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Table des matières

Table des matières.......................................................................................................I


Liste des figures............................................................................................................. IV
Liste des tableaux.....................................................................................................VI
Glossaire...................................................................................................................VII
Introduction générale.................................................................................................1
Chapitre I : Présentation du cadre général du projet..............................................3
Introduction...................................................................................3
I Présentation de l’organisme d’accueil.............................................3
I.1. Présentation générale du groupe Unilever..........................................................................3
I.2. Présentation d’Unilever Tunisie.......................................................................................... 5
I.2.1. Organisation.................................................................................................................... 6
I.2.2. Les différents services.................................................................................................... 6
I.2.3. Les produits fabriqués..................................................................................................... 7
I.2.4. Les produits importés...................................................................................................... 7
I.2.5. Organigramme................................................................................................................ 8

II Présentation du projet et planification............................................8


II.1. Contexte du projet............................................................................................................... 8
II.2. Charte du projet.................................................................................................................. 8
II.3. Planification du projet.......................................................................................................... 9

III Présentation des unités de production...........................................10


III.1. Description du processus de fabrication de la poudre détergente....................................11
III.1.1. Phase de préparation des matières premières (Raw Materials Handling)................11
III.1.2. Phase de malaxage et préparation du slurry (Slurry Making)...................................11
III.1.3. Phase de soufflage et pulvérisation (Slurry Drying)..................................................11
III.1.4. Phase de dosage et mélange des additifs (Powder Handling)..................................11
III.1.5. Phase de conditionnement (Packing)........................................................................12
III.2. Description du processus de fabrication du shampooing..................................................13
III.2.1. Description du de la ligne MASTERFIL.....................................................................13
III.2.2. Description de la ligne Corniani................................................................................16
III.2.3. Description de la ligne HASSIA-KLOCKNER............................................................17

Conclusion...................................................................................18
Chapitre II : Synthèse bibliographique & Méthodologie du projet......................19
Introduction.................................................................................19
I World Class Manufacturing (WCM).................................................19
I.1. Principes, outils et étapes de l’approche WCM.................................................................20

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I.1.1. Les sept principes de la WCM......................................................................................20
I.1.2. Les sept outils de la WCM............................................................................................22
I.1.3. Les sept étapes de la WCM.......................................................................................... 24
I.2. Les dix piliers techniques.................................................................................................. 25
I.3. Les dix piliers managériaux.............................................................................................. 26

II Autonomous Maintenance (AM) ou Maintenance autonome..................27


II.1. Objectifs principaux........................................................................................................... 27
II.2. Les indicateurs de suivi..................................................................................................... 28
II.3. Les 7 étapes de la Maintenance Autonome......................................................................28
II.3.1. Etape 0 désignée par « Activités préliminaires »......................................................29
II.3.2. Etape 1 désignée par « Nettoyage initial »................................................................29
II.3.3. Etape 2 désignée par « Contremesures par rapport aux sources de contamination »29
II.3.4. Etape 3 désignée par « Création des standards CILR »...........................................29
II.3.5. Etape 4 désignée par « Inspection générale de la machine »..................................30
II.3.6. Etape 5 désignée par « Inspection générale du processus »...................................30
II.3.7. Etape 6 désignée par « Standardisation »................................................................31
II.3.8. Etape 7 désignée par « Management autonome entièrement implémenté »............31

III Outils de contrôle utilisés...........................................................31


III.1. Analyse de capabilité........................................................................................................ 31
III.1.1. Généralités et définitions...........................................................................................32
III.1.2. Démarche suivie....................................................................................................... 34

Conclusion...................................................................................35
Chapitre III : Elaboration du travail.........................................................................36
Introduction.................................................................................36
I Etape 0 désignée par « Activités préliminaires »...............................36
I.1. Détermination de la machine/ligne pilote..........................................................................36
I.2. Mesures de sécurité.......................................................................................................... 39
I.3. Système de Tagging......................................................................................................... 41

II Etape 1 désignée par « Nettoyage initial »......................................42


II.1. Identification des problèmes............................................................................................. 42
II.1.1. Problème 1................................................................................................................ 43
II.1.2. Problème 2................................................................................................................ 44

III Etape 2 désignée par « Contremesures par rapport aux sources de


contamination » 45
III.1. 1er Problème (Fuites au niveau des pistons d’aspiration de la machine Masterfil)............45
III.1.1. Vérification et analyse des causes racines...............................................................45
III.1.2. Solutions proposées.................................................................................................. 47
III.2. 2ème Problème (Coincement des bouchons)...................................................................48
III.2.1. Vérification et analyse des causes racines...............................................................48
III.2.2. Solutions proposées.................................................................................................. 63

IV Etape 3 désignée par « Création des standards CILR »........................66


V Estimation et chiffrage des gains..................................................68
V.1. 1er problème traité............................................................................................................. 69
V.1.1. Réduction du temps de nettoyage............................................................................69
V.1.2. Elimination des temps de la maintenance corrective................................................70
ème
V.2. 2 problème traité........................................................................................................... 72

Conclusion...................................................................................74
Conclusion et perspectives...........................................................................................75
Références Bibliographiques........................................................................................77

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Liste des figures

Figure 1 - Répartition du chiffre d'affaire global de Unilever de 2005 à 2016 par catégorie de produits
(en billion d’euro)...................................................................................................................................4
Figure 2 - Catégorie des produits Unilever.............................................................................................5
Figure 3 - Plan du site d'Unilever-Mégrine.............................................................................................6
Figure 4 - Produits Omo & Sunsilk........................................................................................................7
Figure 5 - Organigramme de Unilever Tunisie.......................................................................................8
Figure 6 - Planning du projet sur MS Project.......................................................................................10
Figure 7 - Plan du site d'Unilever Mégrine...........................................................................................10
Figure 8 - Etapes de production de la poudre.......................................................................................11
Figure 9 - Processus de fabrication de la ligne MASTERFIL...............................................................14
Figure 10 - Processus de fabrication de la ligne CORNIANI...............................................................16
Figure 11 - Représentation de la WCM................................................................................................19
Figure 12 - Les 7 étapes........................................................................................................................24
Figure 13 - Les 10 piliers managériaux et leurs sous-thèmes...............................................................27
Figure 14 - KPIs & KAIs......................................................................................................................28
Figure 15 - Les 7 étapes de l'AM..........................................................................................................28
Figure 16 - Démarche suivie pour l'analyse de capabilité.....................................................................34
Figure 17 - Fiche de suivi des opérations AM......................................................................................36
Figure 18 - Classification des lignes.....................................................................................................39
Figure 19 - Machine Risk Assessment.................................................................................................40
Figure 20 - Type de TAGS...................................................................................................................41
Figure 21 - Classification des problèmes suivant le coefficient Priorité x Occurrence.........................43
Figure 22 - Fuites au niveau des pistons d'aspiration de la machine Masterfil......................................43
Figure 23 - Coincement des bouchons dans la machine Tolke.............................................................44
Figure 24 - Etat des joints.....................................................................................................................46
Figure 25 - Test de normalité des dimensions du 1er lot......................................................................50
Figure 26 - Identification de la loi individuelle....................................................................................50
Figure 27 - Transformation de Johnson pour l'axe mineur interne........................................................51
Figure 28 - Histogrammes de capabilité pour l’axe majeur externe et interne du 1er lot......................51
Figure 29 - Histogrammes de capabilité pour l’axe mineur externe et interne du 1er lot......................52
Figure 30 - Test de normalité des dimensions du 2ème lot...................................................................54
Figure 31 – Identification de la loi individuelle pour les 4 dimensions du 2ème lot.............................55
Figure 32 - Transformation de Johnson pour les 4 dimensions.............................................................56
Figure 33 - Histogramme de capabilité pour chaque axe du 2ème lot..................................................57
Figure 34 - Palettes cassées et élévateur...............................................................................................60
Figure 35 - Résultat de l'essai de chute.................................................................................................60
Figure 36 - Passage des bouchons dans le processus............................................................................60
Figure 37 - Histogrammes de changement de dimensions pour chaque axe.........................................61
Figure 38 - Histogrammes de changement de dimensions pour chaque axe.........................................62
Figure 39 - Image 3D du gabarit de contrôle........................................................................................64
Figure 40 - Mise en plan 2D du gabarit de contrôle..............................................................................65
Figure 41 - Bon de commande..............................................................................................................65
Figure 42 - Eléments du calendrier AM...............................................................................................66
Figure 43 - Masterfil CILR Map..........................................................................................................67
Figure 44 - Pago CILR Map.................................................................................................................67
Figure 45 - Tolke CILR Map................................................................................................................68
Liste des tableaux

Tableau 1 - Charte du projet...................................................................................................................9


Tableau 2 - Cadence des machines SVBxx selon les SKU...................................................................12
Tableau 3 - Cadence de la machine SENZANI selon les SKU.............................................................13
Tableau 4 - Vitesse d’exécution par machine et par SKU (Ligne MASTERFIL).................................15
Tableau 5 - Vitesse d’exécution par machine et par SKU (Ligne CORNIANI)....................................17
Tableau 6 - Vitesse d’exécution par machine et par SKU (Ligne HASSIA-KLOCKNER)..................18
Tableau 7 - Répartition des coûts fixes de la production......................................................................38
Tableau 8 - Matrice des coûts et Pareto................................................................................................38
Tableau 9 - Valeurs initiales des KPIs..................................................................................................42
Tableau 10 - Analyse QQOQCP du 1er problème................................................................................43
Tableau 11 - Analyse QQOQCP du 2ème problème............................................................................44
Tableau 12 - Causes racines possibles et vérification...........................................................................45
Tableau 13 - Analyse 5 pourquoi..........................................................................................................47
Tableau 14 - Solutions proposées.........................................................................................................47
Tableau 15 - Causes racines possibles et vérification...........................................................................48
Tableau 16 - Analyse 5 pourquoi..........................................................................................................48
Tableau 17 - Cahier de charge des bouchons........................................................................................49
Tableau 18 - Résultats du 1er lot..........................................................................................................52
Tableau 19 - Résultats du 2ème lot.......................................................................................................58
Tableau 20 - Valeurs de la moyenne et de l'écart type avant et après l'injection dans le processus......61
Tableau 21 - Valeurs de la moyenne et de l'écart type avant et après l'injection dans le processus......63
Tableau 22 - Solutions proposées.........................................................................................................64
Tableau 23 - Temps et fréquence de nettoyage.....................................................................................69
Tableau 24 - Nettoyage : Comparaison Avant/Après de la durée et des pertes & Gain estimé.............70
Tableau 25 - Temps et fréquence des opérations de maintenance........................................................70
Tableau 26 - Durées actuelles par an des opérations de maintenance corrective et préventive.............71
Tableau 27 – Durées par an de changement des composants durant les révisions programmées
estimées après le retour aux conditions standards.................................................................................71
Tableau 28 - Changement des composants : Comparaison Avant/Après de la durée et des pertes &
Gain estimé...........................................................................................................................................72
Tableau 29 - Pertes au niveau des bouchons.........................................................................................72
Tableau 30 - Capabilité actuelle vs Capabilité estimée.........................................................................73
Glossaire

AA Autonomous Activities Activités Autonomes


AM Autonomous Maintenance Maintenance Autonome
BC Basic Conditions Conditions basiques
BD Breakdown Panne
CD Cost Deployment Déploiement des coûts
Cleaning - Inspection - Lubrication - Nettoyage - Inspection - Lubrification -
CILR
Re-tightening Resserrage
CS Customer Services Services Clients
EEM Early Equipement Management Gestion précoce des équipements
EPM Early Product Management Gestion précoce des produits
EWO Emergency Work Order Ordre de Travail Urgent
FI Focused Improvement Amélioration ciblée
HERCA Human Error Root Cause Analysis
HTA Hard to Access
IPS Ideal Production System Système de Production Idéal
KAI Key Activity Indicator Indicateur Clé d'Activité (ICA)
KPI Key Performance Indicator Indicateur Clé de Performance (ICP)
Verrouiller / Etiqueter
LOTO Lock Out / Tag Out
(Procédure sur les équipements)
LSL Lower Specification Limit Limite de Spécification Inférieure (LSI)
OEE Overall Equipment Effectiveness Taux de Rendement Global (TRG)
OPL One Point Lesson Leçon Ponctuelle
PD People Development Développement personnel
PDCA Plan Do Check Act Roue de Deming
PM Professional Maintenance Maintenance Professionnelle
QC Quality Control Contrôle de la qualité
QK Quick Kaizen
QM Quality Management Gestion de la qualité
RM Raw Materials Matières Premières (MP)
SHE Safety, Health , Environment Hygiène, Sécurité, Environnement (HSE)
SK Standard Kaizen
SKU Stock-Keeping Unit Unité de Gestion des Stocks (UGS)
SOC Source of Contamination Source de Contamination
SOP Standard Operation Procedure Procédure Opérationnelle Normalisée (PON)
TPM Total Productive Maintenance Maintenance Productive Totale
TQM Total Quality Management Contrôle total de la qualité
TWTTP The Way To Teach People
USL Upper Specification Limit Limite de Spécification Supérieure (LSS)
VSM Value Stream Mapping Cartographie des chaînes de valeur
WCM World Class Manufacturing Production d'excellence
WO Workplace Organisation Organisation de l'espace de travail
5W+1H Analysis QQOQCCP
5G principles Méthode 5G
5Why's Analysis Méthode 5 pourquoi
4M Matières, Main d'œuvre, Machines, Méthodes
Introduction générale

Le secteur manufacturier a considérablement évolué depuis l'avènement de la révolution


industrielle. À l'heure actuelle et à l'échelle mondiale, il est très primordial pour toute
compagnie d'avoir une stratégie de production qui soit efficace, rentable et flexible.

Le « World Class Manufacturing » ou WCM, système de production d’origine japonaise, est


un ensemble de concepts définissant les normes de la production et de la fabrication. Cette
approche a été développé en 2006 au sein de l'industrie automobile, précisément le groupe
Fiat et s’est propagée par la suite dans ses divisions (Maserati, Lancia, Alfa Romeo, Iveco
etc.).

En effet, aujourd'hui, des entreprises aussi variées que Royal Mail (opérateur postal du
Royaume-Uni), Ariston Thermo (marque italienne de matériels de chauffage et de production
d'eau chaude), Unilever (industrie des produits de grande consommation), Atlas Copco
(groupe industriel suédois), Barilla (entreprise agro-industrielle italienne qui fabrique entre
autres, des pâtes, des sauces et des biscuits) et autres entreprises appliquent le concept WCM.

Les entreprises ayant adopté l’approche WCM ont tendance à recourir aux meilleures
pratiques et à en inventer des nouvelles dans le dessein d’atteindre l’« Excellence
Manufacturière » (Manufacturing Excellence) et de maintenir cette position par rapport aux
autres compagnies du secteur industriel. Les principaux paramètres qui mesurent cette
excellence manufacturière sont la qualité, la rentabilité, la flexibilité et l'innovation.

Unilever représente un excellent exemple de l’entreprise qui a adopté l’approche WCM, basée
sur le TPM (Total Productive Maintenance) et le TQM (Total Quality Management).

Les résultats sont extraordinaires mais prévisibles : Unilever s’est transformée en une
demeure d'amélioration complètement nouvelle, donnant de meilleures opportunités
d'amélioration interdépartementales et accordant plus d'attention au rôle des employés et à la
structure intégrale de l'organisation.

L’objectif de ce projet de fin d’études découle de cette philosophie d’amélioration


qu’Unilever veut instaurer au sein de tous ses sites à travers le monde en implantant le
concept WCM.

Ainsi, ce projet a pour but d’introduire le pilier technique « Maintenance Autonome » au sein
des unités de production du site d’Unilever Mégrine en vue d’améliorer les performances de
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production en optimisant les pertes et les défauts liés au manque de conditions basiques des
équipements.

Pour atteindre l’objectif visé, nous avons effectué, d’abord, un diagnostic de la situation
actuelle de l’entreprise pour identifier les causes majeures des pertes. Cette analyse nous
servira ultérieurement à proposer les actions d’amélioration adéquates dont les objectifs
principaux sont : réduire le temps de nettoyage et les pertes liées à la Maintenance Autonome,
rétablir les conditions basiques des équipements à travers une gestion correcte et adaptée et
enfin améliorer la productivité.

