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1er Etablissement Universitaire d’Afrique Centrale


Certifié ISO 9001: 2008

COURS DE MANAGEMENT DE PROJET

Année universitaire 2019/2020


institut Supérieur du Management et de l’Entrepreneuriat
2

‘’Recommande à l’Eternel tes œuvres et tes


projets réussiront’’
Proverbes 16:3
3

INTRODUCTION GENERALE
L’importance de la gestion de projet
4

▪ Il permet aux organisations d’exécuter des


projets de manière efficace.

▪ Il permet aux organisations d’atteindre leurs


objectifs et d’être plus prévisibles,
▪ Gérer les contrainte et optimiser les ressources
organisationnelles,
▪ Gérer à temps les problèmes et réponses aux
risques…
L’importance de la gestion de projet(suite)
5

▪ Livrer le bon produit au moment opportun


▪ Mieux gérer les changements,
▪ Accroître les chances de succès
▪ …
Les documents business du management de projet
6

▪ La nouvelle gestion de projet est radicalement


orientée vers la création de la valeur pour les
entreprises.

▪ Les principaux documents business du management


de projet sont: le business case et le plan de gestion
des bénéfices.
Les documents business du management de projet
7

Le business case
▪ Etude de faisabilité économique du projet,
▪ Son but: s’assurer de la viabilité de l’investissement,
▪ Il sert à autoriser le projet et il sera la base de
mesure du succès du projet.
▪ Le business case contient les informations suivantes:
les besoins de l’organisation, l’analyse de la
situation, l’identification des options, les
recommandations, l’évaluation.
Les documents business du management de projet
8

Le plan de gestion des bénéfices


▪ Document qui décrit comment et quand les bénéfices
du projet seront obtenus.
▪ Son intérêt est qu’il documente la mesure de ses
bénéfices.
▪ Le bénéfice du projet est l’aboutissement d’actions,
de comportements, produits, services ou résultats
qui fourni de la valeur à l’organisation ou au
sponsor, ainsi qu’aux bénéficiaires visés du projet.
Les documents business du management de projet
9

Le plan de gestion des bénéfices


▪ Il contient les informations suivantes:
Les bénéfices cibles,
L’alignement stratégiques avec l’organisation,
Le délai de réalisation des bénéfices
La mesures des bénéfices
Les hypothèses
Les risques
Les documents business du management de projet
10

Applications !
11

CHAPITRE I
Terminologies et concepts du
Management de projet
Sommaire
12

Choisir un projet
Projet, programme, portefeuille
PMO, Actifs organisationnels
Cycle de vie d’un projet, processus
Environnement du projet
Le chef de projet
Choisir un projet
13

▪ Plusieurs modèles sont utilisés pour choisir


les projets,
▪ Les plus utilisés sont les modèles
économiques encore appelés méthodes de
mesures des prestations ou approches
comparatives.
▪ Nous pouvons citer: le taux de rendement
interne, la période de récupération, l’analyse
coût bénéfice, le coût d’opportunité…
Choisir un projet
14

▪ le taux de rendement interne (TRI): il s’agit du


‘’taux d’intérêt’’, plus il est élevé plus le projet
est rentable…
▪ la période de récupération: délai que cela
prend à l’organisation pour récupérer ses
investissements dans le projet avant de
commencer à calculer les bénéfices.
▪ l’analyse coût bénéfice: compare les coûts
attendus du projet aux bénéfices qu’il pourrait
apporter. Un rapport coût bénéfice supérieur à
01 signifie que les bénéfices sont supérieurs
aux coûts.
Le programme et le portefeuille
15

 Programme : groupe de projet apparentés dont le


management est coordonné afin d’en tirer des
avantages et un maîtrise que n’apporterait pas un
management individuel

 Portefeuille: ensemble de projet ou de programme


ainsi que d’autres travaux regroupés pour faciliter un
management efficace de ces travaux dans la
poursuite d’objectifs stratégiques de l’entreprise.
Le projet
16

 Projet: initiative temporaire crée dans le but de


produire un service, un produit ou un résultat unique
 Le projet a pour caractéristiques:
- Il est spécifique
- Il est temporaire
- Il crée le changement
- Il crée de la valeur commerciale
- Il naît d’un besoin spécifique.
Le projet
17

 Le management de projet est l’application des


compétences, outils et techniques aux activités du
projet afin d’en satisfaire les exigences.
PMO, Actifs organisationnels
18

 PMO: structure organisationnelle qui normalise


les processus de gouvernance liés à des
projets et facilite le partage des ressources,
des méthodologies, des outils et des
techniques

 Actifs organisationnel: plan, processus,


politiques internes, procédures et bases de
connaissance qui sont spécifiques et utilisées
par l’organisation réalisatrice
Cycle de vie du projet - Processus
19

 Cycle de vie du projet: série de phases que traverse


le projet depuis son démarrage jusqu’à sa clôture. La
phase étant: un ensemble d’activités liées du projet
qui aboutissent à l’achèvement d’un livrable.

 Processus: série d’activités destinées à produire un


résultat final en transformant des inputs en outputs
Les facteurs environnementaux

▪ Les projets peuvent faire l’objet d’influence favorable ou


défavorable.
▪ Les facteurs environnementaux de l’organisation désignent les conditions
qui ne sont pas sous le contrôle immédiat de l’équipe projet, et qui
influencent, contraignent ou dirigent le projet.

Les facteurs environnementaux internes

▪ Culture, structure et gouvernance organisationnelles. Par exemple, la


vision, la mission, les valeurs, les convictions, les normes culturelles, le style
de leadership, la hiérarchie et les relations d’autorité, le style
organisationnel, l’éthique et la déontologie.

▪ Répartition géographique des installations et des ressources. Par


exemple, les sites de production, les équipes virtuelles, les systèmes
partagés et le cloud computing.

▪ Infrastructure. Par exemple, les installations existantes, les équipements,


les moyens de télécommunication de
l’organisation, le matériel informatique, la disponibilité et la capacité.
Les facteurs environnementaux internes

▪ Logiciels informatiques: les systèmes de gestion de la configuration, les


interfaces Web avec d’autres systèmes automatisés en ligne et les
systèmes d’autorisation de travail.

▪ Disponibilité des ressources : les contraintes en matière de contrats ou


d’achats, les fournisseurs et les sous-traitants approuvés et les accords de
collaboration.

▪ Aptitudes du personnel: les expertises, les capacités, les compétences et


les connaissances spécialisées disponibles.
Les facteurs environnementaux EXTERNES

▪ Conditions du marché. Par exemple, les concurrents, les parts de


marché, la notoriété de la marque et les marques commerciales.
▪ Questions sociales et culturelles. Par exemple, le climat politique, la
déontologie, l’éthique et les perceptions.
Restrictions légales. Par exemple, les lois et réglementations nationales
ou locales relatives à la sécurité, à la protection des données, à la
conduite professionnelle, à l’emploi et aux approvisionnements.
▪ Bases de données commerciales. Par exemple, les résultats du
benchmarking, les données normalisées d’estimation des coûts, les
informations provenant d’études de risque dans l’industrie et les bases de
données des risques.
Les facteurs environnementaux EXTERNES (suite)

▪ Recherche académique. Par exemple, les études et les publications du


secteur ainsi que les résultats du benchmarking.
Standards gouvernementaux ou industriels. Par exemple, les standards
et les réglementations des organismes de normalisation relatives aux
produits, à la production, à l’environnement, à la qualité et à la
fabrication.
▪ Considérations financières. Par exemple, les taux de change, les taux
d’intérêt, les taux d’inflation, les tarifs et la situation géographique.
▪ Éléments environnementaux matériels. Par exemple, les conditions de
travail, la météo et les contraintes.
Le chef de projet
25
Le chef de projet

26
Désignation du chef de projet

❑Le chef de projet est la personne


désignée par l’organisation
réalisatrice pour diriger l’équipe
chargée d’atteindre les objectifs
du projet.

❑Désigné dans la charte de projet


27
RÖLE ET COMPETENCES D’UN CHEF DE PROJET

❑Techniques de management de projet

❑Leadership

28

❑Management stratégique et organisationnel


❑ Techniques de management de projet

❑ Leadership

❑ Management stratégique et organisationnel

29
Compétences techniques

30
Compétences en management stratégique

❑ Avoir une vision globale de l’organisation,

❑ Négocier et appliquer efficacement les décisions et actions en


faveur d’une innovation et d’un alignement stratégique

❑ Développer une expertise précise liée à un produit ou un secteur


d’activité 31
Compétences en leadership
❑ Le leadership suppose la capacité guider, motiver et
diriger une équipe,
❑ Le leadership suppose l’utilisation des compétences
suivantes:
✓ La négociation,
✓ La tenacité,
✓ La communication,
✓ La résolution des problèmes,
✓ La pensée critique, les compétences interpersonnelles
❑ ‘’les personnes sont le dénominateur commun de tous
32

les projets’’
LEADERSHIP DU CHEF DE PROJET

33
34
35
Comparaison entre leadership et management

36
37

Fin du chapitre 1

EP 311
38

‘’La logique vous conduira d'un point A à


un point B. L'imagination et l'audace
vous conduiront où vous le désirez.’’
Albert Einstein

EP 311
Chapitre 2
39

Les étapes clés de


management d’un projet.
40

‘’Après une faute, ne pas se corriger, voilà la vraie


faute’’
AKIO MORITA
41

Il existe cinq grandes étapes de la gestion de projets ou


groupes de processus de management.

