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Le conservatisme au sens générique est un phénomène psychologique relativement courant, appelé

aussi résistance (ou aversion) au changement ouimmobilisme, consistant à désirer, et tenter


d'obtenir par diverses formes de comportements d'opposition ou de préservation, le maintien du statu
quo par aversion à l'incertitude.

Le terme vient de conserver; du latin conservare, «maintenir, observer (une loi, une coutume)»
composé de servare «préserver, garder».

Sommaire

  [masquer] 

 1 Domaines où ce phénomène est répandu

 2 Biais conservateur et psychologie du travail

 3 Références

 4 Voir aussi
Domaines où ce phénomène est répandu[modifier | modifier le code]

 Informatique : la résistance au changement est particulièrement fréquente dans ce domaine. Il


faut en parler aux personnes concernées, avant de bouleverser les façons de faire1.
 Finance : il conduit par exemple à l'aversion à la dépossession de la part des détenteurs
d'actifs financiers, immobiliers.
 Politique : dans ce domaine, la résistance au changement est fréquemment appelée
« conservatisme ».
Biais conservateur et psychologie du travail[modifier | modifier le code]
La résistance au changement est particulièrement étudiée en psychologie du travail.

L'une des approches en psychologie clinique du travail considère le phénomène des résistances


au changement comme le symptôme du besoin de chaque sujet de se voir reconnu par les
autres comme apportant une contribution efficace au monde (et aussi une belle contribution, dans le
sens d'une belle façon de travailler). Pour cela, encore faut-il disposer d'un référentiel commun
permettant à chacun de porter un jugement sur le travail des autres. La tradition permet alors au sujet
de se voir reconnu comme travaillant bien et utilement, ce qui lui permet de se sentir exister
(confirmation de son identité). Ce regard des autres fonde également la possibilité des sujets de
coopérer, ce qui ne pourrait être fait si le sens des conduites des uns échappait aux autres.

Ainsi, les résistances au changement traduisent ce besoin de repères, que l'importation rapide d'une
nouvelle façon de travailler, non comprise par les sujets, risque de brouiller. D'où les questionnements
suivants, si une nouvelle technique n'est pas comprise : a-t-elle été peu / pas expliquée ? prend-elle
vraiment en compte le réel de l'activité des sujets ? Les sujets ont-ils été associés à sa conception ?
Leur a-t-on permis de s'approprier le futur changement et de construire leurs nouveaux repères autour
(quitte à ce que le changement final soit altéré par rapport au projet initial, pour prendre en compte les
besoins des travailleurs) ?

Références[modifier | modifier le code]

1. ↑ Direction informatique.com Résistance au changement [archive]


Voir aussi[modifier | modifier le code]

 Biais cognitif
 Biais de statu quo

  Portail de la psychologie
Catégories : 
 Psychologie du travail
 Biais cognitif
 | [+]

Article paru dans Qualité références (n° 29)

Un nouvel article sur la gestion de l'entreprise et le facteur humain : "la résistance


au changement" :

On constate souvent que, si tout le monde veut des améliorations, personne


n'accepte le changement. Ce paradoxe, qui est loin de n'exister que dans
l'entreprise, gène considérablement les démarches qualité et mérite donc qu'on
cherche à l'expliquer, et surtout qu'on trouve des solutions pour le surmonter.

Cet article analyse les phénomènes qui conduisent à cette résistance au changement
et propose des méthodes pour les vaincre.

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Le sujet est repris et détaillé dans les  différents  livres de l'auteur (cliquer ici)

Les guides et modèles sont diffusés pour une utilisation strictement personnelle.
Pour toute utilisation à titre professionnel interne ou vis-à-vis d'autres organismes ou entreprises, 
bien vouloir citer le Cabinet en référence. Merci !

Qu'est-ce que la résistance au changement ? Par Christophe Faurie 


Publié le 06/02/2013
Attention, cet article a été publié le 06/02/2013.
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Vous voulez réussir un changement ? Ecoutez ce que vous dit la résistance au


changement…
Je raconte dans un livre l’histoire suivante. Un président est nommé à la tête d’une
multinationale. Il lui annonce une stratégie « de rupture ». Révolte des personnels. Le
changement est enterré. La résistance au changement utilise des mécanismes redoutables.
En voici quelques-uns. 
L’entreprise est faite pour ne pas changer 
Aimeriez-vous que votre voiture ou un médicament vous réservent des surprises ? L’entreprise est faite pour
exécuter parfaitement. Sa raison d’être est de ne pas changer. Il n’est pas étonnant qu’elle résiste au
changement, c’est ce qu’on attend d’elle ! Changer signifie donc construire une structure qui peut changer ; et
effectuer le changement à proprement parler. On ne voit, et on ne fait, que le second changement, alors que c’est
le premier qui compte. Et c’est pour cela que l’on s’étonne qu’un changement évident déclenche une catastrophe
irrationnelle. 
Exiger l’impossible de l’individu 
L’homme est formé par une vie à accomplir, un type de tâche donné. Sa capacité de transformation est faible. Si
le changement lui demande d’aller contre sa nature, c’est l’échec. 
Le test 
L’entreprise française dit non au changement, sans même savoir de quoi il s’agit. Pure logique : si le dirigeant ne
résiste pas au front du refus, on a bien fait de ne pas bouger.
Le système immunitaire 
L’organisation est faite de processus invisibles, de rites, qui permettent son efficacité. Ces processus provoquent
une réaction violente et irrationnelle lorsqu’on y touche. C’est un peu comme si l’entreprise disposait d’un
système immunitaire qui défendait son intégrité. 
Le lien social 
Imaginez qu’un automobiliste décide de rouler autre part qu’à droite, qu’arriverait-il ? Les processus sociaux ne
peuvent fonctionner que si tout le monde les respecte. Bref, les organisations doivent bouger en bloc. Le lien
social est la plus forte des résistances au changement. 
Le déchet toxique 
L’enseignement français sélectionne des personnes sur leur capacité à l’abstraction. Or, l’entreprise demande
des professionnels. Voilà une raison d’empêcher le changement : et s’il révélait notre « incompétence » ?
L’entreprise cache des quantités de tels « déchets toxiques ». Ce sont les mines anti-personnel du changement.
L’incompréhension
L’organisation française est hiérarchique, donc formée de couches ou cellules. Chacune développe sa culture,
son vocabulaire, ses grilles d’interprétation, ses objectifs. Le sociologue Robert Merton parle de déplacement de
but : elles ne poursuivent pas l’intérêt commun. Or, le changement demande à ces unités de collaborer. Il en
résulte des incompréhensions destructrices. 
La prédiction auto-réalisatrice 
L’homme est piloté par des a priori que leurs conséquences renforcent ! Et le dirigeant a toutes les raisons de se
tromper. D’une part parce que l’homme est naturellement irrationnel, et d’autre part parce que la formation et la
sélection des dirigeants amplifient ce biais. Mais, l’erreur est humaine. Ce qui la rend fatale, c’est que le dirigeant
est seul, sans personne pour le prévenir qu’il fait fausse route. 
L’anxiété d’apprentissage 
L’entreprise est conçue pour exécuter. Notre société, elle-même, est bureaucratique. Le Français est, par
construction, un exécutant. C’est à l’État de faire (ou au dirigeant), pas à lui. C’est la logique de la bureaucratie.
Ce qui bloque le mieux le changement est que l’organisation ne sait pas comment mettre en œuvre le
changement. 
La résistance au changement n’est pas ce que l’on croit 
Quelques années après la mutinerie par laquelle débute ce texte, on m’a demandé d’interroger les dirigeants de
la société. Surprise : ils étaient d’accord avec leur président ! L’entreprise ne s’opposait pas au "pourquoi" du
changement, mais au "comment". Par exemple, sa mise en œuvre demandait le recrutement de 5 patrons d’un
profil qui n’existait pas. A la fin de l’audit, mes interlocuteurs avaient trouvé des solutions aux questions qu’ils
avaient soulevées. L’entreprise possédait un plan facile à appliquer. 
Réussir le changement demande un changement de paradigme 
Notre vision du changement est un probable héritage des Lumières. Il s’agissait alors d’apporter les résultats de
la science à des masses analphabètes. Nous en avons conservé l’a priori selon lequel 1) l’obscurantisme
explique la résistance au changement, 2) le dirigeant, qui sait, doit amener l’employé, qui ne sait pas, à la
connaissance. 
Ce que disent l’exemple précédent et la liste de résistances ci-dessus est tout le contraire. Le changement
échoue parce que, techniquement, il est mal conçu. Or, en termes de conception, ce sont les équipes qui savent,
pas le dirigeant. 
Pour réussir le changement, nous devons comprendre ce que signifie la résistance au changement. Elle nous dit
que le 19e siècle est fini. 
A propos de l’auteur : 
Spécialiste de conduite du changement (3 ouvrages sur le sujet), Christophe dirige le Cabinet Faurie, enseigne à
Dauphine, intervient régulièrement dans le cadre de conférences et séminaires de préparation d’un changement
en entreprise. Il anime le blog du « cercle du changement ». 
Auparavant associé du cabinet de conseil en management GM2, directeur de l’activité conseil du groupe MV2
(études de marché), directeur marketing, responsable des grands comptes du groupe Norisko (Dekra), il
commence sa carrière chez Dassault Systèmes (spécialiste d’algorithmique, puis consultant à la direction de la
stratégie). 
Diplômé de l’École Centrale de Paris, de l’université de Cambridge (M.Phil) et de l’INSEAD (MBA).

Christophe Faurie participera à la conférence dédiée à l’accompagnement du changement lors du prochain salon


StudyramaPro de la formation des cadres et des salariés, le 21 février prochain à la Défense. 
Cette conférence prend place dans une série de conférences dédiées aux professionnels de la formation et des
RH, animées par la rédaction de Focus RH. 
Plus d’informations sur le site dédié

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 Le droit de retrait. Par Thierry Heurteaux


 Le multicanal pour recruter. Par Manuel Perruchot
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 La Marque est le faire-savoir du savoir-faire de l'homme et il faut le faire savoir. Par Didier Pitelet
 Le pardon, de Kim Phuc à Natasha Kampusch... Par Philippe Rodet

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October 26th, 2010

18 trucs pour contrer la résistance au


changement
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Tout changement aura ses partisans et ses opposants. Une préparation pour le changement ne
comprend pas seulement le besoin de susciter l’enthousiasme pour le processus de changement et
de travailler avec les adopteurs  précoces ou les convertis, mais également d’être prêt à défier et
gagner les sceptiques.

La première étape pour contrer cette vague de résistance au changement consiste à entreprendre
une analyse des champs de force  comme moyen d’analyser les <forces motrices> du
changement et  la  reconnaissance des <dispositifs de retenue>.

Le changement peut être vu par certains comme une dévaluation de leur expérience
passée! Ceci pourrait expliquer pourquoi les jeunes, qui ont investis moins de temps et d’efforts
dans l’apprentissage des anciennes façons de faire, trouvent plus facile de s’adapter aux nouvelles
façons de faire.
Une réflexion sur les perspectives personnelles du
changement et la préparation à des réponses aux questions qui pourraient surgir, vous aideront à
répondre aux préoccupations qui pourraient apparaître.

Dans les premiers stades de l’élaboration des propositions, il peut être utile de tester vos idées
avec les personnes qui pourraient être les plus sceptiques en agissant comme avocat du diable. On
parle ici d’avocat du diable pour désigner une stratégie défendant une position en laquelle on ne
croit pas nécessairement, simplement pour présenter un contre-argument. Ce processus peut
permettre de tester la qualité de l’argument original et d’en présenter les faiblesses à
son défenseur. Cela peut aussi vous aider à vous préparer pour les batailles à venir. Pour ce faire,
le personnel aura besoin d’un forum sécurisant pour exprimer leurs préoccupations et de travailler
sur le changement.

Le changement est généralement accueilli avec enthousiasme


lorsque:

1. nous sommes impliqués dans le modèle de changement


2. nous sommes impliqués dans la conception du changement
3. nous croyons que notre opinion et nos vues seront entendues, afin de contribuer à la
nouvelle réalité
4. nous profitons personnellement du changement
5. l’organisation et l’ensemble des participants bénéficient du changement
6. le changement est  effectué correctement
7. nous n’aimons pas le statu quo actuel (attitude mentale qui fait apparaître quelque
nouveauté comme apportant plus de risques que d’avantages possibles)
8. nous sommes confiants quant à notre compétence dans le nouveau contexte
9. nous avons confiance et respectons la personne ou le groupe, qui propose le changement
10. nous ne croyons pas que d’autres choses plus urgentes doivent être changées
11. nous pouvons voir l’ensemble de la situation et comment le changement peut y contribuer
positivement
12. le soutien nous est fourni et nous avons un temps raisonnable pour s’adapter aux
changements
13. nous ne changons pas trop de choses en même temps, parcequ’ il faut que le niveau de
changement ne soit pas trop grand pour être facilement assimilé
14. les changements sont espacés
15. nous comprenons les raisons et les objectifs du changement
16. nous croyons que le changement est important
17. nous croyons que le changement est nécessaire
18. nous croyons que le moment est propice pour ce changement

Tout changement peut susciter certaines ou toutes les réactions suivantes:

 L’incrédulité initiale – Ça ne marchera pas!


 La colère – Ça ne se produira pas si je n’ai pas mot à dire!
 L’acceptation – Si ça va se passer de toute façon, alors je devrais aussi bien le faire!
 L’adaptation à la nouvelle réalité – Ça fonctionnere très bien et il n’y a rien à changer!

Lorsque la résistance estimée va prendre beaucoup de temps, un certain nombre de


stratégies peuvent être adoptées, soit:

 Travailler avec les “adopteurs précoces” et ensuite passer au groupe principal du personnel.
 Confronter les sceptiques en premier.
 Reconnaître qu’il y aura toujours certains membres du personnel qui éprouveront des
difficultés à effectuer le changement.
 Si nous devons rencontrer nos fins à tout prix, il est donc possible de marginaliser les
sceptiques en s’assurant que la très grande majorité sont à bord.
 En cas de réticence extrême et fatale pour le projet, vous devrez retourner à la planche à
dessin, et se demander s’il existe d’autres façons pour atteindre les résultats.

CONCLUSION:

Faire face aux résistances, nécessite de challenger et de changer les


perceptions ou les croyances de vos collègues. Les changements ne sont pas faciles à réaliser et les
efforts déployés pour diminuer les barrières doivent être proportionnelles aux résultats escomptés.

N’oubliez pas que les changements majeurs, en particulier les changements de culture, sont
susceptibles d’être plus difficile à gérer si les barrières et les objections ne sont pas abordées au
préalable.

Je vous invite à partager vos expériences. Faites-nous part de vos enjeux.


À propos de l’auteur

Normand Béïque est collaborateur chez Quotient Management. En tant que


professionnel en développement des affaires, Normand a toujours été reconnu pour son
enthousiasme, son expérience dans toutes les phases de la mise en marché, et par l’intégration
d’idées et de stratégies qui améliorent dramatiquement le volume de vente et la profitabilité d’une
entreprise. Dans ce blog, Normand partage avec vous les principes et les approches qui amènent
ces résultats.

