissons notre leadership dans les
télécommunications, l’informatique de loisir et les TI. Mais nous avons également commencé à développer
le domaine de l’aide sociale « Lifecare », qui englobe la médecine et la santé, l’environnement et les
énergies alternatives et devrait connaître une croissance significative. Nous poursuivons également notre
développement de logiciels, services et solutions pour offrir une expérience toujours plus riche aux
utilisateurs de nos appareils de communication et de médias numériques. Dans cette perspective, nous

46
Session Hiver 2020

adoptons une démarche d’innovation ouverte, en collaborant et en explorant de nouvelles possibilités avec
tout un éventail de partenaires. Nous élargissons nos partenariats R & D à des instituts de recherche
avancée, tout en renforçant la coopération avec des entreprises dans de nombreuses industries.

ISO Focus+ : L’ère du numérique a révolutionné l’économie. Dans une société comme Samsung Electronics,
dont la survie dépend du développement des nouveaux produits et services demandés par le public,
comment parvenez-vous à constamment proposer des produits innovants et créatifs ? L’investissement en R
& D est-il la clé de la réussite ?
Geesung Choi: Les TI continuent d’évoluer de façon spectaculaire. Les fabricants centrés sur les matériels
sont désormais moins prépondérants. Les entreprises compétitives dans la fourniture de contenus et
services numériques adoptent de nouveaux modèles économiques pour dominer le marché.
Pour survivre et prospérer dans cet environnement dynamique, nous voulons offrir une valeur ajoutée à
nos clients en construisant un riche éco-système et en développant des plateformes solides. Nous mettons
aussi l’accent sur des services de convergence qui nous différencient sur le marché. Nous continuerons
d’introduire de nouveaux produits innovants afin que Samsung imprime son rythme au secteur, ainsi que
des produits et services personnalisés pour les marchés régionaux. Nous avons la compétitivité et la
stratégie pour réussir en créant de la valeur pour nos clients.

Derrière nos produits innovants, il y a nos collaborateurs et leur talent exceptionnel, dans le monde entier.
Grâce à nos filiales de marketing et de vente, à nos sièges régionaux et à nos centres de R & D dans le
monde, nous analysons en permanence les tendances et les besoins des clients dans chaque marché, ce qui
nous conduit à investir dans des projets locaux et des programmes de recherche universitaire et à les
financer. Nous écoutons aussi attentivement les experts qui ont une vision de l’avenir. Samsung investit
massivement dans la R & D : plus d’un quart de nos plus de 200 000 collaborateurs dans le monde sont
directement impliqués dans le développement de nouveaux produits et de technologies. Nous donnons la
priorité à la R & D, même dans des environnements commerciaux difficiles : pour la seule période 2005-
2011, nous avons investi USD 43,6 milliards dans la R & D.

ISO Focus+ : Samsung Electronics est certifiée ISO 9001 (management de la qualité) et ISO 14001
(management environnemental). Quels avantages ces normes ont-elles apporté, et pouvez-vous nous
donner un ou deux exemples pris dans votre ligne de produits ?
Geesung Choi: En 1993, Samsung Electronics a obtenu la certification ISO 9001 après avoir établi un
système de management de la qualité (SMQ) pour améliorer la satisfaction du client et la qualité des

47
Session Hiver 2020

produits. Depuis lors, nous n’avons cessé d’améliorer nos opérations en standardisant les processus de
gestion de la qualité pour le développement de produits, les achats de composants, la fabrication et les
services, et en surveillant les performances.
Le SMQ et la certification ISO 9001 de Samsung ont considérablement amélioré notre performance
opérationnelle et notre efficacité. Notre système de management environnemental (SME) certifié ISO
14001 est un autre cadre de référence important et constitue un élément clé de notre engagement de
gestion écologique. Fondées sur la norme ISO 14001, nos politiques environnementales axées sur la
fabrication comprennent des objectifs de réduction des matières dangereuses pour l’environnement et
d’attribution des responsabilités aux organisations concernées. Nous fournissons également une formation
régulière pour assurer une amélioration continue, corriger les problèmes identifiés dans nos inspections
périodiques et prendre des mesures pour prévenir leur récurrence.

ISO Focus+ : Votre plan de gestion écologique vise à réaliser un environnement de travail exempt
d’accidents, de maladies et de pollution. Il vous engage à une gestion responsable et verte, avec une éco-
innovation intervenant tout au long du cycle de vie des produits. Comment les Normes internationales vous
aident-elles à atteindre ces objectifs ?
Geesung Choi: Notre cadre de gestion écologique suit le cycle Planifier-Faire-Vérifier-Agir, qui est le
principe directeur d’ISO 9001. Il intègre nos politiques de gestion écologique, des indicateurs de
performance, la gouvernance et des plans d’action détaillés pour chaque projet. Les réalisations sont
surveillées et communiquées aux gestionnaires concernés.
La gestion écologique englobe le cycle de vie du produit, l’infrastructure commerciale et l’environnement
de travail. Elle couvre donc tout, de la collaboration pré-fabrication avec les fournisseurs de composants à
la logistique post-fabrication, à l’utilisation finale et au recyclage ou au traitement des déchets.

L’analyse et le management de l’impact environnemental sur l’ensemble du cycle de vie du produit est
conforme à la norme ISO 14040. Dans le respect du principe de responsabilité environnementale, nous
utilisons un système de partenariats écologiques pour gérer rigoureusement les matières dangereuses
présentes dans les composants des fournisseurs. L’analyse du cycle de vie, qui consiste à évaluer l’impact
environnemental, de la fabrication des composants à la récupération et au recyclage, est appliquée à tous
les produits.

Chaque année, nous déclarons les émissions annuelles totales de gaz à effet de serre de Samsung, de nos
fournisseurs et de la logistique, ainsi que les émissions indirectes provenant des utilisateurs de nos

48
Session Hiver 2020

produits. Ces analyses sont fondées sur la norme ISO 14064 (quantification et déclaration des émissions et
des suppressions de gaz à effet de serre) et publiées dans notre rapport de durabilité et sur notre site Web.

Samsung retire de grands atouts des normes ISO. Nous exigeons la certification ISO 14001 de tous nos
centres de fabrication à travers le monde. Huit sites de production coréens et 30 sites dans le monde sont
certifiés ISO 14001 et nous prévoyons d’étendre cette certification à d’autres sites.

ISO Focus+ : Quels sont les avantages concrets des Normes internationales ISO pour Samsung Electronics ?
Participez-vous à leur élaboration ?
Geesung Choi : Dans le cadre de sa « Vision 2020 », Samsung a pour objectif de générer USD 400 milliards
de chiffre d’affaire annuel et d’entrer dans le club des cinq premières marques du monde d’ici 2020. Aussi
explorons- nous de nouveaux secteurs, notamment l’environnement et la santé, tout en augmentant nos
parts de marché dans des secteurs clés des TI comme les appareils intelligents, les semi-conducteurs et
appareils numériques.
Les Normes internationales ISO continuent à nous donner des indications précieuses pour créer de
nouvelles activités, et la mise en oeuvre de spécifications ISO fait partie de la construction d’un éco-
système. En outre, nous avons pu nous rapprocher de marchés et clients internationaux en adoptant des
lignes directrices ISO concernant la sécurité et la performance des produits, très prisées par les
gouvernements, les clients et les groupes industriels.

Dans la mise en place de l’infrastructure opérationnelle et des lignes de produits, l’adoption de lignes
directrices rigoureuses de l’ISO – confirmées sur plusieurs décennies – a contribué à augmenter la valeur,
l’efficacité et la fiabilité de la marque.

Conscients de ces avantages, nous participons et contribuons aux spécifications des nouvelles technologies
et aux lignes directrices pour la sécurité et la performance, ainsi qu’aux méthodologies pour estimer la
performance des nouvelles solutions innovantes.

L’accent mis par l’ISO sur la responsabilité sociétale, y compris la durabilité et l’accessibilité, cadre avec
notre propre philosophie, ce qui est important pour Samsung. En tant que Directeur général, je m’attache à
garantir que nous assumons nos responsabilités sociétales et contribuons à l’amélioration de la société et
de notre planète.

49
Session Hiver 2020

Question 1 : Présentez les appuis du travail de manager

Question 2 : Présentez les compétences d’un manager

Mercedes qui veut être le premier constructeur premium en France en 2020, travaille sur la qualité du
service dans ses points de vente.

Au cours des deux premiers mois de 2015, les ventes de voitures Mercedes en France ont bondi de 28,4%,
celle de Smart de 94,9%. Est-ce un rythme que vous maintiendrez sur le reste de l’année ?
J’aimerais bien mais nous serons plutôt dans la continuité de l’évolution de ces quatre dernières
années.

D’où vient la dynamique de Mercedes en ce début d’année?

50
Session Hiver 2020

Marc Langenbrinck pendant l'entretien sur le stand Mercedes au Salon de Genève. La Classe B en est
maintenant à sa troisième année, elle est toujours stable et fidélise sa clientèle. Nous avons de belles
remontées de la Classe C et surtout de la C-break. Et nous aurons d’autres surprises dans le courant de
l’année. Un client sur deux vient d’autres marques. Cette croissance se retrouve sur le marché des
particuliers comme sur celui des flottes. Auprès des entreprises, il y a cinq ans, nous avions un certain
retard par rapport à nos concurrents et aujourd’hui, 40% des ventes sont réalisées auprès des sociétés
et des dirigeants. Nous progressons de 40% chez les loueurs de longue durée et de 15% auprès des
sociétés qui apprécient la Classe A et le GLA.

Quel bilan faites-vous du lancement des deux modèles Smart

Stand Smart au salon de Genève 2015Les 2/3 de la clientèle de la Fortwo sont d'anciens possesseurs
du modèle qui ont attendu le nouveau produit. Les commandes correspondent à nos objectifs. Les 2/3
de la clientèle de la Fortwo sont d’anciens possesseurs du modèle qui ont attendu le nouveau produit.
L’arrivée de la version avec boîte automatique, en ce moment, va accentuer cette tendance, car les
possesseurs de Smart, apprécient la BA. Quant à la conquête, elle se fait surtout avec la version à boite
manuelle.
Smart doit communiquer pour faire connaître la Forfour à ses clients potentiels. Le modèle n'est plus
dans la liste d'achat mentale des possibles acquéreurs. Avec la Forfour, nous sommes à 100% de
conquête pour Smart car cela fait plus de sept ans que la première Forfour a été arrêtée. Un tiers des
acheteurs possédait une Mercedes (souvent une Classe A), les deux-tiers sont de la conquête. Notre
clientèle n’a plus l’habitude d’une quatre places. Nous devons donc faire un travail de communication
pour mettre la marque sur la liste d’achat des clients potentiels. Pour cela, le réseau a beaucoup
investi dans les infrastructures et en embauchant des vendeurs.

Mercedes veut être la première marque premium en 2020. Concrètement, qu’est-ce que cela veut
dire?
Nous voulons être premier sur le podium du premium en 2020, ce qui devrait se traduire par une part
de marché supérieure à 3%. C’est ce sur quoi nous travaillons. Nous voulons également devenir la
référence en service et en traitement du client.

Que faites-vous pour améliorer le service ?

Nous avons commencé à y travailler l’année dernière, nous continuons cette année activement avec le
réseau. Nous avons défini un parcours du client qui commence avec le premier contact et va jusqu’à la
remise des clés, puis se poursuit avec le premier service en après-vente, le deuxième service…Puis la
deuxième, la troisième voiture… Nous n’avons plus cette position ostentatoire qui donnait l’impression
que Mercedes était inaccessible. Nous avons envie d’accueillir le client avec chaleur humaine et le faire
se sentir chez lui dans la marque.

Comment mesurez-vous la qualité du service ?

51
Session Hiver 2020

Dans les concessions, l'indice de satisfaction de la clientèle devrait passer de 93/100 à 95/100 cette
année. En CSI, nous avons dépassé l’objectif interne (l’index interne atteint 93,5 sur 100 pour un
objectif de 93). Pour 2015, nous avons rehaussé le niveau. Et je suis certain que nous allons augmenter
ce CSI et peut être atteindre 95 sur des critères comme la qualité d’accueil, la compétence des
vendeurs, les rappels après livraison, l’accueil au service, etc…

Ce sont des valeurs que nous testons avec les visites mystères. Des index sont établis vendeur par
vendeur, nous pouvons dire sur 3 ou 4 ventes, quelles sont les processus qui sont excellents, ceux qu’il
nous faudra traiter, et ceux qui sont dans la moyenne. Nous allons procéder ainsi avec les vendeurs, les
chefs d’équipe et également avec l’investisseur. Les premiers fruits sont au rendez-vous : il y a quatre
semaines, nous avons remporté le prix de la meilleure relation clientèle de TNS Sofres et Bearing
Point.

En Allemagne, Mercedes teste les ventes de la Classe B sur internet. Est-ce à l’ordre du jour ?
En France, ce n’est pas un concept que l’on verra prochainement. Je préfère que les ventes passent par
un être humain, un showroom, etc…

Quelles seront les nouveautés cette année ?

LA 250Le CLA Shooting Break arrive dans les showrooms en mars, le GLE coupé sera lancé au second
semestre. 2015 sera l’année des SUV. Nous en aurons 4 : GLA en première année pleine, GLE coupé,
GLE et GLC. Ce sera aussi un peu l’année des breaks avec le shooting break et la classe C break en
première année pleine. Après, nous aurons le rêve par excellence avec GT et GTS ainsi qu’avec la
Classe S Maybach et la Pullman (début de l’année prochaine). Nous aurons aussi la 450 AMG Sport qui
se positionne entre la voiture de série classique et l’AMG.