Les cinq grands groupes sont:


❑ le groupe de processus d’initialisation

❑ le groupe de processus de la planification

❑ le groupe de processus de l’exécution

❑ le groupe de processus de surveillance et de maîtrise

❑ Le groupe de processus de clôture


I L’initialisation
42

❑ C’est la définition initiale du contenu et des


ressources du projet.

❑ Les documents clés de cette phase sont: la charte


de projet et le registre des parties prenantes.

❑ Les différentes phases des processus de


démarrage sont: l’élaboration de la charte de
projet et l’identification des parties prenantes.

❑ L’objectif: rester centré sur les besoins d’affaire


pour lesquels le projet a été entrepris. C’est la
raison pour laquelle on fait référence au
démarrage en début de chaque phase du projet.
II La planification
43

❑ La planification est le processus qui permet d’établir le contenu


total de l’effort, définir et affiner les objectifs et de préciser la
suite des actions nécessaires à l’atteinte des objectifs.
❑ Elle permet l’élaboration du plan de management du projet et les
documents utilisés pour mener à bien le projet.
❑ La planification est itérative. On parle encore de ‘’planification
par vague’’.
❑ Le plan de management du projet suppose l’accomplissement des
processus suivants:
✓ Recueillir les exigences,
✓ Définir le périmètre,
✓ Créer la SDP,
✓ Définir les activités,
✓ Organiser les activités en séquences
✓ Estimer les ressources nécessaires aux activités
✓ Estimer la durée des activités
II La planification (suite)
44

❑ Le plan de management du projet suppose


l’accomplissement des processus suivants:
✓ Élaborer l’échéancier,
✓ Estimer les coûts
✓ Déterminer le budget,
✓ Planifier la qualité,
✓ Planifier les RH,
✓ Planifier le management des risques,
✓ Planifier les approvisionnements,
✓ Planifier le management des parties prenantes.
III L’exécution
45

❑ L’exécution est le processus permettant d’accomplir le


travail défini dans le plan de management du projet afin de
respecter les exigences spécifiques du projet.
❑ Il suppose la coordination des personnes, ressources et la
conduite des activités du projet.
❑ Les demandes de modification peuvent être effectuées.

❑ L’exécution comprend les activités suivantes:


✓ Diriger et piloter l’exécution,
✓ Mettre en œuvre l’assurance qualité,
✓ Constituer l’équipe projet,
✓ Développer l’équipe projet,
✓ Diriger l’équipe projet,
✓ Diffuser les informations,
✓ Gérer les attentes des parties prenantes.
IV la maîtrise et le contrôle
46

❑ La maîtrise est le processus qui permet de suivre, de revoir


et de réguler l’avancement et la performance du projet,
d’identifier les parties prenantes qui nécessitent les
modifications et entreprendre les modifications.
❑ Avantage: Observation et mesure de la performance du
projet, périodiquement afin d’identifier les écarts par
rapport au plan de management du projet.
❑ La maîtrise ou le contrôle contient les processus suivants:
✓ surveiller et maîtriser le travail du projet,
✓ Mettre en œuvre la gestion des modifications,
✓ Vérifier le contenu,
✓ Maîtriser le contenu,
✓ Maîtriser l’échéancier, les coûts,
✓ Mettre en œuvre le contrôle qualité,
✓ Rendre compte de la performance,
✓ Surveiller et maîtriser les risques,
✓ Gérer les approvisionnements.
V La clôture
47

❑ Il s’agit des processus permettant de finaliser


toutes les activités pour tous les groupes de
processus de management de projet. Afin de
clore formellement le projet, les phases ou les
obligations contractuelles.

❑ Lors de la clôture du projet ou de la phase, il


peut se produire que l’on obtienne l’acceptation
du client ou du commanditaire, conduire une
revue postérieure, enregistrer les impacts,
effectuer les mises à jour des actifs
organisationnels, archiver tous les documents
pertinents du projet (PMIS), clore les
approvisionnements.
V La clôture
48

• ‘’Pour réaliser une chose vraiment


extraordinaire, commencez par la rêver.
Ensuite, réveillez-vous calmement et allez
d'un trait jusqu'au bout de votre rêve sans
jamais vous laisser décourager.’’

• Walt DISNEY
Chapitre 3
49

L’INITIALISATION
D’UN PROJET
L’initiation du projet
50

C’est la définition initiale du projet

À la fin de cette étape, nous devons avoir une charte de


projet, un journal des hypothèses et un registre des
parties prenantes.
La charte de projet
51

▪La charte de projet: Document émis par l’initiateur ou


le sponsor du projet, qui en autorise formellement
l’existence et donne autorité au chef de projet pour
affecter des ressources de l’organisation aux activités
de ce projet.

▪ Elle établit un partenariat entre l’organisation


réalisatrice et celle qui a initiée la demande.

▪ Elle établit aussi les accords au sein de l’organisation


réalisatrice pour s’assurer une livraison de livrables
conformes.
La charte de projet (suite)
52

▪la charte de projet autorise formellement


le projet. Elle ouvre l’initialisation du
projet.

▪La charte de projet désigne formellement


le chef de projet et définit son niveau
d’autorité sur les ressources.
La charte de projet (suite)
53

Les caractéristiques d’une charte de projet sont les


suivantes:

▪Elle doit valider l’alignement du projet


avec la stratégie et les activités courantes
de l’organisation,
▪ La charte de projet n’est pas un contrat
car sa création ne donne pas lieu à
l’échange d’une promesse ou d’une
contrepartie financière.
La charte de projet (suite)
54

Elle contient les éléments suivants:


1. Le titre du projet
2. La description
3. Le chef projet et son niveau d’autorité
4. Le Business case/ Justification
5. Les ressources
6. Parties prenantes
7. Exigences des parties prenantes
8. Description des livrables
9. Les objectifs mesurables (jalons, budget sommaire)
10. Les exigences acceptées
11. Les risques
12. Les sponsors
La charte de projet (suite)
55
Le journal des hypothèses
56

❑ Il est utilisé tout au long du cycle de vie du projet


pour conserver l’ensemble des hypothèses et des
contraintes du projet.

❑ Le cycle de vie du projet est l’ensemble des phases


d’un projet. ( à ne pas confondre avec les étapes du
projet).

❑ Une phase étant un ensemble d’activités conjointes


aboutissant à la finalisation d’un livrable.
Le journal des hypothèses
57

❑ Une hypothèse est un facteur qui dans le processus de


planification est considéré comme vrai, réel ou certain,
sans preuve ni démonstration.

❑ Une contrainte est un facteur qui limite les options de


réalisation d’un projet, d’un programme ou d’un
portefeuille.
Le registre des parties prenantes
58

❑ C’est un document projet qui comprend l’identification


, l’évaluation et la classification des parties prenantes
du projet.

❑ Il est susceptible d’être modifié tout au long de


l’exécution du projet
Le registre des parties prenantes
59

▪ L’identification des parties prenantes permet à


l’équipe projet d’identifier l’orientation à suivre pour
chaque partie prenantes ou groupe de parties
prenantes.

▪ Ce processus se fait tout au long du projet.

▪ Les outils et techniques utilisées peuvent être: des


questionnaires et enquête, le brainstorming, l’analyse
des parties prenantes, la cartographie ou la
représentation de parties prenantes.
Le registre des parties prenantes
60

▪ Le registre des parties prenantes contient les


informations suivantes:
➢ Les informations d’identification
➢ Les informations d’évaluation
➢ La classification des parties prenantes
Application
61

Etude de cas.

Projet de mise à jour du système de paiement des salaires à ADDAX


PETROLEUM SA.
ADDAX PETROLEUM SA est une compagnie multinationale du secteur des
hydrocarbures qui emploie 20 000 salariés dans le monde entier. Elle
souhaite gérer son système de paie afin tous les employés puissent
percevoir leur due à temps. Actuellement, l’administration de la paie coûte
en moyenne 4 400 000 000 FCFA par an. Sans prendre en charge les
coûts indirects et les retards. Les coûts de gestion de la paie pour chaque
employé devraient ne pas excéder 20 000 Fcfa par employé chaque
année. Le projet commencera le 30 juin 2020 et devra durer 03 mois.
Rédigez la charte de ce projet, le registre des parties prenantes, et son journal
des hypothèses.
Chapitre 3
62

FIN
63

Chapitre 4
Planification de projet
64

Sommaire
• . Les références de bases du projet
• . Définir le périmètre et créer le WBS
• .Estimer les coûts et les délais du projet
• .Planifier la qualité
Les références de base du projet
Définition, importance
65

▪ planifier le projet c’est dire la façon dont le projet sera


exécuté et maîtrisé, puis clos. La planification aboutie à
l’élaboration du plan de management du projet.
▪ Son intérêt est qu’il est un document complet qui
définit la base de tout le travail du projet et la façon
dont le travail sera accompli .
Définition, importance (suite)
66