Ce rapport présente le travail que nous avons réalisé. Le plan de lecture est le suivant.

Dans le premier chapitre, nous introduirons le cadre du projet à travers la présentation de


l’organisme d’accueil, du projet et de sa planification, ainsi que l’organisation du site
d’Unilever Mégrine au sein duquel ce stage a été effectué.

Le deuxième chapitre est consacré à la synthèse bibliographique du sujet et à l’explication de


la méthodologie du travail. En premier lieu, nous présenterons l’approche WCM, ses
principes, ses outils et ses piliers. Par la suite, nous mettrons l’accent sur le pilier
Maintenance Autonome, ses objectifs et les sept étapes qu’il comporte. Et au final, nous
évoquerons les autres outils utilisés dans la réalisation du projet.

Le troisième et dernier chapitre décrit la réalisation du travail, suivant la démarche présentée


au préalable. Nous détaillerons les tâches effectuées durant chaque étape du pilier
Maintenance Autonome ainsi que les problèmes traités, pour enfin aboutir à l’estimation et au
chiffrage des gains suite à l’implémentation des solutions proposées.
Chapitre I : Présentation du cadre général du projet

Introduction

Dans ce chapitre introductif, nous allons présenter le cadre général du projet. En premier lieu,
nous commençons par présenter l’organisme d’accueil, le groupe Unilever et la filiale
Unilever Tunisie. Nous passons ensuite à la présentation du projet ainsi que sa planification,
suivie durant tout le projet. Et finalement, nous détaillons l’organisation du site d’Unilever
Tunisie : le processus de fabrication des unités de production et le fonctionnement des lignes
de chaque unité.

I Présentation de l’organisme d’accueil

Ce paragraphe est dédié à la présentation de l’organisme d’accueil et de sa filiale en Tunisie.

I.1. Présentation générale du groupe Unilever

Unilever est une multinationale d’origine anglo-néerlandaise, spécialisée dans la production et


la distribution des produits de consommation courante. Les sièges sociaux de la société sont
situés à Londres (Angleterre) et à Rotterdam (Pays-Bas).

Présente dans plus de cent pays, il s’agit du quatrième acteur mondial en termes de volume de
ventes sur le marché de l’agroalimentaire, derrière Nestlé, PepsiCo et Mondelez International,
et du premier producteur de glaces et de thé au monde.

Unilever emploie 174 000 collaborateurs à travers le monde dans plus de 100 pays.

 Ses produits sont vendus dans plus de 190 pays.


 1 milliard d’euros ont été investi en Recherche & Développement en 2015.
 La diversité est une composante majeure de la société qui vise à construire une véritable
culture d’intégration

La figure suivante illustre la répartition du chiffre d'affaire global de Unilever de 2005 à 2016
par catégorie de produits en billion d’Euro.
Figure 1 - Répartition du chiffre d'affaire global de Unilever de 2005 à 2016 par catégorie de produits
(en billion d’euro) [1]

 Divisions d’Unilever

Voici quelques éclairages sur les trois divisions de l’entreprise Unilever :

 Soins de la personne : Sur le marché des soins personnels, elle est leader mondial sur
les soins de la peau, les déodorants et les shampoings. Ses marques phares sur ce marché
sont Axe, Dove, Lux, Pond's, Rexona, Timotei et Sunsilk.

 Entretien de la maison : Elle est leader du marché des produits d’entretien domestique
dans une grande partie du monde avec des marques telles que Brilhante, Cif, Comfort,
Domestos, Omo, Skip et Cajoline.

 Boissons et alimentation : L’achat de Bestfoods en 2000 lui a permis d’acquérir la


position de leader dans la catégorie culinaire. Knorr est sa grande marque phare avec €
2.3 milliards de chiffre d'affaires dans plus de 100 pays et une gamme qui couvre les
soupes, les bouillons, les sauces, les pâtes et les plats préparés.
Elle est le leader mondial du marché des glaces avec des marques telles que Miko en
Europe, et Ben & Jerry's aux USA. Elle est le premier vendeur de thé en sachet au
monde grâce aux marques Lipton et Brooke Bond.
Elle est le leader de la catégorie margarine dans la plupart des pays européens et en
Amérique du nord avec des marques telles que Fruit d'or (France), Becel (Pays-Bas),
Flora (UK) and Take Control (US). Elle a répondu à la demande pour des produits sains
avec Pro-Active, une margarine dont les ingrédients aident à réduire le taux de
cholestérol.
Figure 2 - Catégorie des produits Unilever

I.2. Présentation d’Unilever Tunisie

L’intérêt d’Unilever pour la Tunisie comme marché prometteur n’est pas récent (depuis 1967)
et le volume des activités connait une croissance importante et régulière.

En 2009, le chiffre d’affaires d’Unilever Tunisie était de 53,4 Milliards de dinars avec un
capital d’environ 25,12 Milliards de Dinars et une approximation de résultat après impôt de
18 Milliards de dinars.

La fiche d’identité d’Unilever Tunisie est la suivante :


 Forme juridique : société anonyme
 Registre de commerce : B1101561996
 Siège social : zone industrielle de Megrine Riadh
 Matricule fiscal : 1858A /A /M / 000
 Slogan : « Small actions. Big differences »
 Capital présent : 7.152.792
 Président directeur : Laurent Dutilleul
 N° de téléphone : 71425505
 N° de fax : 71433671
 Affiliation de CNSS : N°90200/50
 Code de douane : 1249/b
 Assurance maladie : Groupe d’Assurance Tunisienne (GAT)
Selon son secteur d’activité, Unilever Tunisie est considéré comme une entreprise industrielle
vue qu’elle procède à des opérations de fabrication de produits chimiques en donnant un autre
aspect à des matières premières. Ci-dessous le plan du site d’Unilever Tunisie.

Figure 3 - Plan du site d'Unilever-Mégrine

I.2.1. Organisation

Unilever-Tunisie est scindée en trois entités :

 Unilever : Société à caractère industriel n'ayant donc pas le droit selon la loi Tunisienne de
faire la distribution puisqu'elle est détenue majoritairement par un investisseur étranger
(Unilever International).
 UTIC Distribution : Société de distribution d'Unilever-Tunisie. Cette entité achète les
produits d'Unilever importés à travers des fournisseurs ou bien à travers UME et les
produits locaux à travers Unilever Tunisie. UTIC se charge de la vente et de
l'acheminement des produits locaux et importés aux magasins de grandes surfaces
(Modern Trade : Carrefour, Géant, MG, Monoprix, etc.). Cinq grandes plateformes de
distribution y sont partenaires (General Trade: Grand Tunis, Nord-Ouest, Sahel, Centre et
Sud) avec qui les petits commerces collaborent.
 UME : C'est une plateforme de produits finis importés à destination de tout le Maghreb et
de produits finis fabriqués en Tunisie destinés à l'exportation.

I.2.2. Les différents services

La société Unilever - Tunisie possède divers services que nous allons présenter

 Service technique : dont le rôle est la gestion des équipes de l’atelier et de maintenance
et la génération de méthodes pour optimiser le processus de production.
 Service logistique : dont le rôle est de regrouper l’ensemble des moyens humains et
matériels et de traiter les besoins du client et la livraison des produits finis.
 Service qualité, sécurité environnement : dont le rôle est la mise en place des
procédures de travail et des ressources au sein de chaque secteur ainsi que la garantie
et le maintien de la qualité des produits dans le temps.

I.2.3. Les produits fabriqués

Développant en permanence ses activités et ses produits, Unilever est présente à travers ses
diverses marques. Les catégories des produits qui sont fabriquées à l’Usine de Mégrine sont :

 Les détergents : le site d’Unilever-Mégrine produit quatre marques de détergentes :


Zed, OMO, OMO MATIC et OMO Junior (destiné à l'exportation).
 Soins de la personne : Une seule marque fabriquée sous cette catégorie : le shampoing
Sunsilk.

Figure 4 - Produits Omo & Sunsilk

I.2.4. Les produits importés :

Une panoplie de produits est importée de partout dans le monde. Ces produits sont conçus,
développés et fabriqués par d’autres filiales d’Unilever à travers le monde et importés par
Unilever Tunisie pour être commercialisés au Maroc, Algérie ou éventuellement d’autre pays
demandeurs. Cette panoplie est composée des marques suivantes :

 Savon : Lux, Dove


 Crèmes : Lux, Dove, Fair&Lovely
 Shampoing : Dove, Sunsilk et Clear
 Dentifrice : Signal, Close Up
 Déodorants : Axe, Rexona, Dove
 Adoucissant linge : Cajoline
I.2.5. Organigramme

La figure suivante présente l’organigramme d’Unilever Tunisie.

Figure 5 - Organigramme de Unilever Tunisie

II Présentation du projet et planification


II.1. Contexte du projet

Dans le cadre de sa politique d’optimisation et d’amélioration, Unilever Tunisie inspire à


introduire et instaurer l’approche World Class Manufacturing dans son site au sein de toutes
les unités, succédant à la société mère.

Dans ce contexte, l’unité de production nous a confié l’implémentation du pilier «


Maintenance Autonome » au sein du site Unilever Mégrine.

II.2. Charte du projet

Afin de bien définir notre projet, nous présentons la « charte du projet » qui est un document
illustrant la problématique, énumérant les objectifs et définissant le périmètre général du
projet. La charte du projet est présentée dans le tableau ci-dessous.
Sujet
Amélioration de la performance de production de l’unité HC et PC : Optimisation des pertes et des
défauts liés au manque de conditions basiques des équipements
Problématique Objectifs

Dans les deux unités de production du  Analyse et élimination des pertes issues de la
site d’Unilever Mégrine, il y a maintenance autonome
plusieurs problèmes liés au manque
de conditions basiques des machines,  Mise en place du pilier maintenance autonome (AM) de
qui engendrent d’importantes pertes l’approche World Class Manufacturing (WCM)
en termes de temps et d’argent.  Optimisation du temps de nettoyage, lubrification et
inspection
Périmètre
 Optimisation des pertes en termes de temps et d’argents
Unité de production Personal Care causées par le manque de la maintenance autonome au
Ligne MASTERFIL niveau de la production

Encadrant industriel Outils utilisés


M. Hamza MESSAOUDI Matrice des coûts, Pareto, 5W+1H, 5Whys, EWO, Analyse
HP Production Manager de capabilité, etc.…

Encadrant pédagogique Période


M. Chokri BOURAOUI Du 06/02/2017 jusqu’au 30/06/2017
Tableau 1 - Charte du projet

II.3. Planification du projet

La planification d’un projet est un outil incontournable dans son management qui permet
l’optimisation des chances de réussite en améliorant l’efficacité grâce à une meilleure maîtrise
et gestion du temps.

Nous avons effectué la planification du projet à l’aide du logiciel de gestion de projets MS


Project qui permet de visualiser, dans le temps, le déroulement de notre projet avec ses
diverses tâches.

Cette planification est illustrée par la figure suivante.


Figure 6 - Planning du projet sur MS Project

III Présentation des unités de production

Dans cette partie, nous allons alors décrire le processus de fabrication du détergent et celui du
shampooing. Ci-joint une schématisation du plan du site d’Unilever Mégrine.

Figure 7 - Plan du site d'Unilever Mégrine


III.1. Description du processus de fabrication de la poudre détergente :

Le cycle de fabrication de la poudre détergente passe par plusieurs phases, énumérées dans la
figure ci-dessous

Raw Materials HandlingSlurry Making Spray Drying Power Handling/Dosing Packing Distribution
to Customer

Figure 8 - Etapes de production de la poudre

III.1.1. Phase de préparation des matières premières (Raw Materials Handling) :

Suite à l'approvisionnement des matières premières (notées MP(a), MP(b), MP(c), MP(d),
représentant la plus grande partie des MP), celles-ci sont pompées depuis l'étage 0 et stockées
dans des silos au niveau de la Tour A (voir Annexe 1).

III.1.2. Phase de malaxage et préparation du slurry (Slurry Making) :

Selon des formules spécifiques à chaque produit, des quantités préalablement pesées de MP
sont mélangées, toujours dans la Tour A, dans un réacteur dit Crutcher puis un deuxième dit
Poumon. On obtient après des temps de mélange bien précis une sorte de pâte appelée
« slurry ». Après sa préparation, la pâte passe par des filtres et une pompe à haute pression
(PHP) qui assure son passage au poste suivant.

III.1.3. Phase de soufflage et pulvérisation (Slurry Drying) :

Grâce à des pulvérisateurs qu'on appelle gicleurs, la pâte, devenue visqueuse, est pulvérisée
dans un cône. Sous l'effet de la gravité, et la chaleur générée par un four, les particules qui
entrent en contact contre-courant avec l'air chaud se transforment en poudre sèche qui tombe
sur un tapis à l'étage 0. Cette poudre dite de base (Base Powder ou BP) est par la suite aspirée
par un aspirateur « airlift », et stockée au niveau de la Tour B (voir Annexe 2).

III.1.4. Phase de dosage et mélange des additifs (Powder Handling) :

Après stockage de la BP, on procède à l'ajout de plusieurs additifs, selon la formule et le type
du produit. Un dernier malaxage est effectué pour obtenir la poudre finie (PF).
III.1.5. Phase de conditionnement (Packing) :

Le produit fini, stocké dans des silos, passe au conditionnement et est distribué en paquets et
délivré par palette. Ce travail se fait par 5 machines :

 SVB2501B, SVB2501A, SVB2501C & SVB3601L : dont le fonctionnement est


identique
 SENZANI : dont la mise en marche est façonnée selon la demande client.

1 Description du fonctionnement de la machine SVBxx

Le matériau d’emballage se déroule de la bobine. Sous l’action des courroies d’avance sous
vide, le matériau passe dans la machine et sur l’épaule de mise en forme. Cette épaule forme
un tube en matériau d’emballage. La soudure longitudinale est formée par la mâchoire
longitudinale chauffée lorsque le matériau d’emballage est stationnaire. Les mâchoires
transversales se ferment au même moment que la mâchoire longitudinale. Une lame montée
dans les mâchoires transversales sépare le sachet fini du tube formé par le film. Si la
photocellule, pour contrôler la longueur du sachet, est en marche, une légère correction du
transport du film sera possible. Le système de dosage du produit monté au-dessus de la
machine est actionné à chaque coup, càd qu’une quantité entière destinée à un seul sachet
tombe par le tube de mise en forme dans le sachet reposant sur les mâchoires transversales
fermées. Il est possible de régler le temps entre la commande du dosage et le moment où le
produit tombe sur les mâchoires transversales fermées.

Le dispositif de surimpression est actionné une fois par cycle.

Le tableau suivant représente la cadence pour chaque SKU suivant la machine.

Machine SKU Cadence (coups/min)


SVB2501A
400 g ; 380 g ; 140 g ; 225 g 65
SVB2501B
400 g ; 380 g ; 140 g ; 225 g 65
SVB2501C
1.5 kg ; 1.6 kg ; 1.7 kg ; 2 kg 45
SVB3601L 2.5 kg ; 4 kg ; 4.5 kg ; 5.5 kg ; 5 kg 15

Tableau 2 - Cadence des machines SVBxx selon les SKU


2 Description du fonctionnement de la machine SENZANI

Les paquets pliés de carton sont positionnés par l’opérateur dans le magasin de la machine. Le
convoyeur du magasin fait avancer les cartons à une vitesse constante. Le carton est saisi par
un bras muni de ventouses, et ceci grâce au vide généré par une pompe, et est positionné sur
le convoyeur. C’est l’extraction du carton du magasin. Le carton est ensuite transféré à l’unité
de pliage inférieur où son fond sera scellé. Par la suite, le carton passe sous l’unité de
remplissage et reçoit une quantité de poudre pesée au préalable. La fermeture des volets
supérieurs se fait avant le passage du carton au convoyeur de compression, qui garantit le
scellement de la
« boite ». Le tableau suivant représente la cadence pour chaque SKU de la machine SENZANI.

