Mestrado/Especialização Sociologia

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E SATISFAÇÃO DOS AVALIADOS

Disciplina: Organizações e Avaliação de Desempenho

Docente: Professor Doutor Ivo Domingues
Alunos: Carla Vides, Natália Dewes, Rui Folha
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2009

RESUMO

Avaliações de desempenho são essenciais para a efetividade da gestão e avaliação da

equipe. As avaliações ajudam a desenvolver os indivíduos, melhorar o desempenho da
organização, e dar retornos sobre o plano de negócios da empresa. Avaliações de desempenho
permitem a gestão e monitoramento de padrões, acordos sobre expectativas e objetivos, além
da delegação de tarefas e responsabilidades. Ainda, a avaliação de desempenho da equipe
estabelecem as necessidades individuais de novos treinamentos, e permitem análise e
planejamento de treinamentos coletivos na organização.
A avaliação geralmente analisa o desempenho de cada indivíduo em comparação com
os objetivos e padrões estabelecidos para o ano, e são essenciais para o planejamento de
carreira e promoções para os indivíduos, posições importantes, e para a organização como um
todo. Além disso, as avaliações de desempenho são importantes para a motivação da equipe,
desenvolvimento de comportamentos e atitudes, comunicação e alinhamento de objetivos
individuais e organizacionais, e criação de relações positivas entre a gerência e a equipe, pois
as pessoas passam menos tempo de contato face-a-face hoje em dia, assim, as avaliações de
desempenho também oferecem uma maneira de proteger e manter este tipo de contato.

Palavras-chave: avaliação de desempenho, tipos de avaliação.

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ÍNDICE

1 INTRODUÇÃO 4
2 AVALIAÇÃO DE DESMPENHO 7
3 MODELOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 8
4 DESVANTAGENS NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 13
5 CONCLUSÃO 15
REFERÊNCIAS 16
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1 INTRODUÇÃO

A Avaliação de Desempenho (AD) é um processo implementado nas organizações no

sentido de melhorar os procedimentos dentro das mesmas, bem como o desenvolvimento das
competências e a melhoria na execução das tarefas por parte dos trabalhadores.
Sendo a Avaliação de Desempenho um procedimento importante na óptica das organizações,
também é certo que muitos empresários a vêem como a resolução de todos os problemas da
organização, o que é errado. Este pensamento, um tanto ou quanto obtuso, só vem prejudicar
a organização, pois a AD deve ser encarada como um valor acrescentado das organizações, no
sentido de criar mais instrumentos de análise que possa levar os responsáveis a delinear as
melhores estratégias para o funcionamento e o desenvolvimento das organizações.
Com o crescimento das organizações é imprescindível adotar um processo de
avaliação de desempenho. Nesse sentido há a necessidade de, primeiro, elaborar um manual
de funções, sendo que este aspecto é importante para que o processo tenha êxito. O modelo de
avaliação de desempenho também deverá ser devidamente enquadrado na missão da
organização, pois dessa forma será possível a todos os trabalhadores apreenderem as razões e,
quiçá, os benefícios que a implementação de um modelo de AD na organização poderá trazer
para a organização, mas também para os próprios trabalhadores.
O desenvolvimento tecnológico das últimas décadas, bem como os processos de
globalização, tem influenciado explicitamente os modelos e práticas de gestão das
organizações. Perante estes fatos, as organizações têm a necessidade de substituir os
procedimentos de trabalho em série, automatizados, criados por Taylor e Ford, por novas
formas de trabalho, como a polivalência de tarefas e a flexibilidade funcional, pois com a
globalização as organizações olham cada vez mais para o, hoje pomposamente chamado,
capital humano – que, efetivamente, continuam a ser os trabalhadores.
Para atingirem os mais elevados graus de produtividade e de excelência – mais uma
nova nomenclatura no mundo da economia e das organizações –, as organizações começam a
desenvolver instrumentos que visem a redução de custos, nomeadamente na força de trabalho,
e procuram comprometer os trabalhadores com os objetivos organizacionais, sendo a
Avaliação de Desempenho um dos instrumentos criados para que seja possível enquadrar a
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mão-de-obra nos interesses da organização e no aumento da produtividade com menores