À propos de Quotient

Quotient est une firme d’expert conseils en LEAN MANAGEMENT et en GESTION de la performance.
Notre approche est axée sur la croissance par les Ventes et le Marketing, et synchronisée avec les
Finances. Quotient accompagne ses clients pour leur permettre de s’illustrer dans leur marché
respectif, en implantant avec eux, une culture de RÉSULTATS et de gestion proactive. Quotient
utilise les 3 approches suivantes pour aider les entreprises:

 Projet d’amélioration: Audit-MPA (plus d’info)


 Coaching de gestion (plus d’info)
 Business Intelligence (BI): Tableaux de bord et Scorecard (plus d’info)

- Des RÉSULTATS, pas des RAPPORTS !

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2. 10 trucs pour améliorer vos revenus

Author: Normand Béïque

Tags: analyse des champs de force, apprentissage, changement, compétence, gestion du


changement, modèle de changement, processus de changement, résistance au
changement,réticence au changement, statu quo, stratégie de changement

35 Responses to “18 trucs pour contrer la résistance au


changement”

1. J. Edine says:

28 October 2010 at 14:32


Excellent article Normand,
Je t’invite à explorer le même sujet ici: http://tiny.cc/97asn
Cheers
J. Edine • vp marketing • Neuromarketing S.A

2. Normand Béïque says:

28 October 2010 at 14:35

Merci, votre article est aussi un très bon article qui complète bien le sujet. Normand.

3. Afef says:

29 October 2010 at 06:47

Excellente analyse des mécanismes nécessaires pour la conduite du changement et en particulier les
resistances aux quelles nous pouvons faire face lorsque nous sommes dans un processus de
transformation.
Ceci est d’autant plus marqué que lorsque nous abordons des changements qui peuvent avoir un impact
sur notre perception du rôle que nous avons dans une communauté donnée. Cette communauté peut être
l’entreprise dans laquelle on travaille mais aussi dans notre vie personnelle : couple, famille, amis, travail
associatif , etc.

4. Normand Béïque says:

29 October 2010 at 10:23

En effet la rétissence au changements s’applique dans toutes les aspects de notre vie. Les approches
proposées pour le milieu professionnel s’appliquent aussi dans les autres sphères de notre vie, et l’inverse
est aussi vrai. Les babyboomers ont toujours dit de ne pas amener le travail à la maison et la maison au
travail, une frontière doit être crée. Chez la génération “Y” cette frontière n’existe plus, le travail est
source de plaisir et d’épanouissement. Pas fou, ils ont vu leurs parents se rendrent malade au travail, et
dans un travail qu’ils n’aimaient pas.
Voir: http://www.quotientmanagement.com/10-facons-de-motiver-vos-employes/

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Tout changement aura ses partisans et ses opposants. Une préparation pour le changement ne comprend
pas seulement le besoin de susciter l'enthousiasme pour le Tweets about this link [...]

6. Laurent Steveny says:

29 October 2010 at 14:45

Merci Normand pour cette article très intéressant.


Il faut, à mon avis, que le responsable du projet reste humble et honnête intellectuellement afin de
reconnaître les limites de son projet et le changer si nécessaire.
Est-ce que changement rime avec amélioration ? pas sûr. C’est la grosse difficulté du changement et cela
demande un responsable ouvert ainsi qu’une équipe qui comprenne la porté des changements et les
conséquences de ces derniers sur la vie des personnes qui en subiront les conséquences. Cela permettant
de comprendre la réticence au changement mais aussi de prendre en compte l’argumentation opposée et
ainsi savoir soit expliquer soit faire des changements à son projet de changement.
Laurent Steveny • journaliste rédacteur chez Freelance

7. Normand Béïque says:

29 October 2010 at 15:06

Merci Laurent. Si le changement ne rime pas nécessairement pas avec amélioration, l’amélioration passe
toujours par un changement.
Voir: http://www.quotientmanagement.com/comment-reconnaitre-le-bon-timing-pour-un-
projet-de-changement/
En plus la notion de changement et d’amélioration sont différentes. Certaines sociétés changent pour
changer, sans véritablement changer quoi que ce soit. Il y a souvent des petits changements qui se font
dans des départements spécifiques, au gré des années, sans qu’ils soient coordonnés dans un plan
directeur. C’est pourquoi les employés sont souvent septiques sur le fait que le changement annoncé
pourra améliorer véritablement la situation.
Je me rappel un article qui mentionnait: Votre café ne deviendra pas plus sucré à force de le brasser!
Belle corrélation.

8. Simon Boucher says:

29 October 2010 at 15:20

C’est un article vraiment tres interessant qui cerne bien les points a prendre en consideration. Le genre de
conseils dont nous devrions toujours nous rappeler.
Simon Boucher • Director Information Technology and Knowledge Management at HEC Montreal

9. Afef Maazoul says:

2 November 2010 at 11:22

Le changement est inhérent à l’entreprise d’aujourd’hui … nous avons le choix soit le subir avec toutes
conséquences qui s’ensuivent ou soit le préparer pour mieux le vivre.
Je considère que parmi mes missions, je suis un relais du changement, étant responsable du
développement des ressources humaines. est-ce que se développer n’est pas synomyme d’être capable de
s’adapter à tout changement?
Afef Maazoul, chef de département à TUNISIANA

10. Normand Béïque says:

2 November 2010 at 11:33

Oui Afef. En effet, aujourd’hui, se développer en tant qu’employer est d’apprendre à s’adapter, mais pas à
tout changement, quelqu’il soit, mais d’être capable de les rendre significatifs afin qu’ils aient un objectif
et une raison d’être.
Aussi, il y a souvent des petits changements qui se font , au gré des années, sans qu’ils soient
coordonnés dans un plan directeur. C’est pourquoi les employés sont souvent septiques sur le fait que le
changement annoncé pourra améliorer véritablement la situation dans laquelle ils vivent. Dans ce
contexte, pouvons nous vraiment les blâmer?

11. Jean-Paul David says:

8 November 2010 at 17:08

C’est une “checklist” très utile pour toute entreprise qui souhaite accroître ses chances de succès dans la
mise en oeuvre d’un plan d’action. Merci.
Jean-Paul David • CEO Mercadex International

12. DG Services SA says:

16 December 2010 at 16:12

merci à vous de nous faire partager cela


Propriétaire chez DG Services SA – Assurances, Genève, Suisse

13. romain says:

19 April 2011 at 19:46

Salut, plutôt chouette ce site web. !

14. BI : Tendances et applications pour 2011 | Quotient Marketing Inc. says:

27 May 2011 at 11:26

[...] de comprendre que la clé du succès dans la mise en oeuvre de ce genre de projets réside dans la
maîtrise du changement, le contrôle de la qualité des données, la maîtrise de la diffusion de cette
information et la [...]

15. Assurance collection says:

15 June 2011 at 17:20

Super billet sur ce sujet tendu. C’est un article original, ou une reprise ?

16. Normand Béïque says:

20 June 2011 at 13:49

C’est un article original, suite à la consolidation de formations et de notes personnelles. Normand

17. Raymond Vaillancourt says:

2 August 2012 at 09:15

La résistance au changement n’est que la traduction d’une impression de perte d’équilibre de la même
manière que nous nous braquons lorsque nous perdons l’équilibre ! Aussi, les gestionnaires ne peuvent
conduire le changement que s’ils changent eux-mêmes offrant ainsi des modèles à suivre. Or très
souvent, les gestionnaires proposent un changement qui ne les impliquent pas et se demande pourquoi
les employés résistent !
Raymond Vaillancourt, président chez Prospect Gestion

18. Carl Morin ing. says:

2 August 2012 at 10:03

Je peux dire qu’en tant que gestionnaire nous devons croire à 100% et le ressentir à l’intérieur de nous
que le changement “imposé” est essentiel à l’amélioration des activités de l’entreprise. Sans cette
convistion et cette croyance, le processus de changement sera plus laborieux, pour nous les
gestionnaires. Pour contrer ses efforts non souhaités: sévir auprès des employés ou bien se convaincre
nous même des biens fondés immédiats et futurs de ce changement. Carl Morin ing.

19. Normand Béïque says:

2 August 2012 at 10:07

Bien dit.
@Carl Morin. Croire à 100%, c’est la conviction profonde et l’endossement de ce changement. En tant que
leader un gestionnaire ce doit d’être un modèle à suivre.
@Raymond Vaillancourt. J’aime bien l’image de perte d’équilibre, qui se traduit même dans le non-verbal.
Avez-vous des exemples précis ou des anecdotes dans les organisations que vous connaissez?

20. Raymond Vaillancourt says:

3 August 2012 at 13:43

Cette perte d’équilibre est particulièrement ressentie lorsque l’on touche par exemple aux façons de faire,
à l’aménagement du temps de travail, à la composition des équipes, etc…Et du côté de la gestion, lorsque
l’on fait passer le rôle des managers de celui de donneur d’ordre à celui de donneur de sens.

21. Normand Béïque says:

3 August 2012 at 13:52

Raymond j’aime bien le rôle des managers, comme vous le décrivez, de celui de celui de donneur de sens
plutôt que de donneur d’ordre. En effet tout est là, lorsque les équipes de travail comprennent le sens,
donc la raison et l’objectif du changement, l’endossement est facilité.
Est-ce votre théorie, sinon quel en est la source?

22. Raymond Vaillancourt says:

6 August 2012 at 11:19

Effectivement, c’est une approche que j’ai particulièrement développé dans mon dernier ouvrage:
L’entreprise intelligente: savoir tirer profit de l’incertitude, paru chez DANGLES en avril dernier (ISBN-9-
782703309277). en mettant de l’avant le concept d’intelligence managériale.

23. Ibrahim Bruno El-Khoury says:

8 August 2012 at 10:29


La raison principale qui fait que le changement ne colle pas au sein des organisationsest est surtout quand
les acteurs du changement manquent les compétences nécessaires pour l’effectuer. Le changement est
difficile et graduel. Toute personne n’est pas disposée au changement. L’entreprise intelligente c’est celle
qui a le savoir du changement et sa mise en oeuvre par des experts, qui l’ont déjà vécu.
Ibrahim Bruno El-Khoury, BA, Int’l Executive, Leadership, CSR, Restructuring, Change, Project
Management, Coaching, Mentoring, Acquisition

24. Normand Béïque says:

8 August 2012 at 10:35

Bon point Ibrahim. À part de faire affaire avec un consultant comme Raymond, vous ou moi, comment un
gestionnaire peut acquérir ce genre de connaissance? Où trouvent-ils ce genre d’information? Est-ce que
l’apprentissage par essaie et erreur est suffisant? Les consultants en changements sont-ils vraiment des
spécialistes?

25. Normand Béïque says:

8 August 2012 at 10:43

Bonjour à tous,
Je vous invite à lire ce document : Les 3 leviers stratégiques de la réussite du changement technologique,
écrit par M. Yves -C Gagnon professeur HEC.
Voici l’adresse: http://web.hec.ca/sites/ceto/fichiers/conference_yveschantal_gagnon.pdf
Je site ce document dans un article récent sur notre blogue : La réussite à un prix!
Voici l’adresse: http://www.quotientmanagement.com/la-reussite-a-un-prix/
Normand

26. Philippe Colignon says:

15 August 2012 at 13:56

En tant que formateur consultant en management et leadership, je crois qu’une des raisons, je ne sais
pas si principale, est le copier – coller au sein des organisations. Un modèle fonctionne, il devient mode et
prêt à porter pour tous souvent sans tenir compte de la culture, des valeurs, du but de l’organisation.
En exemple,
je prendrai la mise en oeuvre des 5 S.
Pour une entreprise, c’est une méthode “redoute” parmi d’autres, il suffit de ranger, débarrasser, nettoyer
et maintenir propre pour qualifier le chantier ouvert de 5 S. Quid de la formation des pilotes, co-pilotes,
de l’état d’esprit, des audits croisés…
La méthode est appliquée avec superficialité, hélas, elle dure le temps de la nomination du manager en
poste… Très souvent, elle s’éteint faute de sponsor et d’engagement de la Direction.

27. Manon Garcia says:

22 August 2012 at 13:52

Si le changement ne colle pas au sein des organisationsest, ceci peut dépenre de qui applique le
changement, et avec quels employés. C’est une question à la fois de légitimité et d’habileté de gestion. Un
nouvel employeur aura plus de mal à instaurer un changement rapide auprès d’employés qui sont habitué
à faire les mêmes tâches de la même façon depuis des années par exemple ; sa légitimité peut même
s’en retrouver menacée. Une bonne communication interpersonnelle et de l’habileté dans la façon
d’appliquer ce changement sont sans doute deux choses essentielles pour éviter les pièges.
Manon Garcia, Consultante marketing et communications à l’École de technologie supérieure (ÉTS)

28. Ibrahim Bruno El-Khoury says:

23 August 2012 at 12:10

@Normand, j’ai eu une bonne dose de cours sur le changement à HEC qui sont tous le fruit d’observations
et d’années de travail charnu de grands chercheurs. Par contre, comme vous le savez, la théorie et les
outils ne sont jamais une alternative au vécu sur le terrain. Surtout dans le domaine du changement
organisationnel, où ce serait possible d’impliquer les personnes dans un projet de changement majeur,
mais presque impossible de changer les personnalités.

Donc même si on arrive avec 18 trucs, 3 leviers et 10 livres en poche, le succès du projet ne serait pas
garanti à 100%. Il suffit de lire sur les projets d’envergure du gouvernement à des centaines de millions $
qui malheureusement ne sont que des échecs. Sans nommer d’autres projets auprès de multi-nationales…

29. Normand Béïque says:

23 August 2012 at 14:17

@ Ibrahim. Tout à fait en accord avec vous. L’expérience et une dose de connaissance. Je me sentait
interpelé par les gros échecs de plusieurs M$ qui malheureusement ne sont que des échecs. Je connais 3
grosses entreprises qui sont des prospects qui sont en pleine implantation ERP! Dépassement de budget,
dépassement de temps. Tout est temporaire reporté et ne sera probablement jamais fait car il n’y aura
plus de budget et la capacité au changement sera usée. Ah c’est fameux projets ERP!
Un peu comme les CRM, saviez vous que 47% des implantations CRM sont un échec?
http://www.quotientmanagement.com/47-des-implantations-crm-sont-un-echec/

30. Raymond Vaillancourt says:

24 August 2012 at 10:13

On tente trop souvent de travailler sur les comportements alors qu’il faut mettre l’accent sur les attitudes,
en priorité ceux des managers d’abord si on veut l’exiger ensuite des employés. Trop souvent les
managers croient qu’ils sont ouverts au changement tout simplement parce que ce sont eux qui le
proposent et parfois…l’imposent ! C’est une grave erreur car le management résiste tout autant au
changement.
C’est bien connu que nous sommes tous favorables au changement dans la mesure où il s’applique aux
autres. Lorsqu’il nous concerne ou nous atteint, nous ne sommes plus aussi certain de sa pertinence !