Machine SKU Cadence (coups/min)


120 g 65
SENZANI
2.5 kg ; 4.5 kg 20

Tableau 3 - Cadence de la machine SENZANI selon les SKU

III.2. Description du processus de fabrication du shampooing :

Dans l’unité shampooing, il existe trois lignes de production :

 Ligne MASTERFIL : remplissage, capsulation et étiquetage des bouteilles de format


380ml en 7 références.
 Ligne CORNIANI : étiquetage, remplissage et capsulation des bouteilles de format
95ml, 180ml et 380ml, chaque format possède 7 références.
 Ligne Hassia-Klockner : remplissage et scellement des dosettes de format 5ml et
10ml, et ce, en 7 références.
Le processus de l’unité shampoing se produit identiquement pour les trois lignes et est détaillé
dans l’annexe 5.

III.2.1. Description du de la ligne MASTERFIL

La ligne MASTERFIL est composée de trois machines en série ( Masterfil, Tolke & Pago
Linéaire ). Le fonctionnement de la ligne se résume au remplissage et capsulation des
bouteilles de format 380ml uniquement, et ce, en 7 références.

1 Processus de fabrication

La figure suivante détaille le processus de fabrication de la ligne MASTERFIL


Figure 9 - Processus de fabrication de la ligne MASTERFIL

2 Fonctionnement de la ligne MASTERFIL


a Poste de remplissage (Machine MASTERFIL )

C’est une machine automatique de remplissage à volume précis fonctionnant


pneumatiquement. Elle accepte les contenants vides, les remplit et les passe à la capsulation.
Le bloc arrière se compose de 12 pistons pneumatiques d’aspiration dont le rôle est de
transférer le shampoing reçu de la salle de mélange aux pistons de remplissage. La tête de
remplissage, à simple effet, est équipée d’une vanne rotative et entraînée simultanément par
un seul système pneumatique. Elle est alimentée par un réservoir situé au-dessus de la
machine de remplissage. Cette dernière est équipée d’un dispositif mécanique de sécurité qui
empêche la buse de quitter le flacon avant que le remplissage ne soit complété et la buse
fermée. Les colliers sont centrables pour serrer les cols des flacons et les maintenir en position
de contact avec la buse de remplissage. Le transport des flacons vers la zone de remplissage
se fait via une bande transporteuse à vitesse variable. De plus, pour qu’il n’y est pas de
remplissage sans contenant, il y a un système de manipulation des contenants entièrement
automatique. En effet, les flacons sont comptés lors de leur arrivée dans la zone de
remplissage, et la sortie de la bande transporteuse est équipée d’un contacteur d’arrêt en cas
d’encombrement en aval.

b Poste de capsulation ( Machine TOLKE )

Les flacons remplis sont transférés par le poste de remplissage via une bande transporteuse.
Une vis d’alimentation accélère les bouteilles de façon à les mettre au pas des alvéoles de
l’étoile d’alimentation. La tête de capsulage descend saisir les capsules sur l’étoile de
transfert. Les flacons sont alors repris par l’étoile centrale et maintenue sous la tête de
capsulage qui descend, grâce à l’action d’une came. La capsulation effectuée, le flacon est
replacé sur la bande transporteuse par l’étoile de
sortie. Le distributeur de capsule se composte d’un trieur et d’un
orienteur de bouchons. Son fonctionnement est simple : le dispositif de triage possède un
disque rotatif avec des alvéoles dans lesquelles les capsules viennent se placer. Pendant la
rotation disque, les capsules se déplacent en appui sur une plaque munie en un point d’une
buse d’air comprimé. Si la capsule se présente avec l’ouverture dirigée vers la buse, elle est
éjectée de l’alvéole. Sinon, un effet de succion se produit qui fait que la capsule reste dans
l’alvéole. Les capsules correctement orientées sont évacuées vers la capsuleuse. Le
distributeur est alimenté par une trémie de stockage.

c Poste d’étiquetage ( Machine PAGO Linéaire )

Les flacons à étiqueter sont alimentés à la machine ou sont manuellement posés sur la bande
convoyeuse. Le flacon est saisi par les bandes convoyeuses latérales. Ensuite, la station de
dressage excentrique saisi le produit par les mors de moulage et le positionne par rapport au
milieu de la bande convoyeuse. Le flacon est alors saisi par le collier de support supérieur et
se trouve ainsi fixé entre la bande convoyeuse et le collier de support supérieur. Une fois qu’il
a dépassé la barrière lumineuse « palpage du produit », les PAGOmats posent respectivement
une étiquette sur le côté avant et arrière du flacon. Une station de pousse appliquer une
nouvelle fois l’étiquette sur le flacon. Le système de contrôle des étiquettes sur la bande
convoyeuse contrôle le flacon selon des critères prédéfinis. Les produits non ou mal étiquetés
sont enlevés de la bande convoyeuse par la station d’éjection. Une barrière lumineuse sur le
bac d’éjection contrôle l’éjection de ces flacons. Les flacons étiquetés sortent de la machine
d’étiquetage par la bande convoyeuse et sont manuellement placés dans les cartons.

2 Vitesse d’exécution par machine et par SKU

Le tableau suivant représente la cadence pour chaque SKU de la ligne MASTERFIL.

Cadence (coups/min) Cadence de la ligne


SKU Masterfil Tolke Pago Linéaire (coups/min)
380 ml 60 110 150 60

Tableau 4 - Vitesse d’exécution par machine et par SKU (Ligne MASTERFIL)


III.2.2. Description de la ligne Corniani

La ligne Corniani est composée de trois machines en série (Pago Rotary, Corniani & Tolke).
Le fonctionnement de la ligne se résume au remplissage et capsulation des bouteilles de
format 90ml, 180ml et 380ml, et ce, en 7 références. La ligne fonctionne pendant 24 heures
pour répondre au mieux à la demande des clients.

1 Processus de fabrication

Figure 10 - Processus de fabrication de la ligne CORNIANI

2 Fonctionnement de la ligne CORNIANI


a Poste d’étiquetage (Machine PAGO Rotary)

Le fonctionnement de la Machine PAGO Rotary est identique à celui de la machine PAGO


Linéaire de la ligne MASTERFIL. Ce fonctionnement est décrit dans le paragraphe III.2.1.2c

b Poste de remplissage (Machine CORNIANI)

La remplisseuse Corniani est une machine qui se base sur le principe du poids net. Chaque
station de remplissage est basée sur une balance électronique (cellule de pesée) lié au
microprocesseur central qui contrôle les opérations de remplissage et de pesée. La peseuse se
compose d’une cellule de chargement à jauges de contrainte ; le poids de la bouteille qui est
en train d’être remplie est transmis à la cellule de chargement par un châssis prévu à cet effet.
Tandis que la bouteille est remplie, la cellule de chargement subit une flexion et transmet un
signal analogique proportionnel au poids. Le cycle de la machine est le suivant :
 Remise à zéro automatique du plateau de la peseuse à chaque tour de la machine et pour
chaque plateau
 Signal indiquant la présence du flacon sur le plateau de pesage et remplissage y conséquent du
flacon lorsque le bec s’ouvre
 Remplissage du flacon en poids net ou poids brut
 Fermeture successive du bec
 Contrôle automatique du poids obtenu
 Correction automatique du poids lorsque le poids du flacon rempli est compris dans les limites
maximales admises. Mise au rebut éventuelle du flacon s’il n’a pas été correctement rempli
c Poste de capsulation (Machine TOLKE)

Le fonctionnement de la Machine TOLKE est identique à celui de la machine TOLKE de la


ligne MASTERFIL. Ce fonctionnement est décrit dans le paragraphe III.2.1.2b

3 Vitesse d’exécution par machine et par SKU

Le tableau suivant représente la cadence pour chaque SKU de la ligne CORNIANI.

Cadence (coups/min) Cadence de la ligne


SKU Pago Rotary Corniani Tolke (coups/min)
90 ml 110 110
180 ml 160 90 130 90
380 ml 70 70

Tableau 5 - Vitesse d’exécution par machine et par SKU (Ligne CORNIANI)

III.2.3. Description de la ligne HASSIA-KLOCKNER

La ligne Hassia-Klockner est composée de trois machines en série ( Hassia 1, Hassia 2 &
Klockner ). Le fonctionnement de la ligne se résume au remplissage et scellement des dosettes
de shampoing de format 5ml et 10ml, et ce, en 7 références.

1 Fonctionnement de la ligne HASSIA-KLOCKNER

L’actionnement principal de la machine se fait au moyen d’un motoréducteur de contrôle de


vitesse, accouplé directement aux leviers qui actionnent les mâchoires et par une manivelle de
retournement variable et un embrayage électromagnétique aux roues de traction. Les
actionnements auxiliaires sont pneumatiques, ce qui permet d’obtenir un ensemble robuste et
simple en même temps. Sur la partie supérieure de la machine, on peut placer, selon le
produit, le nombre d’enveloppes et la quantité à doser. Le centrage de l’impression sur
l’enveloppe est fait au moyen d’une photocellule qui agit sur le drive de contrôle du
motoréducteur de traction
et assure une précision d’arrêt. La température des mâchoires pour souder est contrôlée par
des pyromètres au contrôle PID (Proportionnel, Intégral, Dérivé) ce qui permet une mise en
marche rapide et une maîtrise optimale de la température de soudure.

NB : Le fonctionnement des trois machines est identique, la seule différence réside dans les
pièces de format utilisées (5 ml pour la machine Klockner et 10 ml pour les deux Hassia)

2 Vitesse d’exécution par machine et par SKU

Le tableau suivant représente la cadence pour chaque SKU de la ligne HASSIA-KLOCKNER.

Cadence (coups/min) Cadence de la ligne


(coups/min)
SKU Hassia 1 Hassia 2 Klockner
5 ml - - 60 1 Machine => 60
2 Machines => 120
10 ml 60 60 - 3 Machines => 180

Tableau 6 - Vitesse d’exécution par machine et par SKU (Ligne HASSIA-KLOCKNER)

Conclusion

L'objectif de ce chapitre était de présenter généralement le cadre dans lequel a été réalisé ce
travail. Dans ce chapitre, nous avons introduit en premier le groupe Unilever et présenté
ensuite sa filiale en Tunisie. Nous avons par la suite entamé la présentation du projet, à savoir
le contexte, la charte et la planification du projet Et au final, nous avons détaillé la structure
de l’organisme d’accueil et ses différents processus de fabrication.
Chapitre II : Synthèse bibliographique & Méthodologie du projet

Introduction

La connaissance des méthodes et des concepts à suivre est une étape essentielle pour la
conduite d’un projet d’amélioration au sein d’une entreprise. Cette phase conditionne et
impose les lignes directrices et les démarches à suivre.

Pour cela, nous allons aborder dans ce chapitre les notions du World Class Manufacturing.
Nous commençons par définir l’approche WCM en donnant un aperçu sur ses principes, ses
outils, ses piliers techniques et managériaux. Par la suite, nous mettrons l’accent sur le pilier
Maintenance Autonome, ses objectifs et les sept étapes qu’il comporte. Finalement, nous
allons mentionner les autres outils utilisés dans la réalisation du projet.

I World Class Manufacturing (WCM)

Le concept de World Class Manufacturing a été créé en 1984 par le professeur Yamashina et
développé suite à des études menées sur des industries ayant atteint un haut niveau de
performances. La WCM (Production d’excellence en français) est un système de production
structuré et intégré impliquant tous les processus industriels dans le site et l’organisme entier,
de la direction aux ouvriers, qui vise à améliorer continuellement les performances du site en
éliminant les déchets et les pertes. Ce concept est généralement représenté par un temple avec
dix piliers techniques et dix piliers managériaux qui doivent être gérés convenablement. [2]

Figure 11 - Représentation de la WCM [3]

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La WCM a été conçue afin d’identifier et surligner les problèmes, et motiver des personnes
capables et prêtes à les résoudre. En effet, la WCM a été établie prenant en considération :

 La nature humaine
 L’importance de l’amélioration continue
 La nécessité de personnes cultivées et éduquées

I.1. Principes, outils et étapes de l’approche WCM


I.1.1. Les sept principes de la WCM

L’approche WCM repose sur sept principes fondamentaux [3]

1 Vision en perspective

Quand on dirige un site, le rôle primaire du directeur/manager et de l’équipe de direction est


d’avoir une vision horizontale pour identifier et prioriser les problèmes correctement.

Un système de collecte des données devrait être implanté dans le site pour que l’équipe de
direction puisse correctement analyser les informations liées à la sécurité, qualité, livraison,
coût, inventaire et connaissances/compétences des employés et définir les priorités selon la
pertinence de chaque sujet/thème. Ainsi, les spécialistes pourraient s’approfondir dans les
détails après une réflexion horizontale.

Pendant cette phase de déploiement, d’une vision stratégique à détaillée, l’équipe devrait
toujours avoir :
 Des objectifs clairs
 Les bonnes ressources
Les résultats doivent toujours être mesurés par rapport aux objectifs/cibles définie au préalable.
2 L’importance de la visualisation

 La visualisation du problème engendre les actions.


 La visualisation permet une meilleure compréhension du problème.
 La visualisation apporte des informations aux personnes concernées.
 Les croquis présentent une façon plus expressive, compréhensible et facile à se rappeler.
 Si l’opérateur ne connait pas les problèmes majeurs, il/elle ne pourra pas contribuer à leurs
résolutions.

Par conséquent, un site de production d’excellence est un endroit où a été établi un système
permettant d’identifier visuellement n’importe quelle anormalité instantanément.
3 L’utilisation des méthodes et outils adéquats

Il y a différent type de méthodes et outils selon le stage (Réactif, préventif ou proactif).

On distingue 3 niveaux de contremesures :

 Réactif : après qu’un évènement eut lieu, des contremesures sont prises.
 Préventif : En usant du déjà vécu, des contremesures sont prises pour éviter les
récurrences.
 Proactif : En se basant sur l’analyse théorique des risques, des contremesures sont
prises pour éviter un évènement grave.

En général, une solution proactive est 100 fois meilleure qu’une solution réactive (exemple :
accidents graves, pannes importantes, réclamations du marché, etc)

4 Concept du Zéro Optimal

L’une des fonctionnalités de l’approche WCM est le concept du Zéro optimal qui vise à
défier/challenger les suppositions prédéfinies et atteindre le « Zéro » : zéro accident, zéro
panne ou zéro défaut.

5 Contre-mesures par rapport aux causes racines (et non pas les symptômes)

Traditionnellement, on a l’habitude de tirer des conclusions hâtives, qui ne se basent pas sur
l’analyse des données mais plutôt sur des hypothèses et/ou l’expérience.
Cette approche n’aboutit jamais aux causes racines du problème, qui ressurgissent après un
certain temps si elles n’étaient pas correctement éliminées.

6 Orientée détail (Réflexion latérale)

 En entrant dans les détails, on peut révéler et distinguer les problèmes réels et cachés.
 En entrant dans les détails, on peut facilement résoudre les problèmes compliqués et
difficiles.
 En entrant dans les détails, on peut clairement énoncer les phénomènes et clarifier les
mécanismes générant les problèmes.
 En analysant intelligemment les données, on peut en extraire le maximum de bénéfices en
dépensant le minimum de ressources.
 En identifiant les causes racines d’un problème et en utilisant les méthodes adéquates, on
peut éliminer définitivement ce problème.
En appliquant cette approche au niveau de la maintenance, par exemple, on remarque que les
défauts mineurs des composants représentent les causes racines de presque toutes les pannes
machines et les défaillances.

7 Orientée Temps réel

Dans une usine, le temps entre une défaillance et sa résolution est un indicateur important. En
effet, plus ce temps est court, plus l’aptitude manufacturière de cette industrie est grande.

Par exemple, si une erreur humaine a eu lieu et que l’opérateur concerné en est
immédiatement informé, il/elle aurait plus de chance de s’en souvenir et d’apprendre
comment éviter cette faute.

I.1.2. Les sept outils de la WCM

La WCM requiert l’utilisation des outils ci-mentionnés afin d’identifier et de résoudre les
problèmes.
Ces outils ne sont pas les seuls utilisés dans la WCM, mais représentent plutôt les instruments
de base qui devrait être employés dès le début de l’application de ce concept afin d’éliminer
continuellement les déchets et les pertes, et par conséquent améliorer le site de production. [3]

1 Priorisation

A cause des ressources limitées en termes d’employés, de temps et d’argent, tous les sites
devraient être capables de prioriser et classer les complications les plus critiques et graves afin
de les attaquer en premier. La WCM utilise différents outils de priorisation, parmi lesquels :

 Déploiement des coûts


 Analyse ABC
 Diagramme de Pareto
 Stratification
 Matrice des coûts
 Carte des pannes machines
 Incidents/Accidents de sécurité par zone
 VSM, etc.