custos.
Para que a avaliação de aesempenho seja aceita por todos os trabalhadores, é essencial
que as organizações atuem da forma como anunciam e não o contrário, como acontece na
maioria das organizações. A AD deve permitir medir a eficácia das equipas, os objetivos
previstos e conseguidos, e permitir melhorar as práticas e os processos de produção. Em
alguns casos,também, a AD serve para remunerar os trabalhadores.
Por vezes a política das organizações condiciona os efeitos da avaliação, pois em
muitas delas os processos de avaliação não passam de meros rituais sendo entendidos como
uma perda de tempo. Noutras, porém, a avaliação serve para definir a remuneração ou a
atribuição de um pequeno prêmio, o que dá origem a que haja trabalhadores que se sintam
injustiçados com a avaliação de desempenho que lhe foi atribuída, o que dá azo a que possa
haver desmotivação por parte dos trabalhadores que se sentem injustiçados, e, por isso,
retiram credibilidade à AD.
A juntar a estes efeitos que se podem considerar negativos, há a questão da
periodicidade da avaliação de desempenho. É comum que a avaliação seja anual. No entanto,
existe a propensão para avaliar o desempenho como uma característica inerente ao avaliado,
caindo-se no erro de não considerar-se apenas o período estabelecido. Esta situação dá azo a
que se crie uniformidade na avaliação do indivíduo, o que leva a que se prolongue ao longo
do tempo.
Na avaliação de desempenho deve ter-se o cuidado de evitar que os modelos de
avaliação escolhidos impliquem processos permeados pela subjetividade do avaliador e do
avaliado, o que implica que haja uma redobrada atenção quando se vai escolher o tipo de
modelo da avaliação a implementar nas organizações.
Assim, para que haja uma escolha concreta, correta e o mais justa possível para o
trabalhador avaliado, os responsáveis têm de ter em conta que a escolha do tipo de avaliação a
implementar na organização se deverá alicerçar num processo que sirva para julgar e
estimular os valores e, nomeadamente, a contribuição do trabalhador para o desenvolvimento
e cumprimento da missão da organização; também deverá contribuir para obter elementos
para reflexão e desenvolvimento dos talentos humanos na organização.
A Avaliação de Desempenho deverá ser entendida como uma mais-valia para a
organização e para os trabalhadores, sendo, por isso, de primordial importância a escolha do
modelos de avaliação a implementar na organização para que se possa efetuar as comparações
necessárias sobre o que foi atingido e o que foi proposto, mas também para que a avaliação
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seja o mais justa possível e não dê argumentos para contestação e que os avaliados não se
sinta injustiçados.
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2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Hoje, mais do que nunca, fala-se em avaliação de desempenho para todas as

organizações, públicas e privadas. Se a implementação da AD nas organizações privadas foi
mais ou menos pacífica, já nas organizações públicas a sua implementação não tem sido
aceita de modo muito pacífico, pois é próprio nas sociedades a resistência à mudança.
Será que a avaliação de desempenho é um drama, ou será um instrumento de motivação para
os trabalhadores? A esta pergunta só poderá ser dada resposta consoante os resultados obtidos
e, acima de tudo, com o cuidado a ter na escolha do tipo de avaliação que se implementa
numa organização.
É essencial que a avaliação de desempenho não seja vista como um instrumento de
controlo por parte dos chefes para os subordinados, mas para ser entendido como uma forma
de avaliar e estimular o desenvolvimento dos trabalhadores no seu desempenho.
Por isso é primordial que o tipo de avaliação escolhido para implementar nas organizações
seja o mais adequado e aquele que contribua para que a avaliação do desempenho dos
trabalhadores seja a mais justa possível e que permita uma envolvência dos trabalhadores na
implementação do método de avaliação.
Para cada organização deveremos escolher o tipo de avaliação que melhor se aplique à
mesma, tendo sempre em conta que os avaliados são a peça fundamental para o êxito do tipo
de modelo de avaliação escolhido e para que a AD seja uma êxito para organização, de modo
a que possa atingir os objetivos propostos.
Há vários tipos de avaliação de desempenho que podem ser introduzidos nas
organizações. Cada tipo de AD tem as suas vantagens e desvantagens. Por isso é importante
que na escolha do método de AD se tenha em atenção a adequação do melhor sistema de
avaliação que possa levar à ocorrência do menor número possível de desvantagens, o que
poderá enviesar os objetivos pretendidos com a implementação da avaliação de desempenho.
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3 MODELOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Segundo CHIAVENATO (1981) a avaliação de desempenho serve, por vezes, como