▪ Le plan de management du projet définit les références de


bases du projet ( périmètre, coût, échéancier).
▪ Avant de définir les références de bases du projet, le plan
de management du projet peut être mis à jour à n’importe
quel moment.
▪ Quand les références de bases sont définies, il ne peut être
modifié qu’en suivant le processus maîtriser les
changements.
Définir le périmètre et créer le
67
WBS

▪ La bonne définition du périmètre du projet passe par le


recueil des exigences des parties prenantes.
▪ la collecte des exigences des parties prenantes est réussie
grâce à des outils tel que: la collecte des données, la prise
de décision, l’analyse des données, la représentation des
données, les schémas conceptuels, ou les prototypes …

Définir le périmètre et créer le
WBS (suite)
68

▪ définir le périmètre, c’est élaborer une description détaillée du projet et


du produit.
▪ L’intérêt principal de ce processus est qu’il décrit les limites du
produit, du service ou du résultat et les critères d’acceptation.
▪ Pour réussir ce processus, le chef de projet peut utiliser plusieurs
outils: l’analyse décisionnelle multicritère, l’analyse des alternatives
ou les facilitations.
Définir le périmètre et créer le
69
WBS (suite)

▪ l’analyse décisionnelle multicritère: permettent d’identifier les


principaux points à traiter et les solutions alternatives à hiérarchiser
comme un ensemble de décisions à appliquer. Les critères sont hiérarchisés
et pondérés avant d’être appliqués à toutes les options disponibles, afin
d’obtenir un score pour classer chacune des alternatives.
▪ l’analyse décisionnelle multicritère vise à fournir une approche
analytique systématique, afin d’établir des critères, tels que les exigences,
l’échéancier, le budget et les ressources, pour affiner le périmètre du
projet et le contenu du produit pour le projet .
Définir le périmètre et créer le
WBS (suite)
70

▪ la facilitation permet de parvenir à une entente interfonctionnelle et


commune des livrables du projet et des limites du projet et du produit. Il
s’agit d’ateliers ou de séances de travail organisée avec les parties
prenantes.

▪ l’analyse des alternatives: Cette technique peut être utilisée pour évaluer
la mesure dans laquelle les exigences et les objectifs identifés dans la
charte peuvent être atteints.
Définir le périmètre et créer le
WBS (suite)
71

▪ La définition du périmètre aboutit à l’énoncé du périmètre du projet.


▪ Il s’agit de la description du périmètre, des principaux livrables, des
hypothèses et des contraintes du projet.
▪ L’énoncé du périmètre du projet en documente la totalité, y compris le
périmètre du projet et le contenu du produit. Il décrit en détail les livrables
du projet.
▪ Il permet également une compréhension commune du
périmètre du projet par les parties prenantes. Il peut contenir des
exclusions explicites qui aident à gérer les attentes des parties prenantes.
Définir le périmètre et créer le
WBS (suite)
72

▪ La décomposition est une technique utilisée pour diviser et


subdiviser le contenu du projet en éléments plus petits et plus
faciles à gérer.
• Lot de travail renvoi au travail défini au plus bas niveau du
WBS pour lequel le coût et la durée peuvent être estimées et
gérées
• La décomposition est une technique et l’outil pour la réaliser
est le WBS.
• Le WBS peut être représenté de plusieurs façon: en utilisant les
phases ou les livrables principaux.

Définir le périmètre et créer le
WBS (suite)
73

▪ La décomposition est une technique utilisée pour diviser et


subdiviser le contenu du projet en éléments plus petits et plus
faciles à gérer.
• Lot de travail renvoi au travail défini au plus bas niveau du
WBS pour lequel le coût et la durée peuvent être estimées et
gérées
• La décomposition est une technique et l’outil pour la réaliser
est le WBS.
• Le WBS peut être représenté de plusieurs façon: en utilisant les
phases ou les livrables principaux.

Estimer les coûts et les délais
74

▪ Estimer la durée des activités est le processus qui consiste à estimer le


nombre de périodes de travail requises pour accomplir chacune des
activités avec leurs ressources estimées.

▪ L’intérêt principal de ce processus est qu’il chiffre le temps nécessaire


pour mener à bien chacune des activités. Ce processus est exécuté tout au
long du projet.
Estimer les coûts et les délais (suite)
75

▪ Pour réussir l’estimation de la durée des activités les outils qui peuvent
être utilisés sont: l’estimation analogiques, l’estimation à trois points,
l’estimation ascendante, l’estimation paramétrique.
▪ L’estimation par analogie est une technique d’estimation de la durée ou
du coût d’une activité ou d’un projet en utilisant les données historiques
d’une activité ou d’un projet similaire.
▪ L’estimation par analogie utilise les paramètres d’un projet antérieur
similaire, tels que la durée, le budget, la taille, la charge et la complexité,
comme base pour l’estimation des mêmes paramètres ou mesures dans un
projet futur. Elle est moins coûteuse et prend moins de temps que les autres
techniques.
Estimer les coûts et les délais (suite)
76

▪ L’estimation paramétrique est une technique d’estimation dans laquelle un


algorithme est utilisé pour calculer le coût ou la durée en se basant sur des
données historiques et des paramètres du projet.
▪ L’estimation paramétrique utilise une relation statistique entre les données
historiques et d’autres variables (par exemple, la superfcie de construction
en
mètres carrés) pour estimer les paramètres d’une activité, tels que le coût,
le budget et la durée.
Estimer les coûts et les délais (suite)
77

▪ L’exactitude des estimations de la durée d’une activité unique peut être


améliorée en prenant en compte l’incertitude et le risque de l’estimation.
D’où l’estimation à trois point.
▪ soit: Plus probable (dPP). Cette estimation est fonction de la durée de
l’activité, compte tenu des ressources seront vraisemblablement affectées,
de leur productivité.
Optimiste (dO). La durée de l’activité est basée sur l’analyse du « meilleur
scénario possible » pour l’activité.
Pessimiste (dP). La durée de l’activité est basée sur l’analyse du « pire
scénario possible » pour l’activité.
Estimer les coûts et les délais (suite)
78

▪ La distribution triangulaire est utilisée lorsque les données historiques sont


insuffisantes ou en cas d’utilisation de données subjectives.

▪ Les estimations de durées basées sur les trois points, avec une distribution
définie, donnent une durée attendue et précisent la plage d’incertitude
autour de cette durée.

▪ formule dE = (dO + dPP + dP) / 3.


Estimer les coûts et les délais (suite)
79

▪ l’estimation de la durée des activités permet d’élaborer l’échéancier.


▪ Élaborer l’échéancier est le processus qui consiste à analyser des
séquences d’activités, des durées, des besoins en ressources et des
contraintes de l’échéancier pour créer un modèle d’échéancier à des fins
d’exécution et de maîtrise projet.
▪ L’intérêt principal de ce processus est qu’il génère un modèle d’échéancier
fixant des dates pour l’achèvement des activités du projet.
.
Estimer les coûts et les délais (suite)
80

▪ on peut se servir des techniques telles que la méthode du chemin critique,


l’optimisation des ressources, la compression de l’échéancier, ou la
planification des releases agiles.
▪ La méthode du chemin critique est la méthode utilisée pour estimer la durée
minimum du projet et déterminer le degré de flexibilité de l’échéancier sur
les chemins de réseau logiques. La technique de l’analyse du diagramme de
réseau calcule les dates de début et de fin au plus tôt ainsi que les dates
de début et de fin au plus tard de chacune des activités, sans tenir compte
d’aucune limitation de ressource, en effectuant une analyse du diagramme
de réseau.

.
Estimer les coûts et les délais (suite)
81

Source: PMBOK 2017 p. 248


Estimer les coûts et les délais (suite)
82

▪ Le chemin critique du projet est le chemin le plus long du projet.

▪ Il a plusieurs utilités:
✓ Il permet de connaître la durée du projet,
✓ Il permet de connaître les activités qui ne peuvent faire l’objet d’aucune compression,
✓ Il permet de connaître les activités sur lesquelles on peu agir pour influencer la durée du
projet.

.
Estimer les coûts et les délais (suite)
83

▪ L’optimisation des ressources est utilisée pour ajuster les dates de début et
de fin des activités de façon à ce que l’utilisation des ressources prévues
soit égale ou inférieure à la disponibilité des ressources. Les techniques
d’optimisation sont: le nivellement des ressources et le lissage.
▪ Nivellement des ressources. Selon cette technique, les dates de début et
de fin sont ajustées en fonction des contraintes de ressources, dans le but
d’assurer l’équilibre entre la demande des ressources et leur disponibilité.
▪ Lissage des ressources. Cette technique permet d’ajuster les activités d’un
modèle d’échéancier de telle sorte que les besoins en ressources pour le
projet ne dépassent pas certaines limites de ressources prédéfinies.
Estimer les coûts et les délais (suite)
84

▪ Les techniques de compression de l’échéancier sont utilisées pour raccourcir


ou accélérer la durée de l’échéancier sans réduire le périmètre du projet,
afin de respecter les contraintes de l’échéancier et les dates imposées, ou
de
satisfaire d’autres objectifs de l’échéancier.
Estimer les coûts et les délais (suite)
85

. Comparaison des techniques de compression de l’échéancier.