2 Déploiement systématique, logique et détaillé des objectifs

Afin d’améliorer les performances des sites, l’approche WCM utilise une méthode, qu’est le
Déploiement systématique, logique et détaillé des objectifs en solutions et moyens adaptés, et
la mesure des résultats par rapport aux objectifs ciblés. Les objectifs doivent être clairement
déployés et ne doivent pas être confondus avec les actions. Toutes les activités des piliers
doivent être structurées de façon systématique en suivant le cycle PDCA.

3 Description des problèmes avec des croquis

Comme indiqué précédemment, la visualisation (travers les croquis) est un moyen clé pour
faciliter la description, la compréhension et la résolution des problèmes. En effet, les croquis
représentent un outil simplificateur important qui fournit beaucoup d’informations.

4 5W+1H avec le principe des 5G

La WCM se base sur des faits et non pas sur des opinions. Pour assembler ces faits, il est
nécessaire d’aller à l’atelier où les problèmes et les pertes occurrent, et de collecter les
informations de manière structurée. Pour cela, on utilise les outils 5W+1H et 5G. ( Voir
Annexes 6&7)

5 Analyse des causes racines

Pour parvenir aux causes racines des problèmes rencontrés, plusieurs techniques et outils
peuvent être déployés selon le type et la complexité du problème en question. Parmi les outils
les plus basiques, la méthode des 5 pourquoi et la méthode des 4M.

6 Description des phénomènes avec des croquis

Afin de comprendre concrètement un problème, on doit comprendre le phénomène qui l’a


causé. Une bonne description du phénomène peut réduire le temps nécessaire pour trouver la
cause racine du problème et de ce fait, réduire son temps de résolution. Pour cette raison, la
compréhension des phénomènes à travers des croquis est considérée importante, en effet, cela
rend le mécanisme de résolution du problème plus efficace et plus efficient.

7 TWTTP + HERCA

La méthodologie WCM a été établie par le Professeur Yamashina en étudiant soigneusement


le comportement humain. Le concept de départ de la WCM est que l’homme est faillible, il
commet des erreurs. Par conséquent, des contremesures doivent être prises après avoir
identifié les causes racines de l’erreur humaine. Des solutions proactives pourraient même
être incorporées aux machines et équipements afin d’anticiper ce genre d’erreurs.

Dans l’approche conventionnelle, on a tendance à résoudre l’erreur humaine via des


formations et non pas comprendre la raison derrière. Ainsi, on gère certes les symptômes mais
on ne règle pas réellement le problème. L’analyse TWTTP est un outil qui permet de nous
acheminer vers
les causes racines d’une potentielle erreur humaine. Représentée par des questions simples,
l’analyse s’effectue durant une interview avec l’opérateur qui a commis l’erreur.
La finalité est de comprendre pourquoi le problème a eu lieu et non pas de blâmer l’opérateur
concerné. On utilise la méthode TWTTP pour :

 Impliquer les opérateurs


 Contrôler les connaissances et les compétences des opérateurs
 Vérifier s’il y a un manque d’attention et/ou des négligences
 Collecter des propositions d’améliorations et d’autres suggestions

Combiné avec les résultats de l’analyse TWTTP, l’outil HERCA permet de trouver des
contremesures adaptées aux causes identifiées.

I.1.3. Les sept étapes de la WCM

Les 10 piliers techniques de la WCM ont été développé en suivant l’approche des 7 étapes qui
démontre une séquence logique d’activités devant être suivie, de la résolution du problème
(Phase réactive) jusqu’à l’intégration des principes de la WCM dans le processus (Approche
proactive).

1. Identifier les problèmes qui doivent être traités.


2. Détecter où ils ont eu lieu.
3. Prioriser les problèmes selon la pyramide d’Heinrich par processus, matrice QP et matrice
des coûts.
4. Analyser les problèmes et choisir les méthodes adéquates.
5. Estimer le coût de la résolution de ces problèmes.
6. Implémenter les solutions avec rigueur.
7. Evaluer les résultats réalisés par rapport à l’objectif fixé.

Figure 12 - Les 7 étapes [3]


I.2. Les dix piliers techniques

La WCM aborde tous les aspects techniques de l’usine à travers dix piliers. [3]

1) Safety (Sécurité) : afin de prévenir les accidents, de la phase réactive à la phase proactive,
en instaurant un comportement sûr et une culture de sécurité au sein de la compagnie.
2) Cost Deployment (Déploiement des coûts) : pour identifier les problèmes d’un point de
vue se focalisant sur les déchets et les pertes.
3) Focused Improvement (Amélioration ciblé) : afin de créer un savoir-faire pour
améliorer la qualité et la productivité et pour réduire les coûts en utilisant les méthodes
adéquates.
4) Autonomous Activities (Activités autonomes) : pour améliorer les compétences des
opérateurs :
 Par l’organisation de l’espace de travail (Workplace Organisation) dans les zones
à fortes intensités de main-d’œuvre.
 Par la maintenance autonome (Autonomous Maintenance) dans les zones à forte
intensité de capital.
5) Professional Maintenance (Maintenance professionnelle) : afin d’achever le « Zéro
pannes » et minimiser les coûts de maintenance.
6) Quality (Qualité) : pour achever le « Zéro défauts » d’un point de vue contrôle de la
qualité totale ( TQM )
7) Customer Service & Logistics (Services clients et logistiques) : afin d’atteindre une
satisfaction client 100% en éliminant les stocks et en minimisant la manipulation du
matériel.
8) EEM – EPM (Gestion précoce des équipements/produits) : pour lancer de nouveaux
équipements/produits garantissant la qualité et anticipant les besoins des clients par des
produits compétitifs, facile à produire, vendre et utiliser, tout en minimisant le coût et les
délais du projet en question.
9) People Development (Développement personnel) : afin d’éduquer, former et entretenir
les équipes puisque le succès et l’accomplissement de l’approche WCM repose
principalement sur ces derniers.
10) Environment (Environnement) : pour construire un système intégrant tous les aspects
environnementaux, contrôlant et réduisant tous les impacts de l’usine en vue d’une
croissance durable et écologique.
Tous les piliers (à part la Qualité et la Sécurité) devrait avoir des priorités claires, mises en
place par le déploiement des coûts, concernant leurs propres pertes majeures et leurs
emplacements. En prenant cette information en considération, chaque pilier devrait choisir sa
propre machine/ligne/zone pilote représentant la machine/ligne/zone « la plus critique » avec
les pertes les plus élevées, pour laquelle les 7 étapes mentionnées plus haut devraient être
appliquées par l’équipe concernée.

Une approche similaire doit être suivie par les piliers Sécurité et Qualité mais avec différents
outils de priorisation. Ces deux piliers devront considérer d’autres facteurs importants,
notamment la sévérité, la détectabilité et la fréquence pour définir les zones et les défauts
qualités les plus prioritaires.

I.3. Les dix piliers managériaux

L’approche WCM se base sur dix piliers techniques et dix piliers managériaux, ce qui en fait
un unique programme d’amélioration continue où la fonction des aspects managériaux est
équivalente à celle des connaissances techniques.

Il existe une corrélation évidente entre les performances du site et comment l’équipe de
direction gère les aspects managériaux comme : l’engagement, les compétences, les stratégies,
la mise en place des objectifs, l’allocation des ressources, la motivation des employés, les
suivis, etc.

Le tableau suivant énumère le contenu de chaque pilier managérial, qui est divisé en 5 sous-
thèmes contribuant chacun à l’évolution du pilier en question. [3]

1. Engagement de la direction 2. Clarté des objectifs


 Alignement de l’organisation  Objectifs
 Compréhension  Mesures
 Leadership  Déploiement
 Réunions/Audits  Evaluation
 Unification  Communication
3. Route Map to WCM 4. Allocation d’employés hautement qualifiés
 Politique d’entreprise/Stratégies  Allocation d’employés
 Culture d’entreprise/Apprentissage &  Allocation d’employés hautement qualifiés pour
Formations chaque pilier
 Ingénieurs production  Savoir-faire transféré par l’apprentissage et les
 Vers le système de production idéal ( IPS ) formations
 Benchmarking  Standardisation et documentation
5. Engagement de l’organisation 6. Compétence de l’organisation
 Mentalité  Méthodes/Outils
 Vue d’ensemble  Capacité de planification
 Concept du Zéro optimal  Capabilité de collecter les informations
 Implication pour résoudre les problèmes
 Délégation  Capacité d’analyse
 Apprentissage continu
7. Temps et budget 8. Niveau des détails
 Temps  Stratification
 Budget  Analyse des causes racines
 Suivi  Visualisation
 EEM/EPM  Logique, Rigueur, Méthodes/Outils
 Temps de réponse / Délai de mise en  Compréhension des besoins et des demandes
œuvre des clients
9. Niveau d’expansion 10. Motivation des opérateurs
 Piliers  Engagements
 Zones/Machines/Processus suivis par  Travail d’équipe
l’AM/PM et WO  Attitude
 Sujets/Problèmes suivis par la Sécurité,  Absentéisme
l’Environnement, CD, QM, QC, PD, logistiques  Reconnaissance et récompenses
et services clients, EEM et EPM
 Covered time horizon
 Supply Chain

Figure 13 - Les 10 piliers managériaux et leurs sous-thèmes

II Autonomous Maintenance (AM) ou Maintenance autonome

La maintenance autonome est l’accomplissement des tâches d'entretien de base ( CILR ) par
les opérateurs des machines et non par des techniciens de maintenance professionnels dans le
dessein de prévenir les panne et réagir au plus vite si un problème survient.

II.1. Objectifs principaux

La maintenance autonome s’intéresse principalement aux pannes, défaillances et arrêts


mineurs causés par le manque de conditions basiques des équipements et des machines. [4]
Ces objectifs principaux sont :

 Prévenir la détérioration des équipements par des inspections et des entretiens


quotidiens.
 Restaurer l’état idéal des équipements à travers une gestion correcte et adaptée.
 Rétablir les conditions basiques des équipements par l’entretien régulier.
 Améliorer les compétences des employés par des plans de développements et des
formations.
 Supporter le pilier Qualité afin d’établir une démarche de contrôle plus robuste.
II.2. Les indicateurs de suivi

Nous distinguons deux types d’indicateurs :

 Indicateurs Clé de Performance (KPIs) : Ces indicateurs représentent un ensemble


de mesures de l’amélioration de projet.
 Indicateurs Clé d’Activité (KAIs) : Ces indicateurs représentent les moyens pour
atteindre un objectif d'amélioration de projet.

KPIs KAIs
Réduction des arrêts liées à l’AM dues au
Nombre de Tags ouverts/résolus
manque de conditions basiques
(No. Tags)
(No. arrêt/Machine/mois)
Réduction du temps de CILR
Temps de résolution des Tags
(min/Machine/semaine)
Réduction du temps de nettoyage
Nombre des SOC et zones HTA éliminés
(min/Machine/semaine)
Amélioration de l’OEE (%) Nombre des KAIZEN (QK & SK)
Défauts qualité liée à l’AM
Nombre d’OPL & SOP
(No. de défauts)
Nombre d’opérateurs impliqués

Figure 14 - KPIs & KAIs

II.3. Les 7 étapes de la Maintenance Autonome

Les étapes de la Maintenance Autonome sont énumérées dans la figure ci-dessous. [4]

Figure 15 - Les 7 étapes de l'AM [4]


II.3.1. Etape 0 désignée par « Activités préliminaires »

C’est l’étape préliminaire pour commencer l’implémentation du pilier « Maintenance


Autonome ». La durée de cette étape varie entre 1 et 2 mois.
Cette étape consiste, en premier lieu, à déterminer la machine pilote en conjonction avec le
pilier CD en se basant sur les pertes les plus élevées, liées à la maintenance autonome ( c’est à
dire le manque de conditions basiques de la machine ).

L’équipe doit ensuite réaliser une évaluation de risque pour chaque machine (Machine Risk
Assessment) en conjonction avec le pilier Sécurité afin d’identifier tous les dangers potentiels
et créer des contremesures pour les éliminer. En plus de ceci, les opératoires doivent appliquer
le LOTO. Et finalement, le système de Tagging devrait être mis en place et assimilé par toute
l’équipe et surtout par les opérateurs de la ligne pilote, à travers une ou plusieurs formations.

II.3.2. Etape 1 désignée par « Nettoyage initial »

C’est la première étape du pilier « Maintenance autonome » dont la durée varie entre 1 et 2
mois. Elle réside en un nettoyage profond de la machine, effectué par les opérateurs, dans le
dessein de comprendre le principe de fonctionnement de la machine, de connaitre tous ses
composants, et de restaurer les conditions basiques de la machine. L’exposition des
anormalités et des sources de contaminations (SOC) est facilitée grâce à ce nettoyage
approfondi. On aura alors recours au système de Tagging pour identifier ces anormalités sur la
machine.

II.3.3. Etape 2 désignée par « Contremesures par rapport aux sources de


contamination »

C’est la deuxième étape du pilier « Maintenance autonome » dont la durée varie entre 3 et 6
mois. Cette étape se résume à la création de contremesures par rapport aux sources de
contamination, identifiées à travers le système de Tagging. Il est essentiel de clairement
comprendre la différence entre source de contamination, contaminant et zone contaminée. En
effet, les contremesures seront développées uniquement contre les sources de contamination.

Les sources de contamination dont l’élimination engendrera des réductions élevées des temps
de nettoyage et une économie importante en termes de matières premières et déchets seront
priorisées et traitées en premier lieu.

II.3.4. Etape 3 désignée par « Création des standards CILR »

C’est la troisième étape du pilier « Maintenance autonome » dont la durée varie entre 2 et 3
mois. Elle consiste à instaurer, en premier lieu, les standards CILR (Nettoyage, Inspection,
Lubrification & Resserrage) et à mettre en place le calendrier (planning) de la maintenance
autonome afin d’assurer la réalisation et l’application de ces standards à temps. Les objectifs
du calendrier AM sont :

 Développer les compétences des opérateurs par leurs compréhensions des composants des
machines.
 Eliminer les pannes liées aux manques de conditions basiques par l’exécution des
opérations CILR.
 Réduire les défauts qualité, les arrêts mineurs, les temps CILR et pertes en termes de main
d’œuvre.
En deuxième lieu, il faut établir la carte CILR (CILR Map) qui représente une séquence
optimale des opérations de maintenance autonome définies dans le planning pour garantir la
réduction des temps CILR et minimiser les déplacements inutiles et improductifs (Activités à
valeur non ajoutée) des opérateurs.

II.3.5. Etape 4 désignée par « Inspection générale de la machine »

C’est la quatrième étape du pilier « Maintenance autonome » dont la durée varie entre 3 et 6
mois. Cette étape se divise en deux parties :

 Elle se focalise tout d’abord sur les pertes de OEE (Overall Equipment Effectiveness, en
français Taux de Rendement Global TRG) de la machine, en particulier les arrêts mineurs.
 Identification des pertes de OEE majeures de la machine et priorisation des pertes
dont l’élimination assurera une économie importante et une amélioration élevée du
TRG.
 Stratification des pertes majeures de la machine et les attaquer à l’aide des méthodes
5G, 5Whys, QK et SK en conjonction avec ls piliers FI, PM et PD.
 Elle se charge ensuite d’améliorer les aptitudes des opérateurs, et ce, en les classifiant en
quatre niveaux de manière à développer leurs compétences.
 Classification des opérateurs en quatre niveaux.
 Etablir et planifier des formations spécifiques et un plan d’éducation en vue de
développer les compétences des opérateurs

II.3.6. Etape 5 désignée par « Inspection générale du processus »

C’est la cinquième étape du pilier « Maintenance autonome » dont la durée varie entre 3 et 6
mois. Cette étape se divise en deux parties :

 Elle se focalise tout d’abord sur les pertes de OEE (Overall Equipment Effectiveness, en
français Taux de Rendement Global TRG) liées au processus (Méthodes, Matériels, Mains
d’œuvre), en particulier les méthodes (Changements de références et changements de
format).
 Identification des pertes de OEE majeures du processus et priorisation des pertes dont
l’élimination assurera une économie importante et une amélioration élevée du TRG.
 Stratification des pertes majeures de la machine et les attaquer à l’aide des méthodes
adéquates en conjonction avec ls piliers FI, PM et PD.
 Assurer la continuité de l’amélioration des aptitudes des opérateurs et du développement
de leurs compétences.