31. Normand Béïque says:

24 August 2012 at 12:19

@ Raymond. Il est vrai que l’on tente trop souvent de travailler sur les comportements alors qu’il faut
mettre l’accent sur les attitudes. Comme dans les projets ERP ou CRM, ils font un changement de
SYSTÈME qui modifiera les PROCESSUS et les COMPORTEMENT. En implantant le logiciel ils ont besoin de
connaitre les processus pour les automatisés. Surprise les processus ne sont pas clairement définis, alors
on s’adapte au processus générique dans le logiciel….vous voyez le problème. La firme d’implantation doit
donc revenir en arrière et personnalisé le logiciel pour le processus identifié…..vous voyez le problème de
coût croissant et les retards. Le pire c’est que les processus n’ont jamais été optimisés, les anciens
rapports et les nouveaux créeront des doublons et des confusions sur leur interprétation. Alors l’humain
se réfracte, s’isole, ne veut pas devenir le mouton noir et prétend endosser le changement…vous voyez le
problème de démotivation.
Je ne vide pas mon sac de frustration, c’est mon travail et cela me crée de l’emploi. Je constate
simplement un problème récurrent qui existe à plusieurs places.
Qu’en pensez-vous? Suis-je dans le champ?

32. Raymond Vaillancourt says:

27 August 2012 at 14:29

Non, Normand, tu n’est pas dans le champ ! Mais le principal problème, en particulier dans les
changements technologiques, c’est que ceux qui les commandent (généralement, les managers) les
conçoivent comme de simples mises à jour alors que bien souvent, il s’agit d’une véritable transformation.
Cette conception vient principalement du fait qu’ils (les managers) n’ont aucune vision quant à l’utilisation
de la technologie dans leur entreprise. Ils la voient comme une nécessité sans se poser de question sur
son intégration à leur vision d’entreprise. En absence de vision, la technologie ne conduit à rien mais peut
faire illusion.
Lorsque les résultats ne sont pas à la hauteur ou que la mise en place amène d’autres problèmes, ils ont
tendance à jeter le blâme sur leurs employés, le consultant, etc…Et tout est à recommencer…

33. Guy Finné says:

27 August 2012 at 14:39

Bonjour à tous et j’apprécie bien des commentaires précédents. Une reflexion me vient d’une citation en
page 1 de mon dernier livre*
“Les managers pourraient apprendre que le point de départ des actions de changement des autres,c’est le
changement de soi-même.
Maurice Thevenet Professeur au Cnam Paris, collègue et ami.
- 2002- Audit de l’implication au travail, Vuibert, Entreprendre, 229 pages.

Les cadres ne sont plus là pour limiter les comportements dans le “cadre” de procédures, y compris de
procédures de changement imposées de l’extérieur mais ils ont pour rôle actuel de développer des
stratégies cognitives d’adaptation à des situations fluctuantes non prévisibles et donc non
“standardisables”

Vous pouvez découvrir un large développement de ce thème et d’autres ! dans


* “Le recadrage des cadres”
en obtenant un exemplaire pdf personnalisé ou livre-papier en me contactant à
guy@brainup.eu
Cordialement.

34. Ibrahim Bruno El-Khoury says:

31 August 2012 at 13:31

Il n’y a pas une recette magique, car les acteurs du changement ne sont pas identiques et sont souvent
sur des paliers distants. Les projets de changement qui ont eu le plus du succès, sont ceux qui ont été
dirigés par des leaders atypiques, créatifs et résilients. Oui pour recadrer les cadres qui sont disposés à
changer.
35. Comment gérer la résistance aux changements ? - Information gratuite
sur les entreprises says:

14 January 2013 at 13:41

[...] http://www.quotientmanagement.com/18-trucs-pour-contrer-la-resistance-au-
changement/ [...]

October 26th, 2010

18 trucs pour contrer la résistance au


changement
Tweet

digg

Tout changement aura ses partisans et ses opposants. Une préparation pour le changement ne
comprend pas seulement le besoin de susciter l’enthousiasme pour le processus de changement et
de travailler avec les adopteurs  précoces ou les convertis, mais également d’être prêt à défier et
gagner les sceptiques.

La première étape pour contrer cette vague de résistance au changement consiste à entreprendre
une analyse des champs de force  comme moyen d’analyser les <forces motrices> du
changement et  la  reconnaissance des <dispositifs de retenue>.

Le changement peut être vu par certains comme une dévaluation de leur expérience
passée! Ceci pourrait expliquer pourquoi les jeunes, qui ont investis moins de temps et d’efforts
dans l’apprentissage des anciennes façons de faire, trouvent plus facile de s’adapter aux nouvelles
façons de faire.

Une réflexion sur les perspectives personnelles du


changement et la préparation à des réponses aux questions qui pourraient surgir, vous aideront à
répondre aux préoccupations qui pourraient apparaître.

Dans les premiers stades de l’élaboration des propositions, il peut être utile de tester vos idées
avec les personnes qui pourraient être les plus sceptiques en agissant comme avocat du diable. On
parle ici d’avocat du diable pour désigner une stratégie défendant une position en laquelle on ne
croit pas nécessairement, simplement pour présenter un contre-argument. Ce processus peut
permettre de tester la qualité de l’argument original et d’en présenter les faiblesses à
son défenseur. Cela peut aussi vous aider à vous préparer pour les batailles à venir. Pour ce faire,
le personnel aura besoin d’un forum sécurisant pour exprimer leurs préoccupations et de travailler
sur le changement.

Le changement est généralement accueilli avec enthousiasme


lorsque:

1. nous sommes impliqués dans le modèle de changement


2. nous sommes impliqués dans la conception du changement
3. nous croyons que notre opinion et nos vues seront entendues, afin de contribuer à la
nouvelle réalité
4. nous profitons personnellement du changement
5. l’organisation et l’ensemble des participants bénéficient du changement
6. le changement est  effectué correctement
7. nous n’aimons pas le statu quo actuel (attitude mentale qui fait apparaître quelque
nouveauté comme apportant plus de risques que d’avantages possibles)
8. nous sommes confiants quant à notre compétence dans le nouveau contexte
9. nous avons confiance et respectons la personne ou le groupe, qui propose le changement
10. nous ne croyons pas que d’autres choses plus urgentes doivent être changées
11. nous pouvons voir l’ensemble de la situation et comment le changement peut y contribuer
positivement
12. le soutien nous est fourni et nous avons un temps raisonnable pour s’adapter aux
changements
13. nous ne changons pas trop de choses en même temps, parcequ’ il faut que le niveau de
changement ne soit pas trop grand pour être facilement assimilé
14. les changements sont espacés
15. nous comprenons les raisons et les objectifs du changement
16. nous croyons que le changement est important
17. nous croyons que le changement est nécessaire
18. nous croyons que le moment est propice pour ce changement

Tout changement peut susciter certaines ou toutes les réactions suivantes:

 L’incrédulité initiale – Ça ne marchera pas!


 La colère – Ça ne se produira pas si je n’ai pas mot à dire!
 L’acceptation – Si ça va se passer de toute façon, alors je devrais aussi bien le faire!
 L’adaptation à la nouvelle réalité – Ça fonctionnere très bien et il n’y a rien à changer!

Lorsque la résistance estimée va prendre beaucoup de temps, un certain nombre de


stratégies peuvent être adoptées, soit:

 Travailler avec les “adopteurs précoces” et ensuite passer au groupe principal du personnel.
 Confronter les sceptiques en premier.
 Reconnaître qu’il y aura toujours certains membres du personnel qui éprouveront des
difficultés à effectuer le changement.
 Si nous devons rencontrer nos fins à tout prix, il est donc possible de marginaliser les
sceptiques en s’assurant que la très grande majorité sont à bord.
 En cas de réticence extrême et fatale pour le projet, vous devrez retourner à la planche à
dessin, et se demander s’il existe d’autres façons pour atteindre les résultats.

CONCLUSION:

Faire face aux résistances, nécessite de challenger et de changer les


perceptions ou les croyances de vos collègues. Les changements ne sont pas faciles à réaliser et les
efforts déployés pour diminuer les barrières doivent être proportionnelles aux résultats escomptés.

N’oubliez pas que les changements majeurs, en particulier les changements de culture, sont
susceptibles d’être plus difficile à gérer si les barrières et les objections ne sont pas abordées au
préalable.

Je vous invite à partager vos expériences. Faites-nous part de vos enjeux.

À propos de l’auteur

Normand Béïque est collaborateur chez Quotient Management. En tant que


professionnel en développement des affaires, Normand a toujours été reconnu pour son
enthousiasme, son expérience dans toutes les phases de la mise en marché, et par l’intégration
d’idées et de stratégies qui améliorent dramatiquement le volume de vente et la profitabilité d’une
entreprise. Dans ce blog, Normand partage avec vous les principes et les approches qui amènent
ces résultats.

À propos de Quotient

Quotient est une firme d’expert conseils en LEAN MANAGEMENT et en GESTION de la performance.
Notre approche est axée sur la croissance par les Ventes et le Marketing, et synchronisée avec les
Finances. Quotient accompagne ses clients pour leur permettre de s’illustrer dans leur marché
respectif, en implantant avec eux, une culture de RÉSULTATS et de gestion proactive. Quotient
utilise les 3 approches suivantes pour aider les entreprises:

 Projet d’amélioration: Audit-MPA (plus d’info)


 Coaching de gestion (plus d’info)
 Business Intelligence (BI): Tableaux de bord et Scorecard (plus d’info)

- Des RÉSULTATS, pas des RAPPORTS !

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2. 10 trucs pour améliorer vos revenus

Author: Normand Béïque

Tags: analyse des champs de force, apprentissage, changement, compétence, gestion du


changement, modèle de changement, processus de changement, résistance au
changement,réticence au changement, statu quo, stratégie de changement

35 Responses to “18 trucs pour contrer la résistance au


changement”

1. J. Edine says:

28 October 2010 at 14:32

Excellent article Normand,


Je t’invite à explorer le même sujet ici: http://tiny.cc/97asn
Cheers
J. Edine • vp marketing • Neuromarketing S.A

2. Normand Béïque says:

28 October 2010 at 14:35

Merci, votre article est aussi un très bon article qui complète bien le sujet. Normand.

3. Afef says:

29 October 2010 at 06:47

Excellente analyse des mécanismes nécessaires pour la conduite du changement et en particulier les
resistances aux quelles nous pouvons faire face lorsque nous sommes dans un processus de
transformation.
Ceci est d’autant plus marqué que lorsque nous abordons des changements qui peuvent avoir un impact
sur notre perception du rôle que nous avons dans une communauté donnée. Cette communauté peut être
l’entreprise dans laquelle on travaille mais aussi dans notre vie personnelle : couple, famille, amis, travail
associatif , etc.

4. Normand Béïque says:

29 October 2010 at 10:23

En effet la rétissence au changements s’applique dans toutes les aspects de notre vie. Les approches
proposées pour le milieu professionnel s’appliquent aussi dans les autres sphères de notre vie, et l’inverse
est aussi vrai. Les babyboomers ont toujours dit de ne pas amener le travail à la maison et la maison au
travail, une frontière doit être crée. Chez la génération “Y” cette frontière n’existe plus, le travail est
source de plaisir et d’épanouissement. Pas fou, ils ont vu leurs parents se rendrent malade au travail, et
dans un travail qu’ils n’aimaient pas.
Voir: http://www.quotientmanagement.com/10-facons-de-motiver-vos-employes/

5. Twitter Trackbacks for 18 trucs pour contrer la résistance au changement


| Quotient Marketing Inc. [quotientmanagement.com] on Topsy.com says:

29 October 2010 at 12:30

[...] 18 trucs pour contrer la résistance au changement | Quotient Marketing Inc.


quotientmanagement.com/18-trucs-pour-contrer-la-resistance-au-changement/ – view page – cached
Tout changement aura ses partisans et ses opposants. Une préparation pour le changement ne comprend
pas seulement le besoin de susciter l'enthousiasme pour le Tweets about this link [...]

6. Laurent Steveny says:

29 October 2010 at 14:45

Merci Normand pour cette article très intéressant.


Il faut, à mon avis, que le responsable du projet reste humble et honnête intellectuellement afin de
reconnaître les limites de son projet et le changer si nécessaire.
Est-ce que changement rime avec amélioration ? pas sûr. C’est la grosse difficulté du changement et cela
demande un responsable ouvert ainsi qu’une équipe qui comprenne la porté des changements et les
conséquences de ces derniers sur la vie des personnes qui en subiront les conséquences. Cela permettant
de comprendre la réticence au changement mais aussi de prendre en compte l’argumentation opposée et
ainsi savoir soit expliquer soit faire des changements à son projet de changement.
Laurent Steveny • journaliste rédacteur chez Freelance

7. Normand Béïque says:

29 October 2010 at 15:06

Merci Laurent. Si le changement ne rime pas nécessairement pas avec amélioration, l’amélioration passe
toujours par un changement.
Voir: http://www.quotientmanagement.com/comment-reconnaitre-le-bon-timing-pour-un-
projet-de-changement/
En plus la notion de changement et d’amélioration sont différentes. Certaines sociétés changent pour
changer, sans véritablement changer quoi que ce soit. Il y a souvent des petits changements qui se font
dans des départements spécifiques, au gré des années, sans qu’ils soient coordonnés dans un plan
directeur. C’est pourquoi les employés sont souvent septiques sur le fait que le changement annoncé
pourra améliorer véritablement la situation.
Je me rappel un article qui mentionnait: Votre café ne deviendra pas plus sucré à force de le brasser!
Belle corrélation.

8. Simon Boucher says:

29 October 2010 at 15:20

C’est un article vraiment tres interessant qui cerne bien les points a prendre en consideration. Le genre de
conseils dont nous devrions toujours nous rappeler.
Simon Boucher • Director Information Technology and Knowledge Management at HEC Montreal

9. Afef Maazoul says:

2 November 2010 at 11:22

Le changement est inhérent à l’entreprise d’aujourd’hui … nous avons le choix soit le subir avec toutes
conséquences qui s’ensuivent ou soit le préparer pour mieux le vivre.
Je considère que parmi mes missions, je suis un relais du changement, étant responsable du
développement des ressources humaines. est-ce que se développer n’est pas synomyme d’être capable de
s’adapter à tout changement?
Afef Maazoul, chef de département à TUNISIANA

10. Normand Béïque says:

2 November 2010 at 11:33

Oui Afef. En effet, aujourd’hui, se développer en tant qu’employer est d’apprendre à s’adapter, mais pas à
tout changement, quelqu’il soit, mais d’être capable de les rendre significatifs afin qu’ils aient un objectif
et une raison d’être.
Aussi, il y a souvent des petits changements qui se font , au gré des années, sans qu’ils soient
coordonnés dans un plan directeur. C’est pourquoi les employés sont souvent septiques sur le fait que le
changement annoncé pourra améliorer véritablement la situation dans laquelle ils vivent. Dans ce
contexte, pouvons nous vraiment les blâmer?