Sources PMBOK 2017 p.252
Estimer les coûts et les délais (suite)
86

▪ ses techniques permettent d’obtenir la référence de base de l’échéancier.


▪ L’estimation des coûts est l’évaluation du coût des ressources nécessaire à
l’accomplissement des travaux. Elle utilise les mêmes techniques que
l’estimation des délais.
▪ peuvent être aussi ajoutées des techniques d’estimations comme le coût de
la qualité, les réserves…
▪ Au terme de cette activité, nous avons la référence de base des coûts, le
budget du projet.
Planifier la qualité
87

▪ c’est décrire la manière dont les directives, les procédures et les politiques
applicables seront appliquées pour atteindre les objectifs relatifs à la
qualité.
▪ Le plan de gestion de la qualité doit être revu dès le début du projet de
façon à s’assurer que les décisions sont basées sur des informations
exactes.
▪ Avantages de la revue:
✓ Recentrage sur la proposition de valeur du projet
✓ réduction des coûts et dépassements de l’échéancier pour des reprises moins
fréquentes
Le plan de management de la
qualité
88

Il contient les éléments suivants:


▪ les standards de qualité utilisés pour le projet ;
▪ les objectifs de qualité du projet ;
les rôles et les responsabilités en matière de qualité ;
les livrables et les processus du projet faisant l’objet d’une revue de la
qualité ;
les activités de gestion et de maîtrise de la qualité planifiées pour le projet
;
les outils de qualité qui seront utilisés pour le projet ;
les principales procédures relatives au projet, comme la résolution des non-
conformités, les procédures liées aux actions correctives et les procédures
d’amélioration continue.
Le plan de management de la
89
qualité

Quelques outils de planification de la qualité:


- Jugement à dire d’expert
- Collecte de données
- Analyse de données
- La prise de décision
- La représentation des données
- La planification des tests et des inspections
- les réunions
Application à vos projets !
Chapitre 5: La surveillance et la maîtrise d’un projet

91

« Un bon plan, violemment exécuté maintenant, est meilleur


qu'un plan parfait la semaine prochaine »

Georges S. Patton

EP 311
Chapitre 5: La surveillance et la maîtrise d’un projet

92

Afin de parvenir à une surveillance et un maîtrise


efficace du projet, il faut être en mesure de fixer et
mesurer les indicateurs de performance du projet;
ainsi qu’analyser et gérer le changement.

EP 311
Chapitre 5: La surveillance et la maîtrise d’un projet

1.Fixer les indicateurs de performance et mesurer la performance


93

➢ L‘outil qui permet le mieux de fixer les indicateurs de


performance et de la mesurer est: ‘’le management
de la Valeur Acquise’’.
➢ Mesurer, c’est surveiller l’état du projet dans le but de
mettre à jour les coûts , les délais du projet et de gérer
les modifications affectant la référence de base.
➢ Les indicateurs de performance dans un projet
tournent autour du contenu, des délais et des coûts.

EP 311
Chapitre 5: La surveillance et la maîtrise d’un projet
1.Fixer les indicateurs de performance et mesurer la performance
(suite)

94

➢ Le management de la valeur acquise est une méthode


intégrant le contenu, le délai et les mesures de
performance des ressources pour évaluer la
performance et l’avancement du projet.
➢ Au préalable, il faut avoir bien défini la référence de
base.
➢ ‘’les principes de management par la valeur acquise
sont applicables à tous projets, quelque soit le
secteur’’.
➢ Trois valeurs clés sont prises en compte: la valeur
planifiée (VP) ou Budget à l’achèvement (BAA); la
Valeur acquise (VA); et enfin: le coût réel (CR).

EP 311
Chapitre 5: La surveillance et la maîtrise d’un projet
1.Fixer les indicateurs de performance et mesurer la performance
(suite)

95

➢ La VP est le budget autorisé par le travail prévu, les


provisions n’étant pas comprises.
➢ La VA est la mesure du travail effectué exprimé en
terme de budget autorisé pour ce travail.
➢ Le CR est le coût réel encouru par le travail exécuté
sur une activité pendant une période de temps
spécifique.

➢ Le management de la valeur acquise permet de


déterminer les écarts. Notamment, sur les délais et sur
les coûts. Les écarts permettent de déterminer l’état
du projet ou sa performance.

EP 311
Chapitre 5: La surveillance et la maîtrise d’un projet
1.Fixer les indicateurs de performance et mesurer la performance
(suite)

96

➢ Comment déterminer les écarts? Il existe deux


principaux écarts: écart sur les délais (ED) et écart sur
les coûts (EC).
➢ L’ED mesure la performance de l’échéancier. Ele
s’exprime comme la différence entre la valeur
acquise et la valeur planifiée
ED = VA-VP si ED est positif échéancier est en avance
si ED est nul les délais sont conformes à l’échéancier
H si ED est négatif l’échéancier est en retard
➢ L’EC est le montant du déficit ou de l’excédant
budgétaire à un point donné. Il s’exprime comme la
différence entre la valeur acquise et le coût réel.
EC = VA-VR si EC est positif les coûts sont inférieur au coût planifié
si EC est nul les couts correspondent aux coûts planifiés
H si EC est négatif les coûts sont supérieurs aux coûts planifiés
EP 311
Chapitre 5: La surveillance et la maîtrise d’un projet
1.Fixer les indicateurs de performance et mesurer la performance
(suite)

97

➢ Les écarts permettent de déterminer l’état du projet


ou sa performance: l’indice de performance des
délais (IPD) et l’indice de performance des coûts (IPC).
➢ L’IPD mesure l’efficacité avec laquelle l’équipe projet
gère le temps.
IPD = VA/VP
Si IPD > 1 le travail accompli est supérieur au travail prévu
Si IPD < 1 le travail effectué est inférieur au travail prévu

➢ L’IPC mesure le rendement du coût par rapport au


travail accompli.
IPC = VA/CR
Si IPC > 1 le coût est inférieur au rendement prévu à l’instant T
Si IPC < 1 il ya dépassement des coûts
EP 311
Chapitre 5: La surveillance et la maîtrise d’un projet

2. Analyser et gérer le changement


98

➢ Analyser et gérer le changement est possible grâce au


processus ‘’mettre en œuvre la maîtrise intégrée des
modifications ‘’.
➢ Ce processus consiste à examiner toutes les
demandes de modification apportées aux livrables,
aux actifs organisationnels, documents projets, plan
de management du projet ainsi que la communication
de la décision.
➢ Le changement tenir compte du plan ou objectifs
globaux du projet.
➢ Le changement intervient de la création du projet
jusqu’à sa fin.
➢ Le changement peut être demandé par toute partie
EP 311 prenante
Chapitre 5: La surveillance et la maîtrise d’un projet

Maîtriser le changement
99

▪ Maîtriser les changements est le processus qui


consiste à passer en revue toutes les demandes de
changement, à approuver les changements, à gérer
les changements apportés aux livrables, aux
documents du projet et au plan de management du
projet mais aussi à communiquer les décisions.

▪ Ce processus passe en revue toutes les demandes


de changement concernant les documents du projet, les
livrables ou le plan de management du projet et
détermine la réponse à donner à ces demandes.

EP 311
Chapitre 5: La surveillance et la maîtrise d’un projet

Maîtriser le changement
100

▪ L’intérêt principal de ce processus est qu’il permet de


considérer les changements documentés au sein du
projet de manière intégrée.

▪ tout en gérant le risque global du projet, qui est


souvent la résultante de changements ayant été
intégrés sans tenir compte des plans ou des objectifs
globaux du projet

EP 311
Chapitre 5: La surveillance et la maîtrise d’un projet

Maîtriser le changement
101

▪ La maîtrise du changement passe par:


1. Identification des changements. Identifier et
sélectionner un changement pour les processus ou les
documents du projet.
2. Documentation des changements. Documenter le
changement dans une demande de changement
appropriée.
3. Définition des changements. Passer en revue les changements,
approuver, rejeter, reporter ou prendre toute autre décision
concernant des changements à apporter aux documents,
livrables ou références de base du projet.
4. Suivi des changements. Vérifier que les changements sont
enregistrés, évalués, approuvés, suivis et leurs
résultats finaux communiqués aux parties prenantes.
EP 311
Chapitre 5: La surveillance et la maîtrise d’un projet

La maîtrise de l’engagement des parties prenantes


102

▪ Il s’agit de suivre les relations avec les parties


prenantes du projet et à adapter les stratégies afin
d’encourager leur engagement suite au changement
des plans et des stratégies d’engagement.

▪ L’intérêt principal de ce processus est qu’il permet de


maintenir ou de renforcer l’efficience et l’efficacité des
activités d’engagement des parties prenantes au fur et
à mesure que le projet et son environnement évoluent.
Ce processus est exécuté tout au long du projet.