Classe B à pile à combustible. Elle marche mais le prix à payer est pour le moment trop élevé et
l'infrastructure en pompes à hydrogène/méthanol n'existe pas. Le prototype fonctionne mais elle n’est
pas prête à être commercialisée.

Le prix à payer est pour le moment trop élevé et l’infrastructure en pompe à hydrogène/méthanol
n’existe pas. Mais on y arrivera, l’industrie automobile est une industrie de longue haleine, cela fait
130 ans que nous y sommes présents.

LA DÉMARCHE QUALITÉ, C’EST AVANT TOUT : DES HOMMES ET UN ÉTAT D’ESPRIT

Ingénieur de formation, Philippe Faivre est riche d’expériences qui en font un homme de « qualité ».
Référence au domaine d’expertise de Philippe Faivre qui a rejoint Renault Consulting en 2011 et occupe
actuellement le poste de Manager au pôle qualité et statistiques industrielles.

52
Session Hiver 2020

Philippe Faivre est diplômé de l’Ecole Nationale Supérieure des Industries Agricoles et Alimentaires, et a
fait ses armes chez Beghin Say avant d’intégrer le groupe Renault en 1987.

D’abord responsable d’unité de conception mécanique, et en charge de la conception des moyens de


transports, de conteneurisation et de logistique qui l’accompagnent, il évolue au sein du groupe pour
parfaire sa connaissance des métiers et des Hommes du groupe. Responsable Achat des pièces prototypes,
mécaniques, puis adjoint du directeur de projet sur la boite automatique développée conjointement avec
Peugeot, il évolue par la suite vers des postes de direction. Philippe fut l’ingénieur assurance qualité et
l’homme par qui la seule signature permettait aux véhicules de la marque (Trafic, Master, Kangoo) de sortir
des usines. Il rejoindra également les rangs de la Direction de la stratégie pour enfin travailler sur le grand
projet PER4 (Plan d’Excellence RENAULT n°4) consistant à améliorer la satisfaction des clients au sein de la
Direction Qualité du Commerce.

Philippe a également participé activement au développement des réseaux sociaux de Renault. Il a


notamment créé les Clubs Métiers, un réseau social des métiers clé de Renault. « En effet, il y avait un
manque de communication et de coordination entre les métiers, dispersés au sein des équipes projet. Nous
avons mis en place un réseau social d’entreprise afin de fluidifier les échanges et d’optimiser la
communication entre les parties prenantes afin de garantir le succès des projets menés », précise-t-il.

Depuis toujours, sa valeur ajoutée s’exprime par l’exemple : alors qu’il était à la Direction Qualité du
commerce, en tant que pilote excellence (Philippe est diplômé Black Belt), il a notamment permis au
groupe Renault d’améliorer sa démarche qualité et de gagner 960 000€ sur un an en standardisant la
préparation des véhicules dans les concessions. Comme Philippe le précise à juste titre, toute démarche
qualité a un prix, celui de l’Excellence, et un objectif : l’optimisation du ROI (Return On Investment).

Du terrain à la Direction, Philippe Faivre est donc passé par toutes les étapes pour être à même de
conseiller les clients internes et externes de Renault Consulting de la stratégie au « delivery ». Aujourd’hui
Philippe Faivre est manager au sein du pôle qualité, avec la double mission de manager une équipe de 12
personnes et de développer le portefeuille clients du cabinet Renault Consulting. « C’est à cet endroit que
je me sens le mieux, au contact du terrain, des équipes et des clients. Le challenge d’identifier et de
convaincre de nouveaux clients est également un vrai défi que j’aime relever car il vous oblige en
permanence à vous remettre en question en faisant appel à vos capacités d’écoute, votre leadership et vos
compétences relationnelles. »

53
Session Hiver 2020

En qualité de manager et coach, Philippe fait partie des « Doers », ceux qui font et apportent aussi les
connaissances et compétences nécessaires à ses clients et ses équipes pour « faire-faire ». Cette double
fonction et mission fait parfaitement écho à la « devise » de Renault Consulting : « I do, We do, You do ». Et
comme le rappelle Philippe Faivre, quiconque souhaite embrasser la carrière de consultant en Excellence
Opérationnelle au sein d’un cabinet tel que Renault Consulting, doit disposer ou acquérir cette double
casquette, des compétences et qualités telles que l’empathie, la capacité d’analyse, d’adaptation et
d’écoute, l’intelligence relationnelle et situationnelle, le sens des responsabilités et de l’observation.

En poste depuis 3 ans chez Renault Consulting, Philippe Faivre a également vu son métier se transformer
sous l’impulsion de ses clients. La crise est passée par là, demandant aux entreprises d’accélérer et de
procéder aux changements organisationnels adéquats pour soutenir la concurrence, conserver leurs parts
de marché, instaurer la culture de l’innovation permanente afin d’être conforme aux standards de
qualité/prix exigés par leurs clients finaux de plus en plus « difficiles » à convaincre, fidéliser et satisfaire.

« Avec la crise, les grandes entreprises sortent de leur zone de confort. Elles doivent s’organiser de manière
plus efficace, être plus lean. Elles doivent réinventer ou améliorer leur organisation du travail, des tâches et
leurs process afin de produire plus rapidement et efficacement. En un mot, travailler mieux avec moins ».
Voici la tendance observée sur le terrain par Philippe ces dernières années. Aucun secteur n’est épargné :
les transports, l’énergie, les industries de la santé, de la construction, de l’aéronautique/défense ou bien
encore des télécommunications et de l’agroalimentaire font appel à Renault Consulting, à Philippe et ses
équipes pour les accompagner au changement et conduire leur démarche d’Excellence opérationnelle.

Philippe a bien conscience de sa chance. Chaque jour, il est au cœur des projets, des mutations des
entreprises, des usages et pratiques. Selon lui, la démarche qualité ne doit pas se résumer à des
standards : « C’est avant tout une exigence, un état d’esprit et une culture à faire valoir à tous les niveaux
de l’entreprise, du terrain à la direction. Seules les entreprises qui s’inscriront dans l’innovation, l’efficacité
opérationnelle et l’optimisation permanente de la qualité (du service, du produit, des process) tout en
plaçant l’Humain au cœur de leur démarche de progrès, sortiront leur épingle du jeu ».

Le processus de prise de décision en entreprise

Que ce soit une stratégie ou une gestion courante, l’entreprise doit continuellement faire des choix en
fonction de ses objectifs parmi plusieurs possibilités d’action. Ces choix sont faits à tous les niveaux de
l’entreprise autant pour des choix de stratégie, d’organisation, de gestion courante… Les décisions sont
classées en fonction de leur horizon temporel (court, moyen ou long terme), de leur degré d’incertitude
54
Session Hiver 2020

(avenir certain, incertain ou aléatoire), de leur champ d’application (l’entreprise dans son ensemble, une
fonction ou un service) et de leur degré de structuration d’un problème (pas forcément facilement
identifiable, ce qui suppose une analyse préalable permettant de structurer le problème avant d’envisager
des solutions possibles). En fonction de ces caractéristiques de décision, il a pu être défini 3 niveaux de
décisions, les décisions stratégiques, les décisions administratives et les décisions opérationnelles (classées
par ordre décroissant d’importance).

Les décisions stratégiques engagent l’avenir de l’entreprise en choisissant les objectifs de politique
générale, les activités, les marchés, les manœuvres et les armes stratégiques.

Les décisions administratives en cohérence avec les décisions stratégiques, elles concernent un type de
structure de l’entreprise, l’organisation, l’acquisition et le développement de ses ressources. Ces décisions
ont une forte implication pour l’entreprise mais moindre que les décisions stratégiques.

Les décisions opérationnelles rendent opérationnelles les options stratégiques et les choix d’organisation
comme la détermination des plannings et des niveaux de production, la définition des prix, l’élaboration
des politiques de marketing… Ces décisions sont plus fréquentes, plus répétitives et moins risquées du fait
de leurs implications plus localisées que les décisions stratégiques et administratives.

Les différentes phases d’un processus de décision

Pour prendre une décision on doit faire appelle à un processus de résolution de problème qui comporte au
moins 4 étapes :

-Définition du problème : c’est à dire que l’on détecte une différence entre ce qui existe et ce qui devrait
exister.

-Evocation de solutions au problème : on répertorie différentes solutions possibles afin d’évaluer ensuite
chacune d’entre elles.

-Choix d’une solution : on évalue chacune des solutions en fonction des objectifs du décideur.

-Planification des différentes actions : mise en œuvre de la solution retenue.

55
Session Hiver 2020

La complexité du processus de prise de décision

Durant le processus de résolution d’un problème celui-ci peut être influencé par plusieurs facteurs tels que
la qualité de l’information disponible, la personnalité des décideurs et/ou le fonctionnement de
l’organisation. Tout d’abord la qualité et la fiabilité des systèmes d’information influencent le processus
décisionnel. Puis la manière dont les décideurs perçoivent l’environnement de la décision, analysent les
informations, interprètent les problèmes à résoudre n’est pas neutre.

Leur raisonnement est entravé de biais cognitifs, c’est à dire que leurs caractéristiques psychologiques les
conduisent à une perception parfois erronée de la réalité. La décision peut être aussi influencée par des
interactions sociales qui caractérisent toute organisation, les décisions qui engagent l’entreprise
demandent la construction de compromis pour satisfaire tous les membres de l’organisation.

Il existe des modèles de prise de décision car la prise de décision est un phénomène complexe qui ne se
réduit pas seulement à un problème de traitement d’informations plus ou moins complètes et fiables mais
dans les entreprises, les décisions sont influencées par des règles et des procédures internes mais aussi par
les jeux de pouvoirs entre acteurs de l’organisation.

Pour que les décideurs puissent prendre des décisions, ils font appelle aux différents outils d’aide à la
décision qui existent sur le marché. On parle de « Business Intelligence » ou d’aide à la décision cela
consiste en la combinaison de processus et d’instruments qui sont destinés à augmenter l’efficacité
compétitive de l’entreprise en utilisant l’information.

Il s’agit là de collecter, garder, organiser et rendre accessible les informations qui relèvent de l’expérience
et de la pratique opérationnelle des travailleurs en plus des informations transactionnelles de base. Pour
que les managers ou décideurs puissent piloter une entreprise, ils ont besoin d’informations pertinentes,
adapté aux besoins de la prise de décision.

Pour cela les informations sont de différentes natures (financières, quantitatives, qualitatives) et
appartiennent à des domaines multiples (ensemble des activités internes de l’entreprise, les marchés, les
clients, l’environnement). Ces données doivent être synthétiques et structurées pour faciliter l’analyse et
donner une vision globale de la performance de l’entreprise. Depuis une quinzaine d’années des systèmes
d’information spécialisés dans l’aide au pilotage interne se sont développés, on parle de « Business
Intelligence ».

Ces systèmes collectent les informations provenant de diverses sources et les organisent au sein de bases
de données spécialisées appelées Datawarehouse et Datamart. Ils permettent de mettre en place des
systèmes d’analyse et de synthèse des données opérationnelles ainsi que des tableaux de bord dont les
indicateurs physiques et financiers sont utilisés pour évaluer la performance de l’entreprise et en assurer
son pilotage.

La méthode 8D

56
Session Hiver 2020

Que vous soyez confronté à un problème produit ou d’organisation, la méthode 8D, pour 8 « do » (les 8
actions à réaliser), vous permet de corriger efficacement tout problème rencontré.

La méthode 8D est performante car elle collaborative, elle s’appuie sur l’expérience des acteurs concernés,
elle fournit un cadre standard de résolution de problème et permet de remonter jusqu’aux causes
profondes pour éviter que les problèmes ne réapparaissent.

Nous décrirons ici les 8 étapes de la méthode :

Définir le groupe de travail ;

Décrire le problème ;

Définir les actions de correction immédiates ;

Déterminer les causes réelles du problème ;

Déterminer les actions correctives ;

Déployer et valider les actions correctives ;

Déterminer les actions préventives permettant d’éviter toute récidive ;

Dire merci, féliciter et encourager le groupe de travail.

ETAPE 1 : Initialiser la démarche

Constituer le groupe de travail

La première étape consiste à désigner le groupe de travail en fonction de critères tels que :

La connaissance et l’expérience de la problématique ;

La disponibilité des personnes ;

La faculté des personnes à travailler collectivement.

La taille du groupe dépendra de la nature et de la complexité du problème. La plupart du temps, un


problème a souvent des origines et conséquences transversales, il n’est rarement circonscrit à un seul
processus ou service, vous devez donc solliciter toutes les fonctions concernées.

Désigner l’animateur

Le groupe de travail doit être piloté par un facilitateur, un animateur et modérateur chargé de l’animation
du groupe et du suivi des résultats.

Cette personne n’est pas nécessairement le responsable qualité. Au contraire, par souci de
responsabilisation, on choisira l’animateur parmi les fonctions représentées dans le groupe et bien
évidemment on ne choisira pas toujours les mêmes.

Définir et présenter la méthodologie

57
Session Hiver 2020

Une fois le groupe de travail constitué et l’animateur désigné, vous devez leur présenter la méthodologie
qui sera suivie pour l’analyse.

Pour présenter la méthodologie, vous pouvez vous appuyer sur un mode opératoire ou, plus visuellement,
sur une présentation que vous aurez préparé au préalable.

