Organização Híbrida da Produção em Fábricas de

Software
Allan Azevedo Rocha1, Jaime Nogueira da Gama2, Eduardo Manuel de Freitas
Jorge1, Hugo Saba1
1
Instituto Recôncavo de Tecnologia – Salvador-BA – Brasil
2
FRB – Faculdade Ruy Barbosa – Salvador-BA – Brasil
arocha@reconcavotecnologia.org.br, jaime.gama@terra.com.br,
{emjorge,hugosaba}@reconcavotecnologia.org.br

Abstract. This paper presents a new approach to a Software Factory

organization, based on the project team and production cells models. The
main goal of this new organizational structure is to minimize the weak points
and improve the advantages inherent to each one of them. Based on this study,
this model was applied in a practical experiment which main goal was to
evaluate the effectiveness, and test if this new structure can be applied in a
real software factory.

Resumo. Este artigo propõe uma forma alternativa de organização da

produção em fábricas de software, baseada nas estruturações por equipes de
projeto e por células de produção. O objetivo desta nova estrutura
organizacional é minimizar os pontos negativos e potencializar as vantagens
inerentes a cada um dos modelos originais. A partir do quadro traçado na
fundamentação teórica, foi realizado um experimento onde esta nova forma de
organização foi posta em produção, com o objetivo de verificar a sua
efetividade prática, ou seja, determinar se sua implantação e utilização são
factíveis em uma fábrica de software real.

1. Introdução
O cenário atual da produção de software está cada vez mais competitivo. Para garantir
participação no mercado, as empresas estão buscando maneiras de solucionar os
problemas que afligem o desenvolvimento de software, com o objetivo de aumentar a
produtividade, reduzir custos, melhorar a qualidade do produto final e fortalecer o grau
de eficiência e controle, tornando-se mais competitivas [Bartié 2002; Fernandes 2004].
Vários padrões, normas e metodologias vêm sendo propostos com o intuito de
tornar o desenvolvimento de software mais produtivo e confiável. No entanto, verifica-
se que a adoção de modelos de gestão da qualidade, a implantação de metodologias de
desenvolvimento e a utilização de práticas de gestão de processos alcançam resultados
limitados se não forem aderentes aos conceitos da engenharia de produção [Fernandes
2004].
Em decorrência disso, diversas empresas de software têm-se organizado
conforme os conceitos básicos e consolidados das fábricas e indústrias, em busca de
maior controle de processos, produtos e funções. Dessa forma, empresas que adotam
determinados elementos provindos da engenharia industrial e de operações e escolhem a
produção de software como atividade fim, são chamadas de “fábricas de software”
[Tartarelli; et al. 2003; Fernandes 2004].
O setor produtivo das fábricas de software pode ser organizado de algumas
formas distintas. Duas destas formas são a estruturação por equipes de projetos, onde é
montado um time de desenvolvimento específico para cada projeto; e a organização por
células de produção, baseada em uma linha de produção, onde as células atendem às
demandas de diversos projetos simultaneamente. No entanto, qualquer que seja a
organização da produção adotada, ela apresenta pontos positivos e negativos, que
privilegiam ou dificultam cada aspecto do processo de construção de software
[Medeiros 2004].
Neste trabalho é especificada uma forma alternativa de organização da produção
para fábricas de software, baseada nas estruturações por equipes de projeto e por células
de produção. Esta nova estrutura, chamada de “Organização Híbrida da Produção”,
combina aspectos de cada um dos dois modelos originais, objetivando minimizar os
pontos negativos inerentes a cada um deles isoladamente e potencializar suas vantagens.
O trabalho está organizado conforme descrito a seguir. A seção 2 apresenta as
duas formas de organização da produção abordadas neste trabalho: equipes de projeto e
células de produção. Na seção 3 é feita uma análise dos dois modelos apresentados, com
base nos critérios identificados como relevantes para este trabalho. A seção 4 traz a
especificação da organização proposta: a Organização Híbrida da Produção. A seção 5
descreve todo o experimento prático realizado no Instituto Recôncavo de Tecnologia. E,
por fim, a seção 6 destina-se às conclusões do trabalho.