base para as políticas de promoção das organizações. Este processo ocorre normalmente com
uma periodicidade anual, que consiste em proceder a uma análise objetiva do trabalhador e
posteriormente comunicar-lhe os resultados. Normalmente compete aos superiores avaliarem
os subordinados.
Há o método de escala gráfica – que consiste na avaliação dos trabalhadores através de
fatores de avaliação previamente definidos e desenhado num formulário onde são
representados os fatores de avaliação de desempenho e os graus de variação desses fatores,
que são previamente escolhidos para se proceder a uma definição das qualidades que se
pretendem avaliar em cada trabalhador. No entanto, este sistema exige muitos cuidados, pois
é necessário que se proceda à neutralização da subjetividade e do pré-julgamento do avaliador
no sentido de evitar interferências.
O modelo de Escolha Forçada – é outro tipo de avaliação que consiste, na prática, em
proceder à avaliação individual dos trabalhadores usando frases descritivas de determinadas
alternativas de tipo de desempenho. Este método consiste na utilização de um conjunto de
duas quatro ou mais frases em cada bloco onde o avaliador tem, forçosamente, de escolher
uma ou duas alternativas, consoante os casos, que mais se possa aplicar ao desempenho do
avaliado. As frases normalmente usadas neste tipo de avaliação são distribuídas com
indicação negativa e positiva em cada bloco. O avaliador ao proceder à avaliação de
desempenho do trabalhador escolhe as frases que mais se aplicam ao desempenho do
avaliado.
O Método da Pesquisa de Campo – é outro tipo de modelo de avaliação que as
organizações podem utilizar. Este método é feito pelo chefe, mas com a assessoria de um
especialista em Avaliação de Desempenho. Neste caso o especialista procede em cada sessão
a uma entrevista à chefia no sentido de se inteirar sobre o desempenho dos subordinados. Não
obstante a avaliação seja da responsabilidade do chefe, é dado um grande realce à função da
assessoria para que se possa ter uma maneira de avaliação mais completa.
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• Tipo de avaliação de Comparação aos Pares – neste tipo de avaliação procedesse à

comparação entre dois trabalhadores de cada vez, onde se anota os comportamentos e
desempenhos e se indica qual o melhor no que concerne ao desempenho.
• Método das Frases Descritivas – este tipo de avaliação não exige que haja uma escolha
obrigatória de frases, apenas pretende que o avaliador assimile as frases que
caracterizam o desempenho do avaliado, assinalando com sinal positivo ou negativo,
consoante o desempenho dos avaliados.
• Método da Auto-Avaliação – este é o tipo de método de avaliação de desempenho em
que o avaliado é convidado a proceder a uma sincera análise das suas próprias
características de desempenho. As diversas ferramentas disponíveis para medir e
avaliar implicam um certo grau de distanciamento dos avaliadores e avaliados, que é
necessário para garantir a objetividade, confiabilidade e validação. Porém, as
avaliações sobre si mesmo podem fornecer as bases para um aprendizado
desenvolvimento que é mais aceitável a gerentes e líderes. De acordo com
CAMPBELL E LEE (1988), a auto-avaliação é baseada em quatro estágios: 1)
Gerentes e lideres têm suas próprias crenças e visões sobre o que eles precisam fazer
para atingir os objetivos. 2) Tais crenças e visões informam gerentes e líderes sobre
como atingir os objetivos. 3) É possível concluir sobre se seu comportamento está
atingindo os resultados desejados. 4) Tais decisões são usadas ou para reforçar ou para
mudar crenças e visões sobre seu trabalho e o que precisa ser feito.