EP 311
Chapitre 5: La surveillance et la maîtrise d’un projet

La maîtrise de l’engagement des parties prenantes (suite)


103

▪ L’engament réussie des parties prenantes est possible


par l’utilisation des techniques comme:
▪ Le vote,
▪ Le retour d’information;
▪ Les présentations,
▪ Les compétences interpersonnelles et d’équipe (
l’écoute active, la conscience culturelle, le networking,
le leadership, la conscience politique).
▪ L’analyse des causes originelles
▪ …

EP 311
104

« Lorsque deux forces sont jointes, leur efficacité est


double»

Isaac Newton

EP 311
105

Chapitre 6

MANAGEMENT DES RESSOURCES


ET DE LA COMMUNICATION

EP 311
SOMMAIRE

106

▪ Planifier les ressources


▪ Planifier les communications
▪ Gérer les réunions
▪ Gérer les connaissances du projet

EP 311
Chapitre 6: Management des RH et de la Communication

107

Dans un projet, il est important de d’organiser la


gestion des personnes qui seront affectées à la
réaliser les différentes activités. Planifier le flux des
informations qui seront véhiculées pour l’efficacité de
cette équipe et enfin gérer l’organisation des
différentes rencontres.

EP 311
Chapitre 6: Management des RH et de la Communication

Planification de la gestion des ressources


108

➢ L’équipe projet est constituée de personnes ayant des


rôles et des responsabilités qui leurs sont attribuées
pour mener le projet à son terme.

➢ La planification des RH permet de déterminer et


identifier les RH disposant de compétences
nécessaires à la réussite du projet.

➢ La planification des RH permet de dégager leurs rôles


et responsabilités.

EP 311
Chapitre 5: La surveillance et la maîtrise d’un projet

2. Analyser et gérer le changement (suite)


109

Processus de planification des RH


Données d’entrées

1. Plan management Données de sorties


projet
2. Besoin en Outils et Techniques
ressources des 1. Plan de management
1. Organigramme et des RH
activités
descriptif des postes 2. Charte d’équipe
3. Facteurs 2. Maillage 3. Mise à jour des
environnementaux 3. Théorie des organisations documents projets
4. Actifs 4. Jugement d’expert
organisationnels 5. réunions

5. La charte de projet

EP 311
Chapitre 6: Management des RH et de la Communication

Planification des RH
110

EP 311
Chapitre 6: Management des RH et de la Communication

Planification des RH
111

EP 311
Chapitre 6: Management des RH et de la Communication

CONTENU DU PLAN DE MANAGEMENT RH


112

➢ Le plan de management des RH:


1. Rôles et responsabilités
-rôle et fonction:
-autorité:
-responsabilité:
-compétence:
2. Organigramme du projet
3. Plan de management effectif
-acquisition
-calendrier des ressources
-plan de désengagement des RH
-besoins en formation
EP 311
Chapitre 6: Management des RH et de la Communication

CONTENU DU PLAN DE MANAGEMENT RH (suite)


113

3. Plan de management effectif


-acquisition
-calendrier des ressources
-plan de désengagement des RH
-besoins en formation
-reconnaissances et compétences
-conformité
-sécurité

EP 311
Chapitre 6: Management des RH et de la Communication

Contenu de la charte d’équipe


114

La charte d’équipe est un document qui définit


les directives de fonctionnement, les accords
et les valeurs de l’équipe. Elle fixe les règles
comportementales. Elle contient notamment :
- les valeurs de l’équipe ;
- les directives en matière de communication ;
- les critères et le processus de prise de
décision ;
- le processus de résolution des conflits ;
- les directives en matière de réunion ;
- les accords de l’équipe.

EP 311
Chapitre 6: Management des RH et de la Communication

II PLANIFIER LA COMMUNICATION
115

La planification permet d’identifier et documenter


l’approche la plus efficace pour communiquer
avec les parties.

EP 311
Chapitre 6: Management des RH et de la Communication

2. Analyser et gérer le changement (suite)


116

Processus de planification de la communication


Données d’entrées

Données de sorties
1. Plan management
projet Outils et Techniques
2. Registre des 1. Analyse des besoins en 1. Plan de management
parties prenantes com de la communication
3. Facteurs 2. Technologies de la com 2. Mise à jour des
environnementaux 3. Modes de communication documents projets
4. Méthodes de
4. Actifs communication
organisationnels 5. réunions

EP 311
Chapitre 6: Management des RH et de la Communication

II PLANIFIER LA COMMUNICATION
117

Le plan de management de la communication décrit


comment les communications seront planifiées,
structurées, surveillées et maîtrisées. Il contient les
informations suivantes:
-les besoins en communication
-les informations à communiquer
-intervalles et fréquences
-personnes responsables de la communication
-personnes chargées d’autoriser la divulgation
-personnes ou groupes qui recevront l’information
-méthodes et technologies
-processus d’escalades
EP 311
Chapitre 6: Management des RH et de la Communication

II PLANIFIER LA COMMUNICATION (suite)


118

-méthodes de mises à jour


-glossaire et terminologie communes
-diagramme des flux
-contraintes en matière de communication

EP 311
Chapitre 6: Management des RH et de la Communication

III Gérer les réunions


119

➢ La réunion est un moyen de débattre et aborder les


questions pertinentes concernant le projet, la direction
et la gestion du travail du projet.

➢ Les participants sont: les membres de l’équipe projet,


le chef projet, certaines parties prenantes

➢ Les critères d’efficacité d’une réunion sont:


1. Définir les rôles de chaque participant
2. Une réunion ne doit pas comporter un mélange de
type
3. La réunion doit être préparée avec un ordre du jour
EP 311
défini, une finalité, un objectif et un emploi de temps.
Chapitre 6: Management des RH et de la Communication

III Gérer les réunions (suite)


120

➢ Les critères d’efficacité d’une réunion sont (suite):


1. Définir les rôles de chaque participant
2. Une réunion ne doit pas comporter un mélange de
type
3. La réunion doit être préparée avec un ordre du jour
défini, une finalité, un objectif et un emploi de temps.
4. Être documentée par les comptes rendus et les plans
d’action
5. L’idéal est que la réunion soit face to face, elle peut
aussi être virtuelle.

EP 311
Chapitre 6: Management des RH et de la Communication

Gérer les connaissances du projet


121

▪ Gérer les connaissances du projet est le processus qui


consiste à utiliser les connaissances existantes et à
acquérir de nouvelles connaissances pour atteindre
les objectifs du projet et contribuer à l’apprentissage
organisationnel.

▪ L’intérêt principal de ce processus tient à ce que les


connaissances organisationnelles préalables sont
exploitées pour produire ou améliorer les résultats du
projet et que les connaissances tirées du projet sont
disponibles pour soutenir les opérations
organisationnelles et les futurs projets ou phases.

EP 311 ▪ Ce processus est exécuté tout au long du projet.


Chapitre 6: Management des RH et de la Communication

Gérer les connaissances du projet


122

▪ Les connaissances sont généralement divisées en


connaissances « explicites » et en connaissances «
tacites »
▪ La gestion des connaissances concerne à la fois les
connaissances tacites et explicites pour deux motifs :
la réutilisation des connaissances existantes et la
création de nouvelles connaissances.
▪ la gestion des connaissances consiste essentiellement
à créer une atmosphère de confiance afin de favoriser
le partage des connaissances.
▪ Même les meilleurs outils et techniques de gestion des
connaissances ne fonctionneront pas si les gens ne
sont pas encouragés à partager ce qu’ils savent ou à
EP 311 faire attention à ce que les autres savent.
Chapitre 6: Management des RH et de la Communication

Gérer les connaissances du projet


123

▪ Lors de la gestion des connaissances du projet, le chef


de projet se sert de :
▪ Le networking,
▪ Les réunions,
▪ Les forums de discussions,
▪ Techniques de créativités,
▪ Échanges d’idées,
▪ La formation,
▪ Les registres de REX…

EP 311
124

Chapitre 7

MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET

EP 311
125

"Seuls ceux qui prennent le risque d'échouer


spectaculairement réussiront brillamment."

Robert Kennedy

EP 311
Chapitre 7: Management des Risques

I Qu’est ce qu’un risque


126

➢ Un risque est évènement ou une condition


incertaine dont la concrétisation aurait un effet
positif ou négatif sur un ou plusieurs des
objectifs du projet, tels que le contenu,
l’échéancier, le coût et la qualité.

➢ Un risque peut avoir une ou plusieurs causes et


s’il survient, il peut avoir un ou plusieurs
impacts.
➢ Une cause peut être une exigence, une
hypothèse, une contrainte ou une condition
pouvant conduire à des résultats négatifs ou
positifs.
EP 311
Chapitre 7: Management des Risques

II Processus du management des risques


127
II A- Planifier le management des risques
Planifier le management des risques est le
processus qui consiste à définir comment
conduire les activités de management des
risques du projet. L’intérêt principal de ce
processus consister à assurer que le niveau, le
type et la visibilité du management des risques
seront correctement adaptés, tout à la fois aux
risques et l’importance du projet pour
l’organisation.

EP 311
Chapitre 7: Management des risques

II A- Planifier le management des risques


128

Processus: Planifier le management des risques


Données d’entrées

Données de sorties

1. Plan management Outils et Techniques


projet
2. Charte du projet 1. Plan de management
3. Registre des des risques
1. Techniques analytiques
parties prenantes
2. Jugement d’expert
4. Facteurs 3. Réunions
environnementaux
5. Actifs
organisationnels

EP 311
Chapitre 7: Management des Risques

II Processus du management des risques


129
II B- Identifier les risques

Identifier les risques est le processus qui consiste à


identifier pouvant affecter le projet et à
documenter leurs caractéristiques.