2. Organização da Produção por Equipes de Projeto e por Células de

Produção
A organização da produção por equipes de projeto caracteriza-se pelo agrupamento dos
colaboradores em função de um determinado objetivo. Cada projeto1 possui metas bem
definidas, assim como o seu responsável, o Gerente de Projeto, e sua equipe executora.
Essa estrutura, geralmente, é mantida desde o início até o fim (ou interrupção) do
empreendimento2 [Vasconcellos; Hemsley 1997].
Na organização por células de produção, cada célula é montada de acordo com
as características das atividades a serem executadas e com o tipo de serviço a ser
realizado [Fernandes 2000]. Abstraindo-se a disposição física desta estruturação, e
considerando-se a forma de realização dos serviços, o arranjo celular guarda forte
semelhança com a tradicional departamentalização funcional. Esse tipo de organização
caracteriza-se, também, pelo agrupamento das pessoas de acordo com a área de
conhecimento e as atividades a serem realizadas [Vasconcellos; Hemsley 1997]. As
características ligadas à organização do trabalho da estruturação por células de
produção, portanto, podem ser, na sua maioria, mapeadas a partir do estudo dos aspectos
da departamentalização funcional. Estendendo-se esta estruturação para o ambiente de

1
“Um projeto é um empreendimento temporário como objetivo de criar um produto ou serviço único”.
[PMBOK 2000]
2
Ao longo do trabalho o termo “empreendimento” será utilizado como sinônimo da expressão “projeto”.
uma fábrica de software, pode-se verificar na Figura 1 a existência de células de
produção dedicadas a determinadas etapas do processo produtivo ou área de domínio do
desenvolvimento de sistemas, seguindo, portanto, as premissas da departamentalização
funcional.

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3. Análise das Estruturações por Equipes de Projeto e por Células de