11. Jean-Paul David says:

8 November 2010 at 17:08

C’est une “checklist” très utile pour toute entreprise qui souhaite accroître ses chances de succès dans la
mise en oeuvre d’un plan d’action. Merci.
Jean-Paul David • CEO Mercadex International

12. DG Services SA says:

16 December 2010 at 16:12

merci à vous de nous faire partager cela


Propriétaire chez DG Services SA – Assurances, Genève, Suisse

13. romain says:
19 April 2011 at 19:46

Salut, plutôt chouette ce site web. !

14. BI : Tendances et applications pour 2011 | Quotient Marketing Inc. says:

27 May 2011 at 11:26

[...] de comprendre que la clé du succès dans la mise en oeuvre de ce genre de projets réside dans la
maîtrise du changement, le contrôle de la qualité des données, la maîtrise de la diffusion de cette
information et la [...]

15. Assurance collection says:

15 June 2011 at 17:20

Super billet sur ce sujet tendu. C’est un article original, ou une reprise ?

16. Normand Béïque says:

20 June 2011 at 13:49

C’est un article original, suite à la consolidation de formations et de notes personnelles. Normand

17. Raymond Vaillancourt says:

2 August 2012 at 09:15

La résistance au changement n’est que la traduction d’une impression de perte d’équilibre de la même
manière que nous nous braquons lorsque nous perdons l’équilibre ! Aussi, les gestionnaires ne peuvent
conduire le changement que s’ils changent eux-mêmes offrant ainsi des modèles à suivre. Or très
souvent, les gestionnaires proposent un changement qui ne les impliquent pas et se demande pourquoi
les employés résistent !
Raymond Vaillancourt, président chez Prospect Gestion

18. Carl Morin ing. says:

2 August 2012 at 10:03

Je peux dire qu’en tant que gestionnaire nous devons croire à 100% et le ressentir à l’intérieur de nous
que le changement “imposé” est essentiel à l’amélioration des activités de l’entreprise. Sans cette
convistion et cette croyance, le processus de changement sera plus laborieux, pour nous les
gestionnaires. Pour contrer ses efforts non souhaités: sévir auprès des employés ou bien se convaincre
nous même des biens fondés immédiats et futurs de ce changement. Carl Morin ing.

19. Normand Béïque says:

2 August 2012 at 10:07

Bien dit.
@Carl Morin. Croire à 100%, c’est la conviction profonde et l’endossement de ce changement. En tant que
leader un gestionnaire ce doit d’être un modèle à suivre.
@Raymond Vaillancourt. J’aime bien l’image de perte d’équilibre, qui se traduit même dans le non-verbal.
Avez-vous des exemples précis ou des anecdotes dans les organisations que vous connaissez?

20. Raymond Vaillancourt says:

3 August 2012 at 13:43

Cette perte d’équilibre est particulièrement ressentie lorsque l’on touche par exemple aux façons de faire,
à l’aménagement du temps de travail, à la composition des équipes, etc…Et du côté de la gestion, lorsque
l’on fait passer le rôle des managers de celui de donneur d’ordre à celui de donneur de sens.

21. Normand Béïque says:

3 August 2012 at 13:52

Raymond j’aime bien le rôle des managers, comme vous le décrivez, de celui de celui de donneur de sens
plutôt que de donneur d’ordre. En effet tout est là, lorsque les équipes de travail comprennent le sens,
donc la raison et l’objectif du changement, l’endossement est facilité.
Est-ce votre théorie, sinon quel en est la source?

22. Raymond Vaillancourt says:

6 August 2012 at 11:19

Effectivement, c’est une approche que j’ai particulièrement développé dans mon dernier ouvrage:
L’entreprise intelligente: savoir tirer profit de l’incertitude, paru chez DANGLES en avril dernier (ISBN-9-
782703309277). en mettant de l’avant le concept d’intelligence managériale.

23. Ibrahim Bruno El-Khoury says:

8 August 2012 at 10:29

La raison principale qui fait que le changement ne colle pas au sein des organisationsest est surtout quand
les acteurs du changement manquent les compétences nécessaires pour l’effectuer. Le changement est
difficile et graduel. Toute personne n’est pas disposée au changement. L’entreprise intelligente c’est celle
qui a le savoir du changement et sa mise en oeuvre par des experts, qui l’ont déjà vécu.
Ibrahim Bruno El-Khoury, BA, Int’l Executive, Leadership, CSR, Restructuring, Change, Project
Management, Coaching, Mentoring, Acquisition

24. Normand Béïque says:

8 August 2012 at 10:35

Bon point Ibrahim. À part de faire affaire avec un consultant comme Raymond, vous ou moi, comment un
gestionnaire peut acquérir ce genre de connaissance? Où trouvent-ils ce genre d’information? Est-ce que
l’apprentissage par essaie et erreur est suffisant? Les consultants en changements sont-ils vraiment des
spécialistes?

25. Normand Béïque says:

8 August 2012 at 10:43


Bonjour à tous,
Je vous invite à lire ce document : Les 3 leviers stratégiques de la réussite du changement technologique,
écrit par M. Yves -C Gagnon professeur HEC.
Voici l’adresse: http://web.hec.ca/sites/ceto/fichiers/conference_yveschantal_gagnon.pdf
Je site ce document dans un article récent sur notre blogue : La réussite à un prix!
Voici l’adresse: http://www.quotientmanagement.com/la-reussite-a-un-prix/
Normand

26. Philippe Colignon says:

15 August 2012 at 13:56

En tant que formateur consultant en management et leadership, je crois qu’une des raisons, je ne sais
pas si principale, est le copier – coller au sein des organisations. Un modèle fonctionne, il devient mode et
prêt à porter pour tous souvent sans tenir compte de la culture, des valeurs, du but de l’organisation.
En exemple,
je prendrai la mise en oeuvre des 5 S.
Pour une entreprise, c’est une méthode “redoute” parmi d’autres, il suffit de ranger, débarrasser, nettoyer
et maintenir propre pour qualifier le chantier ouvert de 5 S. Quid de la formation des pilotes, co-pilotes,
de l’état d’esprit, des audits croisés…
La méthode est appliquée avec superficialité, hélas, elle dure le temps de la nomination du manager en
poste… Très souvent, elle s’éteint faute de sponsor et d’engagement de la Direction.

27. Manon Garcia says:

22 August 2012 at 13:52

Si le changement ne colle pas au sein des organisationsest, ceci peut dépenre de qui applique le
changement, et avec quels employés. C’est une question à la fois de légitimité et d’habileté de gestion. Un
nouvel employeur aura plus de mal à instaurer un changement rapide auprès d’employés qui sont habitué
à faire les mêmes tâches de la même façon depuis des années par exemple ; sa légitimité peut même
s’en retrouver menacée. Une bonne communication interpersonnelle et de l’habileté dans la façon
d’appliquer ce changement sont sans doute deux choses essentielles pour éviter les pièges.
Manon Garcia, Consultante marketing et communications à l’École de technologie supérieure (ÉTS)

28. Ibrahim Bruno El-Khoury says:

23 August 2012 at 12:10

@Normand, j’ai eu une bonne dose de cours sur le changement à HEC qui sont tous le fruit d’observations
et d’années de travail charnu de grands chercheurs. Par contre, comme vous le savez, la théorie et les
outils ne sont jamais une alternative au vécu sur le terrain. Surtout dans le domaine du changement
organisationnel, où ce serait possible d’impliquer les personnes dans un projet de changement majeur,
mais presque impossible de changer les personnalités.

Donc même si on arrive avec 18 trucs, 3 leviers et 10 livres en poche, le succès du projet ne serait pas
garanti à 100%. Il suffit de lire sur les projets d’envergure du gouvernement à des centaines de millions $
qui malheureusement ne sont que des échecs. Sans nommer d’autres projets auprès de multi-nationales…

29. Normand Béïque says:


23 August 2012 at 14:17

@ Ibrahim. Tout à fait en accord avec vous. L’expérience et une dose de connaissance. Je me sentait
interpelé par les gros échecs de plusieurs M$ qui malheureusement ne sont que des échecs. Je connais 3
grosses entreprises qui sont des prospects qui sont en pleine implantation ERP! Dépassement de budget,
dépassement de temps. Tout est temporaire reporté et ne sera probablement jamais fait car il n’y aura
plus de budget et la capacité au changement sera usée. Ah c’est fameux projets ERP!
Un peu comme les CRM, saviez vous que 47% des implantations CRM sont un échec?
http://www.quotientmanagement.com/47-des-implantations-crm-sont-un-echec/

30. Raymond Vaillancourt says:

24 August 2012 at 10:13

On tente trop souvent de travailler sur les comportements alors qu’il faut mettre l’accent sur les attitudes,
en priorité ceux des managers d’abord si on veut l’exiger ensuite des employés. Trop souvent les
managers croient qu’ils sont ouverts au changement tout simplement parce que ce sont eux qui le
proposent et parfois…l’imposent ! C’est une grave erreur car le management résiste tout autant au
changement.
C’est bien connu que nous sommes tous favorables au changement dans la mesure où il s’applique aux
autres. Lorsqu’il nous concerne ou nous atteint, nous ne sommes plus aussi certain de sa pertinence !

31. Normand Béïque says:

24 August 2012 at 12:19

@ Raymond. Il est vrai que l’on tente trop souvent de travailler sur les comportements alors qu’il faut
mettre l’accent sur les attitudes. Comme dans les projets ERP ou CRM, ils font un changement de
SYSTÈME qui modifiera les PROCESSUS et les COMPORTEMENT. En implantant le logiciel ils ont besoin de
connaitre les processus pour les automatisés. Surprise les processus ne sont pas clairement définis, alors
on s’adapte au processus générique dans le logiciel….vous voyez le problème. La firme d’implantation doit
donc revenir en arrière et personnalisé le logiciel pour le processus identifié…..vous voyez le problème de
coût croissant et les retards. Le pire c’est que les processus n’ont jamais été optimisés, les anciens
rapports et les nouveaux créeront des doublons et des confusions sur leur interprétation. Alors l’humain
se réfracte, s’isole, ne veut pas devenir le mouton noir et prétend endosser le changement…vous voyez le
problème de démotivation.
Je ne vide pas mon sac de frustration, c’est mon travail et cela me crée de l’emploi. Je constate
simplement un problème récurrent qui existe à plusieurs places.
Qu’en pensez-vous? Suis-je dans le champ?

32. Raymond Vaillancourt says:

27 August 2012 at 14:29

Non, Normand, tu n’est pas dans le champ ! Mais le principal problème, en particulier dans les
changements technologiques, c’est que ceux qui les commandent (généralement, les managers) les
conçoivent comme de simples mises à jour alors que bien souvent, il s’agit d’une véritable transformation.
Cette conception vient principalement du fait qu’ils (les managers) n’ont aucune vision quant à l’utilisation
de la technologie dans leur entreprise. Ils la voient comme une nécessité sans se poser de question sur
son intégration à leur vision d’entreprise. En absence de vision, la technologie ne conduit à rien mais peut
faire illusion.
Lorsque les résultats ne sont pas à la hauteur ou que la mise en place amène d’autres problèmes, ils ont
tendance à jeter le blâme sur leurs employés, le consultant, etc…Et tout est à recommencer…

33. Guy Finné says:

27 August 2012 at 14:39

Bonjour à tous et j’apprécie bien des commentaires précédents. Une reflexion me vient d’une citation en
page 1 de mon dernier livre*
“Les managers pourraient apprendre que le point de départ des actions de changement des autres,c’est le
changement de soi-même.
Maurice Thevenet Professeur au Cnam Paris, collègue et ami.
- 2002- Audit de l’implication au travail, Vuibert, Entreprendre, 229 pages.

Les cadres ne sont plus là pour limiter les comportements dans le “cadre” de procédures, y compris de
procédures de changement imposées de l’extérieur mais ils ont pour rôle actuel de développer des
stratégies cognitives d’adaptation à des situations fluctuantes non prévisibles et donc non
“standardisables”

Vous pouvez découvrir un large développement de ce thème et d’autres ! dans


* “Le recadrage des cadres”
en obtenant un exemplaire pdf personnalisé ou livre-papier en me contactant à
guy@brainup.eu
Cordialement.

34. Ibrahim Bruno El-Khoury says:

31 August 2012 at 13:31

Il n’y a pas une recette magique, car les acteurs du changement ne sont pas identiques et sont souvent
sur des paliers distants. Les projets de changement qui ont eu le plus du succès, sont ceux qui ont été
dirigés par des leaders atypiques, créatifs et résilients. Oui pour recadrer les cadres qui sont disposés à
changer.

35. Comment gérer la résistance aux changements ? - Information gratuite


sur les entreprises says:

14 January 2013 at 13:41

[...] http://www.quotientmanagement.com/18-trucs-pour-contrer-la-resistance-au-
changement/ [...]

01Business  >  Avis d'expert

Gérer les résistances dans les


projets de conduite du changement
L’équipe projet et la direction doivent être à l’écoute des populations
réticentes et prendre réellement en compte de manière honnête leurs
remarques pour les transformer en alliés de poids dans la conduite du
changement.

Julien Tréfeu
01net.

le 25/03/13 à 07h00

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Tout projet de conduite du changement rencontre, à un moment ou à un autre, des


réticences et des freins qui viennent perturber les plans établis. La modification des
méthodes de travail, la transformation de l'organisation, les impacts sur les habitudes
entraînent de nombreuses résistances des collaborateurs. Ces personnes se trouvent
dans une zone de confort à laquelle ils sont habitués, et anticipent les difficultés à venir.

Reconnaître et accompagner cette population est une étape clé dans les projets, surtout
s’ils ont des impacts organisationnels majeurs. Faire l’impasse sur cette démarche
d’identification fait courir un risque non négligeable au projet, qui risque alors de ne pas
aboutir ou de ne pas être adopté par le reste de l'entreprise. Plus la réticence de ces
collaborateurs est forte, plus leur capacité à influencer les autres est importante. A
l’inverse, leur adhésion sincère les transforme en alliés solides du projet.
Comment amener ces personnes à devenir des ambassadeurs du projet plutôt que des
freins? Comment les accompagner pour en faire des moteurs dans la conduite du
changement et dans la mise en place de votre nouvelle organisation ?

Identifier les populations et les impliquer dans chaque étape du projet


Très rapidement, il est essentiel d'identifier les différentes typologies de populations
impactées, et notamment celles susceptibles d'être réticentes, voire totalement contre, le
changement proposé.

Certains discours lors des réunions préparatoires sont des signaux d'alerte qu’il faut
savoir relever. Les plus réticents diffuseront des messages tels que  « Nous n’avons pas
de besoin » ou « Nous connaissons déjà les réponses aux problèmes » ou encore « Nous
avons entendu parler de ces outils, ça n’est pas adapté à mon activité ! ».

De même, des comportements tels que de la nervosité ou de l’impatience, mais aussi un


refus affiché de participer aux discussions, voire une certaine agressivité verbale, seront
autant de signaux à prendre en compte. Ces personnes ont probablement des idées
« toutes faites » sur le projet. Et elles sont loin d’être prêtes à adhérer dans l’immédiat.