II.3.7. Etape 6 désignée par « Standardisation »

C’est la sixième étape du pilier « Maintenance autonome » dont la durée varie entre 3 et 6 mois.

Cette étape se résume à l’amélioration des procédures mises en place et du flux de travail
(main d'œuvre, outils, matériels, pièces de rechange, les données ...) de façon à atteindre
l’excelle en termes de sécurité, qualité et production. Les opérateurs doivent être capables
d’entreprendre et de manager les activités de la maintenance autonome systématiquement par
eux-mêmes.

II.3.8. Etape 7 désignée par « Management autonome entièrement implémenté »

C’est la septième et dernière étape du pilier « Maintenance autonome » dont la durée varie
entre 3 et 6 mois. Cette étape se focalise sur la gestion de la production et de l’équipe dans le
but de maintenir le « Zéro pannes » et le « Zéro défaut qualité » tout en améliorant les coûts et
les services clients. L’équipe exécute entièrement le management autonome en incluant tous
les membres avec des rôles clairs et des responsabilités bien définies.

III Outils de contrôle utilisés


III.1. Analyse de capabilité

L’analyse de capabilité est employée pour identifier si un procédé est capable de produire des
résultats répondant aux exigences du client. Dans le cas général, la capabilité d'un procédé est
définie en comparant la largeur de la dispersion du procédé et la largeur de la dispersion de
spécification, cette dernière détermine l’intervalle maximal de variation autorisé selon les
exigences du client. Si la dispersion du procédé est inférieure à la dispersion de spécification,
la capabilité du procédé est considérée bonne. L’analyse de capabilité indique aussi si le
procédé est centré et ciblé. Elle évalue également la proportion du produit ne respectant pas
les spécifications. [5]
III.1.1. Généralités et définitions
 Les limites de spécification : représentent l’intervalle dans lequel les produits doivent
fonctionner. Ces limites sont définies par les exigences du client. Les limites de
spécification permettent d’estimer si le procédé est capable de satisfaire ces exigences.
On définit une valeur maximale Ts (tolérance supérieure) et une valeur minimale Ti
(tolérance inférieure).
 Les limites de contrôle : sont déterminées à partir des données du procédé et décrivent ses
performances réelles. Les limites de contrôle contribuent à l’évaluation de la stabilité du
procédé.
 La tolérance de procédé : est une valeur définissant la norme selon laquelle la capabilité
du procédé est déterminée. Généralement, 6𝜎 (l’écart type) est utilisé en tant que
tolérance. Si la dispersion de spécification est inférieure à l'étendue de tolérance, le
procédé doit alors être amélioré.
 Les indices de capabilité : Parmi ces indices, nous citons :

 Indices de capabilité du procédé Cp et Cpk : Cp procure un renseignement


concernant la performance d’un procédé par rapport aux limites de spécification. Cet
indice représente le rapport entre la dispersion et l’intervalle de tolérance. Plus la
valeur de Cp est importante, plus le processus est capable. Plus elle est petite, plus la
variabilité s’étend vers les limites et/ou les dépasse.
Si la moyenne est décentrée par rapport aux tolérances, on a recours à l’indice Cpk.
𝑇𝑠 −𝑇𝑖
𝐶 = & 𝐶 𝑇 −𝑥̅ 𝑥̅ −𝑇𝑖
𝑝 6𝜎 𝑝𝑘 = min [ 𝑠3𝜎 , 3𝜎
]

Équation 1 - Formules de Cp et Cpk [6]

 Indices de capabilité machine Cm et Cmk : L'indice Cm décrit la capacité d'un


procédé à produire de façon précise et répétable. Un Cm important indique que toutes
les pièces fabriquées se ressemblent alors qu’un Cm faible signale une production
dispersée. Toutefois, un bon Cm pourrait aussi coïncider avec une production hors
limites de spécification.
Cmk indique si la production est centrée par rapport aux limites de spécification.
𝑇𝑠 −𝑇𝑖
𝐶 = & 𝐶 𝑠𝑇 −𝑥̅ 𝑥̅ −𝑇𝑖
𝑚 6𝜎 𝑚𝑘 = min [ 3𝜎 , 3𝜎
]

Équation 2 - Formules de Cm et Cmk [6]


 Remarque : Différence entre capabilité procédé et capabilité machine : Les indices
Cp et Cm sont calculés identiquement, mais sur des échantillons différents. Cm
caractérise une machine et doit être mesurée sur 50 pièces consécutives sans
changement de réglage. Cp caractérise un procédé et doit dans ce cas être évalué pour
des pièces issues de séries distinctes et à la fin de toutes les étapes du procédé.
 Indices de performance du procédé Pp et Ppk : ce sont des indicateurs qui évaluent
les performances du procédé et tiennent compte à la fois des capabilités intrinsèques
et du déréglage au cours du temps. Un processus est capable sur le long terme si son
Ppk est supérieur à 1.33. [7]
𝑇𝑠 −𝑇𝑖 & 𝑃 𝑇𝑠 −𝑥̅ 𝑥̅ −𝑇𝑖
𝑃 = = min [3𝜎 ,3𝜎 ]
𝑝 6𝜎𝐿𝑇 𝑝𝑘
𝐿𝑇 𝐿𝑇

Équation 3 - Formules de Pp et Ppk [7]

 Indices liés à la cible Cpm et Ppm : l’indice Cpm est utilisé à court terme et Ppm à
long terme. Le premier tient compte à la fois de la dispersion et du centrage. Son but
est de fournir une description globale du processus tout en assurant le respect des
conditions de centrage et de dispersion. [6]
𝐼𝑇 𝑃𝑝
𝑃𝑝𝑚 = =
6√𝜎 2 + (𝑥̅ − 𝑐𝑖𝑏𝑙𝑒)²
𝐿𝑇 √1 + 9(𝑃𝑝 − 𝑃𝑝𝑘)²

𝐼𝑇 𝐶𝑝
𝐶𝑝𝑚 = 6√𝜎²+(𝑥̅ −𝑐𝑖𝑏𝑙𝑒)²
=
√1+9(𝐶𝑝 −𝐶𝑝𝑘)²

Équation 4 - Formules de Ppm et Cpm [7]

 Indice PPM : Dans un contexte de contrôle de la qualité, le PPM représente le


nombre de parties par million qui se situent en dehors des limites de tolérance.
Cpk=1,00 signifie que 2 700 ppm (0,27%) des pièces fabriquées sont hors de la
tolérance, tout en Cpk de 1,33 signifie que 63 ppm (0,0063%) sont rejetées. [7]

 La capabilité potentielle : elle ne prend pas en considération les différences entre les sous-
groupes et concrétise les performances qu’atteindrait le procédé si le décalage et le
glissement entre les sous-groupes étaient supprimés. Cp et Cpk sont les indices qui
estiment la capabilité potentielle.
 La capabilité globale : elle illustre ce qui est vécu au fil du temps par le client. Elle
indique la variation globale du procédé, principalement les différences entre les sous-
groupes. Pp, Ppk et Cpm sont des indicateurs évaluant la capabilité globale.
 Les performances observées : utilisent seulement les données des échantillons afin de
calculer le nombre réel de pièces non conformes, se trouvant hors des limites de tolérance.
 Les performances attendues : se basent sur la distribution globale ajustée aux données et
évaluent le nombre des pièces non conformes qui se trouveraient probablement en dehors
des limites spécifiées. Les valeurs attendues sont employées afin d’estimer la capabilité
potentielle et globale du procédé.

III.1.2. Démarche suivie

Saisir les données

Effectuer un test de
normalité

Non ( P < 0.05 ) Oui ( P > 0.05 )


La distribution suit-
elle une loi
normale ?
Utiliser l’« identification de loi individuelle » Effectuer une
analyse de
capabilité pour les
données normales

Les données Oui Analyser et interpréter


obéissent-elles à une loi spécifique ? les résultats obtenus

Transformer les données


Non

Effectuer Effectuer une


une analyse de
analyse de capabilité pour les
capabilité pour les données normales
Analyser et interpréter
les résultats obtenus Analyser et interpréter
les résultats obtenus

Figure 16 - Démarche suivie pour l'analyse de capabilité

 Pour choisir l'analyse de capabilité appropriée, on doit déterminer le type de données


dont on dispose. Les données, étant des mesures des dimensions fonctionnelles des
bouchons, sont considérées continues.
 On doit ensuite vérifier si ces données continues suivent une loi de distribution normale
(Le test de normalité et la droite de Henry représentent dans le cas général les meilleurs
moyens pour évaluer la normalité).
 Si ce n’est pas le cas, on utilise la fonction d’identification de loi individuelle pour
déterminer la loi et/ou la transformation la plus efficace pour les données dont on dispose
et le type d'analyse de capabilité le plus adapté.
 On peut transformer les données en leur appliquant une fonction destinée à leur faire
suivre une loi normale. Minitab dispose de deux types de transformations : la
transformation de Box-Cox et la transformation de Johnson.

Conclusion

Ce chapitre est consacré à la synthèse bibliographie du projet et à la présentation des


démarches suivies et philosophies adoptées. D’abord, nous avons présenté l’approche WCM
en énonçant ses principes, ses outils et ses piliers. Après cela, nous avons détaillé les objectifs
et les étapes du pilier Maintenance Autonome. Au final, nous avons évoqué les outils de
contrôle utilisés.
Chapitre III : Elaboration du travail

Introduction

Dans ce chapitre, nous allons nous intéresser à la réalisation du travail, suivant la démarche
présentée au préalable. Nous allons détailler les tâches effectuées durant chaque étape du
pilier Maintenance Autonome ainsi que les problèmes traités, pour enfin aboutir à l’estimation
et au chiffrage des gains suite à l’implémentation des solutions proposées.

I Etape 0 désignée par « Activités préliminaires »

C’est l’étape préliminaire pour débuter l’implémentation du pilier Maintenance Autonome.

I.1. Détermination de la machine/ligne pilote

La première étape du travail consiste en la collecte des données. Pour ceci, nous avons créé
une fiche de suivi qui permet l’enregistrement du temps des opérations CILR et qui distingue
les opérations avec ou sans arrêt machine, et ce pour chaque ligne de l’unité poudre et de
l’unité shampoing. La fiche de suivi est présentée dans la figure suivante.

Figure 17 - Fiche de suivi des opérations AM

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La collecte des données se fait sur une durée s’étalant du 15/02/2017 jusqu’au 18/03/2017.

Nous construisons ensuite une base de données qui regroupe ces différentes informations.

Nous passons par la suite à la classification des lignes. Cette sous-étape est réalisée en
conjonction avec le pilier « Déploiement des coûts ».

Nous devons tout d’abord définir quelques notions de base [8] :

 Les coûts variables : Ce sont les coûts dont la variation se fait en fonction du volume
d'activité de la société.
 Les coûts fixes : Ce sont des coûts qui ne dépendent pas du niveau d'activité ou bien des
quantités produites, dont l'entreprise doit dépenser pour son bon fonctionnement.
 Les coûts de production (coûts opératoires) : Ce sont les coûts nécessaires pour maintenir
en production une usine, une ligne de production ou un équipement donné.
Ils sont constitués de :
 Coût de la main d’œuvre : c’est le coût total payé par les entreprises pour rémunérer
le facteur de production travail. Ce coût comprend entre autres la rémunération du
travail effectué, les primes, les gratifications, etc.
 Coût de réparation et de maintenance : ce sont les dépenses d’entretien du matériel
et des machines afin qu’ils soient opérationnels.
 Coût de l’énergie : c’est le coût de consommation de l’énergie sous ses différentes
formes, notamment l’électricité, le gaz, l’eau.
 Coût de la dépréciation : ce sont les frais d’amortissements des immobilisations
pour une durée déterminée (Bâtiments à usage bureautique ou manufacturier,
amortissements du matériel de bureau et du matériel informatique, amortissement du
mobilier etc.)
 Autres coûts de production (frais généraux).

Dans les calculs effectués, nous nous sommes intéressées seulement aux pertes par rapport
aux coûts fixes. En effet, les coûts variables s’annulent ou varient très faiblement s’il n’y a
pas de production.
Le tableau suivant représente la répartition des coûts fixes de la production.

Main d’œuvre Frais généraux Dépréciation Réparation & Maintenance Energie Coût fixe total
0,76% 1,52% 13,64% 11,36% 3,79% 31,06%

Tableau 7 - Répartition des coûts fixes de la production

Nous avons élaboré ensuite la matrice des coûts et le Pareto.


La classification des lignes se fait suivant deux critères :

 Pertes liées aux opérations CILR


 Pertes liées aux arrêts machines.

On distingue 4 types de machines/ligne :

 Classe AA : ~ 50% des pertes liées à la maintenance autonome


 Classe A : jusqu’à 70% des pertes liées à la maintenance autonome
 Classe B : jusqu’à 90% des pertes liées à la maintenance autonome
 Classe C : jusqu’à 100% des pertes liées à la maintenance autonome

Opérations Opérations
Machine Total/Machine Cumul Classification
avec arrêt sans arrêt
L. Masterfil 1334,434 240,368 1574,802 1574,802 43,85% AA
SVB3601.L 363,753 224,492 588,245 2163,047 60,23% A
SVB2501.B 212,667 156,969 369,636 2532,683 70,52% A
L. Corniani 281,648 63,489 345,137 2877,82 80,13% B
L. Hassia-Klockner 162,852 102,914 265,766 3143,586 87,53% B
SVB2501.A 176,613 69,557 246,17 3389,756 94,39% C
SVB2501.C 138,74 62,787 201,527 3591,283 100,00% C
Total 2670,707 920,576 3591,283

Tableau 8 - Matrice des coûts et Pareto

Les lignes ayant les pertes les plus élevées se situent dans la partie gauche du graphe suivant.
Classification des lignes
Pertes
(€)
Coût Total de pertes
Ligne pilote = 3591,3 €
1600
AM stoppages loss cost from CD CILR loss cost from CD
1400
1200
1000
800
600
400
200
0

AA Class A Class Up to ~ 70% B Class Up to ~ 90%


~ 50% AM loss cost

C Class Up to ~ 100%

Figure 18 - Classification des lignes

D’après le Pareto obtenu, la ligne pilote est la ligne MASTERFIL (voir Chap2 II.2.1.1.
Description du de la ligne MASTERFIL).

I.2. Mesures de sécurité

Dans un premier temps, nous avons vérifié la mise en place des systèmes LOTO (Lock
Out/Tag Out) avec le responsable Maintenance et le responsable Sécurité, et ce pour la ligne
pilote.

Le système LOTO représente l’une des méthodes les plus effective dans l’isolation des
machines et/ou équipement des sources d’énergie. En effet, les serrures de sécurité sont
couramment utilisées dans l'industrie pour empêcher le fonctionnement accidentel de
l'équipement sur lequel les maintenanciers effectuent des réparations, inspection ou autre. Le
concept étant que toute personne, y compris le superviseur doit d'abord verrouiller le point
d'isolement d'énergie en utilisant son propre cadenas.

Pour ce faire, il faut installer un matériel électrique qui permet l'utilisation de ces verrous afin
de garantir que l'isolement de l'énergie de la machine reste bloqué jusqu'à ce que tous les
travaux aient été achevés et que le redémarrage de la machine soit sans danger.

Par la suite, nous avons réalisé les évaluations des risques relatives à la ligne pilote.
Ci-joint un exemple. Les autres évaluations des risques figurent dans l’annexe.

Figure 19 - Machine Risk Assessment


L'évaluation des risques machine est définie comme un processus global de sécurité
comprenant une analyse et une évaluation des risques. Ces termes sont définis comme suit :

 Risque : combinaison de la probabilité d'apparition du danger et sa gravité


 Analyse des risques : combinaison des spécifications des limites de la machine,
identification et estimation des risques.
 Évaluation des risques : jugement, sur la base de l'analyse des risques, de savoir si les
objectifs de réduction des risques ont été atteints.