Claro, as conclusões atingidas estão propensas a distorção por estarem baseadas na

visão de gerentes e líderes sobre seu próprio desempenho, e estas muito provavelmente
diferem das opiniões de outros. Campbell e Lee identificam três destas diferenças:
1. Informação - discordância sobre o trabalho a ser feito, como é feito e da
avaliação dos resultados.
2. Cognição – simplificar o comportamento complexo que envolve gestão e
liderança, resultando em diferentes percepções do que acontece.
3. Afetividade – postura defensiva que toma-se durante a avaliação que pode
distorcer as interpretações.
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Nada disso surpreende, mas ajuda gerentes e líderes a medir e avaliar seu próprio
comportamento e desempenho é muito provavelmente um passo crucial na direção do
desenvolvimento.
• Feedback em 360 graus – Uma ferramenta de desenvolvimento de gestão que está se
tornando muito popular é o feedback em 360 graus, também conhecido como
feedback de fontes múltiplas. Porém, sua efetividade é raramente avaliada
sistematicamente. As organizações sofrem ao longo da experiência de implementar o
processo de pesquisa inicial, frequentemente enfrentando resistências dos gerentes em
serem avaliados por seus subordinados ou iguais.

Ao descrever como avaliar um processo de feedback em 360 graus, focam-se em três

pontos: (a) identificar o critério de avaliação, (b) escolher o método de avaliação, e (c) avaliar
a qualidade e efeitos a longo prazo.
O principal objetivo do feedback em 360 graus é fornecer a gerência o retorno sobre
seu desempenho, para que ela possa estabelecer os objetivos de melhorias na sua função atual
e para o desenvolvimento da carreira a longo prazo. O feedback fornece pontos para discussão
com o supervisor, professor, mentor ou instrutor sobre as forças e fraquezas.
O feedback em 360 graus é um relatório de desempenho com diversas fontes (por
exemplo, subordinados, colegas, supervisores, clientes, e auto-avaliação). São necessários um
certo número de avaliadores (ao menos três) de cada uma das fontes, para garantir o
anonimato. Como os avaliadores representam diferentes elementos da função de um gerente,
deve-se solicitar que cada grupo avalie dimensões diferentes, além de um conjunto comum de
dimensões de desempenho. Por exemplo, supervisores devem avaliar a contribuição do
gerente para a estratégia da organização. Subordinados podem fornecer informações sobre seu
apoio ao desenvolvimento dos mesmos, e colegas são mais apropriados para informar sobre
seu coleguismo e relações de trabalho colaborativas. Todos os avaliadores devem avaliar
habilidades de comunicação, organização e tomada de decisões.
O ciclo de avaliação e feedback não deve ser um evento único, mas parte de um
processo de gestão de desempenho constante que inclua ajuda para compreender o feedback,
utilize o feedback para estabelecer objetivos para melhoria de desempenho e
desenvolvimento, e para rastrear as mudanças ao longo do tempo. Este processo envolve os
funcionários na gestão de desempenho, pois eles contribuem para estabelecer as dimensões
nas quais os gerentes são avaliados; provém as avaliações e auxiliam os gerentes a entender e
implementar os resultados.
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• Métodos Mistos – este tipo de avaliação é comum ser usado nas organizações que se
caracterizam pela complexidade dos seus cargos. Por isso essas organizações optam
por recorrer a uma mistura de métodos de avaliação de desempenho.
• Método de Avaliação por Competências – para VROOM (1997) este é um primeiro
passo numa nova abordagem no sistema de avaliação de desempenho para os
trabalhadores. Estes devem começar por fazer uma auto-avaliação, procurando
identificar os seus pontos fracos e os pontos fortes. Com este sistema os trabalhadores
deixam de ser objetos passivos no sistema de AD para passarem a ser também agentes
ativos na sua AD. Neste sistema surge o problema de se saber o que são competências.
No entanto, este sistema baseado nas competências permite às organizações
procederem à comparação das capacidades de cada trabalhador, pois é um poderoso
meio para identificar os potenciais dos trabalhadores, melhorar o desempenho da
equipa, bem como estimular os trabalhadores para assumir as responsabilidades dentro
das organizações.