Une fois identifiés, les réticents doivent faire l'objet d'une attention toute particulière
pour les impliquer au maximum en amont du projet. Ils doivent sentir que leurs idées
sont prises en considération, que leurs opinions sont importantes. Il ne s’agit bien
évidemment pas de faire de la démagogie, mais d’accorder une véritable écoute active
aux réserves adressées. Leur implication est un prérequis indispensable à la réussite du
projet. Chaque étape de la démarche doit faire l’objet de leur validation, ou tout au
moins de leur approbation.

Donner du sens au changement et des objectifs mesurables


Pour garantir leur adhésion future au projet, il est également très important que ces
collaborateurs comprennent le sens du changement. Tout projet doit avoir un but clair et
défini, compris par l'ensemble des personnes concernées. Le sens se traduit par une
vision commune qu’il faut régulièrement rappeler, et des objectifs précis et mesurables
qui aident à fixer des échéances dans le temps. Chaque étape du déploiement est
accompagnée par un bilan sur l'avancée des réalisations, les freins éventuels relevés et
les réponses apportées au fur et à mesure.

En fonction de ce bilan, les objectifs d’étapes peuvent être réadaptés sans perdre de vue
la finalité du projet. Cette démarche est, bien entendu, valable pour toutes les
populations visées par le changement, surtout celles qui émettent des réserves et qui ont
encore plus besoin d’être motivées. Et cela n’est réalisable que si elles admettent que
l’organisation doit changer.

Reconnaître les besoins sous-jacents


Les arguments avancés par les collaborateurs réticents sont même susceptibles
d’apporter un nouveau regard qui enrichit la démarche. Ces remarques se révèlent
parfois déterminantes pour l’évolution du projet.

Dès lors, mieux associer ces personnes-là dans la préparation du projet et dans chaque
étape est d’autant plus essentiel. Cette population, par ses critiques et ses remarques,
aide souvent à comprendre l’environnement du projet et à révéler des besoins sous-
jacents, peu ou pas du tout exprimés par les autres personnes.

Il s’agit de problèmes organisationnels, de processus mal adaptés, de tensions entre


différents services, de manque de reconnaissance dans le travail… Autant d’éléments qui
permettront au projet de prendre une direction beaucoup plus pertinente, car mieux
adaptée au contexte de l’entreprise et à son organisation.

Impliquer la hiérarchie
Tout déploiement d'un nouvel outil, ou toute modification de l'organisation du travail,
nécessite de disposer de solides sponsors en amont pour soutenir la conduite du
changement.

Associer dès l’origine des membres de la direction montre aux collaborateurs la


pertinence de ces évolutions et les enjeux qu’elles représentent pour l'entreprise.
L’adhésion affichée des sponsors s’avère alors une source de motivation supplémentaire
pour chacun des collaborateurs. Et un employé qui va à l'encontre du mouvement se met
dans une situation délicate vis-à-vis de sa hiérarchie. D’une certaine manière, cela aide à
limiter les risques de résistance.

Attention cependant à ne pas obtenir l’effet inverse de celui escompté. « Se sentir obligé
de changer » peut générer des réflexes de défense. Si les collaborateurs ont le sentiment
que leurs intérêts personnels ne sont pas pris en compte, une situation de conflit pourrait
apparaître. Et toute rupture entre la direction et les collaborateurs met en danger les
projets. L’implication de la hiérarchie doit donc être réelle et sincère pour ne pas être
perçue comme une obligation de changement, mais bien comme un véritable besoin
d’évolution au bénéfice de tous. Il est crucial de ne pas forcer les évolutions, mais bien
d’accompagner l’organisation vers une nouvelle finalité.

Julien Tréfeu

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Consultant en Amoa (assistance en maîtrise d'ouvrage) et en conduite du changement, spécialisé dans


les projets collaboratifs,Julien Tréfeu travaille au sein du cabinet Conseil et Organisation. Pour le suivre
sur Twitter : http://twitter.com/JulienTrefeu

a gestion du changement dans


l’entreprise
Souvent vécu comme un élément déstabilisant, le changement permet à l’entreprise de
s’adapter aux évolutions de son environnement. Avant tout changement, l’entreprise doit
mener une réflexion stratégique sur la conduite du changement et mettre en œuvre un
management destiné à accompagner les collaborateurs de façon à anticiper puis à
combattre les résistances au changement.

  Sommaire  

 Introduction

 I - Pourquoi le changement

 II – Comment l’entreprise (...)

 Conclusion

 Bibliographie

 Sitographie
 Introduction

C’est parce que, en 1998, les directions de Daimler-Benz et de Chrysler n’ont pas su anticiper puis
conduire les changements, notamment humains et culturels découlant nécessairement de leur fusion,
que celle-ci s’est soldée par un relatif échec. C’est parce qu’elle n’a pas su prendre suffisamment tôt
le virage de la photo numérique que Kodak a été confrontée, dans les années 90, à d’importantes
difficultés l’obligeant, dès 2003, à fermer de nombreuses usines et laboratoires puis, la contraignant,
en 2012, à déposer le bilan faute d’avoir su redresser sa situation. En 2011, la fusion entre Veolia
Transport, filiale de Veolia Environnement et de Transdev, filiale de la Caisse des dépôts qui semblait
pourtant se présenter sous les meilleurs auspices s’est traduite, deux ans plus tard, par un retour en
arrière, confirmant l’échec de la stratégie mise en place. A partir de ces quelques exemples, il apparaît
comme étant vital pour l’entreprise d’avoir la capacité à s’adapter aux changements de son
environnement si elle veut assurer sa pérennité.

La théorie évolutionniste du changement économique (R. Nelson et S. Winter) met l’accent sur la
faculté de l’entreprise à s’adapter aux évolutions de son environnement grâce à sa capacité
d’apprentissage. L’environnement concurrentiel exacerbé, la mondialisation des pensées et des
réseaux, la communication omniprésente, les stratégies de taille rendent plus urgents les objectifs
d’adaptabilité, de flexibilité, de self-gouvernance que les entreprises mettent en place. La gestion du
changement devient alors un élément fondamental de la stratégie globale de l’entreprise car, de son
aptitude à s’adapter à son environnement à la fois complexe, instable et turbulent, dépend sa survie.
La « gestion » du changement marque le caractère volontaire de l’action, dans une volonté
d’optimisation des performances de l’organisation, dans une volonté d’amélioration de la rentabilité
des facteurs de production. Selon P. Drucker, « La gestion est l’art de prendre des décisions
rationnelles et informées ». Dès lors, « gérer » consiste à piloter l’entreprise en rendant précis les
objectifs auxquels il faut parvenir et en sélectionnant puis en mettant en œuvre les moyens qui
permettront de les atteindre. Le « changement » correspond à une modification qui s’opère au sein
d’une organisation. Il désigne la démarche qui accompagne la vie de toute entreprise face à
l’instabilité et au développement de son environnement.

Différentes typologies proposent une classification des différents changements qui peuvent s’opérer
au sein d’une entreprise. Parmi celles-ci, on peut citer une classification qui étudie les domaines du
changement : domaine économique, juridique, social, technologique, écologique, culturel, politique,
organisationnel, stratégique... tandis qu’une autre étudie le changement selon ses caractéristiques :
global ou partiel, lent ou rapide, marginal ou majeur. De même, selon que le changement est marginal
ou majeur, il est possible de distinguer différents degrés de changements : le réglage, la réforme, la
restructuration ou bien encore la refondation. Tandis que le réglage et la réforme sont gérés de
manière classique par l’entreprise dans son fonctionnement quotidien, la restructuration et la
refondation, quant à elles, constituent de véritables changements organisationnels. Ces deux types de
changement conduisent à une véritable transformation des processus à l’œuvre dans l’entreprise ainsi
qu’à une véritable « révolution culturelle ». Ces changements, par leur propension à générer des
résistances, doivent faire l’objet d’une gestion toute particulière. Le changement peut également être
étudié, selon le comportement adopté : conduit-dirigé, spontané ou bien encore planifié (typologie de
H. Mintzberg). Mais il peut aussi être appréhendé selon sa nature : changement radical ou
changement incrémental, changement émergent ou organisé. Le changement peut porter sur
l’ensemble des niveaux de décisions au sein de l’entreprise qu’il s’agisse des décisions stratégiques,
tactiques ou opérationnelles (typologie de I. Ansoff). On ne peut d’ailleurs envisager un changement
stratégique sans qu’il s’accompagne d’un changement opérationnel.

La « gestion du changement » désigne l’ensemble de la démarche qui va de la perception d’un


problème d’organisation à la définition d’un cadre d’actions qui permet l’élaboration, le choix et la mise
en place d’une solution dans des conditions optimales de réussite (modèle IMC d’H. Simon).

Pour mettre en œuvre un changement, une entreprise doit développer et administrer une stratégie de
changement efficace qui intègre à la fois les hommes et les processus. Ainsi, la conduite du
changement va consister à affronter la résistance au changement que tous les individus concernés
manifestent inéluctablement. Le processus de changement va donc consister à louvoyer entre les
zones d’incertitude contrôlées par les acteurs (M. Crozier).

La question qui se pose alors est la suivante :

Pourquoi le changement s’impose-t-il à l’entreprise et comment peut-elle le gérer


efficacement ?

 I - Pourquoi le changement s’impose-t-il à l’entreprise ?

A/ Le changement : la résultante d’un diagnostic


• Le diagnostic interne

Depuis le début du 20e  siècle, des changements fondamentaux sont intervenus qui concernent, en
partie, les modes de fonctionnement internes à l’entreprise. L’analyse du diagnostic interne doit
permettre de répondre aux questions suivantes  : Quels sont les résultats économiques, humains et
sociétaux actuels ? Quels sont les résultats attendus ? Où sont les écarts  ? Quelles en sont les
causes ?...

La conduite du changement s’organise autour d’un processus qu’il s’agit de maîtriser et qui nécessite
de connaître l’existant, de gérer la démarche, d’agir et d’en accepter les risques. Organiser le
changement requiert, de la part des dirigeants, qu’ils se posent les questions suivantes : Comment
mener au mieux le changement avec un coût aussi bas que possible tant financier qu’humain ?
Comment le faire accepter ? Comment changer tout en gardant ce qui est efficace et en veillant à
conserver une bonne image de l’entreprise ?

On peut citer, pour exemples, des changements liés à des fusions d’entreprises, à un changement
d’activité voire de métier, à un déménagement dans de nouveaux locaux et/ou une nouvelle région, un
changement de direction, la recherche de la qualité totale ou bien encore l’introduction de nouvelles
technologies ou méthodes de travail… C’est pourquoi, avant d’entreprendre tout changement,
l’entreprise doit commencer par identifier ses facteurs clés de succès, source d’avantages
concurrentiels, et vérifier qu’ils sont en adéquation avec les différents aspects de l’organisation : sa
structure, son système de gestion et d’information, sa technologie, sa culture et son style de
management. Avant même d’envisager de modifier sa structure, l’entreprise devra porter sa réflexion
sur les éléments contextuels qui feront nécessairement l’objet d’un questionnement : Dans quel délai
le changement est-il nécessaire ? Quelle est l’ampleur du changement ? Quelles sont les ressources
et compétences requises ? Les managers sont-ils aptes à conduire le changement et à mobiliser le
personnel… ?

Répondre à ces questions revient, dans un premier temps, à procéder à l’analyse de la chaîne de
valeur de l’entreprise puis, dans un second temps, à réaliser le diagnostic de ses ressources et de ses
compétences afin d’identifier ses forces et ses faiblesses.
• L’analyse de la chaîne de valeur

L’analyse de la chaîne de valeur consiste, pour l’entreprise, à repérer les différentes étapes de ses
processus (ou systèmes) de création de valeur, de la conception du produit ou du service à sa mise à
disposition au client final. La chaîne de valeur, qui porte sur les processus internes à l’entreprise et sur
les interactions entre ses différentes composantes, montre où et comment se crée la valeur ajoutée au
sein de l’entreprise. Sa capacité à coordonner de manière optimale ses processus tout en minimisant
les coûts mais, pour autant, en donnant la priorité à la satisfaction du client, doit lui procurer un
avantage concurrentiel (M. Porter). Ainsi, l’analyse de la chaîne de valeur permet à l’entreprise
d’estimer dans quelle mesure et dans quelle proportion un maillon concourt spécifiquement à la valeur
créée et perçue par le client tout en tenant compte des coûts. Dès lors qu’une étape du processus ne
crée pas de valeur ou en crée insuffisamment, un changement s’impose qui peut consister à
supprimer purement et simplement cette étape ou bien à l’externaliser. Les processus, qu’il s’agisse
des processus financiers et administratifs, de production, économiques et commerciaux, culturels et
humains ou bien encore décisionnels, sont extrêmement présents dans l’exercice de l’activité de
l’entreprise et le changement peut, soit concerner directement l’un d’entre eux, soit concerner les
interrelations qui existent entre eux. Le changement d’un ou plusieurs de ces processus se fait sentir
dès lors qu’il est un préalable au changement de structure, de culture ou de mode de management.
Avant d’envisager tout changement, l’entreprise doit donc collecter des informations concernant sa
chaîne de valeur de manière à mettre en évidence ses compétences distinctives mais aussi ses
faiblesses l’orientant ainsi dans ses choix quant aux changements à mettre en œuvre pour améliorer
ses performances.

Schéma de la chaîne de valeur (M. Porter)


• Le diagnostic des ressources et des compétences

La collecte d’informations concernant les ressources de l’entreprise va permettre à celle-ci d’élaborer


une stratégie du changement qui tient compte de ce dont elle peut disposer. Il s’agit, pour elle,
d’évaluer la quantité de ressources disponibles, leur nature et leur unicité en matière de ressources
physiques, humaines, financières, immatérielles et informationnelles. Le diagnostic financier va
permettre à l’entreprise de s’assurer qu’elle possède bien les ressources financières nécessaires à la
mise en place du changement, celui-ci représentant un coût induit par la mise en place d’une nouvelle
organisation. Pour qu’elles constituent une force et non une faiblesse, les ressources financières
doivent être supérieures aux besoins et elles doivent être stables. Le diagnostic marketing permet à
l’entreprise de collecter des informations sur l’analyse de la cohérence du marketing mix
(Produit/Prix/Distribution/Communication) afin, le cas échéant, d’opérer des changements en matière
de grands choix stratégiques. Le modèle des cinq forces identifie les facteurs qui influent sur la
performance d’une entreprise (M. Porter) : le pouvoir de négociation des clients, la menace d’entrants
potentiels, le pouvoir de négociation des fournisseurs, la menace des produits de substitution et
l’intensité de la concurrence intra-sectorielle. L’entreprise va vérifier, pour chacun de ces facteurs, s’il
constitue pour elle, une force ou une faiblesse et, ce faisant, elle sera à même d’identifier ses facteurs
clés de succès, c’est-à-dire les éléments stratégiques qu’il convient de maîtriser pour obtenir un
avantage concurrentiel.