I.3. Système de Tagging

Les Tags représentent un outil basique de l’approche WCM qui sert à identifier les anomalies
(déviation des conditions standards) trouvées sur les machines ou bien les bâtiments. Les Tags
montrent visuellement où se trouvent les anomalies. Il en existe trois types selon la nature de
l’anomalie identifiée : Tag Opérateur (bleu), Tag Maintenance (Rouge) et Tag SHE (vert)

Figure 20 - Type de TAGS

Nous avons mis en place la procédure « Guide d’utilisation des Tags » (Annexe 10) ainsi que
le système de collecte des tags au sein de l’unité shampoing.
Une base de données sera construite ultérieurement.

Avant d’entamer les étapes suivantes du pilier AM, nous avons calculé les valeurs initiales
des KPIs pour pouvoir quantifier plus tard les améliorations et le rapprochement des objectif
ciblés.

Ces valeurs figurent dans le tableau suivant.


Réduction des arrêts
liées à l’AM dues au Réduction du temps de Réduction du temps de
Amélioration
KPI manque de conditions CILR nettoyage
de l’OEE (%)
basiques (No. (min/Machine/semaine) (min/Machine/semaine)
Stoppage/Machine/mois)
Week 2 697 Week 2 427 Jan 16 61
Valeurs Week 3 305 Week 3 170 Jan 17 52.3
32
initiales
Week 4 135 Week 4 110 Fev 17 58
Tableau 9 - Valeurs initiales des KPIs

II Etape 1 désignée par « Nettoyage initial »

Dans cette étape, dans le but de restaurer les conditions basiques de la machine, le nettoyage
initial a été effectué par les opérateurs, afin qu’ils puissent connaître les différents composants
de la machine et comprendre leurs fonctionnalités, ainsi qu’identifier les sources de
contaminations.

La base de données des Tags se trouve à l’annexe 7.

L’analyse a été effectuée suivant le modèle standard d’analyse (EWO) de la Maintenance


autonome, un outil très important qui détaille les informations concernant le problème étudié,
effectue une analyse des causes racines et développe les contremesures nécessaires pour la
résolution du problème. Les EWO des deux problèmes étudiés sont à l’annexe 12 & 13.

II.1. Identification des problèmes

Le choix des problèmes traités dans notre sujet s’est basé sur trois critères de sélection :

 Nombre d’occurrence et priorité dans la base de données des Tags


 L’élimination du problème engendrera des réductions élevées du temps de nettoyage
 L’élimination du problème engendrera une économie importante en termes de
matières premières et de déchets

Pour déterminer les défaillances que nous allons traiter, nous avons classifié les problèmes
identifiés dans la base de données des Tags selon le coefficient « Priorité x Occurrence » le
plus élevé. Les problèmes de fuite des pistons de la machine Masterfil ont été cité 12 fois avec
une priorité totale égale à 26. Le problème de coincement des bouchons a été mentionné 8 fois
avec une priorité totale égale à 18. Quant aux autres problèmes, ils ont été cités au maximum
deux fois avec une priorité ne dépassant pas 6.
Problème Nombre d’occurrence Priorité totale Priorité x Occurence
Fuites des pistons 12 26 312
Coincement des bouchons 8 18 152
Autres problèmes 2 6 12

Figure 21 - Classification des problèmes suivant le coefficient Priorité x Occurrence

II.1.1. Problème 1

Le premier problème traité consiste en les fuites au niveau des pistons d’aspiration de la
machine Masterfil. En effet, ce problème cause des pertes au niveau du produit fini (5L/j de
Shampoing) et en termes de temps de nettoyage (en moyenne 120min/jour càd 576h/an pour
les pistions d’aspirations seulement [voir paragraphe V.1.1]). De plus, ce problème est classé
en premier dans la base de données des tags.

Les deux figures ci-joint illustrent le problème de fuites.

Figure 22 - Fuites au niveau des pistons d'aspiration de la machine Masterfil

Ci-joint l’analyse QQOQCP du premier problème.

QQOQCP
Quoi Saleté au niveau des pistons pneumatiques
Quand Pendant la production
Où Ligne Masterfil, Machine Masterfil, Pistons d’aspiration
Qui Indépendamment de l’opérateur et du poste
Comment Aléatoire
Pourquoi Déversement du shampoing

Description du phénomène : Pendant la production, au niveau des pistons


d’aspiration de la machine Masterfil, un déversement du shampoing a été repéré à
plusieurs reprises, indépendamment de l’opérateur.

Tableau 10 - Analyse QQOQCP du 1er problème


II.1.2. Problème 2

Le deuxième problème traité consiste en le coincement des bouchons dans la machine Tolke.
En effet, ce problème cause d’importantes pertes au niveau de la matière première (en
moyenne 1850 bouchons perdus/jour pendant le mois d’Avril et Mai [voir V.2]). Le
coincement d’un bouchon génère un arrêt machine, et l’opérateur doit le débloquer
manuellement, c’est une opération à valeur non ajoutée qui cause des pertes au niveau de la
production. De plus, ce problème est classé deuxième selon la somme des priorités et le
nombre total d’occurrence.

La figure suivante illustre le problème de coincement des bouchons dans la machine Tolke.

Figure 23 - Coincement des bouchons dans la machine Tolke

Ci-joint l’analyse QQOQCP du deuxième problème.

QQOQCP
Quoi Bouchons coincés
Quand Pendant la production
Où Ligne Masterfil, Machine Tölke, Plateau tournant
Qui Indépendamment de l’opérateur et du poste
Comment Aléatoire
Pourquoi Arrêt machine

Description du phénomène : Pendant la production, au niveau de l’orienteur de


bouchons
Tölke, les bouchons se coincent sur le plateau tournant et génèrent un arrêt machine.

Tableau 11 - Analyse QQOQCP du 2ème problème


III Etape 2 désignée par « Contremesures par rapport aux sources
de contamination »

Dans cette étape, nous avons énuméré, en premier lieu, les causes possibles des problèmes
cités au moyen de brainstorming avec les connaisseurs du process (responsables production,
maintenance, qualité, engineering) et les membres de l’équipe. Nous avons, en deuxième lieu,
vérifié les causes possibles et déterminer les causes réelles. En troisième lieu, nous avons
effectué une analyse 5pourquoi des causes racines. Par la suite, nous avons proposé les
contremesures adéquates à chaque problème traité, durant des réunions organisées dans ce
but, avec le responsable production HC, le responsable production PC, le responsable
maintenance, le responsable Qualité et le directeur d’usine. Et finalement, après discussion et
validation, nous avons réalisé une estimation et un chiffrage des gains suite à
l’implémentation des solutions proposées selon des hypothèses mises en place avec les
responsables mentionnées ci-haut.

III.1. 1er Problème (Fuites au niveau des pistons d’aspiration de la machine


Masterfil)

Nous allons présenter l’analyse des causes racines du premier problème.

III.1.1. Vérification et analyse des causes racines

Ci-joint le tableau des causes racines possibles.

Causes racines possibles Vérification NOK OK


1. Etanchéité au niveau des pistons Inspection visuelle X
d’aspiration
2. Linéarité de la course du vérin Inspection visuelle X
3. Viscosité du mélange Rapport de conformité X
Pression de service Maximale = 7
bar Pression de service standard =
4. Pression pneumatique élevée X
6 bar
Pression machine relevée sur le
manomètre = 6 bar

Tableau 12 - Causes racines possibles et vérification

Nous avons effectué une inspection visuelle pour vérifier l’état des joints des pistons
d’aspiration et la linéarité de la course du vérin, c’est-à-dire l’existence d’un jeu entre la
bague de guidage et la chemise du piston.
Dans la partie arrière de la machine, il y a 12 pistons d’aspiration. Chaque piston comporte un
joint plat en graphite pour le piston d’aspiration produit, un joint à lèvre avec ressort, deux
joints toriques dans le clapet anti-retour du piston, ainsi qu’une bague de guidage.

La figure suivante illustre l’état détérioré de ces joints.

Figure 24 - Etat des joints

Nous avons relevé du laboratoire le rapport de conformité pour chaque batch de shampoing
des sept références (lot de 4T). Nous nous sommes intéressées uniquement aux statistiques
concernant la viscosité des échantillons. Ces statistiques comportent l’intervalle de tolérance
défini dans le cahier de charge, la moyenne des échantillons, l’écart type ainsi que les indices
de capabilité Cp et Cpk. Ces données étant confidentielles, elles ne figurent pas dans ce
rapport.

Pour la viscosité, les valeurs des indices de capabilité Cp et Cpk sont comprises dans
l’intervalle [1 ;1,67] pour les sept références de shampoing produits dans l’usine. Cette cause
ne fait donc pas partie des causes racines du problème.

Ensuite, nous avons effectué une analyse 5 pourquoi illustrée dans le tableau suivant.
Analyse 5 pourquoi
1– Pourquoi ? 2– Pourquoi ? 3– Pourquoi ? 4– Pourquoi ? 5– Pourquoi ?
Planning de
Dépassement du
maintenance
nombre de cycle de AMDEC inexistant
préventive
vie
inexistant
Etanchéité non
Usure des Présence de Matériau inadapté (oxydable)
assurée au Détérioration des
joints des axes corrosion et Pas de peinture anti-corrosion
niveau des emplacements des
des pistons dégradation de
pistons joints Pas d’inspection
d’aspiration l’état surface
d’aspiration
Joints non
Pas de pièces de rechange
conformes aux
Type des joints disponibles
spécifications du
constructeur
Planning de
Détérioration Dépassement du
Linéarité non maintenance
de la bague de nombre de cycle de AMDEC inexistant
assurée préventive
guidage vie
inexistant
Tableau 13 - Analyse 5 pourquoi

III.1.2. Solutions proposées

Les solutions proposées représentent des contremesures par rapport aux causes racines du
problème, des actions préventives pour éviter la récurrence du même problème ainsi que des
actions duplicatives qui s’appliquent aux machines/lignes ayant le même fonctionnement.

Le tableau ci-dessous résume ces solutions.

Contremesures par rapport aux causes racines Par qui


1. Changement des joints usés par des joints standards Maintenance
2. Changement de la bague de guidage Maintenance

3. Action contre la corrosion Maintenance


Actions préventives Par qui
1. Effectuer une AMDEC pour la ligne Masterfil Ingénieur process
2. Mise en place d’un planning de maintenance préventive
incluant les joints et les bagues de guidage Responsable maintenance

3. Mise en place d’un planning d’inspection Responsable maintenance


Actions duplicatives Par qui
1. Tous les postes de remplissage du PP Responsable production PP

Tableau 14 - Solutions proposées


III.2. 2ème Problème (Coincement des bouchons)

Dans ce paragraphe, nous allons détailler l’analyse réalisée pour le problème de coincement des
bouchons.

III.2.1. Vérification et analyse des causes racines

Le tableau des causes racines possibles est présenté ci-dessous.

Causes racines possibles Vérification NOK OK


1. Bouchons non conformes Analyse de capabilité X
2. Méthode d’injection des
Etude de la variabilité X
bouchons dans le processus
Pression de service Maximale = 7 bar
3. Pression pneumatique faible Pression de service standard = 6 bar X
Pression machine relevée sur le manomètre = 6 bar
4. Plateau tournant inadapté 4 bouchons coincés sur 1200 bouchons (3ccs) càd 0,33% X

Tableau 15 - Causes racines possibles et vérification

Ci-dessous, l’analyse 5pourqoi du problème de coincement des bouchons.

Analyse 5 pourquoi

1 – Pourquoi ? 2 – Pourquoi ? 3 – Pourquoi ?


Méthode de contrôle à la
réception des emballages non
respectée

Bouchons non Méthode de contrôle à la N’est pas adaptée aux


conformes réception des emballages non bouchons
fiable N’a pas été mise à jour
Le processus du fournisseur
n’est pas capable
La hauteur de l’élévateur
Passage des est inadaptée
Favorise la déformation des
bouchons dans le
bouchons Les palettes du convoyeur
processus
de l’élévateur sont cassées

Tableau 16 - Analyse 5 pourquoi


1 Analyse de la conformité des bouchons

Les analyses suivantes ont été effectuées sur 2 lots de bouchons composés chacun de 35
échantillons, sélectionnés aléatoirement à différents emplacements de la même caisse carton
(tout en haut, au milieu, en bas) contenant 400 bouchons. Cet échantillonnage a été espacé de
2 semaines (pour la sélection de chaque lot).

a Limites de spécification

Nous avons noté dans le tableau suivant les limites maximales et minimales de l’intervalle de
tolérance définies dans le cahier de charge d’Unilever, ainsi que la cible, et ce pour chaque
dimension analysée.

Dimensions Cible Min (LSL) Max (USL)


External Major Axis (mm) 64,76 64,31 65,21
Internal Major Axis (mm) 60,64 60,51 60,77
External Minor Axis (mm) 44,1 43,65 44,55
Internal Minor Axis (mm) 43,97 43,84 44,1

Tableau 17 - Cahier de charge des bouchons

b 1er lot étudié (Réf : CAP.SUNSILK STRONG GROWTH 400ML)

i Analyse de capabilité du processus du fournisseur

Après la saisie des données, nous avons effectué un test de normalité pour les 4 dimensions.

OK

External Maj Axis


=> P-Value=0,686
Internal Maj Axis
=> P-Value=0,702
OK NOK

External Min Axis


=> P-Value=0,361
Internal Min Axis
=> P-Value=0,029

Figure 25 - Test de normalité des dimensions du 1er lot

La P-value représente la probabilité que deux échantillons soient identiques. Si cette valeur
est supérieure à 0,005, les données sont normalement distribuées.

Nous avons remarqué que pour l’axe majeur externe et interne, la distribution est normale,
étant donné que les P-Value respectives des deux colonnes (0.686 et 0.702) sont supérieurs à
0.05. De même pour l’axe mineur externe, la P-value, étant égale à 0.361, est supérieure à
0.05, d’où la normalité de ces données. Donc pour ces trois colonnes, nous pouvons
directement effectuer l’analyse de capabilité pour les
données normales. Cependant, on remarque que la P-value de la colonne «
Axe mineur interne » ( 0.029 ) est inférieure à 0.05. Ces données ne sont donc pas normales.
Une transformation s’impose dans ce cas. En effet, d’après la fonction d’identification de la
loi individuelle, la transformation de Johnson est la mieux adaptée pour rendre les données
normales.

Figure 26 - Identification de la loi individuelle


Une fois cette transformation effectuée, nous obtenons des données qui suivent la loi normale.

P-Value = 0.029

Après la
transformation P-Value = 0,752

Figure 27 - Transformation de Johnson pour l'axe mineur interne

Nous avons par la suite effectué les analyses de capabilité pour les données normales pour les
quatre colonnes où sont stockées les mesures de dimensions des échantillons pour chaque axe.

ii Résultats

Ci-dessous les histogrammes de capabilité pour chaque axe.

External Major Axis Internal Major Axis

Figure 28 - Histogrammes de capabilité pour l’axe majeur externe et interne du 1er lot
External Minor Axis Internal Minor Axis

Figure 29 - Histogrammes de capabilité pour l’axe mineur externe et interne du 1er lot

Le tableau suivant récapitule les résultats obtenus.

Ecart type Statistique de capabilité


Dimension Moyenne
Potentiel Global Potentielle Globale
Cp 1,15 Pp 1,02
Cpk 1,06 Ppk 0,95
External
64,727 0,13 0,146 PPM 832 Cpm 1,00
Major Axis
% out of spec 0,08 PPM 2729
% out of spec 0,27
Cp 0,35 Pp 0,31
Cpk -5,26 Ppk -4,72
Internal
62,744 0,125 0,139 PPM 1000000 Cpm 0,02
Major Axis
% out of spec 100 PPM 1000000
% out of spec 100
Cp 0,54 Pp 0,52
Cpk -1,17 Ppk -1,14
External
42,666 0,279 0,286 PPM 999789 Cpm 0,10
Minor Axis
% out of spec 99,98 PPM 999698
% out of spec 99,97
Cp 0,10 Pp 0,05
Internal Cpk -2,30 Ppk -1.21
41,316 0,332
Minor Axis PPM 1000000 Cpm 0,01
% out of spec 100 PPM 9999906
Tableau 18 - Résultats du 1er lot
iii Interprétations
 External Major Axis

La dispersion des données est plus étroite que la dispersion de spécification et toutes les
données se trouvent dans les limites de spécification ce qui indique une bonne capabilité.
Néanmoins, le pic de la courbe de distribution n'est pas centré sur la cible. De plus, la courbe
globale de distribution (trait continu) et la courbe à l’intérieur (trait discontinu) sont
étroitement alignées, ce qui indique que le procédé est stable.