Este modelo, para ser implementado, obriga a que as organizações tenham por base as
competências pessoais dos trabalhadores, pois é imprescindível que tenhamos consciência da
agilidade, mobilidade e inovação que as organizações precisam para poderem lidar com as
mudanças constantes, as ameaças e as oportunidades emergentes. Por este método de AD os
trabalhadores passam a ser tratados como pessoas e não como recursos, pois estamos perante
pessoas com as suas atitudes, conhecimentos e habilidades que são o principal alicerce das
organizações, pois o desenvolvimento profissional não significa coagir os trabalhadores a
adotar as metas impostas pela organização.
Nesse sentido poderá pensar-se na avaliação de desempenho por competências como
um importante meio para identificar os potenciais dos trabalhadores, melhorar o desempenho
da equipa e das relações dos trabalhadores com os superiores, sempre no sentido de alcançar
resultados positivos e satisfatórios para o trabalhador e para a organização.
IVO DOMINGUES (2008) aponta os quatro modelos mais utilizados de Avaliação de
Desempenho:
• Modelo Hierárquico descendente – este modelo tem como pressuposto o exercício do
cargo hierárquico superior, onde este tem acesso a mais informações; o cargo de
chefia tem poder sobre o chefiado; planejamento com controlo de funções, avaliação
de Desempenho. Este modelo apresenta como vantagens o fato de ser barato, pois é
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executado com baixos custos; coloca os que mais têm a ver com a operacionalidade.
Como desvantagem este modelo é visto como não havendo regulação e usa o poder
arbitrário para uma avaliação penalizadora.
• Modelo Hierárquico ascendente – este modelo apresenta como pressupostos o fato de
todos terem acesso à informação; todos os membros da organização têm competência
para a avaliação. Como vantagens este modelo apresenta-se com a característica do
desempenho do cargo das chefias ser o mais regulado; traz um valor de melhoria
constante do desempenho. Como desvantagem poderá apresentar uma conclusão
errado, pelo fato de poder haver uma cumplicidade entre todos, como a apresentação
de informações agradáveis para todos; também se torna um modelo caro.
• Modelo 360o – este modelo, onde todos se avaliam a todos, tem como pressuposto o
fato de se tornar independente para formular um juízo sobre o desempenho dos outros;
todos podem contribuir para a melhoria do desempenho de todos. Este tipo de modelo
de avaliação tem a vantagem de que quem fica a ganhar é a organização, bem como o
fato de existir uma maior regulação de processos de avaliação; toda a gente comenta
toda a gente. Como desvantagem este modelo apresenta-se ineficaz e torna-se muito
caro.
• Modelo de Auto-avaliação – este modelo apresenta com o pressupostos o fato de que
todos têm de ter um auto conhecimento do seu cargo e do seu posto os trabalhadores
apostam na melhoria do seu desempenho pessoal. Este modelo apresenta como
vantagem o fato de se tornar regular a avaliação que a chefia faz do chefiado. No
entanto, o fato do avaliado se poder tornar egocêntrico e não ser honesto na sua
avaliação.

Como se pode verificar existem vários métodos de avaliação de desempenho. Estes

métodos relacionam-se nos aspectos com a própria avaliação e com as prioridades envolvidas,
quanto ao seu funcionamento, pois há a tendência de cada uma das organizações ajustar os
métodos de avaliação de desempenho consoante “as suas peculiaridades e necessidades”.
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4 DESVANTAGENS NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Nestes tipos de métodos de Avaliação de Desempenho pode-se notar que há um