Produção
Diversos teóricos têm estudado a influência da organização da produção e seus efeitos
na produtividade das empresas e efetividade dos grupos [Ghezzi 1991]. Considerando-
se que o escopo do presente trabalho restringe-se à análise de duas formas de
organização da produção, as estruturações por equipes de projetos e por células de
produção, é feita uma análise comparativa entre estes dois modelos, baseada em
referencial teórico, de modo a determinar suas vantagens, desvantagens e situações às
quais cada modelo está mais adequado.
Para uma análise desta natureza, é necessário que sejam delimitados os critérios
que serão levados em consideração, tendo em vista que é possível estabelecer uma
abordagem comparativa sob as mais diversas óticas [Vasconcellos; Hemsley 1997].
O interesse do presente trabalho, no entanto, restringe-se à organização da
produção em fábricas de software. As características peculiares do software, que o
distinguem dos demais artefatos industrializados e manufaturados produzidos pelo
homem, geram a necessidade de uma análise diferenciada para as organizações deste
ramo [Ghezzi 1991].
Dessa forma, o estudo realizado concentrou-se nos critérios apontados, em
concordância, por Ghezzi (1991) e Sommerville (2000), como relevantes para a análise
da organização da produção em empresas de desenvolvimento.
 Os critérios ressaltados por ambos os autores são os seguintes:
a) definição do perfil adequado dos colaboradores envolvidos;
b) tamanho da equipe adequado às necessidades do projeto;
c) nível de comunicação entre os colaboradores envolvidos;
d) comprometimento dos colaboradores.
Por ser um elemento de alta criticidade para qualquer tipo de organização, é
analisado também, juntamente com os fatores supracitados, um critério apontado por
Vasconcellos e Hemsley (1997):
e) eficiência no uso dos recursos humanos e materiais.
A seguir, os critérios identificados a partir dos três autores são explicados e,
posteriormente, é apresentada uma comparação de efetividade de cada estrutura
organizacional em relação a cada um deles.
De acordo com o critério “Definição do Perfil Adequado dos Colaboradores
Envolvidos”, a forma de organização da produção deve ser flexível o suficiente para
permitir que os funcionários que irão atuar no projeto tenham o perfil profissional
adequado às necessidades do empreendimento. [Sommerville 2000].
O aspecto “Tamanho da Equipe Adequado às Necessidades do Projeto”, refere-
se ao tamanho ideal que um grupo deve ter para realizar um determinado processo. Este
depende, diretamente, do volume e complexidade das atividades envolvidas. [Ghezzi
1991].
Segundo o critério “Nível de Comunicação Entre os Colaboradores Envolvidos”,
a depender do processo que esteja sendo executado, o nível ideal de comunicação entre
os funcionários que estão trabalhando nele pode variar bastante. Processos comuns,
compostos por atividades conhecidas ou rotineiras (como a implementação de interfaces
de cadastro, por exemplo), demandam um baixo nível de interação entre os funcionários
envolvidos. Por outro lado, tarefas que não estejam bem especificadas ou não sejam
rotineiras, como a implementação de uma regra específica do negócio do cliente,
demandam uma grande interação entre os envolvidos, pois as informações necessárias à
realização da atividade precisam ser coletadas [Ghezzi 1991].
Considerando o aspecto “Comprometimento dos Colaboradores”, entende-se que
a organização da produção adotada deve facilitar a cooperação dos funcionários para
alcançar as metas previstas. Ela deve estimular o envolvimento dos funcionários de tal
forma que eles se sintam responsáveis pelo sucesso ou fracasso de todo o time no
alcance dos objetivos e metas traçados [Ghezzi 1991; Sommerville 2000].
De acordo com o critério “Eficiência no Uso dos Recursos Humanos e
Materiais”, a otimização do uso dos recursos (humanos e materiais) disponíveis é
fundamental para qualquer tipo de organização. Empresas que desenvolvem sistemas,
portanto, também precisam maximizar o aproveitamento dos seus recursos, em especial,
dos recursos humanos.
 A Tabela 1 mostra uma comparação da efetividade das duas estruturas
organizacionais em questão, proposta por Vasconcellos e Hemsley (1997), em relação
aos critérios de avaliação identificados.
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Critérios Por Células Por Projetos
Definição do perfil adequado dos colaboradores envolvidos Melhor Pior
Tamanho da equipe adequado às necessidades do projeto Melhor Pior
Nível de comunicação entre os colaboradores envolvidos Menor Maior
Comprometimento dos colaboradores Pior Melhor
Eficiência no uso dos recursos humanos e materiais Melhor Pior

A partir da análise comparativa dos critérios relacionados à organização da

produção por células e por equipes de projeto, observa-se que nenhum dos dois modelos
é plenamente adequado ao desenvolvimento de software. Ambos apresentam vantagens
e desvantagens que podem, inclusive, variar de acordo com o projeto em questão e suas
características.

4. A Organização Híbrida da Produção

O cenário traçado no referencial teórico motiva a definição da Organização Híbrida da
Produção (OHP), que tem o objetivo de combinar as características das organizações por
equipes de projetos e por células de produção. Desse modo, busca-se potencializar os
pontos positivos de cada uma, minimizar as desvantagens de cada modelo e aumentar a
flexibilidade da organização dos times de desenvolvimento em uma fábrica de software,
garantindo maior adequação da empresa às peculiaridades de cada projeto de sistema.
A OHP é composta por dois elementos principais, as equipes de projetos e as
células de produção (herdados dos dois modelos originais), que interagem entre si de
forma a cumprir as atividades de produção do software. A Figura 2 apresenta o arranjo
produtivo da OHP. Neste, cada equipe de projeto requisita os serviços das células
disponíveis da organização. A depender do projeto em questão, as células utilizadas
pelas equipes de projeto variam de acordo com os serviços prestados por cada uma delas
e as necessidades do empreendimento. Nesta estrutura, é colocado um conjunto de
células de produção disponível para toda a empresa, e que pode ser utilizado por
qualquer projeto da organização.