Ceci se confirme par les valeurs des indices de capabilité globale et potentielle.

 Cp=1.15 >1 & Pp=1.02 < 1.33 => La dispersion est légèrement plus petite que l’intervalle
et le processus génère 0.08% de défaut.
 Cpk=1.06 < 0.67 & Ppk=0.95 < 1 => Le décentrage est relativement faible.
Seul l’axe majeur externe respecte les spécifications du cahier de charge établi par Unilever
avec un Cp = 1,15 avec 832 pièces défectueuses par million. Quant aux performances, étant
donné que Ppk est égale à 0.95 ( < 1.33 ), Nous en concluons que le procédé n’est pas capable
à long terme.

 Internal Major Axis

Nous remarquons que la dispersion du procédé est plus importante que la dispersion de
spécification. Par ailleurs, les données se trouvent en dehors des limites de spécification (au-
dessus de la LSS), ce sont des éléments non conformes. Ceci suggère une très faible
capabilité.

 Cp=0,35 < 0.67 & Pp=0,31 < 0.67 => La dispersion est plus grande que l’intervalle et le
processus est clairement non capable.
 Cpk=-5,26 < 0.67 & Ppk=-4,72 < 0.67 => Le processus est totalement décentré.
Les dimensions de l’axe majeur interne sont totalement hors de l’intervalle de tolérance énoncé
dans le cahier de charge avec un Cp = 0.35. De plus le processus génère 99.98% de défaut.

 External Minor Axis

La dispersion du procédé est plus importante que la dispersion de spécification. D’autre part,
les données se trouvent en dehors des limites de spécification (en-dessous de la LSI), ce sont
des éléments non conformes. Ceci suggère une très faible capabilité.

 Cp=0,54 < 0.67 & Pp=0,52 < 0.67 => La dispersion est plus grande que l’intervalle et le
processus est clairement non capable.
 Cpk=-1,17 < 0.67 & Ppk=-1,14 < 0.67 => Le processus est totalement décentré.
Les dimensions de l’axe mineur externe sont totalement hors de l’intervalle de tolérance
énoncé dans le cahier de charge avec un Cp = 0.54. De plus le processus génère 100% de
défaut.

 Internal Minor Axis

La dispersion du procédé est nettement plus importante que la dispersion de spécification. En


revanche, toutes les données se trouvent en dehors des limites de spécification (en-dessous de
la LSI), ce sont des éléments non conformes.

 Cp=0,10 < 0.67 & Pp=0,05 < 0.67 => La dispersion est plus grande que l’intervalle et le
processus est clairement non capable.
 Cpk=-2.30 < 0.67 & Ppk=-1,21 < 0.67 => Le processus est totalement décentré.
Les dimensions de l’axe mineur externe sont totalement hors de l’intervalle de tolérance
énoncé dans le cahier de charge avec un Cp = 0.10. De plus le processus génère 100% de
défaut.

iv Conclusion
Pour l’axe majeur externe, des actions préventives ainsi qu’un renforcement de contrôle sont à
prévoir. De plus, quelques actions d’amélioration pourraient augmenter les performances.
Pour les trois autres axes, il est primordial d’instaurer un contrôle de qualité pour les pièces
conçues par ce processus et de vérifier les réglages effectués afin de le recentrer. Le cas
échéant, deux solutions sont possibles, soit reconcevoir le processus ou bien changer les
limites de spécifications des bouchons.

c 2ème lot étudié (Réf : CAP-SUNSILK SH A.DNDRAF 400ML SLCTA)

i Analyse de capabilité du processus du fournisseur

Après la saisie des données, nous avons effectué un test de normalité pour les 4 dimensions.

NOK NOK

External Min Axis External Maj Axis


=> P-Value<0.005 => P-Value=0.007
Internal Min Axis Internal Maj Axis
=> P-Value<0.005 => P-Value=0.044
Figure 30 - Test de normalité des dimensions du 2ème lot
On remarque que les P-value de tous les axes sont inférieures à 0.05. Les données ne sont
donc pas normales. Une transformation s’impose dans ce
cas. En effet, d’après la fonction d’identification de loi individuelle, la transformation de
Johnson est la mieux adaptée pour rendre les données normales.

External Major Axis Internal Major Axis

External Minor Axis Internal Minor Axis

Figure 31 – Identification de la loi individuelle pour les 4 dimensions du 2ème lot

Une fois les transformations de Johnson effectuées sur toutes les colonnes, nous obtenons des
données qui suivent la loi normale, illustrées dans la figure suivante.
P-Value = 0,007

Après la
transformation P-Value = 0.933

External Major Axis

P-Value = 0.044

Après la
transformation P-Value = 0.930

Internal Major Axis


P-Value < 0.005

Après la
transformation P-Value = 0.659

External Minor Axis

P-Value < 0.005

Après la
transformation P-Value = 0.941

Internal Minor Axis

Figure 32 - Transformation de Johnson pour les 4 dimensions

Nous avons ensuite effectué les analyses de capabilité pour les données normales pour les
quatre colonnes où sont stockées les mesures des dimensions des échantillons pour chaque
axe après la transformation de Johnson.
ii Résultats

Ci-dessous les histogrammes de capabilité pour chaque dimension.

External Major Axis Internal Major Axis

External Minor Axis Internal Minor Axis

Figure 33 - Histogramme de capabilité pour chaque axe du 2ème lot


Le tableau suivant récapitule les résultats obtenus.

Ecart type Statistique de capabilité


Dimension Moyenne
global Potentielle Globale
Cp 0.23 Pp 0,26
Cpk -0,06 Ppk -0,07
External
64,322 0,375 PPM 634292 Cpm 0,10
Major Axis
% out of spec 63.43 PPM 621591
% out of spec 62.16
Cp 0,03 Pp 0,03
Cpk -1,22 Ppk -1,16
Internal
62,534 0,363 PPM 999928 Cpm 0,01
Major Axis
% out of spec 99,99 PPM 999874
% out of spec 99,99
Cp 0,49 Pp 0,47
Cpk -0,06 Ppk 0,06
External
43.575 0,72 PPM 433289 Cpm *
Minor Axis
% out of spec 43,33 PPM 436281
% out of spec 43.63
Cp 0,03 Pp 0,03
Cpk -0,95 Ppk -1.01
Internal
42,19 0,774 PPM 999074 Cpm 0,01
Minor Axis
% out of spec 99,91 PPM 999409
% out of spec 99.94

Tableau 19 - Résultats du 2ème lot

iii Interprétations

 Pour les axes externes majeurs et mineurs, la dispersion des données est plus importante
que la dispersion de spécification. Cependant, le pic de la courbe de distribution n'est pas
centré sur la cible. Ceci suggère une faible capabilité. De plus, la moitié des données des
échantillons se trouvent en dessous de la LSI. Ceci suggère un taux élevé de non-
conformité.
 Pour les axes mineurs externes et internes, la dispersion du procédé est nettement plus
importante que la dispersion de spécification. De plus, toutes les données se trouvent en
dehors des limites de spécification (au-dessous de la LSS pour l’axe majeur interne et
en-dessous de la LSI pour l’axe mineur interne), ce sont des éléments non conformes.
Toutefois, la courbe globale de distribution (trait continu) et la courbe à l’intérieur (trait
discontinu) sont étroitement alignées, ce qui indique que le procédé est stable.
 Cp < 0.67 & Pp < 0.67 => La dispersion est plus grande que l’intervalle et le processus est
clairement non capable.
 Cpk < 0.67 & Ppk < 0.67 => Le processus est totalement décentré.

iv Conclusion

Il est primordial d’instaurer un contrôle de qualité pour les pièces conçues par ce processus et
de vérifier les réglages effectués afin de le recentrer.

Le cas échéant, deux solutions sont possibles, soit reconcevoir le processus ou bien changer les
limites de spécifications des bouchons.

d Conclusion générale

Le processus du fournisseur est clairement non capable. Un plan d’action corrective doit être
établi avec le fournisseur en conjonction avec le département qualité.

Le fournisseur devrait mettre en place des actions d’amélioration afin d’augmenter les
performances de son processus, ou bien le reconcevoir.

2 Analyse des déformations générées par le processus

L’injection des bouchons se fait au niveau de la machine Tolke.


L’alimentation en bouchons est réalisée par le remplissage de la trémie de distribution. Les
bouchons sont ensuite transportés vers le trieur et l’orienteur de bouchons via un élévateur.
Les déformations rencontrées sont principalement dues à deux causes :

 Convoyeur à palettes cassées et usées : en effet, dans l’élévateur, il y a une bande en


PVC responsable du transport des bouchons de la trémie vers le trieur de
bouchons. Les palettes étant cassées, les bouchons se coincent dans les extrémités des
palettes, s’empilent, s’épincent et retombent dans la trémie.

 La hauteur de l’élévateur : en effet, la hauteur de l’élévateur (1,7m) étant mal adaptée à


la nature des bouchons, qui ne sont pas assez rigides, engendre des déformations
plastiques quand ces derniers tombent sur le plateau tournant du trieur.
Figure 34 - Palettes cassées et élévateur

Pour confirmer cette hypothèse, un essai de chute libre a été réalisé sur 3 bouchons (Réf :
CAP- S.SILK SHMP & SFT & SMOTH 400ML SLK) à la même hauteur de l’élévateur.

Nous observons bien un changement des dimensions mesurées avant et après l’essai.

N° Bouchon 1 2 3
External Major Axis (mm) 64,33 64,47 64,46
Internal Major Axis (mm) 62,62 62,89 62,82
Avant
External Minor Axis (mm) 43,14 42,8 42,84
Internal Minor Axis (mm) 42,02 41,63 41,37

External Major Axis 1 (mm) 64,58 64,71 64,33


Internal Major Axis 1 (mm) 62,86 63,01 62,7
Après
External Minor Axis 1 (mm) 42,92 42,59 43,04
Internal Minor Axis 1 (mm) 41,86 41,42 41,63

Ext Maj Axis 0,25 0,24 -0,13


Int Maj Axis 0,24 0,12 -0,12
Différence
Ext Min Axis -0,22 -0,21 0,2
Int Min Axis -0,16 -0,21 0,26

Figure 35 - Résultat de l'essai de chute

Les analyses suivantes ont été effectuées sur les 2 lots précédents qui ont été injectés dans la
machine Tolke et recollectés avant la capsulation.

Trémie Elevateur Trieur de bouchonsOrienteur de bouchons

Figure 36 - Passage des bouchons dans le processus


Les dimensions fonctionnelles ont ensuite été remesurées et comparées aux mesures initiales.

a 1er lot étudié (Réf : CAP.SUNSILK STRONG GROWTH 400ML)

La figure suivante démontre le changement des dimensions pour chaque axe après l’injection
des bouchons dans la machine Tolke.

Avant Avant
Après Après

Avant Avant
Après Après

Figure 37 - Histogrammes de changement de dimensions pour chaque axe

Les valeurs de la moyenne et de l’écart type pour chaque dimension, avant et après l’injection
dans le processus, sont notées dans le tableau ci-dessous.

Moyenne (mm) Ecart Type


Dimensions
Avant Après Avant Après
External Major Axis 64,73 64,72 0,1467 0,1126
Internal Major Axis 62,76 62,77 0,1222 0,1439
External Minor Axis 42,65 42,58 0,2734 0,2437
Internal Minor Axis 41,26 41,17 0,2923 0,3234

Tableau 20 - Valeurs de la moyenne et de l'écart type avant et après l'injection dans le processus
 Interprétations
 Axes externes majeurs et mineurs : la valeur de l’écart type a diminué d’où une dispersion
plus étroite après l’injection dans le processus. Quant à la moyenne, sa valeur a
légèrement baissé.
 Axe majeur interne : la valeur de l’écart type a augmenté d’où une dispersion plus large
après l’injection. La valeur de la moyenne est quasi inchangée.
 Axe mineur interne : la valeur de l’écart type a augmenté d’où une dispersion plus large
après l’injection. La valeur de la moyenne a diminué.

b 2ème lot étudié (Réf : CAP-SUNSILK SH A.DNDRAF 400ML SLCTA)

Le changement des dimensions pour chaque axe après l’injection des bouchons dans la
machine Tolke est illustré par la figure suivante.

Après Après
Avant Avant

Après Après
Avant Avant

Figure 38 - Histogrammes de changement de dimensions pour chaque axe

Les valeurs de la moyenne et de l’écart type pour chaque dimension, avant et après l’injection
dans le processus, sont notées dans le tableau suivant.
Moyenne (mm) Ecart Type
Dimensions
Avant Après Avant Après
External Major Axis 64,32 64,16 0,3752 0,2887
Internal Major Axis 62,53 62,47 0,3632 0,3061
External Minor Axis 43,57 43,4 0,7202 0,6695
Internal Minor Axis 42,76 42,06 3,524 0,6759

Tableau 21 - Valeurs de la moyenne et de l'écart type avant et après l'injection dans le processus

 Interprétations
 Axe majeurs internes et externes, axe mineur externe : la valeur de l’écart type a diminué
d’où une dispersion plus étroite après l’injection dans le processus. Quant à la moyenne,
sa valeur a légèrement diminué.
 Axe mineur interne : les valeurs de l’écart type et de la moyenne ont nettement diminué.
La dispersion est clairement plus étroite après l’injection dans la machine.

c Conclusion

Le passage des bouchons de la trémie de distribution jusqu’à la capsuleuse génère une


variation des valeurs de l’écart type et de la moyenne des échantillons et donc une
modification de l’étendue de la dispersion des données. Toutefois, ces déformations
demeurent insignifiantes face aux dimensions des bouchons.

III.2.2. Solutions proposées

Les solutions proposées représentent des contremesures par rapport aux causes racines du
problème, des actions préventives pour éviter la récurrence du même problème ainsi que des
actions duplicatives qui s’appliquent aux machines/lignes ayant le même fonctionnement.
Le tableau ci-dessous résume ces solutions.

Contremesures par rapport aux causes racines Par qui

1. Changer le modèle de la trémie élévatrice Equipe projet

2. Changer le convoyeur à palettes de l’élévateur Responsable Maintenance

3. Etablir un plan d’actions correctrices avec le fournisseur Responsable Qualité

4. Mettre à jour la méthode de contrôle à la réception des emballages Qualité

Actions duplicatives Par qui

1. Changer le modèle de la trémie élévatrice pour toutes les capsuleuses Equipe projet

2. Changer le convoyeur à palettes de tous les élévateurs Responsable Maintenance

Tableau 22 - Solutions proposées

 Contremesures
réalisées
 Mise à jour la méthode de contrôle à la réception des emballages : ajout d’un gabarit de
contrôle des dimensions des bouchons que nous avons conçu

Les dimensions de l’empreinte correspondent aux limites de spécifications définies par le


cahier de charge de Unilever (mentionnées dans le Tableau 17 - Cahier de charge des
bouchons). Les dimensions de la grande ellipse correspondent aux limites maximales de
tolérance du grand et du petit axe de l’ellipse (External Major Axis & External Minor Axis).
Respectivement, les dimensions de la petitellipse représentent les limites minimales de
tolérance du grand et petit axe de l’ellipse (Internal Major Axis & Internal Minor Axis).

Donc, l’épaisseur de l’empreinte entre les deux grands axes est égale à 4,7mm et 0,71mm
entre les deux petits axes. Ce sont les épaisseurs du bouchons imposés par Unilever.

Figure 39 - Image 3D du gabarit de contrôle


Figure 40 - Mise en plan 2D du gabarit de contrôle

 Bon de commande d’un convoyeur à palettes pour les machines Masterfil et Corniani.

Figure 41 - Bon de commande


IV Etape 3 désignée par « Création des standards CILR »

C’est la dernière étape de la phase réactive du pilier « Maintenance Autonome ».

Nous avons mis en place le calendrier de la maintenance autonome pour chaque machine de la
ligne MASTERFIL (Masterfil, Tolke, Pago Linéaire). C’est un outil essentiel pour contrôler
l’application des standards CILR et qui permet de maintenir les conditions basiques de la
machine. Les sections du calendrier AM sont expliquées dans la figure ci-dessous.