L’intérêt principal de ce processus est la


documentation des risques existants et la
connaissance et l’aptitude à anticiper des
évènements qu’elle fournit à l’équipe du projet.

EP 311
Chapitre 7: Management des risques

II B- Identifier les risques


130

Processus: Identifier les risques


Données d’entrées
Outils et Techniques
1. Plan management des
risques Données de sorties
2. Plan management des coûts
1. Revue de la
3. Plan management de documentation
l’échéancier 2. Techniques de collecte
4. Plan management de la d’information
qualité 3. Analyse des listes de
5. Plan management des contrôle
ressources humaines 1. Registre des risques
6. Référence de base du
4. Analyse des hypothèses
contenu 5. Technique de
7. Estimations du coût des représentation
activités 6. Analyse FFOM
8. Estimations de la durée des 7. Jugement d’expert
activités
9. Registre des parties
prenantes
10. Document du projet
11. Document des
approvisionnements
12. Facteurs environnementaux
13. Actifs organisationnels
EP 311
Chapitre 7: Management des Risques

II Processus du management des risques


II C- Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques
131

Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques


est le processus qui consiste à classer les risques
par ordre de priorité, en vue d’analyses ou
d’actions supplémentaires en évaluant et en
combinant pour chacun d’eux leur probabilité
d’occurrence et leur impact.

L’intérêt principal de ce processus est qu’il permet


aux chefs de projet de réduire leur niveau
d’incertitude et de se concentrer sur les risques à
priorité.

EP 311
II C- Mettre en œuvre l’analyse qualitative Chapitre 7: Management des risques

des risques
132

Processus: Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques


Données d’entrées Outils et Techniques

Données de sorties

1. Evaluation de la
probabilité et d’impact
des risques
2. Matrice de probabilité et
1. Plan de management d’impact 1. Mise à jour des
des risques 3. Evaluation de la qualité documents du projet
2. Référence de base de des données relatives aux
contenu risques
4. Catégorisation des
3. Registre des risques
risques
5. Evaluation de l’urgence
des risques
6. Jugement d’expert

EP 311
Chapitre 7: Management des Risques

II Processus du management des risques


II C- Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques
133

Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques


est le processus qui consiste à analyser de façon
numérique l’effet global des risques identifiées
sur l’ensemble des objectifs du projet.
L’intérêt principal de ce processus est de produire
des informations quantitatives relatives aux
risques pour soutenir la prise de décision dans le
but de réduire l’incertitude globale du projet.

EP 311
Chapitre 7: Management des risques

II C- Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques


134

Processus: Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques


Données d’entrées Outils et Techniques
1. Plan de
management des Données de sorties
risques
2. Plan de 1. Techniques de
management des collecte et de
coûts représentation des
1. Mise à jour des
3. Plan de données
documents du
management de 2. Techniques
projet
l’échéancier d’analyse
4. Registre des quantitative des
risques risques et de
5. Facteurs modélisation
environnementaux 3. Jugement d’expert
6. Actifs
organisationnels
EP 311
Chapitre 7: Management des Risques

II Processus du management des risques


135
II D- Planifier les réponses aux risques

Planifier les réponses aux risques est le processus


qui consiste à élaborer des options et des actions
permettant d’améliorer les opportunités et de
réduire les menaces aux objectifs du projet.

L’intérêt principal de ce processus est qu’il traite des


risques par ordre de priorité, en ajoutant, selon
les besoins, des ressources et des activités dans
le budget, dans l’échéancier et dans le plan de
management du projet.

EP 311
Chapitre 7: Management des risques

II D- Planifier les réponses aux risques


136

Processus: Planifier les réponses aux risques


Données d’entrées Outils et Techniques

Données de sorties

1. Stratégie pour les


risques négatifs
1. Mise à jour du plan
1. Plan de (menaces)
de management du
management des 2. Stratégie pour les
projet
risques risques positifs
2. Mise à jour des
2. Registre des (opportunités)
documents du
risques 3. Stratégie de
projet
réponse
conditionnelle
4. Jugement d’expert

EP 311
Chapitre 7: Management des Risques

II Processus du management des risques


137
II E- Maîtriser les risques

Maîtriser les risques est le processus qui consiste à


mettre en œuvre les plans de réponse aux
risques, à effectuer le suivi des risques identifiés,
à identifier les nouveaux risques et évaluer
l’efficacité du processus de management des
risques tout au long du projet.
L’intérêt principal de ce processus est qu’il améliore
l’efficacité de l’approche des risques tout au
long du cycle de vie du projet, en vue
d’optimiser continuellement les réponses aux
risques.

EP 311
Chapitre 7: Management des risques

II E- Maîtriser les risques


138

Processus: Maîtriser les risques


Données d’entrées Outils et Techniques Données de sorties

1. Plan de 1. Réévaluation des 1. Information sur la


management du risques performance de
projet 2. Audits des risques travail
2. Registre des 3. Analyse des écarts 2. Demande de
risques et analyse de la modifications
3. Données sur la tendance 3. Mise à jour du plan
performance du 4. Mesure de la du projet
travail performance 4. Mise à jour des
4. Rapports sur la technique documents du
performance du 5. Analyse de la projet
travail réserve 5. Mise à jour des
6. Réunions actifs
organisationnels
EP 311
139

‘’L’homme énergique et qui réussit, c’est celui qui


parvient à transformer en réalité les fantaisies
du désir’’

Freud
Cinq leçons sur la psychanalyse

EP 311
140

FIN

EP 311
Chapitre 5: La surveillance et la maîtrise d’un projet

141

« Un bon plan, violemment exécuté maintenant, est meilleur


qu'un plan parfait la semaine prochaine »

Georges S. Patton

EP 311
Chapitre 5: La surveillance et la maîtrise d’un projet

142

Afin de parvenir à une surveillance et un maîtrise


efficace du projet, il faut être en mesure de fixer et
mesurer les indicateurs de performance du projet;
ainsi qu’analyser et gérer le changement.

EP 311
Chapitre 5: La surveillance et la maîtrise d’un projet

1.Fixer les indicateurs de performance et mesurer la performance


143

➢ L‘outil qui permet le mieux de fixer les indicateurs de


performance et de la mesurer est: ‘’le management
de la Valeur Acquise’’.
➢ Mesurer, c’est surveiller l’état du projet dans le but de
mettre à jour les coûts , les délais du projet et de gérer
les modifications affectant la référence de base.
➢ Les indicateurs de performance dans un projet
tournent autour du contenu, des délais et des coûts.

EP 311
Chapitre 5: La surveillance et la maîtrise d’un projet
1.Fixer les indicateurs de performance et mesurer la performance
(suite)

144

➢ Le management de la valeur acquise est une méthode


intégrant le contenu, le délai et les mesures de
performance des ressources pour évaluer la
performance et l’avancement du projet.
➢ Au préalable, il faut avoir bien défini la référence de
base.
➢ ‘’les principes de management par la valeur acquise
sont applicables à tous projets, quelque soit le
secteur’’.
➢ Trois valeurs clés sont prises en compte: la valeur
planifiée (VP) ou Budget à l’achèvement (BAA); la
Valeur acquise (VA); et enfin: le coût réel (CR).

EP 311
Chapitre 5: La surveillance et la maîtrise d’un projet
1.Fixer les indicateurs de performance et mesurer la performance
(suite)

145

➢ La VP est le budget autorisé par le travail prévu, les


provisions n’étant pas comprises.
➢ La VA est la mesure du travail effectué exprimé en
terme de budget autorisé pour ce travail.
➢ Le CR est le coût réel encouru par le travail exécuté
sur une activité pendant une période de temps
spécifique.

➢ Le management de la valeur acquise permet de


déterminer les écarts. Notamment, sur les délais et sur
les coûts. Les écarts permettent de déterminer l’état
du projet ou sa performance.