La présentation de la méthode doit s’appuyer sur les 8 étapes de la méthode 8D. Pour chacune des étapes
il s’agit de préciser les méthodes de travail, les données de sortie attendues (les objectifs) et les
responsabilités associées.

Si des outils qualité doivent être employés lors de l’analyse, QQOQCCP, 5M, 5 Pourquoi, c’est à ce moment
que vous en présenterez les modalités de mise en œuvre.

ETAPE 2 : Décrire le problème

Décrire le problème rencontré

Une fois l’équipe de travail installée, l’analyse peut commencer. La première étape consiste à décrire le
problème. Cette description doit être le plus exhaustive possible pour favoriser une analyse constructive :

Enoncer clairement le problème ;

Identifier ses effets, caractériser l’ampleur du problème ;

Recenser les enregistrements associés (plans, feuille de contrôle, rapport, fiche de réclamation, fiche
technique, etc…).

Pour mener cette identification, vous pouvez animer un brainstorming en vous appuyant sur
le QQOQCC(P) pour qualifier exhaustivement le problème :

Quels sont les effets du problème ?

Qui à détecter le problème ? Qui est impacté par le problème ?

Où le problème a-t-il été détecté ?

Quand a-t-il été détecté ?

Comment a-t-il été détecté ?

Combien de produits sont concernés ?

A noter que la question pourquoi renvoie à l’analyse des causes qui ne doit être entreprise que plus tard.

Etape 3 : Corriger immédiatement le problème

A ce stade, vous n’avez pas à réfléchir sur les causes du problème mais à le qualifier pour entreprendre les
actions de correction immédiates.

58
Session Hiver 2020

Les actions de correction immédiates, sont les actions attendues par la norme ISO 9001 au § 8.3 – Maitrise
du produit non-conforme. Il s’agit de déterminer les actions permettant de contenir le problème et de
répondre avec réactivité au client. Ces actions peuvent être :

La reprise qui consiste à remettre en conformité le produit ou la situation ;

Le reclassement qui consiste à déclasser le produit pour le rendre conforme à des exigences (souvent
moindres) différentes des exigences initiales ;

La réparation qui consiste à rendre le produit conforme à l’utilisation prévue. Contrairement à la reprise,
les actions de réparation peuvent impacter tout ou partie du produit ;

La mise au rebut qui consiste à empêcher son utilisation intentionnelle ;

La dérogation qui consiste à autoriser l’utilisation ou la libération du produit non-conforme aux exigences
initiales ;

La proposition d’un geste commercial ou d’une action compensatrice au client.

A ce stade il s’agit, en des termes plus familiers, de mener une action commando ou pompier pour limiter
les effets du problème. Dans certains cas, ces actions immédiates peuvent être entreprises avant même la
constitution du groupe de travail.

Etape 4 : Analyser les causes profondes

Une fois le problème contenu, vous pouvez prendre le recul nécessaire pour analyser plus en profondeur
l’origine exacte du dysfonctionnement.

Là encore le recours à des outils qualité de résolution de problème vous y aidera :

L’AMDEC pour identifier et comprendre les modes de défaillance ;

Les 5M associés au diagramme cause-effet pour identifier les causes, complétés des 5 Pourquoi pour aller
jusqu’au causes profondes, appelées également causes primaires (A NOTER : cette méthode fera l’objet
d’un prochain article).

59
Session Hiver 2020

Figure – Diagramme cause-effet / Ishikawa combiné aux 5 Pourquoi

Pour identifier les causes primaires, vous devez recenser toutes les causes possibles du problème. A ce
stade il ne faut pas trier ou éluder certaines causes, elles doivent toutes être analysées.

La recherche des causes peut nécessiter l’observation de faits sur le terrain ou la réalisation d’essais
complémentaires. Dans ce cas, il faut clôturer la séance en confiant la réalisation des études
complémentaires à certains participants qui devront restituer les résultats de ces études lors de la reprise
de la séance de travail.

Lorsque vous estimez avoir fait le tour des causes potentielles, c’est-à-dire que vous êtes arrivé au
5ème pourquoi, vous pouvez alors les hiérarchiser selon la nature et l’étendue de leurs effets.

Les critères d’analyse utilisés pour l’AMDEC (gravité, fréquence, mode de détection) vous permettent de
coter chaque cause et ainsi de prioriser les actions correctives que vous devrez entreprendre.

Etape 5 : Définir et mener les actions correctives

Vous devez ensuite définir et mettre en œuvre les actions correctives visant à éliminer les causes
détectées.

Il est rare de pouvoir éliminer les causes d’un problème avec une seule action. Dans la plupart des cas, vous
serez amené à définir plusieurs actions qui devront être planifiées et coordonnées pour corriger les causes
du problème et éviter ainsi sa récidive. Pour faire vous devez :

Définir le plan d’actions ;

Identifier les délais et responsabilités du traitement ;

Définir des critères permettant d’attester l’efficacité des actions correctives entreprises ;
60
Session Hiver 2020

Mettre en œuvre les plans d’actions ;

Vérifier dans le temps l’efficacité des actions menées.

Il convient de tenir à jour des enregistrements de toutes ces étapes sur un outil dédié (fiche 8D) ou dans un
outil de suivi général de suivi des non-conformités et actions d’amélioration. Vous noterez les principales
informations relatives à :

La description du problème ;

Les action(s) immédiate(s) ;

Les cause(s) identifiée(s) ;

Le détail des actions correctives ;

Les critères d’efficacités, objectifs à atteindre ;

Les résultats de la mise en œuvre de la (des) actions(s).

Etape 6 : Mesurer l’efficacité des actions correctives

Une fois les actions menées, vous devrez en évaluer l’efficacité. Il s’agit de vous assurer que le problème
d’origine et ses effets ne sont pas réapparus. Cette évaluation peut se faire avec la réalisation de tests, de
contrôles ou d’expériences.

Si les objectifs attendus ne sont pas atteints, il faut alors réunir à nouveau le groupe de travail pour en
analyser les raisons et entreprendre les actions qui s’imposent.

Etape 7 : Standardiser les actions d’amélioration

Après avoir évalué l’efficacité des actions correctives entreprises, le groupe de travail doit réfléchir aux
possibilités de déploiement de ces actions sur des situations, des produits ou des processus similaires. Il
s’agit de standardiser les actions correctives efficaces.

Dans ce cas, les actions à entreprendre ne seront pas correctives (puisqu’il n’y a pas encore de problème)
mais préventives. Leurs modalités de mise en œuvre sont semblables à celles établies pour les actions
correctives.

Parmi les actions préventives habituellement entreprises on note :

La mise à jour documentaire (procédures, instructions) ;

La mise à jour des méthodes et outils (plans, procédés, outillages, etc…) ;

La formation du personnel ;

La modification des infrastructures.

Etape 8 : Féliciter le groupe de travail pour sa contribution

61
Session Hiver 2020

La démarche 8D demande du temps et des efforts. Il est impératif de remercier les participants pour leur
contribution.

Il convient de clôturer la démarche en rappelant les principaux points de l’analyse :

Les bonnes pratiques mises en œuvre et les moins bonnes ;

Les résultats obtenus ;

Les difficultés rencontrées.

Chaque participant doit être tenu informé des suites de la démarche, même ceux qui ne sont pas intégrés
au suivi des plans d’actions. Il en va de la motivation des individus et donc de la pérennité de vos analyses
8D, qui sans la collaboration des acteurs ne peuvent être menées.

62
Session Hiver 2020

Découvrir la méthode TRIZ


Le privilège des grandes entreprises.

Inconnue il y a encore dix ans, la méthode Triz (Théorie de résolution de problèmes inventifs) a depuis séduit de
nombreuses entreprises pour sa capacité à résoudre de manière efficace des problèmes techniques
particulièrement ardus. Ses adeptes ont été conquis par sa contribution à la créativité et à l'innovation. En
simplifiant, grâce à Triz, un composant d'un de ses lecteurs DVD, le coréen Samsung a économisé 4 dollars par
appareil. Avec la même méthode, Kodak et Procter & Gamble ont respectivement inventé les emblématiques
flashs anti-yeux rouges et les couches Pampers " qui gardent les fesses de bébé au sec ". L'originalité de ce
concept est de conduire le processus de créativité de manière ordonnée, et non plus dans une démarche
empirique d'essais et d'erreurs. Explications. Le développement de Triz démarre en 1946, lorsque Genrich
Altshuller, alors jeune inventeur au service de la marine soviétique, pressent que l'évolution des systèmes
techniques n'est pas le fruit du hasard, mais répond à un certain nombre de lois. Cela offre, par conséquent, la
possibilité de prédire l'évolution de ces systèmes. Il tente également de comprendre ce qui préside au caractère
innovant d'une invention. Il s'appuie pour cela sur une matière première abondante, les brevets, qu'il analyse
par millions, aidé de centaines d'ingénieurs russes. Sur la base des brevets les plus pertinents, Genrich Altshuller
constate alors que la majorité des inventions sont le fait d'un nombre limité de principes physiques, chimiques
ou géométriques. Ainsi, l'ingénieur confronté à un problème non résolu peut, en appliquant l'un de ces
principes, trouver une solution innovante.
Une théorie qui fait rimer rigueur avec créativité
Pour faire émerger ces principes, l'inventeur russe a bâti une méthodologie (baptisée Ariz, pour Algorithme)
mettant en œuvre de nombreux outils, allant du déblocage de l'inertie psychologique qui freine les ingénieurs, à
la résolution des contradictions. L'enjeu consiste à répondre à des questions telles que comment faire léger et
résistant à la fois. Ou encore, comment être dur à un instant et mou à un autre. C'est là le lot quotidien des
ingénieurs, dont la tâche consiste souvent à trouver le bon compromis, rarement satisfaisant. Or l'innovation
apparaît souvent lorsque l'on sait résoudre cette contradiction. La méthode conduit l'ingénieur à exprimer son
problème sous forme de contradictions élémentaires, qui peuvent alors être résolues avec une matrice, laquelle
renvoie vers les principes qui ont par le passé résolu cette contradiction. Cet aspect méthodologique en matière
de créativité explique le formidable engouement des entreprises occidentales à partir des années 90. Boeing,
Procter & Gamble, Eli Lilly, Ford, Agilent Technologies et bien d'autres, se sont faits les chantres de la méthode
aux Etats-Unis. En France, le fabricant de cosmétiques Bourjois, l'électrotechnicien Legrand, les équipementiers
MGI Coutier et la filiale française d'Arvin Meritor, figurent parmi ses utilisateurs réguliers. PSA jouant le rôle de
chef de file. Depuis 1998, le constructeur a mené seize études avec la méthode ou les logiciels affiliés, en

63
Session Hiver 2020

mécanique comme en carrosserie. Elles ont débouché sur quarante-trois solutions applicables, et neufs dépôts
de brevets. De quelles solutions s'agit-il ? Tout juste saura-t-on qu'une étude tardive menée sur la 206 CC a
permis d'améliorer le comportement du véhicule en cas de retournement.
Un état d'esprit avant tout...
Pourtant, si de nombreuses entreprises se sont essayées à Triz, souvent avec succès, rares sont celles à avoir su
l'inscrire durablement dans leur processus d'innovation. Car la méthode reste d'un emploi difficile. " Trop de
gens ont vu Triz, et surtout les logiciels affiliés, comme une machine à innover, presse bouton. C'est loin d'être
le cas ", observe Denis Cavalucci, enseignant-chercheur, et pionnier de la méthode à l'Institut national des
sciences appliquées (Insa) de Strasbourg. Cet établissement vient d'ailleurs d'obtenir le label de " Mastère
spécialisé en conception innovante " pour une formation de 416 heures à la méthode Triz. C'est une première
mondiale, et une véritable reconnaissance du potentiel de Triz. Si le talent de Genrich Altshuller fut d'avoir su
traduire ces idées en un modèle applicable à tout type de problèmes, techniques ou non, c'est au prix d'une
délicate abstraction. Celle-ci s'effectue une première fois pour transformer son problème en un modèle sur
lequel s'appliqueront les différents outils de la méthode. Il sera ensuite nécessaire de traduire les
recommandations en solutions concrètes. Pascal Guerry, ingénieur chez MGI Coutier, avoue se contenter des
premières étapes de la méthode pour résoudre des problèmes en production. Comme ce fut le cas pour régler
l'assemblage à chaud d'un insert dans une pièce plastique. Trop chaud, l'insert déformait le plastique à cause de
forces d'application trop importantes. Trop froid, les forces s'avéraient insuffisantes pour l'enfoncer à fond. Les
outils de formulation de problèmes de Triz lui ont permis d'isoler les pièces responsables d'une inertie en
température préjudiciable. En supprimant cette pièce, il n'était plus nécessaire de chercher à agir sur les forces
d'application.
... qu'on ne peut imposer
" Triz est un état d'esprit. Il s'agit d'une théorie avant d'être une méthode. Epouser une théorie qui fait rimer
rigueur avec créativité provoque quelques bouleversements culturels ", prévient Denis Cavalucci. De ce fait,
l'introduction de cette méthode dans une organisation doit prendre en compte cette originalité. Il est, par
exemple, impossible d'imposer Triz, car difficile de savoir quelles personnes " accrocheront " à ses concepts
originaux. D'ailleurs, peu d'entreprises envisagent de la déployer à grande échelle. Celles qui le font, comme
PSA, préfèrent procéder sur la base du volontariat. Et ceux qui s'approprient la méthode jouent alors le rôle de
consultant interne, d'animateur, vis-à-vis de leurs collègues ou d'autres services. Le " Plateau innovation et
créativité " du constructeur d'automobiles, où convergent les problèmes sur lesquels butent les ingénieurs, est
bâti sur ce modèle d'organisation.
Le soutien de la direction est indispensable
Le producteur de cosmétiques Bourjois s'inscrit dans une approche analogue : son " laboratoire d'aide à
l'innovation " centralise les demandes qui proviennent des antennes " prospection " présentes dans chaque