EQUIPE PROJETO 1 EQUIPE PROJETO 2 EQUIPE PROJETO n

CÉLULAS DE PRODUÇÃO

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4.1. As Equipes de Projeto
Uma equipe de projeto representa um time de colaboradores, de tamanho variável,
dedicados em tempo integral ou parcial a um único projeto de software. A equipe tem,
basicamente, duas responsabilidades: a produção parcial ou integral do software e o
gerenciamento do projeto.
Sua primeira responsabilidade, a construção parcial ou integral do sistema, tem
como atribuição a realização de cada uma das etapas definidas no projeto do software. A
metodologia de desenvolvimento a ser adotada é uma decisão da equipe de projeto.
Como a OHP guarda as características individuais das duas formas de organização da
produção em questão, e estas, por sua vez, são amplamente utilizadas pelas empresas de
software, a utilização da OHP, com as metodologias de desenvolvimento e ciclos de
vida tradicionais, pode ser aplicada diretamente e sem necessidade de adaptações
significativas.
A segunda responsabilidade da equipe, o gerenciamento, tem como atribuição o
acompanhamento e gestão do projeto. Seu principal objetivo é assegurar o alcance dos
resultados esperados, garantindo que sejam cumpridos os termos e condições acordados
com o cliente.
A existência de equipes de projeto no arranjo produtivo, onde cada uma possui
um coordenador, promove definição explícita de quem são os responsáveis por cada
projeto da fábrica de software, estimulando maior comprometimento de cada
colaborador com os resultados esperados [Vasconcellos; Hemsley 1997].

4.2. As Células de Produção

O segundo grupo de elementos que compõem a OHP são as células de produção. Elas
representam um time de colaboradores, de tamanho variável, especialistas em
determinadas áreas ou atividades. Sua responsabilidade é oferecer seus serviços
especializados às equipes de projetos, no prazo estabelecido e com a qualidade esperada.
Fazendo um mapeamento entre as células de produção e a departamentalização
funcional, elas correspondem às áreas ou setores da organização encarregados por
executar atividades específicas e relacionadas entre si, que demandam um perfil
profissional especializado.

4.3. O Processo Produtivo

O processo produtivo na OHP é administrado pela equipe de projeto. Sobre ela está a
responsabilidade de determinar as etapas do projeto, controlar os prazos, garantir o
atendimento aos requisitos especificados, controlar as entregas aos contratantes, manter
o relacionamento com os clientes, enfim, gerenciar todo o projeto, controlar os seus
subprodutos e administrar as atividades.
Além disso, a equipe de projeto é responsável por executar, em parte ou
integralmente, as atividades de realização do projeto, como configurar o ambiente,
codificar o sistema, proceder os testes, realizar a implantação etc. Ao longo do
empreendimento, no entanto, a equipe de projeto, pode requisitar a execução de
atividades às células de produção. Isso é feito levando-se em consideração o tipo de
atividade a ser executada, o perfil do profissional necessário, as especialidades das
células de produção e a disponibilidade destas. Portanto, diversos fatores podem
estimular a utilização das células de produção pelas equipes de projeto, por exemplo: a
existência, nas células de produção, de especialistas capazes de executar uma atividade
com maior qualidade técnica ou rapidez; carência do perfil adequado na equipe de
projeto para executar uma atividade; carência de equipamentos ou ferramental
necessário na equipe de projetos; alta demanda de trabalho na equipe de projeto.
A Figura 3 apresenta a utilização das células de produção por uma das diversas
equipes de projeto da empresa. O diagrama mostra que o processo de software
transcorre sob a responsabilidade da equipe de projeto, no entanto as células de
produção são requisitadas a atuar em algumas das suas etapas.