EP 311
Chapitre 5: La surveillance et la maîtrise d’un projet
1.Fixer les indicateurs de performance et mesurer la performance
(suite)

146

➢ Comment déterminer les écarts? Il existe deux


principaux écarts: écart sur les délais (ED) et écart sur
les coûts (EC).
➢ L’ED mesure la performance de l’échéancier. Ele
s’exprime comme la différence entre la valeur
acquise et la valeur planifiée
ED = VA-VP si ED est positif échéancier est en avance
si ED est nul les délais sont conformes à l’échéancier
H si ED est négatif l’échéancier est en retard
➢ L’EC est le montant du déficit ou de l’excédant
budgétaire à un point donné. Il s’exprime comme la
différence entre la valeur acquise et le coût réel.
EC = VA-VR si EC est positif les coûts sont inférieur au coût planifié
si EC est nul les couts correspondent aux coûts planifiés
H si EC est négatif les coûts sont supérieurs aux coûts planifiés
EP 311
Chapitre 5: La surveillance et la maîtrise d’un projet
1.Fixer les indicateurs de performance et mesurer la performance
(suite)

147

➢ Les écarts permettent de déterminer l’état du projet


ou sa performance: l’indice de performance des
délais (IPD) et l’indice de performance des coûts (IPC).
➢ L’IPD mesure l’efficacité avec laquelle l’équipe projet
gère le temps.
IPD = VA/VP
Si IPD > 1 le travail accompli est supérieur au travail prévu
Si IPD < 1 le travail effectué est inférieur au travail prévu

➢ L’IPC mesure le rendement du coût par rapport au


travail accompli.
IPC = VA/CR
Si IPC > 1 le coût est inférieur au rendement prévu à l’instant T
Si IPC < 1 il ya dépassement des coûts
EP 311
Chapitre 5: La surveillance et la maîtrise d’un projet

2. Analyser et gérer le changement


148

➢ Analyser et gérer le changement est possible grâce au


processus ‘’mettre en œuvre la maîtrise intégrée des
modifications ‘’.
➢ Ce processus consiste à examiner toutes les
demandes de modification apportées aux livrables,
aux actifs organisationnels, documents projets, plan
de management du projet ainsi que la communication
de la décision.
➢ Le changement tenir compte du plan ou objectifs
globaux du projet.
➢ Le changement intervient de la création du projet
jusqu’à sa fin.
➢ Le changement peut être demandé par toute partie
EP 311 prenante
Chapitre 5: La surveillance et la maîtrise d’un projet

Maîtriser le changement
149

▪ Maîtriser les changements est le processus qui


consiste à passer en revue toutes les demandes de
changement, à approuver les changements, à gérer
les changements apportés aux livrables, aux
documents du projet et au plan de management du
projet mais aussi à communiquer les décisions.

▪ Ce processus passe en revue toutes les demandes


de changement concernant les documents du projet, les
livrables ou le plan de management du projet et
détermine la réponse à donner à ces demandes.

EP 311
Chapitre 5: La surveillance et la maîtrise d’un projet

Maîtriser le changement
150

▪ L’intérêt principal de ce processus est qu’il permet de


considérer les changements documentés au sein du
projet de manière intégrée.

▪ tout en gérant le risque global du projet, qui est


souvent la résultante de changements ayant été
intégrés sans tenir compte des plans ou des objectifs
globaux du projet

EP 311
Chapitre 5: La surveillance et la maîtrise d’un projet

Maîtriser le changement
151

▪ La maîtrise du changement passe par:


1. Identification des changements. Identifier et
sélectionner un changement pour les processus ou les
documents du projet.
2. Documentation des changements. Documenter le
changement dans une demande de changement
appropriée.
3. Définition des changements. Passer en revue les changements,
approuver, rejeter, reporter ou prendre toute autre décision
concernant des changements à apporter aux documents,
livrables ou références de base du projet.
4. Suivi des changements. Vérifier que les changements sont
enregistrés, évalués, approuvés, suivis et leurs
résultats finaux communiqués aux parties prenantes.
EP 311
Chapitre 5: La surveillance et la maîtrise d’un projet

La maîtrise de l’engagement des parties prenantes


152

▪ Il s’agit de suivre les relations avec les parties


prenantes du projet et à adapter les stratégies afin
d’encourager leur engagement suite au changement
des plans et des stratégies d’engagement.

▪ L’intérêt principal de ce processus est qu’il permet de


maintenir ou de renforcer l’efficience et l’efficacité des
activités d’engagement des parties prenantes au fur et
à mesure que le projet et son environnement évoluent.
Ce processus est exécuté tout au long du projet.

EP 311
Chapitre 5: La surveillance et la maîtrise d’un projet

La maîtrise de l’engagement des parties prenantes (suite)


153

▪ L’engament réussie des parties prenantes est possible


par l’utilisation des techniques comme:
▪ Le vote,
▪ Le retour d’information;
▪ Les présentations,
▪ Les compétences interpersonnelles et d’équipe (
l’écoute active, la conscience culturelle, le networking,
le leadership, la conscience politique).
▪ L’analyse des causes originelles
▪ …

EP 311
154

« Lorsque deux forces sont jointes, leur efficacité est


double»

Isaac Newton

EP 311
155

Chapitre 6

MANAGEMENT DES RESSOURCES


ET DE LA COMMUNICATION

EP 311
SOMMAIRE

156

▪ Planifier les ressources


▪ Planifier les communications
▪ Gérer les réunions
▪ Gérer les connaissances du projet

EP 311
Chapitre 6: Management des RH et de la Communication

157

Dans un projet, il est important de d’organiser la


gestion des personnes qui seront affectées à la
réaliser les différentes activités. Planifier le flux des
informations qui seront véhiculées pour l’efficacité de
cette équipe et enfin gérer l’organisation des
différentes rencontres.

EP 311
Chapitre 6: Management des RH et de la Communication

Planification de la gestion des ressources


158

➢ L’équipe projet est constituée de personnes ayant des


rôles et des responsabilités qui leurs sont attribuées
pour mener le projet à son terme.

➢ La planification des RH permet de déterminer et


identifier les RH disposant de compétences
nécessaires à la réussite du projet.

➢ La planification des RH permet de dégager leurs rôles


et responsabilités.

EP 311
Chapitre 5: La surveillance et la maîtrise d’un projet

2. Analyser et gérer le changement (suite)


159

Processus de planification des RH


Données d’entrées

1. Plan management Données de sorties


projet
2. Besoin en Outils et Techniques
ressources des 1. Plan de management
1. Organigramme et des RH
activités
descriptif des postes 2. Charte d’équipe
3. Facteurs 2. Maillage 3. Mise à jour des
environnementaux 3. Théorie des organisations documents projets
4. Actifs 4. Jugement d’expert
organisationnels 5. réunions

5. La charte de projet

EP 311
Chapitre 6: Management des RH et de la Communication

Planification des RH
160

EP 311
Chapitre 6: Management des RH et de la Communication

Planification des RH
161

EP 311
Chapitre 6: Management des RH et de la Communication

CONTENU DU PLAN DE MANAGEMENT RH


162

➢ Le plan de management des RH:


1. Rôles et responsabilités
-rôle et fonction:
-autorité:
-responsabilité:
-compétence:
2. Organigramme du projet
3. Plan de management effectif
-acquisition
-calendrier des ressources
-plan de désengagement des RH
-besoins en formation
EP 311
Chapitre 6: Management des RH et de la Communication

CONTENU DU PLAN DE MANAGEMENT RH (suite)


163

3. Plan de management effectif


-acquisition
-calendrier des ressources
-plan de désengagement des RH
-besoins en formation
-reconnaissances et compétences
-conformité
-sécurité

EP 311
Chapitre 6: Management des RH et de la Communication

Contenu de la charte d’équipe


164

La charte d’équipe est un document qui définit


les directives de fonctionnement, les accords
et les valeurs de l’équipe. Elle fixe les règles
comportementales. Elle contient notamment :
- les valeurs de l’équipe ;
- les directives en matière de communication ;
- les critères et le processus de prise de
décision ;
- le processus de résolution des conflits ;
- les directives en matière de réunion ;
- les accords de l’équipe.

EP 311
Chapitre 6: Management des RH et de la Communication

II PLANIFIER LA COMMUNICATION
165

La planification permet d’identifier et documenter


l’approche la plus efficace pour communiquer
avec les parties.

EP 311
Chapitre 6: Management des RH et de la Communication

2. Analyser et gérer le changement (suite)


166

Processus de planification de la communication


Données d’entrées

Données de sorties
1. Plan management
projet Outils et Techniques
2. Registre des 1. Analyse des besoins en 1. Plan de management
parties prenantes com de la communication
3. Facteurs 2. Technologies de la com 2. Mise à jour des
environnementaux 3. Modes de communication documents projets
4. Méthodes de
4. Actifs communication
organisationnels 5. réunions

EP 311
Chapitre 6: Management des RH et de la Communication

II PLANIFIER LA COMMUNICATION
167

Le plan de management de la communication décrit


comment les communications seront planifiées,
structurées, surveillées et maîtrisées. Il contient les
informations suivantes:
-les besoins en communication
-les informations à communiquer
-intervalles et fréquences
-personnes responsables de la communication
-personnes chargées d’autoriser la divulgation
-personnes ou groupes qui recevront l’information
-méthodes et technologies
-processus d’escalades
EP 311
Chapitre 6: Management des RH et de la Communication

II PLANIFIER LA COMMUNICATION (suite)


168

-méthodes de mises à jour


-glossaire et terminologie communes
-diagramme des flux
-contraintes en matière de communication

EP 311
Chapitre 6: Management des RH et de la Communication

III Gérer les réunions


169

➢ La réunion est un moyen de débattre et aborder les


questions pertinentes concernant le projet, la direction
et la gestion du travail du projet.

➢ Les participants sont: les membres de l’équipe projet,


le chef projet, certaines parties prenantes

➢ Les critères d’efficacité d’une réunion sont:


1. Définir les rôles de chaque participant
2. Une réunion ne doit pas comporter un mélange de
type
3. La réunion doit être préparée avec un ordre du jour
EP 311
défini, une finalité, un objectif et un emploi de temps.
Chapitre 6: Management des RH et de la Communication

III Gérer les réunions (suite)


170

➢ Les critères d’efficacité d’une réunion sont (suite):


1. Définir les rôles de chaque participant
2. Une réunion ne doit pas comporter un mélange de
type
3. La réunion doit être préparée avec un ordre du jour
défini, une finalité, un objectif et un emploi de temps.
4. Être documentée par les comptes rendus et les plans
d’action
5. L’idéal est que la réunion soit face to face, elle peut
aussi être virtuelle.