64
Session Hiver 2020

service. Même chose encore chez Legrand, où Eric Bessaudou se définit comme un " accoucheur d'idées ", et
utilise Triz de manière aussi transparente que possible avec ses interlocuteurs. Une façon de ne pas perdre ce
savoir-faire si l'homme de l'art quitte l'entreprise, ou que celle-ci se réorganise. Ce fut le cas pour Daniel Pietri, "
principal scientist " chez le spécialiste de la chimie fine Rohm & Haas, à qui d'autres objectifs ont été assignés. "
Il est également indispensable d'avoir le soutien de la direction, si l'on veut s'assurer des ressources nécessaires
pour explorer et valider les pistes proposées par la méthode ", commente Philippe Guarilloff, responsable du
laboratoire d'aide à l'innovation de Bourjois. Daniel Perraro, fondateur du cabinet-conseil Danper confirme la
difficulté de certaines PME à mener l'idée à son terme, faute de moyens et d'expertise. Nikolai Khomenko,
consultant et codisciple d'Altshuller donne un autre conseil : " Se former, se former, se former. La clé réside
dans le niveau de connaissance individuelle et collective de la méthode. " Une vérité, tant on peut associer les
résultats de Triz à la présence d'experts russes dans les entreprises. " Ces derniers ont encore des savoirs
fondamentaux que nous n'avons pas ", confirme Denis Cavalucci de l'Insa. Le fabricant de mobilier SteelCase a
profité des connaissances des experts de l'école d'ingénieurs strasbourgeoise pour analyser les processus
d'innovation de l'entreprise et y inscrire Triz de la meilleure façon. " Dans un processus de développement,
lorsque les projets sont lancés, il est trop tard pour faire appel à elle, pour chercher des nouvelles idées, sans
même parler de les valider. En revanche, l'utiliser en parallèle, au coup par coup, avec l'aide de gens
compétents, permet de se donner plus de temps et d'anticiper sur les projets ", conclut André Malsch,
responsable recherche-développement en qualité et process de Steelcase. Philippe Beaufils
UNE AIDE À LA CRÉATIVITÉ
Triz est une " théorie de résolution de problèmes inventifs " d'origine russe qui a fait l'objet de près d'un demi-
siècle de développements entre 1946 et 1986, date à laquelle elle est arrivée à maturité.
Elle s'appuie sur deux postulats
Le caractère inventif de solutions innovantes peut être exprimé au travers d'un nombre limité de principes
(physiques, chimiques, géométriques...).
Les systèmes techniques évoluent selon des lois et sont donc prédictibles.
Elle permet
De poser et d'identifier correctement la problématique.
D'isoler les ressources du système utiles à la résolution du problème.
De résoudre les conflits sans compromis.
Résoudre des problèmes en production
Ce type de problèmes demande d'être réactif et laisse peu de marge de manœuvre. Aussi, Pascal Guerry,
ingénieur chez l'équipementier MGI Coutier, apprécie les premiers outils de Triz pour isoler le vrai problème et
exploiter les ressources du système utiles à sa résolution. Jean-Claude Le Pierres, P-DG de Tetras (injection

65
Session Hiver 2020

plastique), s'appuie sur le logiciel Ideation pour dérouler la méthode et répondre à toutes sortes de besoins :
production, logistique, adaptation aux demandes de ses clients....
Renforcer la caractéristique d'un produit
Une fois le problème bien identifié, la méthode permet de faire évoluer un produit, de rajouter une
fonctionnalité, de corriger un défaut. Eric Bessaudou, chef de projet chez Legrand, a utilisé Triz et le logiciel
d'Invention Machine pour réduire la force d'ouverture d'un coupe-circuit en introduisant le principe de levier.
Créer un saut technologique
En phase amont, Triz permet d'introduire des principes très innovants provoquant des ruptures dans les
produits et process. Les couches Pampers sont de ce type. Mais aussi le transport des chips Pringle par
électrostatisme, afin de ne pas les endommager ou le nouveau procédé de distillation peu encombrant du
raffineur russe Linas-Tekhno. Une démarche déjà plus ambitieuse, discrètement suivie par Legrand, Bourjois,
PSA, mais aussi EdF, via son nouvel Institut européen de recherches énergétiques (Eifer).
et aussi...
Triz s'emploie également pour traiter des problèmes de génie civil (réagencement de parking de grandes
surfaces) ou de management.
MARCEL MONNIER, responsable du réseau Triz au sein du " plateau innovation et créativité "
POUR PSA, IL DÉPLOIE LA MÉTHODE À TOUS LES ÉCHELONS
Après avoir testé intensément méthode, outils et logiciels, le " Plateau Innovation et Créativité " de PSA passe à
la vitesse supérieure : insuffler la culture Triz à tous les échelons du groupe. Mais en douceur. C'est l'objet du
projet Demetriz, pour Déploiement de la méthode Triz, qui entre dans sa deuxième phase. " Il ne s'agit pas d'un
déploiement de masse, mais plutôt d'une diffusion, pour susciter des vocations sur la base du volontariat et
informer des capacités de Triz. L'expérience passée avec l'analyse de la valeur nous l'a montré : ce qu'on impose
ne passe pas toujours très bien. Pour autant, nos objectifs sont ambitieux, puisque nous souhaitons toucher,
avec le premier niveau du programme, 80 % des 16 000 personnes concernées par les activités de R & D dans
tous les métiers du groupe. Ce premier niveau consiste en une diffusion de deux films démonstratifs et d'un site
intranet pour apporter une connaissance minimale de la méthode et de ses bienfaits. Le second niveau, qui a
débuté en mars, formera à terme 300 à 400 personnes à une utilisation simplifiée de Triz (outils logiciels et
quelques modules de Triz). Le dernier niveau vise à former de véritables spécialistes, une quinzaine, capables de
maîtriser l'ensemble des outils. A toutes les étapes, la hiérarchie sera fortement impliquée.

Nous avons fait des économies en utilisant

les outils de qualité de Vikan

66
Session Hiver 2020

"Nous avons été impressionnés par la rapidité à laquelle nos employés ont pleinement
adopté le concept de codes de couleur et par voie de conséquence, par la rapidité à laquelle
nous atteint nos objectifs de sécurité internes. Le système de codes de couleur et la
conception judicieuse des outils de nettoyage motivent les employés à effectuer un
nettoyage minutieux et régulier. Nous avons très satisfaits de nos relations avec Vikan et
nous avons fait des économies en utilisant les outils de qualité de Vikan."
Jürgen Ahlers, responsable de la qualité chez Coppenrath & Wiese.

À propos de Conditorei Coppenrath & Wiese

Conditorei Coppenrath & Wiese est le plus grand producteur européen de desserts
surgelés, et leur fabrication est intégralement réalisée en Allemagne. Cette entreprise
familiale emploie plus de 2 000 personnes. Elle commercialise une gamme de plus de 50
produits, parmi lesquels des desserts à la crème, des gâteaux, des tartes et des spécialités
pâtissières allemandes.

Le défi

Coppenrath & Wiese s'efforce d'appliquer en permanence d'appliquer les normes d'hygiène
les plus strictes pour protéger ses produits de toute forme de contamination tout en
recherchant constamment des moyens d'améliorer l'efficacité de leur production. La qualité
exceptionnelle de ses produits lui a valu de recevoir de nombreuses récompenses et
certifications de qualité dans l'industrie agroalimentaire, notamment pour son application
des principes de gestion de la sécurité sanitaire des aliments de l'HACCP (Hazard Analysis
and Critical Control Point).

La totalité du procédé de fabrication est régulièrement soumis à des audits internes et


externes et fait l'objet d'une supervision rigoureuse à toutes les étapes. Les laboratoires de
contrôle de la qualité internes et externes et les systèmes de pointe de l'entreprise visent à
garantir que chaque produit quittant les ateliers de fabrication soit livré aux clients dans un
état parfait.

67
Session Hiver 2020

Consciente de l'importance de protocoles de nettoyage rigoureux, la société Coppenrath &


Wiese a recherché un système de nettoyage qui pouvait être expliqué facilement au
personnel par le biais de sessions de formation et qui offrait une capacité d'intégration
transparente dans les processus de production de l'usine.

La solution

Coppenrath & Wiese a mis en place le système d'hygiène de Vikan (marque déposée),
caractérisé par des codes de couleur, dans son usine de production. Ce programme, simple
à utiliser et à comprendre, est conçu pour améliorer le contrôle d'hygiène interne d'une
entreprise et faciliter le maintien et la documentation de son système HACCP.

Une couleur a été attribuée à chaque zone de l'usine de Coppenrath & Wiese afin
d'identifier les outils et les racks de stockage de chaque zone. Les outils manquants, sales
ou usés sont facilement identifiables, tandis que les outils « empruntés » ou égarés peuvent
être immédiatement localisés et retirés de la zone. Cela réduit les occasions de
contamination croisée par les microbes ou par le transfert d'ingrédients d'une zone à l'autre
et aboutit donc à une hygiène et une sécurité alimentaire plus grandes.

Le système de codes de couleur de Vikan permet également de mieux organiser la


production et de l'optimiser puisqu'il simplifie l'identification des outils de nettoyage
adéquats et leur rangement près de leur point d'utilisation. Outre la réduction du temps de
nettoyage, le fait d'avoir les outils à portée de main incite les employés à nettoyer les
déversements et à effectuer l'entretien de routine avec une rapidité et une efficacité
accrues.

Vikan propose une gamme complète d'outils et d'équipements de nettoyage ergonomiques


qui sont conçus pour répondre aux normes d'hygiène strictes de l'industrie agroalimentaire
et qui sont fabriqués avec des matériaux approuvés par la FDA. Leurs composants lisses
entièrement moulés se nettoient facilement et sèchent rapidement, les rendant ainsi

68
Session Hiver 2020

résistants à la prolifération des bactéries, mais ils peuvent aussi être lavés à des
températures élevées pour éliminer germes et bactéries.

Le concept de "code couleur" hygiénique Vikan

Le concept de "code couleur" Vikan fournit une approche pragmatique des problématiques
rencontrées en milieu alimentaire en assurant un nettoyage hygiénique efficace et un
environnement visiblement sécurisé dans :

les usines agroalimentaires

les cuisines et restaurants

les laboratoires des supermarchés et les commerces alimentaires

HACCP, management de la qualité et de la conformité allié à un nettoyage efficace dans


un seul et même système

La gamme d'outils de nettoyage en « code couleur » Vikan est conçue pour relever le
niveau d'hygiène interne de l'entreprise, et pour faciliter le maintien des systèmes HACCP et
la gestion de la qualité tout en étant en conformité avec les audits internes et externes.

Grâce à des outils fabriqués à partir de matériaux approuvés par la F.D.A. pour une
utilisation dans les secteurs alimentaires et disponibles dans neuf couleurs (vert, bleu,
rouge, blanc, jaune, noir, orange, violet et rose), le système Vikan de code couleur est
compatible avec une procédure de nettoyage efficace et simplifiée. Il est encore plus utile
lorsque les langues maternelles parlées par les opérateurs sont différentes.

Des outils de nettoyage en code couleur intégral minimisent les risques d'erreurs et de
contaminations croisées entre les différents secteurs d'un site. Cette méthode motive les
comportements hygiéniques corrects puisqu'il a été démontré que l'utilisation d'outils
complètement colorés favorise la confiance du personnel, une plus grande tendance au
respect des consignes, une vérification régulière de l'usure du matériel et le remplacement
raisonné des outils.

69
Session Hiver 2020

Vikan fournit à ses clients un service gratuit de codification couleur par zone pour les
accompagner dans leurs démarches visant à améliorer leur niveau d'hygiène.
Séparer l'usine en zones colorées et visuellement très distinctes, en attribuant à chaque
secteur sa propre couleur et ses supports muraux favorisant le rangement, peut éliminer la
principale cause des contaminations croisées. Les outils manquants, souillés ou usés sont
ainsi facilement identifiables, tandis que les outils « empruntés » ou égarés peuvent être
immédiatement localisés et retirés de la zone.

Des outils durables et efficaces

Tous les outils ultra-hygiéniques Vikan spécialement conçus pour les milieux alimentaires
sont fabriqués à partir de matériaux approuvés par la F.D.A. et peuvent être lavés à des
températures élevées pour éliminer germes et bactéries. Tous les outils sont durable est
moulés afin de garantir un nettoyage simple. Ils ont une formidable capacité à conserver
leur aspect d'origine sur le long terme. La gamme d'outils est large et se compose de
supports, de raclettes, de balais, de seaux alimentaires robustes, de pelles, de brosses
disponibles dans les 7 coloris Vikan. Il est à noter que le rangement des outils de nettoyage
sur des supports muraux augmente leur durée de vie.

70
Session Hiver 2020

La satisfaction des clients, outil de pilotage chez Renault

Comme dans les autres branches de l'industrie, la qualité, chez Renault, c'est beaucoup de
concepts et énormément de procédures. Mais aujourd'hui, après quinze ans de maturation
et d'affinage dans les bureaux d'études, les ateliers et les succursales, la qualité « totale »,
celle du produit et du service, est plus qu'un concept. Elle a transformé une partie des sous-
traitants en équipementiers. Elle est aussi devenue un des outils de pilotage de l'activité des
constructeurs.