Analyse des 5 forces (M. Porter)

Le diagnostic Recherche et Développement permet à l’entreprise, en fonction de l’évolution de son


environnement, de changer ses priorités et par conséquent, de modifier ses choix en matière
d’innovations, de développement de nouveaux produits et nouveaux procédés compte tenu de la
durée de plus en plus réduite du cycle de vie des produits. Le diagnostic des ressources humaines
permet à l’entreprise de collecter des informations sur les différents savoirs et savoir-faire disponibles,
sur l’étude des qualifications et sur l’analyse du climat social. La théorie des ressources (G. Hamel et
C.K. Prahalad) montre que ces informations, essentielles à tout changement préalable, vont permettre
à l’entreprise de s’appuyer sur ses compétences fondamentales qui constituent pour elle un actif
spécifique. Pour ces deux auteurs, le « cœur de compétences » ou « compétences clés » correspond
à ce que l’entreprise fait mieux que ses concurrents.

Ainsi, toutes les activités de l’entreprise sont concernées y compris celles liées à la gestion des
ressources humaines. Dès que l’entreprise aura cerné, au travers du comportement des différents
acteurs, les proactifs, les passifs et les opposants au changement, elle adaptera une stratégie du
changement beaucoup mieux ciblée et donc beaucoup plus efficace.

• Le diagnostic externe

Les changements fondamentaux intervenus au sein des entreprises concernent également les
relations qu’elle entretient avec son environnement. L’analyse du diagnostic externe doit permettre de
répondre aux questions suivantes : Qu’y a-t-il de pertinent dans l’environnement  ? Quels sont les
scénarios qui peuvent être source de contraintes ou de menaces  ? Quels sont les scénarios qui
peuvent créer des opportunités ?

• L’analyse du macro-environnement

Selon la théorie évolutionniste de la firme (R. Nelson, S. Winter), le comportement adopté par
l’entreprise découle directement des signaux informationnels qu’elle perçoit dans son environnement.
La firme est une organisation apprenante qui va, dans le cadre d’une approche dynamique, toujours
chercher à améliorer ses compétences organisationnelles. Le diagnostic externe prend tout son sens
au regard des contraintes, des menaces et des opportunités de l’environnement. L’entreprise est
conduite à opérer des changements dans sa stratégie du fait même qu’elle est un système ouvert sur
l’extérieur, c’est-à-dire qu’elle est en interaction avec son environnement. L’analyse du macro-
environnement de l’entreprise peut être réalisée via l’identification des facteurs démographiques,
politiques, juridiques, économiques, socioculturels et technologiques, au travers de leurs mutations et
de leurs évolutions (analyse PESTEL). Il convient ensuite de déterminer quels sont ceux ayant un réel
impact sur l’entreprise et dont les évolutions nécessitent qu’elle mette en place de véritables
changements.

Analyse PESTEL

• L’analyse du micro-environnement

Parmi les acteurs qui influencent l’organisation, on peut citer principalement les clients, les
fournisseurs, les sous-traitants, les intermédiaires et les concurrents. L’entreprise collecte des
informations sur l’offre et la demande de son secteur d’activité de manière à anticiper les évolutions
possibles et probables. Le diagnostic de l’offre, le diagnostic de la structure des coûts du secteur, le
degré de concentration ou d’atomisation des acteurs du secteur, l’intensité concurrentielle sont autant
d’informations essentielles à l’entreprise qui, dans le cadre du management de l’intelligence
économique, vont lui permettre de mettre en place une stratégie mieux adaptée. Ainsi, par exemple,
une mauvaise maîtrise des canaux de distribution ou bien encore une gestion inefficace des
approvisionnements constitueraient pour elle une faiblesse à laquelle il lui faudrait remédier via un
changement de stratégie et ce, dans le but de transformer cette faiblesse en atout.

Les diagnostics interne et externe qui montrent les évolutions intervenant au sein de l’entreprise et
dans son environnement expliquent que celle-ci mette en place une gestion efficace du changement.
L’initialisation du changement naît, en effet, de la perception d’une inadéquation entre le
fonctionnement d’une organisation et de ses finalités. Cinq facteurs sont habituellement avancés pour
justifier la mise en place d’un processus de changement : la technologie, la stratégie, la culture, le
pouvoir et la structure.

B/ Le changement : une réponse au besoin accru de flexibilité et de


réactivité

• Le management par projet

• Une structure organique

Pour Serge Raynal, « Un projet répond aux souhaits des dirigeants de mobiliser les énergies dans le
but de créer et développer, sous une forme autonome, des équipes pluridisciplinaires correspondant
aux différents métiers par rapport à ce projet et répondre au mieux aux besoins du marché et des
clients ». Le management par projet suppose que l’on se situe au niveau de la définition de la
stratégie générale de l’entreprise. Celle-ci doit mettre en place les conditions pour qu’il s’intègre dans
la culture d’entreprise. La notion de projet est liée à celle de changement car il s’agit de rompre avec
les méthodes traditionnelles de gestion des organisations. La démarche s’appuie sur l’organisation
que l’on souhaite optimiser en rationnalisant son fonctionnement qu’il s’agisse des processus ou des
systèmes de gestion. Une fois le changement opéré, il faudra consolider le mouvement, s’assurer de
la permanence des acquis et effectuer des évaluations pouvant donner lieu à d’éventuels ajustements.
La gestion par projet implique une redéfinition des structures de l’entreprise. H. Mintzberg définit la
structure d’une entreprise comme « La somme totale des moyens employés pour diviser le travail en
tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches ». L’auteur
distingue plusieurs mécanismes de coordination : l’ajustement mutuel, la supervision directe, la
standardisation des procédés, la standardisation des résultats et la standardisation des qualifications.
Ces différents moyens de coordination ne s’excluent pas forcément les uns les autres. Cependant,
suivant la nature de l’organisation, l’un de ces modes de coordination a tendance à dominer et à
s’imposer comme principe structurant.
La gestion de projet correspond à une action temporaire, limitée dans le temps qui induit à la fois
nouveauté et changement en ce sens qu’elle modifie profondément les conditions de travail des
salariés impliqués dans des groupes interdisciplinaires disposant d’une plus grande autonomie
puisque responsables à la fois de la conception et de l’exécution du projet. Ce mode de gestion
permet d’apporter une réponse aux impératifs auxquels est confrontée l’entreprise en matière
d’adaptation à l’environnement. Tandis que les travaux de T. Burns et G.M. Stalker mettent en
évidence le lien qui existe entre le type de structure de l’organisation et la nature de l’environnement,
la théorie de la contingence (P. Lawrence et J. Lorsch) identifient les multiples facteurs qui influent sur
l’évolution de la structure de l’entreprise : la taille de l’entreprise, son âge, la technologie qu’elle utilise,
sa stratégie, son secteur d’activité, sa culture d’entreprise, la personnalité de son dirigeant et son
environnement. Ces auteurs montrent que plus l’environnement est complexe et instable, plus
l’organisation a intérêt à mettre en œuvre une structure souple et décentralisée, faiblement formalisée,
un modèle de type organique. Ils montrent également que plus l’environnement impose des aléas
nécessitant une différenciation au niveau organisationnel, plus il faut développer des structures
d’intégration interne.

L’émergence des structures par projet est liée au fait qu’il s’agit d’une structure flexible permettant la
réalisation de projets complexes faisant appel à plusieurs spécialistes de l’entreprise. Elle combine
une double ligne d’autorité, chaque salarié dépendant simultanément d’un responsable fonctionnel et
d’un chef de projet. Cette structure est par nature évolutive car, lorsque le projet est achevé, l’équipe
réunie en vue de la réalisation de ce projet est dissoute et répartie sur d’autres projets. Ce type de
management implique, certes, à la fois des changements stratégiques et structurels mais il permet à
l’entreprise d’accroître sa performance en la faisant bénéficier d’une plus grande souplesse et d’une
plus grande réactivité.
Structure par projet

• La relation entre stratégie et structure

A. Chandler considère que le changement de stratégie et le changement organisationnel sont liés.


Ainsi, selon cet auteur, « La structure d’une organisation découle et résulte des décisions stratégiques
prises en fonction de l’environnement, lesquelles entraînent de nouveaux besoins d’organisation
modifiant les structures. » A chaque étape de leur évolution, marquée par un changement important
de stratégie, les entreprises mettent en place des modifications de leurs structures. C’est pourquoi,
selon l’auteur, la stratégie détermine la structure mais, pour autant, ce lien n’a rien d’automatique car
un changement de stratégie n’entraîne un changement de structure que si celle-ci se révèle inadaptée
à la mise en œuvre de la nouvelle stratégie. De même, la structure peut conduire à un changement de
la stratégie car cette dernière repose sur une analyse de l’environnement. Or, la structure influence la
perception de l’environnement car elle conditionne la façon dont les informations circulent dans
l’entreprise.

Les transformations sociales, économiques, technologiques… mais surtout la vitesse à laquelle ces
transformations surviennent exigent des entreprises qu’elles soient en réorganisation constante pour
répondre à ce besoin de flexibilité et de réactivité qui leur permettra de « survivre » dans la
compétition mondiale. Car, comme le souligne P. Drucker « Le plus grand danger, dans les moments
de turbulence, ce n’est pas la turbulence, c’est d’agir avec la logique d’hier ».

• L’organisation réseau, le système d’information et le


management

• L’organisation réseau et le système d’information

La création d’équipes-projets implique la mise en place d’une organisation réseau au sein de


l’entreprise favorisant son adaptabilité, son dynamisme mais également sa capacité d’apprentissage
permanent. Cette nouvelle organisation se caractérise par un décloisonnement, une déhiérarchisation
et une décentralisation qui entraînent la création d’une structure transversale plus souple. Pour
exemple, l’adoption chez Air Liquide de ce mode d’organisation a entraîné la suppression de plusieurs
niveaux hiérarchiques intermédiaires apportant plus de souplesse et de réactivité à son
fonctionnement et permettant ainsi aux équipes d’être capables de gérer des projets scientifiques et
technologiques, complexes, à grande échelle et en environnement le plus souvent multiculturel. Un
changement du système d’information de l’entreprise doit accompagner les équipes-projets dans la
réalisation de leur mission. Le système d’information de l’entreprise doit lui permettre d’acquérir, de
traiter, de stocker et de diffuser des informations, celles-ci servant d’abord et surtout à décider puis à
agir (R. Reix).

La mise en réseau du système d’information de l’entreprise doit permettre aux acteurs qui y ont accès
d’entreprendre et de mener à bien des projets communs. L’objectif du réseau informatique est de
faciliter un travail collaboratif entre utilisateurs, de partager des ressources matérielles, logicielles et
également informationnelles. Ainsi, le changement porte, avant tout, sur la substitution d’un travail
coopératif à un travail individuel ainsi que sur le partage des ressources mais aussi des
connaissances. Le dirigeant de l’entreprise, en tant qu’animateur du réseau, doit intégrer la gestion de
la connaissance dans sa stratégie globale. Cette dernière constitue un véritable changement en ce
sens que l’objectif de capitalisation des savoirs nécessite le passage d’une mémoire individuelle à une
mémoire collective.

Wright souligne la nécessité d’un apprentissage organisationnel, d’une organisation apprenante et la


justifie par le fait que le savoir est devenu un élément stratégique à maîtriser. Les entreprises en ont
conscience et elles n’hésitent pas à se lancer dans de vastes programmes coûteux de knowledge
management comme, par exemple, Valéo qui, assisté par Nemesia, cabinet de conseil expert de la
gestion des connaissances, a mis en place, dès 1999, un projet baptisé « K » pour knowledge. La
gestion du savoir est devenue un élément à part entière de la gestion des entreprises et, à l’instar de
Valéo, des projets de gestion de la connaissance ont vu le jour et ont réussi chez Air Liquide, Lafarge
ou bien encore Saint-Gobain. Le changement va donc porter d’une part, sur une diffusion plus large
de l’information qui devient accessible à l’ensemble des salariés et, d’autre part, sur la capture des
connaissances tacites afin de les transformer en connaissances explicites sous la forme de routines,
de procédures et de normes. I. Nonaka et H. Takeuchi distinguent deux types de connaissances : les
connaissances explicites qui peuvent être facilement exprimées dans des documents et par
conséquent, accessibles à tous les collaborateurs et les connaissances tacites, celles acquises par
l’expérience et difficilement exprimables. La transformation des connaissances tacites en
connaissances explicites va accroître la performance de l’entreprise dès lors que tous les salariés vont
pouvoir disposer de l’information contenue dans les bases de données et ce, au bon moment et sous
la bonne forme, de façon à leur faciliter la prise de décision. Cette capacité à créer et à valoriser de
nouvelles connaissances va procurer un avantage concurrentiel à l’entreprise constituant une source
fondamentale de son succès.

• L’approche systémique de l’entreprise et le management


participatif

Selon D. Bériot, le passage d’une vision analytique à une vision systémique de l’entreprise apparaît
inévitable dès lors qu’il s’agit d’accéder à un système dont la gestion est de plus en plus complexe.
L’approche systémique est une approche plus dynamique qui recherche les modalités
d’accompagnement du changement et décide des actions à mettre en œuvre pour le conduire. Pour
autant, la vision analytique qui consiste à décrire, comprendre, expliquer ou prévoir des phénomènes
socio-organisationnels ne doit pas être écartée et les dirigeants doivent combiner ces deux
orientations dans la mesure où la connaissance et l’action sont indissociables : toute décision dépend
de la connaissance que les acteurs ont du système et la connaissance de la dynamique du système
ne progresse que par l’observation des effets de leurs actions sur celui-ci.

Caractéristiques de la logique analytique Caractéristiques de la logique systémique

Part du présent pour se tourner vers le passé Part du présent pour se diriger vers l’avenir
Caractéristiques de la logique analytique Caractéristiques de la logique systémique

S’intéresse au « Pourquoi » S’intéresse au « Vers quoi »

Postule que la prise de conscience des causes est Postule que la recherche des causes est
nécessaire à la résolution d’un problème rarement nécessaire pour résoudre un
problème

Analyse une situation problématique pour en Recherche les éléments invariants du système
comprendre la complexité concerné pour appréhender la complexité et
non pour la comprendre

Utilise le problème comme matériau d’analyse et Clarifie et précise d’abord l’objectif qui serait
considère sa suppression comme objectif atteint si le problème était résolu

Commence par un état des lieux du système Identifie les acteurs qui composeront le seul
apparent Identifie les acteurs qui composeront le système à considérer
seul système à considérer

Etablit un lien de cohérence entre un processus Etablit un lien de cohérence entre un processus
et une norme et un objectif

Recherche les acteurs responsables d’un Recherche les acteurs influents (freins et
problème ressources) sur l’atteinte de l’objectif

Explique les raisons des comportements S’intéresse aux interactions entre les personnes

Tente de changer les personnes Tente d’agir sur les relations entre les acteurs

Cherche à prévoir les comportements des acteurs Régule au fur et à mesure les comportements
en fonction d’un objectif

Comparaison entre les modes de pensée et d’action analytiques et systémiques

Ainsi, dans le cadre d’une approche systémique de l’entreprise, la gestion par projet engendre un
changement organisationnel qui se traduit par l’adoption d’une organisation par processus
apprenante, organisation qui nécessite la mise en place d’équipes de processus. Le travail de
processus en équipe sous-entend la nécessité de communiquer, de collaborer et de se coordonner
par ajustement mutuel. Ainsi, pour L. Thévenot, « Les individus ne peuvent agir qu’à condition de faire
œuvre de coordination qu’il s’agisse de la coordination entre individus, entre l’individu et son
environnement mais également du rapport de l’individu avec lui-même dans un environnement où il
doit coordonner sa propre conduite ». C’est pourquoi, outre la nécessité d’utiliser les nouvelles
technologies de l’information et de la communication, cette nouvelle approche organisationnelle
requiert également un changement radical dans la manière de gérer les ressources humaines. Le
management participatif (R. Likert) facilite la gestion du changement puisqu’il cherche à développer
des relations de confiance autour d’un projet d’entreprise et ce, en favorisant la communication dans
les deux sens, en étant peu directif et en encourageant l’initiative. Il permet à l’entreprise d’être plus
réactive en ce sens que les décisions sont prises aux échelons inférieurs, au plus près du terrain. La
participation des salariés à un double sens, celui d’implication dans le fonctionnement de
l’organisation et celui d’intéressement à ses résultats. Le dirigeant opte pour un leadership
démocratique (K. Lewin) facilitant la mobilisation et l’adhésion du personnel à la culture du
changement.