Informations sur leInformations CILR : Opérations, SOP/OPL, composant de la machineEquipements de sé


Composant
Temps, de la machine
Référence Layout

Figure 42 - Eléments du calendrier AM

Nous avons ensuite créé des procédures spécifiques pour chaque opération de chaque
planning et établit les cartes CILR (CILR Maps) qui représentent les séquences optimales des
opérations de maintenance autonome définies dans le planning, pour chaque machine de la
ligne pilote.

Nous présentons dans les pages suivantes les calendriers AM pour chaque machine de la ligne
MASTERFIL, ainsi que quelques exemples des procédures crées pour chaque machine.
Le reste des procédures est précisé à partir de l’annexe 14. Veuillez le consulter pour plus de
détails.
Ci-joint les cartes CILR des trois machines de la ligne MASTERFIL.

9
5
4
67
2

8
3

1
Vue de face Vue d’arrière

Figure 43 - Masterfil CILR Map

1
Figure 44 - Pago
Vue de face CILR Map

2 Vue de dessus
Capsuleuse

6
1

Vue de face 5 Vue d’arrière

Trieur & Orienteur de bouchons

13

10

Vue d’arrière Vue de face

Figure 45 - Tolke CILR Map

V Estimation et chiffrage des gains

Dans ce paragraphe, nous avons évalué les gains du site de production, générés par la mise en
place des actions proposées.
V.1. 1er problème traité
V.1.1. Réduction du temps de nettoyage

Nous avons mesuré le temps de nettoyage des pistons d’aspiration et de remplissage effectué
par 11 opérateurs différents. Pour la suite des calculs, nous avons utilisé la moyenne de ces
mesures.
Le temps de nettoyage par partie de la machine, sa fréquence actuelle et la fréquence estimée
après le retour aux conditions standards sont résumés dans le tableau suivant.

Fréquence estimée après le retour


Partie de la machine Temps (min) Fréquence/poste
aux conditions standards
Pistons d'aspiration 20 3 1x /jour
Pistons de remplissage 15 3 1x /jour

Tableau 23 - Temps et fréquence de nettoyage

En tout, 48 heures par mois sont consacrées au nettoyage des pistons d’aspiration de la
machine Masterfil, soit 576 heures par an. De même, 36 heures sont consacrées au nettoyage
des pistons de remplissage de la machine Masterfil, soit 432 heures par an.

Après le retour aux conditions standards de la machine, ces valeurs changeraient


considérablement. En effet, 96 heures seulement par an seraient désormais consacrées pour le
nettoyage des pistons d’aspirations et 72 heures par an pour les pistons de remplissage.

Soit au total, une réduction de 83% pour le temps de nettoyage des pistons d’aspiration et des
pistons de remplissage de la machine Masterfil.

Le calcul des gains a été effectué par la même méthode que pour la détermination de la ligne
pilote (voir Chap 3 paragraphe I.1), c’est-à-dire que les temps de nettoyage avant et après le
retour aux conditions standards ont été convertis en leurs valeurs monétaires. Le gain a
ensuite été déduis de la différence entre ces deux valeurs.

Le tableau suivant indique les valeurs des pertes temporelles et monétaires avant et après le
retour aux conditions standards, ainsi que le gain (en €) par mois et par an.
Pertes (temps) Pertes (€) /Coûts fixes
Tâche Avant Après Avant Après Gain (€)/Mois Gain (€)/An
Nettoyage pistons
48h 8h 2479,68 413,28 2066,4 24796,8
d'aspiration
Nettoyage pistons
de remplissage
36h 6h 1859,76 309,96 1549,8 18597,6

Tableau 24 - Nettoyage : Comparaison Avant/Après de la durée et des pertes & Gain estimé

V.1.2. Elimination des temps de la maintenance corrective

Le service maintenance possède un système d’archivage des documents où sont conservés les
historiques des pannes, des changements des pièces, les interventions de maintenance ainsi
que les révisions, et bien évidemment la durée et la fréquence de toutes ces opérations.

Nous avons donc eu recours à ces documents pour réaliser le tableau suivant qui résume, en
moyenne, le temps et la fréquence actuelle des opérations de maintenance corrective ainsi que
le temps et la fréquence des opérations de maintenance préventive (les révisions) et sur
lesquels nos estimations se basent.

Temps (min)
Temps (min) Fréquence estimée
Partie de la et fréquence
Composant [Maintenance Fréquence actuelle après le retour aux
machine [Maintenance
corrective] conditions standards
préventive]
Joint plat 30 Tous les 6 postes Tous les 6 mois
Joint à lèvre 30 Tous les 4 postes Tous les ans
Pistons 45min 2 fois
d'aspiration 2 Joints toriques par an
15 Tous les 4 postes Tous les 6 mois
"clapet"
Bague de guidage 30 Tous les 6 mois Tous les ans
Joint à lèvre "bec" 30 Tous les 2 mois Tous les ans
Pistons de Joint à lèvre 30min 2 fois
15 Tous les ans Tous les ans
remplissage "étanchéité bec" par an
Obturateur clapet 30 Tous les mois Tous les mois

Tableau 25 - Temps et fréquence des opérations de maintenance


Les durées actuelles par an des opérations de maintenance corrective et préventive sont
représentées dans le tableau ci-joint.

Partie de la Temps de Maintenance Temps de Maintenance


Composant
machine corrective préventive
Joint plat 48h
Changement Joint à lèvre 72h
90min
composant PA 2 Joints toriques "clapet" 36h
Bague de guidage 60min
Joint à lèvre "bec" 720min
Changement Joint à lèvre "étanchéité bec" 15min 60min
composant PR
Obturateur clapet 360min

Tableau 26 - Durées actuelles par an des opérations de maintenance corrective et préventive

Les durées estimées par an après le retour aux conditions standards de la machine représentent
les temps de changement des composants durant les opérations de maintenance préventive
c’est-à-dire durant les révisions programmées et sont représentées dans le tableau suivant.

Joint plat 60min


Changement composant Piston Joint à lèvre 30min
d’aspiration 2 Joints toriques "clapet" 30min
Bague de guidage 30min
Joint à lèvre "bec" 30min
Changement composant Piston de
Joint à lèvre "étanchéité bec" 15min
remplissage
Obturateur clapet 360min

Tableau 27 – Durées par an de changement des composants durant les révisions programmées
estimées après le retour aux conditions standards

Le calcul des gains a été effectué par la même méthode que pour la détermination de la ligne
pilote, c’est-à-dire que les temps de changement des composants avant et après le retour aux
conditions standards ont été convertis en leurs valeurs monétaires. Le gain a ensuite été déduis
de la différence entre ces deux valeurs. Les opérations de maintenance corrective ont été
éliminées.

Le tableau suivant indique les valeurs des pertes temporelles et monétaires avant et après le
retour aux conditions standards, ainsi que le gain (en €) par an.
Pertes (temps) Pertes (€) /Coûts fixes
Composant Avant Après Avant Après Gain (€) / An
Joint plat 48h 1h 2479,68 51,66 2428,02
Joint à lèvre 72h 30min 3719,52 25,83 3693,69
2 Joints toriques "clapet" 36h 30min 1859,76 25,83 1833,93
Bague de guidage 1h 30min 51,66 25,83 25,83
Joint à lèvre "bec" 12h 30min 619,92 25,83 594,09
Joint à lèvre "étanchéité bec" 15min 15min 12,915 12,915 0
Obturateur clapet 6h 6h 309,96 309,96 0

Tableau 28 - Changement des composants : Comparaison Avant/Après de la durée et des pertes &
Gain estimé

V.2. 2ème problème traité

Les déchets en bouchons de la ligne Masterfil sont collectés au niveau de la capsuleuse


(Machine Tôlke). Ces pertes sont dues à :

 La non-conformité des bouchons (Le processus du fournisseur est non capable)


 Les déformations générées par le processus (L’usure des palettes du convoyeur de
l’élévateur et la hauteur inadaptée de l’élévateur).

Dans le tableau ci-dessous sont notées, la production (en T), la quantité de déchet (en Kg)
ainsi que les pertes relatives à la ligne Masterfil.

Pertes au niveau de la ligne Masterfil


Nombre moyen
Coût moyen Côut
Mois Production (Tonne) Déchet (Kg) de bouchons
(€) /Jour Total(€)
perdus/Jour
Masterfil = 606 Masterfil = 456,3
avr-17 723 702 1755 70,525 1833,195
Corniani = 127 Corniani = 245,7
Masterfil = 416,55 Masterfil = 213,85
mai-17 539,7 329 1944 79,5 1345,6
Corniani = 123,15 Corniani = 115,15

Tableau 29 - Pertes au niveau des bouchons


Pour l’estimation des gains, on supposera que les actions correctives sont réalisées en
parallèle. Ces actions sont :

 La capabilité du processus du fournisseur augmente => Cp=1 => % out of spec = 1,35%
 Changement du convoyeur à palettes et diminution de la hauteur de l’élévateur => il n’y
a plus de déformations.

Nous avons pris en considération les statistiques de capabilité du 2ème lot, étant le plus
proche de la qualité réelle des bouchons. La comparaison entre la capabilité estimée si le
processus du fournisseur était capable et la capabilité actuelle est illustrée dans le tableau
suivant.

Différence %
Capabilité actuelle Capabilité estimée
out of spec
Cp 0.23 Cp 1
External PPM 634292 PPM 1349,53 62,08
Major Axis
% out of spec 63,43 % out of spec 1,35
Cp 0,03 Cp 1
Internal Major PPM 999928 PPM 1349,53 98,64
Axis
% out of spec 99,99 % out of spec 1,35
Cp 0,49 Cp 1
External PPM 433289 PPM 1349,53 41,98
Minor Axis
% out of spec 43,33 % out of spec 1,35
Cp 0,03 Cp 1
Internal PPM 999074 PPM 1349,53 98,56
Minor Axis
% out of spec 99,91 % out of spec 1,35

Tableau 30 - Capabilité actuelle vs Capabilité estimée

Nous avons choisi la valeur maximale de ces quatre valeurs d’% out of spec, étant donnée,
que la non-conformité d’ un seul axe engendre la non-conformité du bouchon et la plus
grande valeur de pourcentage des bouchons non conformes est estimée pour l’axe mineur
interne.

Cette valeur (98,64%) représente le pourcentage de bouchons gagnés si le processus du


fournisseur était capable. Donc, nous gagnerons 1568 bouchons par mois ce qui équivaut à
une somme de 770 € par an.

Le prix unitaire des bouchons est confidentiel, il n’est donc pas indiqué dans ce rapport.
Conclusion

Ce chapitre est dédié aux étapes de réalisation du projet et aux tâches effectuées. Nous avons
d’abord déterminé la ligne pilote sur laquelle nous allons travailler et mis en place le système
de Tagging. Par la suite, nous avons identifié et analysé les problèmes qui génèrent le plus de
pertes au sein de l’entreprise. Nous avons au final proposé les solutions appropriées pour
chaque problème et évaluer le gain suite à l’implémentation de ces contremesures.
Conclusion et perspectives

Avec la concurrence rude qui règne entre les entreprises industrielles au niveau mondial, le
déploiement d’une démarche stratégique devient une nécessité pour améliorer les
performances et captiver les clients, et donc conserver une place d’envergure et perpétuer sur
le marché international. Dans cette démarche, Unilever a adopté une stratégie
d’implémentation de la culture d’amélioration continue dans tout le processus de production
pour garantir sa pérennité.

C’est dans ce cadre que s’inscrit notre Projet de Fin d’Etudes, comme il a été indiqué
précédemment. Ce projet représente une contribution à l’implantation d'un système de
production d’excellence dans la société Unilever Tunisie.

Nous avons pu élaborer tout au long de ce projet les bases de l’implémentation du pilier
Maintenance Autonome, visant en outre, la réduction des pertes liées à l’AM, l’optimisation
du temps de nettoyage, la restauration de l’état idéal des équipements par l’entretien régulier
et l’amélioration de la productivité du site.

Le premier chapitre de ce rapport introduit le cadre général du projet. Après la présentation de


l’organisme d’accueil, du projet et de sa planification, nous avons détaillé l’organisation du
site d’Unilever Tunisie, le processus de fabrication des unités de production et le
fonctionnement des lignes de chaque unité.

Dans le deuxième chapitre, nous avons abordé la méthodologie et les démarches suivies pour
ce travail. En premier lieu, nous nous sommes intéressées aux notions de bases de l’approche
WCM en exposant ses principes, ses outils et ses piliers techniques et managériaux. Ensuite,
nous avons présenté le pilier Maintenance Autonome en détaillant ses objectifs et ses étapes.
Et finalement, nous avons mentionné les autres outils utilisés dans l’élaboration du travail.

Le dernier chapitre est dédié à la concrétisation des étapes du pilier Maintenance Autonome et
à la description des tâches réalisées au cours de chaque phase. Pour commencer, nous avons
déterminé la ligne pilote sur laquelle le travail a été effectué, et ce, en conjonction avec le
pilier
« Déploiement des coûts » et en utilisant la matrice des coûts et le Pareto, puis, nous avons
évalué les risques liés à la ligne pilote et mis en place le système de Tagging. Par la suite,
nous avons identifié et analysé les problèmes qui génèrent le plus de pertes au niveau de la
ligne pilote, notamment le problème de fuites de shampoing au niveau des pistons
d’aspiration de la machine Masterfil et le problème de coincement des bouchons au niveau de
la machine Tolke.
Nous avons ensuite proposé des solutions appropriées pour chaque problème et évaluer le
gain en termes d’argent suite à l’implémentation de ces contremesures. Au final, nous avons
mis en place les calendriers de maintenance autonome pour chaque machine de la ligne pilote
et créer les procédures adéquates pour chaque tâche CILR pour aboutir enfin à la carte CILR
de chaque machine, qui regroupe toutes ces opérations en une séquence optimale afin
d’éliminer toute opération à valeur non ajoutée.

Grâce à ce projet, nous avons eu l’occasion de développer nos compétences techniques et


d’exploiter les outils de l’amélioration continue. Néanmoins, l’apport réel de ce projet s’est
révélé incontestablement dans les aptitudes personnelles et relationnelles. En effet, au cours
de ce projet, nous étions en étroite collaboration avec tous les membres de l’équipe travaillant
dans l’usine (Opérateur, conducteur, chef de poste, chef d’équipe etc.), ainsi que les
ingénieurs et bien évidemment les membres de la direction (les responsables Production,
Maintenance, Qualité et Sécurité). Nous avons travaillé sous pression afin de respecter les
deadlines imposés. Nous avons aussi animé des formations (pour le système de Tagging par
exemple) et présenté l’avancement du projet lors de réunions bimensuelles avec les
responsables et l’équipe de travail.

Les perspectives de ce projet résident dans l’instauration complète du pilier « Maintenance


autonome » au sein des deux unités de production du site. En effet, le travail effectué durant
ce stage doit être appliqué à toutes les lignes de production du site selon les pertes les plus
élevées c’est-à-dire à l’aide de la matrice des coûts et de la classification dans le Pareto.

Ceci fait, la Maintenance Autonome sera entièrement implantée dans l’usine et l’objectif visé
d’atteindre l’« Excellence Manufacturière » n’en sera qu’imminent.
Références Bibliographiques

[1] https://www.statista.com/topics/1397/unilever/ (consulté en Juin 2017)

[2] http://www.wikilean.com/Articles/Lean-6-Sigma-Management/La-WCM-18-articles
(consulté en Juin 2017)

[3] WCM Way, a quick guide to WCM Programme, Edition Septembre 2014 (consulté en
Mars 2017)

[4] Autonomous Maintenance (AM) Pillar Overview, Auteurs Felipe Barragan & Dicky
Haryanto, Edition Avril 2016 (Consulté en Février 2017)

[5] https://support.minitab.com/fr-fr/minitab/18/ (consulté en Avril 2017)

[6] https://fr.wikipedia.org/wiki/Capabilité_machine (consulté en Mai 2017)

[7] http://www.technologuepro.com/cours-controle-quaite/chapitre-1-capabilite-machine-
processus.pdf (consulté en Mai 2017)

[8] Management Manufacturing Performance Code, Auteurs Deepak Agarwal, Fabio


Martins, Rodrigo Fernandez, Girish Jambekar & Christina Emseis, Edition Mai 2014
(consulté en Février 2017)

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