Philippe Ventre, directeur de l'ingénierie véhicule chez Renault, a pris sa retraite en 1998. Il
a vécu la reconnaissance de la qualité chez le constructeur. « Un département qualité
existait dès les années 60. Mais il ne contrôlait les pièces qu'a posteriori. L'électrochoc s'est
produit quand Raymond H. Lévy (alors PDG de Renault) refusa le lancement de la R19 car il
estimait qu'elle n'était pas d'assez bonne qualité. Tout le monde a dû adopter la démarche à
son propre niveau. » Pour un ancien directeur du calcul scientifique chez Renault, « les gens
de la qualité sont venus apporter une discipline et combattre la tendance profonde des
ingénieurs à aller trop vite vers les solutions ». La R19 n'est pas seule en cause. Selon Pierre
Poupel, senior vice-president en charge de la qualité chez Renault : « L'automobile devait
adapter ses processus de développement et d'industrialisation pour faire face à la
concurrence. »

Les fournisseurs obligés de s'aligner

De plus, l'adoption de la démarche qualité fut une action concertée des constructeurs pour
obliger leurs fournisseurs communs à s'aligner sur leurs exigences industrielles. En effet, la
première norme en vigueur dès 1986, l'EAQF (Evaluation et Assurance Qualité Fournisseurs,
définie par les constructeurs eux-mêmes), avait pour but, comme son nom l'indique, «
d'obliger les sous-traitants à passer sous notre norme avant 1992, sous peine d'être rayés de
la liste A des fournisseurs privilégiés. Ils étaient furieux. Mais, du coup, sont nés des
71
Session Hiver 2020

équipementiers comme Valeo, capables de fournir aussi bien les Européens, que les
Allemands, les Japonais ou les Américains », raconte Xavier Karcher, ancien vice-président
de Citroën et président du Mouvement français pour la qualité. Aujourd'hui, Renault suit le
référentiel européen ISO, assez proche de l'ancien EAQF. « Toutes nos usines sont ISO 9002,
et Renault est en train d'obtenir l'ISO 9001 pour toute l'activité milieu et haut de gamme.
Tous les constructeurs ne sont pas aussi avancés », assure Pierre Poupel.

La qualité occupe plusieurs milliers de salariés Renault, en plus de leurs responsabilités


principales et de 500 à 600 personnes sont rattachées au service qualité lui-même. Elles
organisent les formations, pratiquent les audits, écrivent les procédures. Renault a
beaucoup parlé de « qualité totale », jusqu'au milieu des années 90. Maintenant, le discours
à la mode tourne autour de la satisfaction client. D'où la multiplication des enquêtes auprès
des consommateurs.

L'indicateur de la satisfaction client

Commandées et financées par plusieurs constructeurs, souvent à la Sofres, elles sont


mensuelles, trimestrielles ou annuelles et classent les industriels par nombre d'accidents
pour 1.000 clients : les écarts peuvent aller de 1 à 5 ou 6 d'un concurrent à l'autre. Renault
veut utiliser ces enquêtes pour faire de la prospective : anticiper les attentes des clients et
fiabiliser ses innovations.

« La mesure de la qualité en clientèle est un des indicateurs très suivis de la direction


générale et les performances des directions opérationnelles sont aussi appréciées en
fonction de cet indicateur, ce qui peut influer sur leur rémunération », précise Pierre
Poupel.

Mais qu'en est-il de ces critères financiers qui permettent de justifier les dépenses du
département qualité ? Le constructeur est peu bavard. Il existe bien des méthodes
72
Session Hiver 2020

d'analyse du coût de la non-qualité : coût d'une réclamation clientèle, taux de rebut, coût
d'une garantie... Ainsi, selon Xavier Karcher, le prix de la qualité serait à rapprocher des
dépenses en formation du personnel (4 et 5 % de la masse salariale). Les taux de rebut
auraient été divisés par 4,5 et les coûts garantis par 3. Ces chiffres vaudraient pour Renault
et PSA Citroën.

Pas davantage de commentaires sur l'effort qualité chez les concurrents. Culture du secret
propre au secteur ou éléments d'appréciation stratégique ? Il n'y a que le sujet nippon pour
délier les langues. « Nous en sommes tous plus ou moins au même point », prétendent
Pierre Poupel et Xavier Karcher. Les Japonais auraient perdu leur avance. Même si la Nissan
Micra reste très bien classée dans les études Sofres.

Management de la qualité

73
Session Hiver 2020

Un Système de management de la qualité, souvent abrégé SMQ (en anglais : quality management system),
est l'ensemble des directives de prise en compte et de mise en œuvre de la politique et
des objectifs qualité nécessaires à la maîtrise et à l'amélioration des divers processus d'une organisation,
qui génère l'amélioration continue de ses résultats et de ses performances.

La gestion de la qualité est un domaine central pour l'entreprise. Il est donc souvent utile d'imaginer une
structure à cette activité qui concerne en fait l'ensemble des services (logistique, informatique
décisionnelle, finance, marketing/vente). Cependant chaque service a, à priori, la responsabilité complète
de sa qualité.

Le management de la qualité est donc une activité support cherchant à donner aux services la capacité de
standardisation, mutualisation, et ré-utilisation des ressources nécessaires pour assurer les synergies(ou
flexibilité) et efficience pour atteindre la stratégie d'entreprise attendue. La mise en œuvre du système de
management de la qualité est donc ici le processus support de la qualité de l'entreprise.

De manière plus pragmatique, il comprend :

 un système qui documente les pratiques (processus métier, modes opératoires, ...)
 un système de vérification (audits internes par exemple…)
 un système d'analyse des résultats au niveau de la Direction (revue de direction).

74
Session Hiver 2020

Transmettre sa culture d’entreprise à ses collaborateurs

L’omniprésence de notre culture d’entreprise est un élément capital dans la motivation de nos
commerciaux. » Ce constat, Édith Keller, p-dg de Carlin International, un groupe à taille humaine
regroupant un bureau de style, un service marketing et une agence de publicité, n’est pas la seule à le faire.
De la PME basée en région au groupe multinational, tous les managers commerciaux ont conscience de
l’impact de la culture d’entreprise sur le moral et la fidélité de leurs troupes. Pourquoi une telle résonance
? « La culture d’entreprise est un ensemble de mœurs, de codes, de modes de comportement, de valeurs
et de normes qui, lorsqu’ils sont bien transmis par le manager, permettent au commercial de s’identifier à
son entreprise et de s’y sentir intégré », répond Hassan Souni, consultant en management et en ventes
chez Demos. Et, selon lui, « les vendeurs, plus que n’importe quels autres collaborateurs, ont ce besoin
d’appartenance ». Un sentiment exacerbé par le contexte économique instable, qui se traduit par une
baisse drastique des investissements et des prévisions de vente en chute libre. Difficile, dans ces conditions
de transmettre à ses vendeurs, inquiets et désabusés, des valeurs telles que l’esprit d’initiative, la rigueur
ou la créativité. « C’est d’autant plus délicat que les commerciaux sont des collaborateurs peu malléables »,
sourit l’expert. Et Isabelle Voglimacci, directrice de comptes chez Xerox, de renchérir : « Les jeunes
vendeurs, en particulier, sont très exigeants à l’égard de leur employeur. Ils sont moins perceptifs à la
culture d’entreprise que ne l’étaient leurs aînés. »

La notion d’exemplarité

Le rôle du manager va donc consister à instiller ces valeurs au quotidien afin que ses commerciaux les
enregistrent et les assimilent selon un processus presque inconscient. Comment ? En respectant, lui-même,
les valeurs prônées par l’entreprise. « La notion d’exemplarité est primordiale », souligne Véronique
Bonnet, consultante associée chez Syre, cabinet conseil en management. Directeur commercial de Yahoo
France, Antoine Duarte en est pleinement conscient : « J’essaie d’être fidèle aux trois grands principes de

75
Session Hiver 2020

l’entreprise que sont la rigueur, la fiabilité et la créativité. Si un collaborateur vient me parler d’un
problème, je m’efforce de lui apporter une solution à la fois fiable et innovante. » Installé dans un bureau
en open-space, au milieu du plateau commercial, Antoine Duarte se veut le garant d’une ambiance de
travail décontractée et “fun”. « Il n’est pas nécessaire de prendre rendez-vous avec mon assistante pour
me voir, précise le manager. J’organise, par ailleurs, de nombreux déjeuners informels avec mes
commerciaux et nos réunions se font toujours autour d’un café-croissant. » Montrer l’exemple ne suffit
toutefois pas à transmettre sa culture d’entreprise. « Le manager doit également réaliser un travail
d’ancrage régulier », indique le porte-parole de Syre. Ici, le management opérationnel sous toutes ses
formes – parrainage, formation, coaching – s’impose comme le canal de transmission le plus approprié. «
Et ce, dès la période d’intégration du commercial dans l’entreprise. Le collaborateur est vierge de toute
information ; pour le manager, c’est donc le moment idéal pour lui transmettre les codes et les normes
véhiculés par la société. Soit en assurant lui-même un management ultra-rapproché les trois premiers
mois, soit en déléguant cette mission à un vendeur senior. » C’est, ensuite, par le biais de formations
internes, de séances d’accompagnement terrain, de réunions formelles et informelles que le directeur
commercial va imprégner ses équipes de sa culture. « Toutes les occasions sont bonnes pour faire une
petite piqûre de rappel, ajoute Véronique Bonnet. Prenez l’exemple d’une entreprise qui prône le travail
collégial. Pour être en phase avec le mode de fonctionnement de la société, le manager favorisera la tenue
de réunions et adoptera un style de management ultra-participatif. » Chez Xerox, les commerciaux sont
évalués sur leurs résultats mais aussi sur leur esprit d’initiative et leur niveau de responsabilisation. Deux
compétences clés qu’Isabelle Voglimacci s’efforce de développer chez ses quinze vendeurs. « Je leur laisse
une grande liberté d’action et je leur donne les moyens d’accéder à cette autonomie, explique-t-elle. Je
leur fournis des informations claires sur la stratégie de l’entreprise et sur les nouveaux produits. Par
exemple, lors du lancement d’une nouvelle offre de service dans le domaine bureautique – Xerox Office –,
j’ai invité l’un de mes commerciaux à assister à des conférences menées sur le sujet par des directeurs de
filiales étrangères. Il était, ensuite, chargé de rediffuser l’information à ses collègues. C’est aussi cela, la
responsabilisation ! »

Respecter l’identité de chacun

76
Session Hiver 2020

Imprégné des valeurs de l’entreprise, le commercial peut alors les relayer, à son tour, auprès de ses clients.
« En communiquant sur les axes majeurs de la société – comme la satisfaction clients ou l’appartenance à
la marque – le vendeur fait de sa culture d’entreprise un véritable avantage concurrentiel », souligne
Véronique Bonnet. À condition, toutefois, que la transmission de cette culture ne vire pas à
l’endoctrinement. « Le danger d’une culture “maison” trop forte est de donner l’illusion de consensus et
d’invulnérabilité, avertit l’expert. Pris dans une sorte de carcan, les commerciaux perdent leur regard
critique et oublient de se remettre en cause. Le risque, dans ce cas, est de se faire devancer par un
concurrent qui, lui, aura su rester créatif et ouvert. » La vigilance est donc de mise. Certes, le manager a
pour mission de faire adhérer ses équipes à un certain nombre de codes et de normes. Mais cette
transmission doit se faire dans le dialogue et le respect de l’identité de chacun.

Le manager et la culture d’entreprise ?

Management commercial : les secrets d’une performance commerciale durable

« Si je devais choisir un seul mot pour résumer l’enjeu de l’évolution du métier de Manager Commercial, je choisirais
le terme «durable». En effet, dans un environnement chahuté, imprévisible, et même parfois hostile, l’enjeu pour le

77
Session Hiver 2020

manager commercial est de mettre en place une démarche durable s’appuyant sur l’accompagnement, le support et
l’agilité et qui se décline de manière cohérente dans toute sa sphère d’action.

La contribution à la finalité de l’entreprise

Ce qui change en matière d’environnement, c’est l’amplitude de l’effet papillon de la mondialisation, avec ses
conséquences bénéfiques et tragiques : On constate que toute entreprise quelle que soit sa structure, son historique,
sa maturité est concernée par le risque de défaillance.

Dans ce contexte qu’est-ce qu’une contribution commerciale durable ?

On n’attend plus aujourd’hui seulement des équipes commerciales qu’elles apportent du CA, mais aussi que les
nouveaux marchés participent à une croissance rentable, pendant qu’elles veillent à ce que les marchés existants
demeurent eux même rentables et ce tout au long de leurs vies. Vulgairement, on pourrait dire que l’objectif d’une
entreprise est de vivre aujourd’hui, parfois survivre, et de vivre mieux demain. Le manager commercial doit bâtir une
vision qui serve cette intention et donc peser chaque décision selon son impact CT et LT afin de chercher en
permanence le meilleur équilibre.

Cela nécessite de savoir lire le présent, collecter les bonnes informations, les analyser et les traiter avec rigueur mais
aussi avec instinct : savoir écouter au fond de soi et se bâtir une opinion pour construire sa propre perception des
opportunités qui s’offrent, et des risques à contenir.