EQUIPE DE PROJETO

PROCESSO DE SOFTWARE

ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA n

CÉLULAS DE PRODUÇÃO

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5. Experimento Prático
Nesta seção é descrito o experimento prático realizado em uma organização voltada ao
desenvolvimento de software, na qual foi aplicada a OHP em dois de seus projetos.

5.1. Cenário
O experimento prático foi realizado no Instituto Recôncavo de Tecnologia. A
instituição, uma entidade sem fins lucrativos, caracteriza-se por ser um centro de
Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) em Tecnologia da Informação e Comunicação
(TIC), localizada em Salvador-Ba.
A OHP foi utilizada em dois dos projetos de desenvolvimento de software da
instituição. O primeiro deles trata-se de um sistema de cotação de serviços via Web, o
CotaOn, que permite a abertura remota de solicitações de serviço para uma central de
compras; o segundo, o Rastro, refere-se a um sistema de rastreabilidade de componentes
de computadores, para ser utilizado em uma montadora de microcomputadores.
Para a realização dos projetos a organização da produção foi feita em duas
equipes de projeto e quatro células de produção, seguindo as especificações da OHP. As
equipes de projeto foram compostas por dois papéis funcionais: Líder de Projeto e
Engenheiro de Software.
As quatro células de produção estabelecidas foram as seguintes: Célula de Infra-
estrutura, Célula de Elementos de Aplicação, Célula de Elementos de Interface e Célula
de Testes e Controle de Qualidade. Elas foram compostas pelos papéis funcionais
apresentados na Tabela 2.
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Célula de Produção Papel Funcional
Célula de Infra-estrutura Analista de Suporte
Célula de Elementos de Aplicação Engenheiro de Software
Célula de Elementos de Interface Diagramador
Célula de Testes e Controle de Qualidade Analista de Testes

5.2. Atribuições e Responsabilidade Estabelecidas para os Elementos da OHP

No decorrer do processo de desenvolvimento, cada elemento da OHP foi responsável
por um conjunto de atividades. Sendo assim, é apresentado a seguir como foi feita a
atribuição de tarefas e delegação de responsabilidades, nos dois projetos realizados, em
relação a cada um dos elementos da estrutura adotada.
Cada equipe de projeto foi responsável por toda a especificação do sistema,
gerenciamento do projeto e contato com o cliente. Além das atribuições de
especificação, as equipes de projeto atuaram, com seus engenheiros de software, na
codificação de parte dos seus respectivos sistemas. As equipes tiveram como atividades
principais: levantamento, definição e análise dos requisitos do sistema junto ao cliente;
elaboração do plano de projeto do sistema; controle das versões; codificação das regras
de negócio de alta complexidade; gerenciamento de todo o projeto (prazos, entregas aos
clientes, redefinição de escopo etc)
A célula de infra-estrutura foi a responsável por preparar todo o ambiente de
trabalho e infra-estrutura necessária ao desenvolvimento dos projetos. Suas atividades
foram: instalação dos servidores de desenvolvimento, testes e homologação; instalação
das ferramentas necessárias ao desenvolvimento; controle das versões e atualização das
ferramentas utilizadas; instalação e configuração do Servidor de Controle de Versão
(CVS); montagem da estrutura de diretórios dos projetos.
A célula de elementos de aplicação teve como finalidade o desenvolvimento de
componentes, permitindo a reutilização de código. Suas atividades foram:
desenvolvimento de classes de negócio em Java e .Net; desenvolvimento de classes de
persistência; gerenciamento e organização da biblioteca de componentes de aplicação;
Refactoring de componentes de aplicação; aplicação de padrões de projeto; utilização de
geradores de código; apoio à equipe de projeto no desenvolvimento da arquitetura;
padronização da arquitetura.
A célula de elementos de interface foi encarregada da criação e padronização de
componentes de interface e relatórios. Suas atividades foram: criação de componentes
de interface como botões, imagens, tabelas, frames etc; padronização de elementos de
interface como o tipo e o tamanho das fontes, resolução da tela, disposição dos
elementos, mensagens para o usuário, cores etc; diagramação de telas e relatórios.
A célula de testes e controle de qualidade teve por objetivo a verificação da
conformidade do sistema, antes que este fosse disponibilizado para o cliente. Suas
atividades foram a execução do teste funcional com base no diagrama de casos de uso e
lista de requisitos; correção gramatical da interface do sistema e da documentação
(ajuda online, manual do usuário e relatórios); validação do pacote de instalação que é
disponibilizado para o cliente; utilização de ferramentas de teste como Rational
Functional Tester e o Rational Manual Tester.
5.4. Resultados Obtidos em Relação aos Critérios Comparativos Analisados
Nesta seção são analisados os resultados obtidos em relação a cada um dos critérios
identificados como relevantes para análise da organização da produção em empresas de
desenvolvimento de sistemas.