Les changements organisationnels imposés à l’entreprise par un monde en pleine accélération lui
permettent de faire face aux évolutions constantes de son environnement. Cependant, la réussite de
la gestion du changement dans l’entreprise nécessite la mise en place d’un système de pilotage
efficace qui mobilise toutes les composantes de l’organisation.

 II – Comment l’entreprise peut-elle gérer efficacement le


changement ?

A/ Le pilotage du changement

• L’évolution de la gestion des ressources humaines

• Une gestion autoritaire des ressources humaines

Au début du 20e siècle, la firme néo-classique répond aux caractéristiques suivantes : une


organisation du travail plutôt rigide appuyée sur la stabilité et la durée et, d’une manière générale, un
monde globalement peu concurrentiel. Ainsi, dans le cadre d’une vision mécaniste de l’entreprise,
celle-ci, dotée d’une structure pyramidale, d’une très grande rigidité et d’un pouvoir centralisé, n’est
qu’un lieu de production (une boîte noire), c’est-à-dire, un lieu de combinaison des facteurs de
production. La firme n’a qu’un seul et unique objectif : celui de maximiser son profit. Son activité va
donc consister à transformer des matières premières (inputs) en produits finis (outputs). La firme est
assimilée à un individu unique : son propriétaire, celui qui prend et assume tous les risques. Les
différents acteurs qui composent l’entreprise ne sont pas pris en compte qu’il s’agisse aussi bien des
salariés, des actionnaires ou bien encore des dirigeants. L’organisation se caractérise par une forte
division du travail, une grande coordination hiérarchique et un haut degré de formalisation. Les
principes d’organisation destinés à rationaliser la fonction de production afin d’accroître la productivité
du facteur travail ont été énoncés par F. Taylor (Organisation Scientifique du Travail) puis appliqués
par H. Ford. H. Fayol a cherché à rationaliser la fonction administrative tandis que M. Weber s’est
intéressé à la rationalité structurelle considérant la bureaucratie comme la forme d’organisation la plus
efficace puisque basée sur la compétence, la spécialisation du travail et l’obéissance des individus à
des réglementations rationnellement établies par la hiérarchie.

• Une gestion assouplie des ressources humaines

Le changement dans la gestion des ressources humaines intervient avec l’avènement de la vision
organique de l’entreprise. Dès les années 1930, des changements dans les organisations se sont
opérés. A l’origine, la remise en cause des principes de F. Taylor et du « one best way » qui n’ont pas
entraîné les gains de productivité escomptés. L’Ecole de la décision (H. Simon, J. March, R. Cyert)
récuse la vision mécaniste de F. Taylor et de H. Fayol. L’Ecole des relations humaines (G.E. Mayo, K.
Lewin) tient compte des acteurs présents dans l’organisation, de leurs réactions, de leurs
comportements parfois en contradiction avec la logique rationnelle de l’entreprise et qu’il faut savoir
gérer. L’entreprise est toujours un lieu de production mais l’acteur de l’organisation a une dimension
humaine, ce qui implique que les conditions de travail matérielles mais également psychologiques
soient prises en compte (théorie de F. Herzberg sur la motivation au travail et l’enrichissement des
tâches et pyramide des besoins de A. Maslow). L’autorité hiérarchique laisse une place importante
aux mécanismes de coordination plus souples et cette flexibilité va se traduire par la réduction des
niveaux hiérarchiques et la mise en place d’une organisation transversale. D. Mc Gregor oppose deux
styles de direction qui tiennent compte des attitudes implicites des dirigeants fondant leur
comportement : la théorie X mise en place par le dirigeant qui pense que l’homme n’aime pas le travail
et refuse les responsabilités. Le travailleur doit être contrôlé et dirigé, le style de direction est par
conséquent autoritaire (vision de l’approche taylorienne). Mais lorsque le dirigeant pense que l’homme
peut être motivé par le travail, qu’il accepte, voire qu’il recherche les responsabilités, il change son
style de direction, l’assouplit et applique la théorie Y, théorie jugée préférable par D. Mc Gregor. P.
Drucker préconise le management par objectif puis cette notion est approfondie, par O. Gélinier qui
recommande la direction participative par objectif qui consiste à faire participer les salariés à la
définition des objectifs. Celui-ci prône également la mise en place de groupes de travail autonomes, la
valorisation des tâches d’exécution ainsi qu’un intéressement collectif aux résultats de l’entreprise.
Toutes ces mesures sont censées accroître la motivation des salariés et permettre une meilleure
adhésion et implication de ces derniers au projet d’entreprise.

• La mise en œuvre du changement

• La résistance au changement

Une entreprise est composée de trois strates qu’il est plus ou moins facile de faire évoluer. La strate 1
concerne les techniques et les technologies. Il s’agit de l’ensemble des procédures formalisées de
l’entreprise et cette strate est relativement aisée à faire évoluer. La strate 2 concerne les fonctions de
régulations et elle est plus difficile à changer. La strate 3 concerne la culture d’entreprise et son
éthique. Elle touche au système de valeurs des individus et, par conséquent, elle est la plus difficile à
faire évoluer. L’importance de la culture d’entreprise, insuffisamment prise en compte, est souvent la
cause de nombreux échecs de processus de changement car la culture ne se décrète pas, elle évolue
lentement et ce, plus sous l’effet d’actions quotidiennes que sous celui d’actions de formation ou de
décisions des dirigeants. Ainsi, selon M. Thévenet, « La culture d’entreprise s’est imposée comme le
ciment entre tous les systèmes de l’organisation, elle devrait conduire chaque salarié à avoir le
sentiment que son succès personnel passe par celui de son établissement ». Or, un changement n’est
jamais neutre pour le personnel et il se décompose en trois phases : la phase de mobilisation, la
phase de transformation et la phase de consolidation. Chaque phase peut faire l’objet de résistances
dont les causes sont multiples : les causes individuelles s’expliquent par le fait que le changement est
anxiogène pour les individus dans la mesure où il est synonyme de rupture, de remise en cause, de
perte de points de repères et de nombreux questionnements sur son devenir. Les causes collectives
s’expliquent par le fait que les normes, les rites, les croyances partagés par l’ensemble des salariés et
qui contribuent à créer un sentiment d’appartenance au groupe sont menacés de disparaître. Les
causes structurelles et conjoncturelles, quant à elles, sont liées aux conditions de travail, au
fonctionnement organisationnel de l’entreprise ou bien encore au climat de l’entreprise. Les
changements sont toujours sources de conflits car ils entraînent une déstabilisation des acteurs
sociaux, une remise en cause des situations de pouvoirs et du rôle des cadres dans l’entreprise
(M. Crozier et E. Friedberg). Ces conflits sont inévitables et ils doivent être gérés dans la transparence
par de multiples négociations.

• L’acceptation progressive du changement

La capacité pour l’entreprise à lutter contre les résistances, à désamorcer les conflits et à faire
accepter le changement repose en partie sur le leadership de ses dirigeants. Pour qu’un leadership
soit efficace le dirigeant doit être visionnaire, il doit savoir communiquer, il doit savoir déléguer et il doit
bien se connaître lui-même, c’est-à-dire, connaître ses forces et ses faiblesses. Le leadership repose
sur des compétences intellectuelles, techniques et relationnelles (Ecole socio-technique E. Trist et F.
Emery). La construction d’une vision partagée, la modification des comportements, l’acceptation de
l’incertitude, la suppression des freins et des résistances au changement reposent également sur la
confiance que le dirigeant inspire aux salariés. Le dirigeant peut choisir entre deux méthodes
permettant de mener le processus de changement. Le processus par rupture consiste à changer les
structures et les responsabilités formelles puis à changer les relations et processus interpersonnels et
enfin, à changer les attitudes et les mentalités individuelles. Le processus par émergence consiste à
changer en premier les attitudes et mentalités individuelles puis à changer les relations et processus
interpersonnels et enfin à changer les structures et responsabilités formelles. Le pilotage du
changement, quelle que soit la méthode retenue, doit permettre de guider efficacement l’entreprise
tout au long du processus de changement. Il s’agit de réfléchir à la flexibilité nécessaire aux
utilisateurs pour leur permettre d’enrichir leur implication. La planification, à la fois stratégique et
opérationnelle du changement, doit prendre en compte l’aspect temporel, élément essentiel de la
démarche. Le pilotage dure jusqu’à ce que les nouvelles habitudes soient parfaitement intégrées et
acceptées par tous. La surveillance du bon déroulement du processus de changement au quotidien
est essentiellement assurée par l’équipe de facilitation. Celle-ci a pour mission de déjouer les
résistances, de dénouer les nœuds éventuels qui pourraient bloquer le processus et de faciliter le
dialogue et les échanges à tous les niveaux hiérarchiques. Il lui appartient, en effet, d’accompagner le
changement, d’en faciliter l’appropriation par tous les acteurs, la presque totalité des ressources de
l’entreprise devant être mobilisée dans ce sens.
B/ Les outils de gestion, la communication et l’évaluation des
performances

• Les outils de gestion et les techniques de communication

• Les outils de gestion

La veille informationnelle constitue un outil qui permet, avant d’opérer tout changement, de collecter,
dans le cadre d’un diagnostic interne et externe, l’information indispensable à la prise de décision.
L’information est une aide à la décision en ce sens qu’elle permet au décideur de prendre les
décisions les plus satisfaisantes possibles (concept de la rationalité limitée d’H. Simon). Le diagnostic,
outil servant à évaluer et à appréhender le niveau d’adaptabilité au changement de l’entreprise,
repose sur l’utilisation de critères principaux tels que : la structure socio démographique (âge,
ancienneté, niveau d’études, répartition par CSP…), la structure hiérarchique (nombre de niveaux,
rôles des structures formelles et informelles), le style de management (autoritaire directif, consultatif,
participatif), les habitudes au changement (types de changement passés, fréquences, succès/échecs).
La grille d’analyse des risques permet d’identifier l’origine des causes de résistances au changement
mais également l’identification des facteurs facilitants tels que le coaching, la formation, la
communication et la valorisation des acteurs.

Dans le cadre de l’entreprise apprenante, C. Argyris et D. Schön préconisent la mise en place d’un
apprentissage en double boucle qui consiste à reconsidérer, non seulement des stratégies d’actions et
des principes, mais aussi des valeurs et des normes qui définissent la performance. Il s’agit
« d’apprendre à apprendre » ce qui implique également « d’apprendre à désapprendre », c’est-à-dire,
être capable de remettre en cause les routines existantes ce qui peut être déstabilisant et sources de
perturbations. Le coaching intervient dès lors que « apprendre à apprendre collectivement » nécessite
la mise en place de formations, d’informations et de simulations appropriées à chaque cas. Il permet
l’accompagnement individuel d’un manager ou d’un dirigeant pour l’aider à faire face à des situations
nouvelles. Ainsi, dans le cadre d’une gestion des ressources humaines renouvelée, le changement qui
concernerait l’utilisation de plus en plus importante des nouvelles technologies de l’information et de la
communication (e-learning, e-recrutement, knowledge management) nécessiterait la mise en place
d’une formation destinée, d’une part, à apprendre aux salariés à utiliser le système d’information des
ressources humaines et d’autre part, à leur donner confiance dans les tices. Pour exemple, à la suite
d’un changement d’activité en 2004, le groupe Bourbon, entreprise réunionnaise, leader des services
maritimes mais qui souhaite se recentrer sur une offre de services destinés à l’offshore pétrolier, a
confié à Christa Roqueblave, vice-présidente chargée de la communication, la mission de partager
l’information et de préparer les équipes à être polyvalentes. Pour l’aider efficacement dans cette
mission, celle-ci a bénéficié d’une formation mais elle a également été suivie par un coach pendant
deux ans dont le rôle était de l’aider à concevoir un nouveau service communication en intégrant
progressivement des collaborateurs polyvalents et extrêmement adaptables dans un groupe confronté
à de grandes évolutions. A mesure que l’entreprise grossit, Christa Roqueblave, qui a fait le choix de
la transparence, partage l’information en organisant des réunions de service à l’issue de chaque
comité de direction et, concernant le travail des équipes, en faisant le point chaque semaine sur les
dossiers en cours. Elle réunit également ses collaborateurs très régulièrement pour évoquer les
objectifs de fond.

L’échange de données informatisées (EDI) est à privilégier dans le cadre de la gestion du changement
dans le domaine de la communication interne (intranet) ou bien externe (extranet, internet). De même,
la mise en place d’un progiciel de gestion intégré (PGI) destiné à réduire les coûts de l’entreprise, est
un outil propice au changement car, avec ce système informatique, l’entreprise s’appuie sur une
structure informatique globale qui ne tient plus compte du cloisonnement entre les services. Il s’agit,
en effet, d’un outil intégrant toutes les activités de l’entreprise et qui couvre l’ensemble des opérations
de planification, de gestion et de suivi : gestion comptable, contrôle de gestion, gestion de la
production, achats et stocks, management de la qualité, maintenance, administration des ventes,
gestion du personnel et gestion de projets.

Le OMAR management (Objectifs – Maîtrise – Appréciation – Reconnaissance) tient compte à la fois


des exigences d’adaptation continue au changement et du jeu des acteurs. Lorsque le processus de
changement est engagé, ce sont les deux derniers objectifs qui ont la priorité. La valeur ajoutée que
chacun peut apporter doit être reconnue et appréciée comme elle le mérite et ce, notamment à travers
le changement du système de rémunération qui doit s’orienter vers l’individualisation des salaires avec
une partie variable (primes, bonus, stock-options) en relation avec les résultats obtenus et ce, en
tenant compte des performances de chaque salarié. C’est un moyen efficace pour inciter les hommes
à participer activement au changement dès lors qu’il valorise et récompense les efforts de chacun. Le
benchmarking peut conduire au changement dans la mesure où il permet à l’entreprise, dans le cadre
d’une évaluation comparative, d’évaluer ses pratiques en les comparant à celles reconnues comme
étant des références, et ce, dans un souci d’amélioration continue. Cette technique peut s’effectuer en
interne, en comparant les pratiques des différents services ou unités de l’organisation ou en externe
en observant les méthodes et processus des organisations appartenant ou non à son secteur
d’activité. Cette technique contribue à améliorer l’efficacité et la qualité des processus d’une entreprise
(gain de temps, meilleure diffusion des connaissances, meilleure efficacité des processus…).