Les équipes / le réseau

Pour décliner sa vision, le manager commercial a besoin de s’appuyer sur des équipes / un réseau compétents,
motivés et engagés, autrement dit qui savent faire et qui ont envie de faire durablement.

L’environnement là aussi évolue :

 Les facteurs de motivation des jeunes sont différents de ceux de leurs aînés, c’est ce que montre une
récente enquête que nous avons menée : Les jeunes et le travail en 2012
 L’engagement des équipes vis-à-vis de leur entreprise n’est pas un présupposé, il s’obtient par adhésion et
peut se perdre facilement.
 Le passage de la connaissance à l’application doit être de plus en plus rapide et efficient pour demeurer
compétitif.

Bien au-delà du pilotage de performance, le MC s’appuie sur la psychologie positive pour conduire ses équipes vers
une agilité durable ; une équipe réactive à bon escient.

 Trouver les leviers de motivation en parvenant à faire cohabiter des attentes différentes et à pourvoir des
satisfactions appréciables par chacun (rémunération, récompenses, événements, services…)

78
Session Hiver 2020

 Accompagner la montée en compétence en utilisant tous les facteurs de développement : le coaching, le


tutorat, le peer to peer, la formation, l’exposition progressive
 S’assurer d’un langage commercial commun, même si les équipes sont dispersées et de cultures différentes
 Fournir des outils et moyens efficaces et adaptés à la taille, la constitution et la répartition des équipes.

Les attentes des clients

Les attentes des clients évoluent en permanence cela n’a rien de nouveau, ce que l’on voit changer dans cet
environnement c’est que répondre au besoin ne suffit plus à faire la différence, pour fidéliser ses clients dans la
durée, Ce qui fait la différence, c’est la capacité à aider le client à mieux acheter en l’accompagnant dans son besoin
afin de résoudre des problématiques qu’il n’avait pas encore identifiées. Ce qu’on nomme « l’insight selling ». Pour le
Manager Commercial, son équipe et toute l’organisation, cela suppose de parvenir à penser du point de vue du client
:

Le client doit pouvoir mesurer la valeur ajoutée du fournisseur, économique ou en terme d’expérience vécue

La réponse au besoin est un point d’entrée au-delà duquel le fournisseur doit démontrer sa capacité à apporter un
avantage unique à son client

Pour ce faire, le MC conduit son équipe et toute l’organisation à :

 Challenger concrètement les hypothèses du besoin client


 Faire percevoir concrètement soit par des calculs soit par l’expérimentation, l’impact des problèmes que
vous soulevez afin de le convaincre de s’y intéresser et l’aider à calculer le retour sur investissement de la
solution que vous proposez.

Démonstration faite, le client est convaincu de l’intérêt de vous impliquer à l’avenir en amont de la définition de son
besoin.

La relation Client

En ce qui concerne la relation client, le défi « durable » doit faire face à des évolutions : on pourrait dire que nous
sommes tous vendeurs dans un monde qui n’est pas naïf ! En effet, les clients, utilisateurs, consommateurs
communiquent de plus en plus entre eux : l’effet de Halo de E Torndiak est démultiplié par les sites de partage
d’opinions et les social CRM, perdre un client a plus de conséquences que jamais.

D’un autre côté, la professionnalisation des achats se poursuit et les objectifs individuels de ces derniers peuvent
rendre plus ardu le maintien d’une relation durable.

79
Session Hiver 2020

Enfin vous l’avez certainement constaté : la relation commerciale se réfère de plus en plus au contrat ; ce qui
évidemment entraine une escalade de formalisme qui conduit à tendre et à rendre peu fluides les relations/ qui
conduit à rendre les relations moins fluides, voire à les tendre.

Au final c’est toute l’organisation qui devient plus que jamais acteur de la RC et plus on est nombreux et éloignés
plus cela rend la coordination nécessaire et délicate : mobiliser, impliquer, alerter sans crier « au loup » en
permanence.

Pour cela, le Manager Commercial « 2.0 » :

 Connaît et maîtrise des canaux de communication de ses clients


 Bâtit au sein de son équipe un mode d’action commun dans l’approche mais particulier dans la formulation
(on s’irrite aujourd’hui facilement d’un discours stéréotypé des vendeurs)
 Partage son savoir-faire et son savoir en matière d’accompagnement et de relation client avec toute
l’organisation

Si on synthétise tout cela, on se dit que le manager commercial de demain c’est l’entraîneur de l’équipe de rugby qui
va gagner le tournois des 6 nations, il est auteur d’un précis avant-gardiste sur l’évolution de l’économie mondiale,
maître de chaire à la Harvard Business School, qui vous concocte un repas de chef 3 étoiles et vous l’apporte avec le
sourire, vous faisant réaliser combien vous aviez faim !

Sans aller jusque-là, on a souvent fait référence en matière de conquête commerciale à l’ouvrage de stratégie
militaire de Sun Tzu, le fameux « Art de la Guerre » ; et bien je dirais que l’évolution du management commercial
nous conduit à envisager rédiger un nouvel opus stratégique que j’appellerais cette fois « l’art de l’Amour » ou
« developing clients for life ».

80
Session Hiver 2020

La stratégie de recrutement

La démarche de recrutement est un élément essentiel de la politique des ressources


humaines de l’entreprise ; elle peut en effet influencer dans des directions totalement
contraires l’état du potentiel humain d ’une unité. C ’est à travers le recrutement, par
exemple, que peut être rajeunie la population d ’une entreprise ou que le niveau moyen de
compétence peut être ajusté. Il y a donc lieu de définir clairement les politiques à suivre en
la matière et les moyens à mettre en œuvre pour les conduire. Le recrutement d ’un
individu doit être considéré comme une greffe d’organe ; en conséquence, toutes les causes
de rejet sont à surveiller et à éliminer. Ces causes sont nombreuses : - l’entreprise n ’aura
pas bien défini ses besoins et le candidat retenu sera sur- ou sous-dimensionné par rapport
au poste, ce qui inévitablement conduira à une situation de séparation, volontaire ou non,
avec pour conséquences des coûts supplémentaires et des pertes de productivité ; -
l’intégration du nouvel arrivant ne sera pas correctement réalisée : la greffe ne prend pas ; -
le recrutement aura été décidé et réalisé en catastrophe, donc l’entreprise se sera elle-
même privée de candidatures.

Afin d’éliminer ces causes de rejets, l’entreprise doit définir sa stratégie d ’évolution des
effectifs et des compétences, ses campagnes de recrutement et en assurer la mise en place,
et finalement gérer les entrées dans l’organisation tant du point de vue psychologique et
humain que du point de vue des coûts. La facilité apparente des recrutements, liée à la
situation générale sur le marché du travail, ne doit pas faire oublier la nécessité d ’une
démarche stratégique cohérente.

81
Session Hiver 2020

LA STRATEGIE DU RECRUTEMENT

L’image de l’entreprise sur le marché de l’emploi est, bien sûr, fonction des conditions de
travail qui sont offertes dans l’unité, mais aussi et surtout de l’information qu’elle transmet
à son environnement, en particulier par sa politique commerciale. On note, par exemple,
qu’une campagne de publicité réussie est souvent suivie d’une augmentation sensible du
nombre des candidatures spontanées. Parallèlement, une politique de recrutement
judicieuse, des programmes d’embauche bien conduits contribuent à renforcer l’image de
l’entreprise sur le V marché de l’emploi. A l’inverse, une politique incohérente et surtout la
réalisation de licenciements mal préparés conduisent à une dégradation de l’image. "

Le recrutement, compromis entre le souhaitable et le possible

L’adaptation du travail à l’homme est le problème des ergonomes et des psychosociologues


industriels. L’adaptation des hommes au travail est avant tout un problème de recrutement.
La prééminence d’un bon recrutement résulte donc du fait qu’il peut permettre de
supprimer ou de réduire les régulations ultérieures opérées une fois le salarié embauché. Le
problème que pose tout recrutement est d’assurer la meilleure adéquation entre des
aptitudes individuelles et les besoins d’un poste. Deux sous-ensembles sont en présence :

- d’un côté, un poste et son profil : il convient de préciser les besoins du poste, puis de les
hiérarchiser ;

- de l’autre, un ensemble d’individus, en nombre variable : plus ce nombre est élevé, plus
grandes seront les chances d’un bon recrutement.

82
Session Hiver 2020

Une bonne adéquation est rendue possible par l’existence de l’adaptabilité des savoirs, des
aptitudes, des personnalités. Les individus s’adaptent à un poste en y développant certaines
qualités et, réciproquement, ils forgent aussi les caractéristiques du poste. Le système
poste-titulaire est un aménagement permanent : l’individu remplit des fonctions qu’il
contribue partiellement à définir.

De ce fait, l’embauche, qui résulte toujours d’un compromis entre des besoins impossibles à
exprimer ou à hiérarchiser de façon précise et des ressources effectivement disponibles,
devient alors possible. Une bonne démarche de recrutement ne peut s’opérer sans
respecter une suite de huit étapes bien précises.

La définition du poste

Cette étape n’existe pas dans le cadre de postes dits multiples, c’est-à-dire qui fonctionnent
déjà à l’identique dans l’unité : le poste est alors bien connu et entre dans une structure
établie ; les besoins sont cernés avec précision. En revanche, dans les autres cas par
exemple création de poste, remplacement d’un titulaire sur un poste unique,

83
Session Hiver 2020

restructuration des tâches... , cette étape est fondamentale. Elle sera conduite par le futur
responsable hiérarchique du poste à pourvoir, ce qui lui donne l’occasion d’établir une
réflexion et, pourquoi pas, une remise en cause sur l’objet du poste, les liaisons avec les
postes existants, les limites de responsabilité et les priorités.

En règle générale, la définition de poste se concentre sur trois axes principaux.

84
Session Hiver 2020

1. La mission du poste : la définition de la finalité du poste ne doit pas être confondue avec
la description des tâches à opérer. Il s’agit ici de situer le poste dans la réalisation des
objectifs de l’entreprise.

EXEMPLE :Pour un poste de chef de département informatique, développer, mettre en


place et coordonner, dans le cadre des études qui lui sont confiées, les actions destinées à
maintenir et améliorer l’efficacité du service informatique et sa rentabilité.

2. Les principales responsabilités : cette section décrit en détail ce que le titulaire aura à
réaliser et la façon de le réaliser. C’est la partie la plus délicate d ’une définition de fonction.
Généralement, les principales activités sont définies dans un ordre chronologique et
traitées sous trois aspects : quoi ? Quand ? Comment ? L’estimation du temps passé
globalement aux différentes activités peut se révéler intéressante. Le style de cette section
doit être direct et inviter à l’action : chaque phrase commencera par un verbe d ’action
conjugué au présent.

3. Le positionnement dans la structure : cette section permet de repérer le poste soit par un
organigramme (général ou du service intéressé), soit par une description des relations du
poste avec les autres postes - relations hiérarchiques ou d’efficacité - et par la description
du contrôle exercé par le titulaire du poste sur ses subordonnés, de ses marges de
manœuvre et du niveau de ses responsabilités.

Cette section donne quelques éléments d ’appréciation quantitative : nombre de


subordonnés ; niveau du budget géré ; volume des ventes, de la production contrôlée,
indicateurs de performance...

La définition de poste est officialisée par un document homogène qui permet :

- un langage commun de la part des différents interlocuteurs que rencontrera le postulant ;

- une bonne information des candidats ;

- un établissement aisé au profil du candidat recherché


85
Session Hiver 2020

La définition du poste du candidat :

La définition du profil est opérée aussi bien pour un poste unique que pour un poste
multiple. En effet, même s’il n’a pas été nécessaire d’établir une définition du poste, il est
toujours utile de réfléchir sur le profil du candidat recherché : c’est, par exemple, à ce
moment que peut être modifié l’équilibre d’une équipe. La définition de profil peut être
considérée comme la première étape de la gestion de carrière d’un salarié. Cet exercice
conduit à décrire le candidat « idéal » ; celui-ci, bien sûr, n’existe pas dans la réalité, c’est
pourquoi il est essentiel de classer chaque élément du profil dans l’une des trois catégories
suivantes :

- indispensable : un candidat qui ne présenterait pas cette caractéristique ne peut occuper


le poste ;

- essentielle : caractéristique que doit posséder un candidat pour assurer correctement la


fonction ;

- souhaitée : caractéristique désirée, mais non nécessaire, pour remplir correctement la


fonction.

Le classement des caractéristiques dans ces trois catégories doit être aussi objectif que
possible ; on se défiera d’une tendance fréquemment observée parmi les supérieurs
hiérarchiques, qui consiste à surélever les caractéristiques nécessaires et essentielles.

Les éléments examinés sont, en général, les suivants :

- caractéristiques physiques : santé, présentation, âge... ;

- expérience : en années, dans le même poste, un poste voisin, un poste préparatoire ;

- compétences spécifiques : connaissances techniques, niveau de savoir... ;

- motivation : en termes de désir d’évolution, de sécurité, de revenus, de pouvoir, de


perfectionnement ;

86
Session Hiver 2020

- traits de caractère : impact sur les autres, adaptation aux différents milieux, stabilité,
aptitude au travail de groupe... La définition du profil exige une rédaction aussi détaillée et
précise que possible ; aussi les termes « bonne présentation », « capacités au-dessus de la
moyenne » sont à proscrire car ils autorisent trop d ’interprétations subjectives.