grande leque de desvantagens que pode comprometer os efeitos pretendidos com a avaliação
de desempenho. Há pontos críticos de desvantagens nos sistemas tradicionais de avaliação de
desempenho que demonstram que muitas das metodologias de avaliação evidenciam uma
precária objetividade, o que pode provocar efeitos negativos.
Há várias causas que ligam ao processo a subjetividade: o julgamento, os avaliadores,
o próprio processo, a política implementada pela organização e a inflexibilidade do método.
Também há o erro de julgamento, que é outra das causas da subjetividade da avaliação.
Há outra desvantagem que poderá tornar perniciosa a justeza da avaliação de
desempenho que se prende na possibilidade de ocorrer um erro constante, onde o avaliador
poderá tender a avaliar exageradamente de forma positiva ou negativa, ou ainda o de
classificar todos os trabalhadores de igual forma, o que pode prejudicar alguns trabalhadores.
Mais desvantagens que se podem observar nestes tipos de avaliação de desempenho é
o fato de poderem ocorrer ambiguidades na avaliação provocadas pela falta de informação e
incapacidade do avaliador para poder desempenhar com isenção e justiça a avaliação dos
trabalhadores, o que por vezes causa desigualdades e injustiças na avaliação.
Além destas, outra que poderá ser considerada uma desvantagem na avaliação de
desempenho tem a ver com a política da organização no que se reporta aos processos de AD,
que poderá condicionar os efeitos da avaliação. Há exemplos de organizações que entendem a
AD como um mero ritual, considerando a AD uma perda de tempo. Há outras organizações
que vêem a AD apenas como meio de definir a remuneração ou atribuir um prêmio aos
trabalhadores melhor avaliados. Ora, o que se passa com estas questões é que a AD deixa de
ter credibilidade em todo o processo aos olhos dos trabalhadores, o que acarreta
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desmotivação, podendo esse fato assumir dimensões consideráveis quando da avaliação de

desempenho depende a progressão na carreira.
Outro aspecto que se poderá considerar negativo na avaliação de desempenho é o fato
de os métodos tradicionais considerarem apenas o cargo e as tarefas que o trabalhador
desempenha, não levando em consideração as competências pessoais.
Por isso, e no sentido de mitigar todas as possíveis injustiças que os métodos
tradicionais da avaliação de desempenho podem provocar, no panorama atual já começa a ser
mais usual as organizações, no sentido de manter a sua competitividade, reformularem e
alterarem os seus modelos e processos de AD, optando por implementar o método de
Avaliação por Competências.
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6 CONCLUSÃO

É um fato que hoje em dia as organizações, públicas e privadas, apostam na Avaliação

de Desempenho dos seus trabalhadores como um meio para atingir a máxima produtividade
com o menor custo. Para se atingir esse desiderato é imprescindível que as organizações
adotem o tipo de modelo de Avaliação de Desempenho mais adequado à sua missão, aos seus
objetivos e, essencialmente, levar em linha de conta o fato de se estar a avaliar pessoas, o que
por si só acarreta um elevado grau de responsabilidades.
Só envolvendo os trabalhadores e motivando-os para tal é possível as organizações
concretizarem os seus objetivos de índole, estratégico e funcional, por isso é essencial que a
escolha do modelo de avaliação de desempenho a implementar nas organizações seja o mais
adequado e que vá de encontro aos anseios e expectativas dos trabalhadores.
Entendemos que os responsáveis pelos processos de Avaliação de Desempenho nas
organizações deverão ter a sensibilidade de entender que só com diálogo, objetividade,
clareza de procedimentos, transparência de objetivos, mensurabilidade nas propostas de
compromisso, regular análise à evolução do processo de avaliação e envolvência dos
trabalhadores no processo de avaliação de desempenho é que se poderá ter êxito nos objetos
propostos e na missão da organização.
Se assim não for, as organizações arriscam-se a ter trabalhadores desmotivados e sem
qualquer interesse pela evolução, missão e prossecução dos objetivos pretendidos pelos
responsáveis das organizações.
Assim, não restam margem para dúvidas de que é primordial a escolha do melhor tipo de
avaliação de desempenho para que todos os atores envolvidos nestes processos possam ter
êxito.
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