Type de
Entreprises Benchmarking Objet du Benchmarking Partenaires

Microsoft Interne Comparer les différentes filiales Microsoft


par domaines d’activité

Microsoft Générique Réduire les coûts de process Général Electric, Motorola


spécifiques

GAN Générique Améliorer la satisfaction des UAP, IBM, Société Générale


clients

Renault Générique Réduire le nombre de niveaux Nestlé, Air Liquide


hiérarchiques

Crédit du Générique, Améliorer le taux de fidélisation Club Méditerranée, Mc


Nord concurrentiel des clients Donald, DELL, IBM…

Sources  : Benchmarking Club de Paris, Commission de la fonction publique du Canada

Parce que la non-qualité représente un coût pour l’entreprise, le changement peut porter sur la
recherche de l’amélioration de la qualité. Des cercles de qualités sont alors constitués pour proposer
des solutions concrètes à un problème identifié. Le cercle recherche des solutions avec l’aide
éventuelle d’un « facilitateur » ou de spécialistes sur un point particulier. Toutes les entreprises et
parmi elles, on peut citer de façon non exhaustive, Dassault Aviation, Renault, France-Télécom,
Citroën, Rank Xerox, IBM France… ont mis en place une démarche qualité qui génère des
changements destinés à atteindre la Qualité Totale et à obtenir la certification ISO 9001.

La qualité totale : les 5 zéros


• Les techniques de communication

Le changement organisationnel nécessite la redéfinition du rôle des cadres. Ces derniers, du fait de
l’augmentation de la communication transversale via les réseaux, se voient déposséder de leur
pouvoir qui était celui de transmettre des informations émanant de la hiérarchie et destinées au
personnel d’exécution. Le changement du rôle des cadres se traduit, d’une part, par le fait,
qu’aujourd’hui, ils doivent se consacrer à la veille informationnelle et au management de l’intelligence
économique et, d’autre part, par le fait qu’ils doivent également animer des équipes et les motiver
autour d’un projet fédérateur. La communication entre collaborateurs occupe donc une place
essentielle dans la conduite du changement et implique la mise en place d’une structure de
communication au sein de l’administration ainsi que la nomination d’un responsable chargé de la
promotion du changement. La communication doit remplir au moins six objectifs par rapport au
changement : faire connaître la vision à tous les acteurs concernés, informer sur le déroulement du
processus, rassurer sur le bien-fondé du changement et sur la cohérence de la démarche adoptée,
valoriser les efforts faits par les acteurs pour concrétiser le changement, aider à anticiper ou à
résoudre les difficultés et diffuser les nouvelles règles, les nouveaux comportements à adopter qui
soutiennent le changement. Le plan de communication indique la marche à suivre pour produire et
diffuser les messages nécessaires à la conduite du changement. Les réponses et réactions aux
messages diffusés sont prises en considération et conduisent à une adaptation du plan de
communication. Pour exemple, si NRG France SA, résultat de la fusion réussie entre Gestetner et
Nashuatec, deux anciens acteurs du monde de la bureautique, est devenue, en mai 2000, une
nouvelle entité capable de se hisser à la troisième place sur le marché en France et en Europe, c’est
parce que Clem Garvey, PDG de NRG France SA depuis 2001 et responsable de cette fusion, a
respecté certaines règles qui constituent les clés de la réussite d’une telle opération : en amont de la
fusion, il a pris soin d’adresser un courrier à chaque collaborateur de Gestetner et de Nashuatec
annonçant l’intention de fusionner et le bien-fondé de cette décision puis, tout au long du processus
de changement, il a veillé à afficher une neutralité absolue envers l’une ou l’autre des deux structures,
à créer du lien entre les équipes des deux partenaires, à organiser des séminaires pour que les
collaborateurs fassent connaissance et découvrent leurs façons de travailler respectives, et il a
également favorisé la communication en organisant régulièrement et fréquemment des entretiens en
tête-à-tête entre les patrons des différents services et leurs collaborateurs, entretiens consacrés aux
seules difficultés nées de la fusion. Pour autant, et bien que l’on parle ici d’une fusion réussie, Clem
Garvey, lui-même, a reconnu « Ne pas avoir été assez sensible aux difficultés culturelles qui
persistaient des mois et des mois après la réalisation de la fusion légale et avoir sous-estimé
l’importance critique de l’engagement du middle management dans un contexte pareil ».

Un changement de direction peut également être source de craintes sur le devenir de l’entreprise.
C’est pourquoi, chez Alter Eco, lors du départ en 2011 de Tristan Lecomte, fondateur charismatique
de la marque de commerce équitable, les salariés d’Alter Eco ont ressenti le besoin d’être rassurés.
Grégoire Bleu, le directeur commercial s’est chargé de redonner confiance à son équipe de 22
personnes. Pour cela, il a pris l’initiative d’écrire noir sur blanc le projet d’Alter Eco, sa mission, ses
valeurs. Ce plan, à 5 ans, prévoyait aussi la participation des salariés aux résultats ainsi que la tenue
de deux entretiens de carrière formalisés par an. Dans le cadre d’une gestion par projet, le reporting,
outil collaboratif de management, favorise la communication ascendante puisqu’il permet à un groupe
de travail plus ou moins autonome de rendre compte des opérations effectuées à un groupe de
pilotage du projet.  

•L’évaluation des performances

•Les outils et techniques de contrôle

L’analyse de la performance est une étape très importante du processus d’évaluation d’une
organisation d’autant qu’il s’agit d’évaluer à la fois la performance individuelle (les résultats de
l’individu), la performance de l’équipe (les résultats du groupe projet) et la performance
organisationnelle (les résultats globaux de l’organisation). L’efficacité, l’efficience, la pertinence et la
viabilité financière sont des indicateurs sur lesquels repose cette évaluation. La mission du coach,
dans le cadre de la mise en place d’une structure d’accompagnement d’un dirigeant, est d’observer
durant plusieurs mois ce dernier faisant face à ces nouvelles missions afin de déterminer son degré
d’efficacité. Les résultats sont évalués sur la base d’une comparaison entre prévisions et réalisations
qui tiennent compte du vécu, de l’expérience et de la personnalité du dirigeant. Un plan de
pérennisation est élaboré qui définit un ensemble d’actions à mettre en place pour accélérer,
préserver et conserver les bénéfices des progrès réalisés. Ces actions portent sur l’implication, les
résultats, l’origine, la mise en œuvre et le suivi. Un comité de suivi de ces actions, composé de
membres de la Direction Générale, du responsable du projet, des facilitateurs du projet et des
salariés, peut se réunir régulièrement pour évaluer la performance de l’organisation.
Pour pouvoir mesurer la performance dans le cadre d’une gestion de projets, il faut que les objectifs
fixés soient mesurables c’est-à-dire qu’ils soient spécifiques, quantifiables, atteignables, réalistes et
délimités dans le temps. Les tableaux de bord, instruments privilégiés d’informations et d’analyse à
court terme, constituent un véritable outil de pilotage du changement au sein de l’entreprise. Les
indicateurs de bord doivent permettre d’apprécier les résultats réalisés par l’entreprise en termes de
coûts, de délai et de qualité tout en mettant en évidence l’amélioration des performances de
l’entreprise induite par les changements opérés. L’audit de contrôle mis en place par l’entreprise va
permettre la prise en compte des résultats afin d’élaborer, à un instant donné, un constat de
conformité du référentiel utilisé par celle-ci. La mise en évidence des écarts entre les résultats
attendus et ceux obtenus est suivie d’actions correctives ou préventives allant dans le sens des
changements souhaités.

Le contrôle de gestion, basé le plus souvent sur la technique budgétaire, permet de maîtriser la
gestion d’une entreprise en facilitant la prise de décision. Il permet de vérifier la viabilité économique
du projet en s’appuyant sur une étude financière qui permet de comparer les besoins et les
ressources financières de l’entreprise. Il peut s’appuyer sur les budgets, la comptabilité générale ou la
comptabilité analytique de l’entreprise.

• L’impact du changement sur l’organisation

Le changement représente, à court terme, un coût pour l’entreprise dès lors qu’elle supporte des
dépenses de formation du personnel, de restructuration, d’acquisitions en équipements et matériels.
Mais l’entreprise doit le considérer, non comme une charge mais comme un investissement puisqu’il
est destiné, à moyen terme, à accroître ses performances. Ainsi, le retour sur investissement est le
ratio financier qui va déterminer le rendement du capital investi. Il devient ensuite un outil de suivi des
résultats et doit conforter l’entreprise dans le bien fondé du changement opéré. L’élaboration d’un
questionnaire destiné à collecter des informations sur le ressenti des collaborateurs face au
changement permet à la direction d’identifier au quotidien les sources de satisfaction ou, au contraire,
les sources d’insatisfaction, de dysfonctionnement ou de non qualité. Dès lors que le changement
sera perçu comme bénéfique par les collaborateurs, l’adhésion et l’implication de ces derniers aura
des répercussions positives sur les performances économiques et sociales de l’organisation. On peut
citer l’exemple d’IBM, présent dans le secteur de l’informatique depuis plusieurs années et qui a réussi
un changement organisationnel majeur, celui de l’introduction des tices dans l’entreprise à partir des
années 90. Pour ce faire, L. Gerstner, dirigeant charismatique et visionnaire appelé pour redresser
l’entreprise en difficulté, a adopté la démarche suivante destinée à faire d’IBM une e-entreprise en
cohérence avec la stratégie générale d’effectuer du e-business : imbrication et complémentarité des
technologies et de la stratégie et suppression d’un certain nombre d’éléments présents dans
l’organisation précédente (réduction du personnel, restructuration, modification des processus….) qui
ainsi n’ont pas constitué des obstacles à la mise en œuvre de la nouvelle stratégie. En matière de
gestion des ressources humaines, les réfractaires à l’utilisation des tices ont mis en avant le fait que
l’utilisation systématique des outils pour toute communication (mail ou visioconférence) entraînait pour
eux le sentiment d’être plus des « robots » que des collaborateurs. Ils déploraient un manque de
relation « vraie » au profit d’une relation « virtuelle » et ressentaient un sentiment d’envahissement dû
au fait que la possibilité technique de travailler à tout endroit et à tout moment modifiait la frontière vie
privée/vie professionnelle. La direction d’IBM a résolu ces problèmes en adoptant une politique de
gestion du changement efficace : diffuser l’information et communiquer afin de faire évoluer les
mentalités, diffuser la vision du dirigeant en expliquant le bien-fondé de cette nouvelle stratégie, faire
relayer les informations par les adhérents au changement avec l’objectif de convaincre les réfractaires
au changement… Pour ce faire, IBM a privilégié l’intranet mais a également dispensé des formations
et fourni des explications sur l’évolution des métiers. Progressivement, la nouvelle stratégie s’est
imposée à tous et a remporté l’adhésion de tous. Aujourd’hui, IBM continue son ascension dans le
domaine de l’informatique et, bien qu’évoluant dans un environnement concurrentiel, elle se situe
parmi les premières entreprises dans son secteur d’activité occupant même la première place dans
l’offre de certains services tels que des services de gestion d’applications ou bien encore des services
d’externalisation de processus métiers.

 Conclusion

En conclusion et en réponse à la problématique posée en introduction : « Pourquoi le changement


s’impose-t-il à l’entreprise et comment peut-elle le gérer efficacement ? », on peut dire que la
restructuration d’une entreprise entraîne des changements organisationnels qu’il lui appartient de
gérer au mieux car, de leur réussite, dépend son devenir. La mise en place de la gestion du
changement au sein de l’entreprise a pour but d’accroître sa flexibilité, sa souplesse et sa réactivité
afin de faire face le mieux possible aux fluctuations de son environnement. Pour mener à bien le
changement, le responsable du pilotage du changement doit maîtriser des principes de base tels que
la maîtrise de la démarche de conduite du changement qui implique la perception de ce qu’est une
organisation et des raisons qui l’obligent à évoluer, la connaissance des principaux facteurs qui
peuvent susciter un changement, la typologie des causes de résistances au changement, les
différents degrés et leviers de changement, les facteurs facilitants la réussite du changement ainsi que
les outils et indicateurs d’évaluation à utiliser. Et si, pour M. Thévenet, le changement doit faire partie
intégrante de la culture d’entreprise, pour autant, selon la théorie de l’engagement de R.V. Joule et
J.L. Beauvois, il n’apparaît pas nécessaire de rechercher une adhésion préalable au changement par
une stratégie de communication puisque « C’est en amenant les salariés à réaliser des actes
engageants que l’on parviendra à mettre en œuvre le changement souhaité » ! Quant à J. Fellows,
industriel américain, Président d’IBM de 1985 à 1993, il s’exprimait de la façon suivante : «   Ne
réorganisez jamais sauf pour une bonne raison. Mais si cela fait un moment que vous ne l’avez pas
fait, c’est une bonne raison » !

 Bibliographie :

 Argyris (C.) : Personnality and organisation. Harper & Row, 1957.


 Burns (T.) et Stalker (G.M.) : The management of innovation. Tavistock Publications, 1961.
 Chandler (A.D. Jr) : Stratégies et structures de l’entreprise. Editions d’Organisation, 1972.
 Crozier (M.) et Friedberg (E.) : L’acteur et le système. Editions du Seuil, 1977.
 Cyert (R.M.) et March (J.G.) : A behavorial theory of the firm. Englewood Cliffs. Prentice
Hall, 1963. Traduction française, Processus de décision dans l’entreprise. Dunod,1970.
 Drucker (P) The Practice of Management : « Management by Objectives and Self
Control », 1954.
 Emery (F.E.) et Trist (G.L.) : Socio-technical systems, in F.E. EMERY (ed.) Systems
Thinking, Penguin Books, 1969.
 Fayol (H.) : Administration industrielle et générale. Paris. Dunod, 1962.
 Herzberg (F.) et al. : The motivation to work. John Wiley, 1959.
 Lawrence (P.R.) et Lorsch (J.W.) : Adapter les structures de l’entreprise. Editions
d’Organisation,1973.
 Lewin (K.) : Field theory in social science. Harper & Row,1951.
 Likert (R.) : New patterns of management. Mcgraw-Hill, 1961.
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 Simon (H.A.) : Theories of decisions making in economics and behavioral science.
American Economic Review, 1949.
 Taylor (F.W) : La direction scientifique des entreprises. Paris. Dunod 1957.
 Sitographie :

 Gérard Charreaux et Jean-Pierre Pitol-Belin, Les théories des organisations Disponible


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