LA CAMPAGNE DE RECRUTEMENT

L’entreprise réalise apparemment ses recrutements au coup par coup, en fonction de ses
besoins, mais en fait le processus d’embauche doit être l’expression dans le quotidien d’une
politique globale de gestion des ressources humaines. Elle témoigne des choix opérés au
niveau de la gestion prévisionnelle du personnel et, partant, des stratégies déterminées par
la direction générale.

Les moyens et les sources de recrutement à la disposition de l’entreprise

Une grande entreprise peut recruter durant l’année plusieurs centaines d’individus :
ouvriers pour les unités de production, employés de bureau, cadres spécialisés et, pourquoi
pas, son directeur général ! Une PME, durant la même période, n’aura à recruter qu’un
nombre réduit de collaborateurs. Face à des besoins évidemment différents, il convient
donc de proposer des moyens adaptés aux différentes situations.

Des moyens de recrutement très divers

Le recrutement peut être effectué par le supérieur hiérarchique : par connaissance ou


cooptation et par affichage sur le lieu d’embauche. Il peut aussi être confié à un organisme
extérieur : on s’adresse alors à un cabinet de recrutement, ou à un chasseur de têtes. Le
choix entre ces différentes voies dépend le plus souvent de facteurs internes à l’entreprise .
Néanmoins, l’appel à un organisme extérieur est souvent préféré au recrutement réalisé
par l’entreprise.

La décision d’une entreprise de créer ses propres services de recrutement repose : sur le
nombre d’embauches à réaliser, d’une part (on peut déterminer un nombre seuil à partir

87
Session Hiver 2020

duquel on aura intérêt à implanter le service) ; sur le degré de différenciation des postes,
d’autre part : plus le nombre de postes homogènes à pourvoir est important, plus la
rentabilité du service est assurée.

Des sources de recrutement multiples et différemment accessibles

Indépendamment des candidatures internes et du recrutement par annonces, les


postulants pour un poste peuvent avoir des origines très nombreuses.

• Les candidatures spontanées externes : l’importance relative de leur flux peut être
considérée comme un très bon indicateur de l’image de l’entreprise sur le marché de
l’emploi et dans son environnement.

• Les cooptations : candidatures présentées par des membres du personnel, elles sont en
général bien adaptées aux postes à pourvoir et permettent une adaptation très rapide des
nouveaux embauchés à des conditions de travail qu’ils connaissent indirectement.

• Les candidatures en portefeuille : certaines candidatures ne sont pas retenues parce


qu’elles ne sont pas adaptées au poste, mais elles sont de qualité et il est donc intéressant
de les conserver en portefeuille.

Ce système trouve toutefois sa limite dans la période de validité nécessairement réduite du


portefeuille, et cela d’autant plus que les bons spécialistes sont très recherchés sur le
marché de l’emploi et sont donc rapidement indisponibles.

• Un appel aux organismes officiels Pôle emploi, APEC : suivant les moyens dont disposent
les responsables locaux de ces organismes et le temps consacré par l’entreprise à cette
forme de recrutement, elle peut constituer une voie plus ou moins intéressante et plus ou
moins adaptée aux besoins de l’unité.

• Les candidatures suscitées auprès des écoles et organismes de formation : si l’entreprise


décide de recruter des débutants en vue de pourvoir un certain nombre de postes, les

88
Session Hiver 2020

contacts avec les écoles et organismes de formation sont un excellent moyen de susciter
des candidatures.

Ils prennent la forme :

- de rencontres avec les étudiants au cours de conférences de présentation de l’entreprise;

- de cours assurés par les membres de l’entreprise dans les écoles ou organismes de
formation ;

- de contacts avec les bureaux des élèves qui peuvent amener les candidatures de
débutants et aussi d ’anciens élèves.

Cooptation Autorecrutement : Candidatures généralement bien adaptées aux postes à


pourvoir. Adaptation plus rapide des entrants. Coût moins élevé que les méthodes
classiques.

La campagne d'annonces de recrutement

La campagne d’annonces a pour objectif de susciter des candidatures pour le poste à


pourvoir. D’autres objectifs peuvent venir s’y ajouter, en particulier la construction de
l’image de l’entreprise sur le marché de l’emploi

Dans les grandes unités, l’élaboration d’une campagne d’annonces de recrutement peut
s’apparenter à celle d’une campagne de publicité ; identification des cibles, détermination
de la durée et suivi de la campagne, sélection des médias les mieux adaptés, rédaction du
(des) texte(s) de l’annonce (des annonces).

L’identification des cibles

La « cible » est le candidat idéal caractérisé par la définition du profil. Il est en outre
nécessaire de tenir compte de variables d’environnement telles que :

- l’état du marché de l’emploi en général et dans le créneau du poste proposé ;

89
Session Hiver 2020

- l’image de l’entreprise sur le marché et le créneau ;

- les caractéristiques de la population que l’on souhaite atteindre.

Durée de la campagne et incidence des annonces

Très souvent, une seule annonce est prévue, ce qui peut se révéler trop limité, surtout dans
le cas où il y a plusieurs postes à pourvoir. Il convient alors d’organiser une campagne
s’étalant sur plusieurs semaines et comprenant plusieurs parutions. On pourra alors saisir
cette opportunité pour établir, par l’intermédiaire du contenu des annonces, l’image
souhaitée de l’unité sur le marché de l’emploi.

La sélection des médias

Le média choisi doit évidemment être adapté au type de poste à pourvoir. En outre, la
combinaison entre la durée de la campagne, les dates de parution et le nombre de médias
utilisés doit être étudiée pour atteindre la plus grande efficacité.

Par exemple, il est possible de choisir entre :

- trois annonces paraissant dans le même support à une semaine d’intervalle ;

- trois annonces identiques paraissant dans des supports différents la même semaine. Il
n’est fait allusion à ce niveau qu’à la presse locale ou régionale ; on notera cependant que la
radio et surtout les nouvelles techniques, fondées sur l’utilisation de l’ordinateur personnel
et de son accès au réseau (Internet), peuvent offrir d’intéressantes perspectives en la
matière.

La rédaction du texte de l’annonce

L’annonce doit attirer l’attention des postulants sans survendre le poste : elle doit informer
sur les critères de sélection sans multiplier les barrages aux candidatures. Enfin, la longueur
du message est limitée par la surface de l’annonce, compte tenu des contraintes de la mise
en pages des supports. L’entreprise peut choisir une annonce anonyme ou une annonce
faisant apparaître clairement sa raison sociale. Dans le premier cas, le recrutement est
conservé secret tant que la recherche n’est pas proche de son aboutissement.
90
Session Hiver 2020

La gestion des carrières


Pour assurer sa croissance, l’entreprise, en tant qu’organisation, se transforme en fonction des décisions internes et
des pressions de l’environnement. La faculté d’adaptation de son personnel - sa flexibilité humaine - dépend en
grande partie de son aptitude à choisir les hommes, à les préparer à de nouvelles fonctions, à les affecter
judicieusement en tenant compte de leurs aspirations et de leurs capacités potentielles. Par ailleurs, les mentalités
évoluent, en particulier les attitudes vis-à-vis du travail et de l’autorité. Le travail n’est plus seulement source de
salaire et éventuellement de prestige social, mais il doit apporter développement et enrichissement personnel.
L’autorité, quant à elle, ne peut plus être considérée comme une valeur absolue liée à la position hiérarchique ; elle
est de plus en plus fondée sur la compétence. On a pu dire à juste titre que ceux qui ont l’autorité laissent la place à
ceux qui font autorité. La gestion des carrières ou développement du potentiel humain de l’entreprise vise à
atteindre le meilleur équilibre possible entre les besoins en hommes des structures, les attentes à l’égard du travail
et les potentiels et aspirations des personnels. La mise en place d’un programme de développement peut être
considérée comme un investissement de l’entreprise exigeant un effort immédiat dont les résultats futurs pourront
être mesurés en termes d’accroissement de productivité, d’amélioration du climat social, de diminution des coûts,
d’accroissement de la stabilité du personnel, d’amélioration de la flexibilité humaine de l’organisation. Un plan de
développement global des ressources humaines vise à connaître, puis à planifier pour agir ; il comporte normalement
deux phases : - mise en œuvre d’un programme d’appréciation des collaborateurs ; - élaboration du plan de
développement des carrières des populations cadres et non cadres.

1/L’appréciation des salariés :


L’appréciation est la première étape de tout programme de développement des carrières. Elle s’inscrit aussi dans
une perspective d’amélioration des relations de travail en favorisant le dialogue entre les responsables hiérarchiques
et leurs collaborateurs au cours des entretiens nécessaires à sa mise en œuvre. L’appréciation est un jugement porté
par un supérieur hiérarchique ou des collègues de travail sur le comportement d’un salarié dans l’exercice de ses
fonctions. Le jugement pourra s’exprimer : - par une notation dans le cadre d’un système conçu à cet effet ; - par un
inventaire des points forts et des points faibles par rapport à la fonction exercée ; - par un bilan professionnel par
rapport aux objectifs de la période précédant l’entretien. L’entretien d ’appréciation doit pouvoir servir aux fins
suivantes : - analyser les points forts et les points faibles et juger les corrections à apporter pour améliorer la
performance ; - fournir une information pour décider d ’une promotion, d’une mutation, d ’une réorientation ou
d’une séparation ; - servir de base à la décision d ’augmentation de salaire, lorsque la politique salariale prévoit des
rémunérations différentes pour des performances différentes et si cet objectif lui est assigné ; - décider de
l’avancement à l’intérieur d ’une classification ; - favoriser une meilleure communication entre le supérieur
hiérarchique et ses collaborateurs.

Les méthodes d'évaluation des salariés

L’évaluation peut être conduite grâce à de nombreuses méthodes dont le contenu varie d’entreprise à entreprise

Programmes axés sur l’évaluation des caractéristiques personnelles ou des attributs de personnalité

L’évaluation libre s’opère généralement à partir d’un texte rédigé par l’évaluateur sur les points forts et les points
faibles de l’évalué, ses chances de succès et les actions correctrices nécessaires. C’est une méthode simple qui ne
permet pas les actions de sélection ou de promotion et empêche les comparaisons entre individus. En revanche, elle
est très utile pour déclencher les actions de formation adaptées. Enfin, elle ne donne pas l’occasion d’un réel

91
Session Hiver 2020

échange entre évaluateur et évalué. Selon la méthode du choix forcé, l’évaluateur indique, sur un formulaire adapté,
si un énoncé descriptif de comportements s’applique le mieux ou le moins bien à l’évalué. Cette méthode permet
généralement une bonne description des forces et des faiblesses d’un individu. Par ailleurs, les critères étant
identiques, il peut y avoir comparaison à l’intérieur d’une même catégorie. Il est nécessaire de prévoir un espace
d’expression libre qui permettra de préciser toutes les situations particulières pouvant expliquer tel ou tel résultat.

En face des facteurs d’évaluation sont précisées des valeurs, l’échelle de notation, indiquant le degré auquel un
individu fait preuve de caractéristiques personnelles exprimées par l’un ou l’autre des facteurs. Ce formulaire est
accompagné généralement d’une appréciation globale comportant le profil des points forts et des points faibles ; les
grilles d’évaluation sont adaptées à chacune des catégories socioprofessionnelles. Les facteurs appréciés sont en
général les suivants : niveau d’atteinte des objectifs de la période passée, quantité de travail, qualité de travail, sens
de la planification, sens de l’organisation, sens du contrôle, jugement, leadership, esprit de décision, motivation,
communication écrite, communication orale, esprit d ’initiative... Le résultat de ce type d’évaluation dépend aussi
bien du soin mis à définir les caractéristiques personnelles et à évaluer les comportements que de la préparation des
évaluateurs.

Méthodes axées sur l’observation des comportements

Dans la méthode d’analyse des faits significatifs (ou évaluation par incidents critiques), l’évaluateur note les
comportements des collaborateurs dans des situations critiques, ces comportements pouvant expliquer le succès ou
les échecs au plan de la performance. Cette observation permet la formulation d’un jugement factuel sur les
qualifications d ’un individu. Cette méthode ne permet par les comparaisons entre individus du fait de l’observation
du comportement dans des cas spécifiques. En revanche, elle s’avère utile pour étudier la potentialité d ’un salarié
lors d ’une évolution hiérarchique. La méthode d’évaluation des résultats, s’inscrivant dans le cadre du management
par objectifs, est de plus en plus employée. Son application suppose l’existence d’objectifs connus. Elle consiste en
un entretien se décomposant en deux parties : - établissement du bilan professionnel de la période de référence, qui
porte soit sur l’exercice des fonctions et des responsabilités, soit sur l’atteinte des objectifs définis ou sur les deux
éléments ; - élaboration des objectifs pour la période à venir et de la liste des actions qui contribueront à leur
atteinte. L’entretien peut être complété par l’analyse des perspectives professionnelles pour la période à venir.

Périodicité de l’entretien d’appréciation

L’entretien d’appréciation est un exercice consommateur de temps, aussi la majorité des entreprises adoptent-elles
une périodicité annuelle. Lorsque l’entretien d’appréciation a lieu tous les douze mois pour chacun des
collaborateurs, la charge pour le supérieur hiérarchique est ainsi répartie tout au long de l’année. Par ailleurs, le
rythme annuel permet d’assurer une continuité dans les objectifs fixés et non une adaptation ponctuelle des actions
prioritaires du moment.