5.4.1 Critério: Definição do Perfil Adequado dos Colaboradores Envolvidos

A montagem da equipe de colaboradores envolvidos no projeto foi feita com
flexibilidade em relação aos colaboradores que estavam disponíveis para o experimento
prático. Ambos os projetos necessitaram de colaboradores com alta especialização em
infra-estrutura, diagramação e perfil criterioso para a execução dos testes e correção
gramatical da interface do sistema e documentação do cliente. Para a execução destas
tarefas, estavam disponíveis os seguintes profissionais com o perfil adequado: um
Analista de Suporte, dois Diagramadores e uma Analista de Testes.
Da forma como foram distribuídos, utilizando a OHP, estes profissionais foram
alocados em células de produção, podendo assim, compor, temporariamente, a equipe
de desenvolvimento dos dois projetos, atendendo, portanto, as necessidades de ambos.

5.4.2 Critério: Tamanho da Equipe Adequado às Necessidades do Projeto

A adequação do tamanho da equipe é garantida de forma natural na OHP, devido ao fato
da utilização das células poder ser feita em qualquer fase do projeto, dependendo apenas
das suas demandas e da disponibilidade das células requisitadas.
Ambos os projetos utilizados no experimento tiveram demandas sazonais onde, a
depender da etapa em realização no momento, se fazia necessária uma quantidade maior
ou menor de colaboradores. Durante a etapa final do projeto CotaOn, por exemplo, a
demanda de codificação foi superior à das demais fases, isso ocorreu devido a
necessidade de correção de falhas, no tempo mais curto possível, para que o sistema
pudesse ser homologado pelo cliente. Neste período, os esforços foram concentrados
neste projeto e ele demandou quatro engenheiros de software e uma analista de testes.
Por outro lado, a partir da utilização da OHP, foi possível, durante o período
necessário, direcionar os esforços das células de Elementos de Aplicação e Testes e
Controle de Qualidade, de modo a atender às necessidades do projeto.