EP 311
Chapitre 6: Management des RH et de la Communication

Gérer les connaissances du projet


171

▪ Gérer les connaissances du projet est le processus qui


consiste à utiliser les connaissances existantes et à
acquérir de nouvelles connaissances pour atteindre
les objectifs du projet et contribuer à l’apprentissage
organisationnel.

▪ L’intérêt principal de ce processus tient à ce que les


connaissances organisationnelles préalables sont
exploitées pour produire ou améliorer les résultats du
projet et que les connaissances tirées du projet sont
disponibles pour soutenir les opérations
organisationnelles et les futurs projets ou phases.

EP 311 ▪ Ce processus est exécuté tout au long du projet.


Chapitre 6: Management des RH et de la Communication

Gérer les connaissances du projet


172

▪ Les connaissances sont généralement divisées en


connaissances « explicites » et en connaissances «
tacites »
▪ La gestion des connaissances concerne à la fois les
connaissances tacites et explicites pour deux motifs :
la réutilisation des connaissances existantes et la
création de nouvelles connaissances.
▪ la gestion des connaissances consiste essentiellement
à créer une atmosphère de confiance afin de favoriser
le partage des connaissances.
▪ Même les meilleurs outils et techniques de gestion des
connaissances ne fonctionneront pas si les gens ne
sont pas encouragés à partager ce qu’ils savent ou à
EP 311 faire attention à ce que les autres savent.
Chapitre 6: Management des RH et de la Communication

Gérer les connaissances du projet


173

▪ Lors de la gestion des connaissances du projet, le chef


de projet se sert de :
▪ Le networking,
▪ Les réunions,
▪ Les forums de discussions,
▪ Techniques de créativités,
▪ Échanges d’idées,
▪ La formation,
▪ Les registres de REX…

EP 311
174

Chapitre 7

MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET

EP 311
175

"Seuls ceux qui prennent le risque d'échouer


spectaculairement réussiront brillamment."

Robert Kennedy

EP 311
Chapitre 7: Management des Risques

I Qu’est ce qu’un risque


176

➢ Un risque est évènement ou une condition


incertaine dont la concrétisation aurait un effet
positif ou négatif sur un ou plusieurs des
objectifs du projet, tels que le contenu,
l’échéancier, le coût et la qualité.

➢ Un risque peut avoir une ou plusieurs causes et


s’il survient, il peut avoir un ou plusieurs
impacts.
➢ Une cause peut être une exigence, une
hypothèse, une contrainte ou une condition
pouvant conduire à des résultats négatifs ou
positifs.
EP 311
Chapitre 7: Management des Risques

II Processus du management des risques


177
II A- Planifier le management des risques
Planifier le management des risques est le
processus qui consiste à définir comment
conduire les activités de management des
risques du projet. L’intérêt principal de ce
processus consister à assurer que le niveau, le
type et la visibilité du management des risques
seront correctement adaptés, tout à la fois aux
risques et l’importance du projet pour
l’organisation.

EP 311
Chapitre 7: Management des risques

II A- Planifier le management des risques


178

Processus: Planifier le management des risques


Données d’entrées

Données de sorties

1. Plan management Outils et Techniques


projet
2. Charte du projet 1. Plan de management
3. Registre des des risques
1. Techniques analytiques
parties prenantes
2. Jugement d’expert
4. Facteurs 3. Réunions
environnementaux
5. Actifs
organisationnels

EP 311
Chapitre 7: Management des Risques

II Processus du management des risques


179
II B- Identifier les risques

Identifier les risques est le processus qui consiste à


identifier pouvant affecter le projet et à
documenter leurs caractéristiques.

L’intérêt principal de ce processus est la


documentation des risques existants et la
connaissance et l’aptitude à anticiper des
évènements qu’elle fournit à l’équipe du projet.

EP 311
Chapitre 7: Management des risques

II B- Identifier les risques


180

Processus: Identifier les risques


Données d’entrées
Outils et Techniques
1. Plan management des
risques Données de sorties
2. Plan management des coûts
1. Revue de la
3. Plan management de documentation
l’échéancier 2. Techniques de collecte
4. Plan management de la d’information
qualité 3. Analyse des listes de
5. Plan management des contrôle
ressources humaines 1. Registre des risques
6. Référence de base du
4. Analyse des hypothèses
contenu 5. Technique de
7. Estimations du coût des représentation
activités 6. Analyse FFOM
8. Estimations de la durée des 7. Jugement d’expert
activités
9. Registre des parties
prenantes
10. Document du projet
11. Document des
approvisionnements
12. Facteurs environnementaux
13. Actifs organisationnels
EP 311
Chapitre 7: Management des Risques

II Processus du management des risques


II C- Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques
181

Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques


est le processus qui consiste à classer les risques
par ordre de priorité, en vue d’analyses ou
d’actions supplémentaires en évaluant et en
combinant pour chacun d’eux leur probabilité
d’occurrence et leur impact.

L’intérêt principal de ce processus est qu’il permet


aux chefs de projet de réduire leur niveau
d’incertitude et de se concentrer sur les risques à
priorité.

EP 311
II C- Mettre en œuvre l’analyse qualitative Chapitre 7: Management des risques

des risques
182

Processus: Mettre en œuvre l’analyse qualitative des risques


Données d’entrées Outils et Techniques

Données de sorties

1. Evaluation de la
probabilité et d’impact
des risques
2. Matrice de probabilité et
1. Plan de management d’impact 1. Mise à jour des
des risques 3. Evaluation de la qualité documents du projet
2. Référence de base de des données relatives aux
contenu risques
4. Catégorisation des
3. Registre des risques
risques
5. Evaluation de l’urgence
des risques
6. Jugement d’expert

EP 311
Chapitre 7: Management des Risques

II Processus du management des risques


II C- Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques
183

Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques


est le processus qui consiste à analyser de façon
numérique l’effet global des risques identifiées
sur l’ensemble des objectifs du projet.
L’intérêt principal de ce processus est de produire
des informations quantitatives relatives aux
risques pour soutenir la prise de décision dans le
but de réduire l’incertitude globale du projet.

EP 311
Chapitre 7: Management des risques

II C- Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques


184

Processus: Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques


Données d’entrées Outils et Techniques
1. Plan de
management des Données de sorties
risques
2. Plan de 1. Techniques de
management des collecte et de
coûts représentation des
1. Mise à jour des
3. Plan de données
documents du
management de 2. Techniques
projet
l’échéancier d’analyse
4. Registre des quantitative des
risques risques et de
5. Facteurs modélisation
environnementaux 3. Jugement d’expert
6. Actifs
organisationnels
EP 311
Chapitre 7: Management des Risques

II Processus du management des risques


185
II D- Planifier les réponses aux risques

Planifier les réponses aux risques est le processus


qui consiste à élaborer des options et des actions
permettant d’améliorer les opportunités et de
réduire les menaces aux objectifs du projet.

L’intérêt principal de ce processus est qu’il traite des


risques par ordre de priorité, en ajoutant, selon
les besoins, des ressources et des activités dans
le budget, dans l’échéancier et dans le plan de
management du projet.

EP 311
Chapitre 7: Management des risques

II D- Planifier les réponses aux risques


186

Processus: Planifier les réponses aux risques


Données d’entrées Outils et Techniques

Données de sorties

1. Stratégie pour les


risques négatifs
1. Mise à jour du plan
1. Plan de (menaces)
de management du
management des 2. Stratégie pour les
projet
risques risques positifs
2. Mise à jour des
2. Registre des (opportunités)
documents du
risques 3. Stratégie de
projet
réponse
conditionnelle
4. Jugement d’expert

EP 311
Chapitre 7: Management des Risques

II Processus du management des risques


187
II E- Maîtriser les risques

Maîtriser les risques est le processus qui consiste à


mettre en œuvre les plans de réponse aux
risques, à effectuer le suivi des risques identifiés,
à identifier les nouveaux risques et évaluer
l’efficacité du processus de management des
risques tout au long du projet.
L’intérêt principal de ce processus est qu’il améliore
l’efficacité de l’approche des risques tout au
long du cycle de vie du projet, en vue
d’optimiser continuellement les réponses aux
risques.

EP 311
Chapitre 7: Management des risques

II E- Maîtriser les risques


188

Processus: Maîtriser les risques


Données d’entrées Outils et Techniques Données de sorties

1. Plan de 1. Réévaluation des 1. Information sur la


management du risques performance de
projet 2. Audits des risques travail
2. Registre des 3. Analyse des écarts 2. Demande de
risques et analyse de la modifications
3. Données sur la tendance 3. Mise à jour du plan
performance du 4. Mesure de la du projet
travail performance 4. Mise à jour des
4. Rapports sur la technique documents du
performance du 5. Analyse de la projet
travail réserve 5. Mise à jour des
6. Réunions actifs
organisationnels
EP 311
189

‘’L’homme énergique et qui réussit, c’est celui qui


parvient à transformer en réalité les fantaisies
du désir’’

Freud
Cinq leçons sur la psychanalyse

EP 311
190

FIN

EP 311

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