Certaines entreprises, cependant, préfèrent un système d’entretiens plus rapprochés dans le temps et demandent à
leur encadrement d’avoir deux entretiens par période de douze mois. Cette formule est particulièrement adaptée
lorsque l’activité générale est orientée vers le court terme. Il est à noter que l’entretien d’appréciation n’est qu’un
moment privilégié dans le processus normal de management et qu’il doit être une suite logique de l’attitude de
l’encadrement durant les périodes intermédiaires. Le respect de l’ensemble des contraintes énoncées ci-dessus, qui
conditionne la crédibilité du système d’appréciation, nécessite la mise en place d’un suivi rigoureux permettant la
relance des membres de l’encadrement défaillants.

92
Session Hiver 2020

L’approche General Electric

General Electric a conduit plusieurs études (à base d'interviews ou d'observations de comportement) pour évaluer
l'efficacité du système d'appréciation. Les principaux résultats des premières recherches sont énoncés ci-après : -
l'appréciation critique a un effet négatif sur l'atteinte des objectifs (en raison, en particulier, de l'attitude défensive
qu'elle induit) ; - l'appréciation positive a peu d'impact ; - la performance s'améliore lorsque des objectifs précis sont
établis, et lorsque le salarié est impliqué dans leur détermination ; - la direction d'activité est une action au jour le
jour et non annuelle ; - les entretiens dont l'objectif principal est l'amélioration de la performance ne doivent pas
être couplés avec une discussion liée au salaire ou à une promotion. Sur la base de ces résultats, un programme
appelé « Work Planning and Review » (W&R) a été progressivement mis en place. Le programme diffère de
l'appréciation traditionnelle sur les points suivants ; - les discussions liées à la performance sont plus fréquentes
(déterminées par le salarié et son supérieur en fonction du poste occupé et des tâches administratives) ; - l'entretien
ne se conclut pas par un jugement ou une note d'appréciation ; - l'accent est mis sur l'établissement d'objectifs
communs et sur la résolution des problèmes ; - toute discussion liée au salaire est réservée à un autre type
d'entretien. Des études ultérieures à l'implantation de ce programme ont montré une différence significative quant à
l'amélioration des performances, entre les groupes utilisant cette approche et ceux utilisant la méthode
traditionnelle. *

2/La mise en place d’un système d’appréciation dans l’entreprise


L’implantation d’un système d’appréciation doit se faire d’une manière progressive. Elle s’accompagnera de mesures
préparatoires, essentiellement : information sur la philosophie du système, sur ses mécanismes, son déroulement,
ses conséquences et formation de l’encadrement à cet exercice.

L’information sur le système d’appréciation mis en place contribue à son acceptation

La première apparition d’un système d’appréciation dans une entreprise entraîne invariablement une majorité de
réactions négatives (au mieux indifférentes). Cela peut se comprendre aisément : le futur évaluateur se trouve
contraint à mettre en évidence d’une manière précise les forces et les faiblesses de ses collaborateurs ; il peut en
être d’autant plus réticent qu’il les a recrutés, ou qu’il pense que le jugement porté aura une incidence sur leurs
carrières. La qualité de son appréciation, par ailleurs, peut faire peser une crainte supplémentaire de remise en cause
personnelle lors de sa propre évaluation. Pour les évalués, on constate une dualité des attitudes : chaque individu a
besoin de savoir où il en est, s’il progresse, comment est appréciée sa participation ; mais aussi il appréhende les
résultats de l’appréciation établie par un autre, surtout s’il existe un doute sur la compétence et l’aptitude de la
personne chargée de l’évaluation. La mise en place d’un tel système doit donc s’accompagner d’une information très
précise des collaborateurs de l’entreprise. De la qualité de cette information et de sa perception par les salariés
dépendent l’adhésion au système et donc son efficacité. Cette information exprime la philosophie du système, les
raisons de sa mise en place et surtout elle détaille les conséquences de l’entretien d’appréciation telles que
souhaitées par l’entreprise. Enfin, les critères utilisés lors de cet entretien y sont définis.

La formation des évaluateurs contribue à améliorer la crédibilité du système

Parallèlement à l’information du personnel, l’autre action principale, lors de la mise en place d’un système
d’appréciation, est la formation des futurs évaluateurs à ce nouvel exercice.

Cette formation porte essentiellement sur : - la philosophie du système, c’est-à-dire la définition de ses objectifs
(amélioration de la production, ou encore base pour les augmentations de salaires au mérite, ou support au plan de
formation...) et l’identification des bénéfices à en attendre pour les salariés, l’encadrement et l’entreprise elle-même
;
93
Session Hiver 2020

- l’intégration de l’entretien d’appréciation dans le système global de management ;

- la présentation et la discussion des critères retenus et, éventuellement, de l’échelle d’appréciation ;

- l’examen des principales erreurs commises : évaluation en comparaison avec soi-même, évaluation « moyenne »,
notation forte ou facile, importance arbitraire donnée à un facteur d’évaluation dont la notation rejaillit sur
l’ensemble de l’appréciation.

La formation des évaluateurs :

Harry Levinson* recommande une formation en cinq étapes des encadrants futurs évaluateurs :

• Étape 1 : discussion de groupe (maximum douze personnes) entre encadrants de même niveau hiérarchique, au
cours de laquelle sont évoqués les sentiments provoqués par la perspective d'avoir à évaluer des collaborateurs.

• Étape 2 (une semaine plus tard) : discussion entre les membres du même groupe se traduisant par des conseils
donnés par chacun des membres pour résoudre les problèmes anticipés lors de l'évaluation.

• Étape 3 (une semaine plus tard) : jeux de rôles centrés sur l'entretien d'appréciation lui-même.

• Étape 4 : réalisation par les membres du groupe des entretiens d'appréciation de leurs équipes.

• Étape 5 : lorsque tous les entretiens d'appréciation ont été réalisés, discussion de groupe au cours de laquelle les
appréciations réalisées sont revues, les problèmes rencontrés (anticipés ou non) sont évoqués, les solutions utilisées
sont discutées et, enfin, les éventuels besoins de formation supplémentaires sont listés. Cette formation présente les
avantages :

- de sécuriser l'encadrement vis-à-vis d'un sentiment possible de culpabilité ;

- de le familiariser avec la procédure ;

- de l'aider à comprendre l'importance d'une attitude aussi impartiale que possible quant aux aspects qualitatifs de
l'appréciation.

L’annonce de l’implantation d’un système d’appréciation sera crédibilisée par la mise en place simultanée des
mécanismes de son contrôle. Celui-ci peut porter aussi bien sur la périodicité des entretiens que sur la prise en
compte effective des besoins exprimés (en particulier en formation) et sur les actions mises en place pour les
satisfaire. Le contrôle passe très souvent par la formalisation de l’entretien : bien souvent, elle consiste en la
rédaction d’un compte rendu d’entretien par l’évaluateur, sur un imprimé prévu à cet effet.

L’appréciation ainsi formalisée est remise au collaborateur concerné pour commentaires. L’original complété est
archivé dans le dossier personnel du salarié et une copie est centralisée par la fonction personnel pour suivi. Afin
d’assurer une certaine homogénéité, à chaque campagne d’appréciation, un dossier d’entretien est remis à chaque
collaborateur concerné ; ce dossier comporte en général : un rappel de la procédure, un guide de déroulement
d’entretien et un imprimé support de l’appréciation à remplir au cours de l’entretien.

Le système d’appréciation en lui-même n’est d’aucune utilité pour l’entreprise s’il n’est pas intégré dans un système
plus global de management. Il peut être alors très efficace s’il aboutit, à terme, à une détermination conjointe des
objectifs et du profil apprécié.

94
Session Hiver 2020

Enfin, un système d’appréciation pleinement intégré dans la gestion des ressources humaines de l’entreprise laissera
une place de l’évalué et de l’évaluateur sur la potentialité d’évolution de l’évalué et des mesures qui sont à mettre
en place pour que l’entreprise bénéficie au maximum de cette potentialité.

3/ Le plan de développement des ressources humaines


Si elle veut suivre l’évolution de son environnement et rester compétitive, l’entreprise ne peut rester figée dans ses
structures et son organisation. Le plan de développement des ressources humaines vise donc à organiser et
coordonner, au plan des hommes, la nécessaire évolution de l’organisation et des carrières.

L’approche prospective s’opère à deux niveaux :

- au niveau global, la gestion prévisionnelle du personnel projette à long terme et moyen terme les besoins et les
ressources globales en personnel en fonction des orientations stratégiques; l’étude est anonyme, il s’agit de
projection des postes ;

- au niveau de l’évolution des carrières individuelles, le plan de développement organise l’affectation de chaque
salarié, à court et moyen terme, en tenant compte des profils professionnels, des performances et des souhaits
individuels. Les conclusions sont personnalisées : il s’agit cette fois d ’affecter des individus nommément désignés
dans les postes. Le plan de développement constitue donc un système cohérent qui, face aux besoins exprimés par
les études prévisionnelles, vise à préciser et organiser les flux de mobilité interne, à organiser la mobilité externe et,
le cas échéant, les appels à l’extérieur. Cette démarche s’applique aussi bien aux populations cadres que non cadres ;
on constate toutefois que la majorité des plans de développement, lorsqu’ils existent, sont centrés sur les seuls
cadres. Nous verrons plus avant (paragraphe C) que la spécificité de la population non cadre conduit à des
adaptations des plans de développement à cette catégorie de population.

L'inventaire du potentiel humain total de l’entreprise


L’inventaire du potentiel de l’entreprise est établi à partir de deux sources principales : l’avis de la hiérarchie et les
attentes des individus concernés.

Le supérieur hiérarchique peut donner un avis pur et simple sur les évolutions possibles de ses subordonnés, le délai
de cette évolution et les actions à mettre en place pour les favoriser. Cet avis est recensé par la fonction personnel.

Il existe également la méthode du consensus hiérarchique : l’ensemble des supérieurs hiérarchiques d’un même
niveau à l’intérieur d’une unité discutent du potentiel de l’ensemble de leurs subordonnés, en présence de leur
propre supérieur s hiérarchique. A l’issue de cette réunion, les collaborateurs sont classés en groupes homogènes
généralement au nombre de cinq :

- Evolutifs immédiats

- Evolutifs à terme plus lointain

- Bien dans leur poste

- Trop récemment nommés

- A réorienter

La méthode généralement utilisée, pour connaître d’une manière systématique les attentes des salariés, est
l’entretien d’appréciation durant lequel chaque salarié est invité à exprimer ses souhaits, le résultat de la discussion

95
Session Hiver 2020

étant consigné sur le document récapitulatif. Certaines entreprises procèdent aussi à l’information systématique des
postes vacants auprès de l’ensemble des salariés pour que ceux-ci postulent.

Afin de tirer pleinement bénéfice de l’ensemble de ces informations, l’entreprise doit se doter d’une mémoire qui
accumulera l’ensemble des données afin de pouvoir :

- assurer une cohérence au fil des appréciations du potentiel de chaque individu ;

- bénéficier au maximum des opportunités offertes par les changements de structure ;

- ajuster les désirs des collaborateurs aux besoins de l’entreprise.

La hiérarchisation et la sélection des potentiels humains


Une fois l’inventaire réalisé (généralement annuellement), il s’agit de sélectionner les meilleurs potentiels afin de
déterminer la liste des candidats possibles pour les postes à pourvoir et d’envisager les besoins en formation.

L’utilisation des potentiels humains dans la construction d’un plan de développement de


carrières
Comme pour la décision de recrutement, la sélection officielle des potentiels doit être le fait de la hiérarchie au plus
haut niveau sur la base d’évaluations élaborées V indépendamment d’elle. A partir de cette décision, les candidats
non retenus seront informés au cours d’un entretien où les points forts et les points faibles de chaque profil seront
expliqués et commentés.

Développement d’une fonction conseil de connaissance des potentiels individuels


Tout système de développement de carrières a pour objectif non seulement de favoriser l’émergence de ressources
pour l’entreprise, mais aussi de permettre à chacun des individus concernés d’assumer les actions qui aideront à son
propre développement.

96
Session Hiver 2020

A cet effet, certaines grandes entreprises ont mis en place une fonction spécifique de conseil, qui met à la disposition
des collaborateurs une structure d’accueil susceptible de leur offrir information, conseil en orientation ou conseil en
formation.

Chaque salarié volontaire peut y trouver l’assistance nécessaire pour appréhender avec objectivité sa situation,
rechercher des possibilités d’évolution et examiner les actions à entreprendre pour assurer son propre
développement de carrière. Cette analyse peut être le résultat d’une démarche personnelle ou d’une démarche
conjointe de la hiérarchie et du collaborateur concerné.

Élaboration de plans de succession (ou plans de remplacement)


L’exercice de construction des plans de succession pour une organisation présente un double intérêt :

- établir la liste des successeurs possibles pour une position dans l’entreprise ;

- mettre en lumière la pénurie de ressources internes pour certaines positions bien déterminées.

Le plan de succession ne doit pas être une procédure figée. Il doit évoluer et être remis à jour tous les six mois
environ et lors de tout changement de structure.

Pour être opérationnel, le plan de succession doit se limiter aux postes clés et aux employés considérés comme ayant
un « haut potentiel ». - Il doit être cohérent avec les résultats des appréciations.

La procédure ne doit pas forcer au remplacement par promotion intérieure systématiquement.

Le plan de succession est un excellent moyen pour identifier les besoins de recrutement externes.

Enfin, les structures pouvant être changées bien souvent plus facilement que les hommes, l'exercice du plan de
succession offre une excellente opportunité pour l'encadrement d'étudier des possibilités de réorganisation de
structure, en ayant une démarche qui va au-delà du remplacement systématique de toutes les positions existantes.

97

Vous aimerez peut-être aussi