5.4.3 Critério: Nível de Comunicação Entre os Colaboradores Envolvidos

Segundo Ghezzi (1991), se um grupo de módulos ou funcionalidades altamente
acoplados está sendo desenvolvido por programadores distintos, é fundamental haver
grande interação e comunicação entre eles, para garantir um bom resultado. Na OHP,
este requisito pode ser conseguido de duas formas distintas: alocando, se possível, o
desenvolvimento das funcionalidades acopladas a uma única célula de produção,
facilitando a interação entre os programadores; ou deixando essa porção do
desenvolvimento sob a responsabilidade da equipe de projeto, que, da mesma forma, irá
permitir a interação entre os desenvolvedores.
Em ambos os projetos a execução de atividades especificamente relacionadas às
regras de negócio do cliente, demandaram alta interação e comunicação entre os
envolvidos. Podem-se citar as atividades de levantamento, especificação e análise de
requisitos; elaboração do projeto arquitetural e codificação de algoritmos e rotinas
específicas para atender às necessidades de cada cliente. Nestas situações, em ambos os
projetos, foi fundamental a comunicação dos desenvolvedores entre si, e entre eles e o
cliente, com o objetivo de dirimir dúvidas e encontrar boas soluções para os projetos.
A aplicação da OHP permitiu que estas atividades fossem executadas pelas
respectivas equipes de projeto, aproveitando o aspecto que esta estruturação traz de
vantagem para o processo comunicativo [Vasconcellos; Hemsley 1997].

5.4.4 Critério: Comprometimento dos Colaboradores

De acordo com o referencial teórico estruturado, é sabido que a organização por células
de produção não estimula um comprometimento significativo dos colaboradores com os
resultados do projeto. Por outro lado, é conhecido, também, que na estruturação por
equipes de projeto, os colaboradores têm tendência a comprometerem-se com os
resultados do empreendimento [Vasconcellos; Hemsley 1997].
Durante a execução dos projetos utilizando a OHP, verificou-se que os
colaboradores que pertenciam às células de produção, quando alocados para atuar em
parceria com a equipe de projetos, demonstravam o mesmo nível de comprometimento
daqueles. Esta situação foi evidenciada em duas ocasiões, em períodos próximos a duas
entregas intermediárias do sistema CotaOn, nas quais a equipe de projetos pôde contar
com a presença de dois engenheiros de software da célula de Elementos de Aplicação,
para atuar por várias horas extras, no intuito de solucionar imprevistos operacionais.
Com base nestas observações e no referencial teórico, percebe-se que a OHP
tende a promover resultados mais efetivos neste aspecto do que a estruturação por
células de produção, quando exclusivamente aplicada.

5.4.5 Critério: Eficiência no Uso dos Recursos Humanos e Materiais

Na execução dos projetos utilizando a OHP, o compartilhamento de recursos humanos e
materiais foi realizado durante todo o empreendimento.
Em termos de recursos humanos, as habilidades de um dos Diagramadores,
foram aplicadas em ambos os projetos na realização da camada de interface. Da mesma
forma, o perfil criterioso da Analista de Testes, pôde ser aproveitado nos dois
empreendimentos para os testes e revisão gramatical dos artefatos. Semelhantemente, os
conhecimentos do Analista de Suporte foram úteis para os dois projetos no aspecto
relativo às configurações dos ambientes de desenvolvimento e homologação.
Considerando os recursos materiais, estes também tiveram um melhor
aproveitamento. Os microcomputadores de alta performance dos diagramadores
puderam servir aos dois projetos; da mesma forma que os programas gráficos tiveram
sua utilização compartilhada; e, por fim, todo o ferramental da célula de infra-estrutura
foi útil aos dois projetos nas atividades ligadas à rede e conectividade.
Outro ganho significativo em relação ao uso eficiente de recursos foi o fato da
capacidade ociosa dos colaboradores ter sido severamente minimizada. O
escalonamento do uso dos diferentes perfis profissionais foi feito de forma a atender,
equilibradamente, às demandas dos dois projetos.
5.5. Considerações Adicionais
Após a realização do experimento prático, foi verificado que houve uma padronização
natural, entre os projetos utilizados, dos artefatos, diagramação das telas, documentos
gerados e diretórios de trabalho. Acredita-se que este resultado tenha sido conseguido
devido à incorporação das células de produção na empresa, antes inexistentes. É inferido
que o fato das mesmas pessoas realizarem as mesmas atividades, tenha gerado um nível
natural de reaproveitamento de processos e artefatos, o que pode ter ocasionado a
referida padronização.
O experimento prático realizado sofreu algumas limitações causadas,
basicamente, pelo número restrito de projetos e colaboradores. No estudo foram
utilizados dois projetos, que implicaram na formação de duas equipes, e doze
colaboradores. Essa situação restringiu uma investigação abrangente acerca do processo
de negociação para o uso das células de produção, da determinação de prioridades das
atividades das células e da necessidade de institucionalização de um plano de gerência
da comunicação3 específico para tratar a interação entre os elementos da OHP.
Por fim, identificaram-se situações de retrabalho, nas quais algumas rotinas
desenvolvidas pelas células de produção tiveram que ser refeitas pelas equipes de
projeto. Acredita-se que o fato ocorreu devido à falta de um processo consistente de
transferência de informações e comunicação entre as equipes de projeto e as células de
produção, elemento que será agregado à OHP em seus refinamentos.

6. Conclusão
Em consonância com a análise feita no referencial teórico, o experimento prático
evidenciou que a estrutura proposta obteve resultados satisfatórios em todos os aspectos
analisados; além disso, o produto final dos projetos, dois sistemas, foi completamente
gerado, utilizando um time de desenvolvimento gerenciado de acordo com as premissas
da formulação proposta. Considerando estes resultados, conclui-se que a efetividade da
OHP está comprovada.
A relevância do estudo se deu pela sua própria natureza, que suscita a
necessidade de uma investigação futura mais efetiva acerca da influência da organização
da produção na qualidade e produtividade das fábricas de software. Sendo assim, é
sugerido um trabalho futuro, com o objetivo de buscar o aperfeiçoamento e melhor
aproveitamento da OHP. Um fator passível de ser investigado seria o impacto da
utilização da OHP na produtividade dos projetos de software. Essa análise poderia ser
feita através da utilização de métricas como pontos por função ou pontos por casos de
uso, para análise da produtividade.
A OHP vem a ser mais uma alternativa de organização da produção que pode ser
utilizada pelas fábricas de software, no intuito de minimizar os problemas e maximizar
as vantagens das estruturas organizacionais tradicionais. Sua adoção, assim como a
utilização de outras formas de organização da produção, é uma decisão a ser tomada

3
A definição e requisitos para um Plano de Gerência da Comunicação (Communication Management
Plan), são apresentados no PMBOK 2000, p. 119.
pelos administradores da fábrica de software, levando em consideração as necessidades,
cultura organizacional da empresa e tipos de projetos realizados.

7. Referências
Bartié, Alexandre. Garantia da Qualidade de Software. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002.
Ghezzi, Carlo. Fundamentals of software engineering. Prentice-Hall. New Jersey,1991.
p.441 a p.447.
Fernandes, Agnaldo. O paradigma da fábrica de software: itens qualificadores e
ganhadores de pedido e práticas das empresas de informática no Brasil. Tese de
Doutorado. Universidade de São Paulo, São Paulo, 2000.
Fernandes, Agnaldo. Fábrica de Software: implantação e gestão de operações. São
Paulo: Atlas, 2004.
Medeiros, Viviane; et al. - Fábrica de Software: da definição às lições aprendidas.
XXX Latin-American Conference on Informatics, Arequipa, Peru, 2004.
PMBOK 2000. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 2000 ed.
Project Management Institute. Newtown Square, 2000.
Sommerville, Ian. Software Engineering. 6th Ed. Pearson Education Limited, 2000.
Tartarelli, Rubens, WINCKLER, Walter, KRONMEYER Oscar. Aprendizagem
Organizacional em Fábricas de Software, UNISINOS – Universidade do Vale do
Rio dos Sinos, 2003.
UNITECH. Disponível em: <http://www.unitech.com.br>. Acesso em: 20 de Agosto de
2004.
Vasconcellos, Eduardo, HEMSLEY, James. Estrutura das Organizações: estruturas
tradicionais, estruturas para inovação, estrutura matricial. 3º ed. Editora Pioneira, São
Paulo, 1997.