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INTRODUCTION

Depuis plus de 50 ans, il a été institué des aides au développement aux pays caractérisés par un
degré de pauvreté lié au sous-développement. Parmi les mécanismes mis en place par les pays
développés et les institutions financières internationales, figurent des financements aux fins de
création d’activités ou de renforcement des infrastructures. Ces financements permettent de
mettre en place des projets ou programmes qui visent à réduire la pauvreté dans les pays en
développement. Une partie de ces financements vont dans le cadre des projets à caractère
sociaux.

A ce jour, la plupart des bailleurs de fonds mettent des moyens financiers importants pour
permettre aux différents pays de réduire considérablement le taux des maladies contagieuses
d’une part et aussi d’atteindre les objectifs du millénaire d’autre part.
Les fonds reçus des différents bailleurs doivent être gérés selon le cahier des charges prévu pour
le projet.

Ce principe de gestion rigoureuse imposé par les bailleurs de fonds permet de mettre la
transparence dans la gestion des fonds des projets à travers des mécanismes de contrôle et de
suivi évaluation qui permet de réajuster régulièrement certaines faiblesses afin d’atteindre les
objectifs du projets préalablement fixés.

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CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LES PROJETS DE DEVELOPPEMENT

Les projets de développement faisant l’objet de notre étude sont ceux financés par les bailleurs
de fonds à travers les différents accords passés avec les États ou les Organisations à but non
lucratif.
Ces projets se situent en général dans un contexte d’amélioration des conditions sociales
et économiques des pays envoie de développement. Ceux-ci présentent des caractéristiques
variées qui s’attaquent le plus souvent aux environnements à revenus de vie faible, sous emplois
effectifs, pauvreté remarquable, absence d’infrastructures, populations affectées par des
pandémies, faible niveau d’éducation, cherté des capitaux.
Leur objectif peut être de plusieurs ordres :
 De financer des aides au développement des secteurs primaires de l’économie et des
infrastructures de base et sociale ;
 De fournir un appui institutionnel et organisationnel parle renforcement des capacités
techniques des administrations publiques et des populations villageoises. Ainsi, ce
chapitre abordera les différents points relatifs aux décisions de création de ces structures
bénéficiaires de ces financements dans la première section en suite nous allons présenter
leurs organisations financières et comptables.

Section 1 : les accords de financement et directives des bailleurs de fonds

En principe, les projets ou programmes de développement sont créés par arrêté conjoint du
Ministre en charge de la tutelle technique et du Ministre en charge de la tutelle financière qui
précisent la catégorie du projet, la composition des organes d’administration et de direction. Ces
structures paraétatiques sont des entités dotées d’une personnalité juridique et d’une autonomie
financière.

Le Ministre de tutelle technique est chargé essentiellement de veiller à ce que les projets ou
programmes de développement s’inscrivent dans les politiques et orientations nationales et à ce
que leurs activités respectent les objectifs de développement préalablement définis dans les
documents de projets. Le Ministre de tutelle, quant à lui, est chargé essentiellement de veiller à
ce que le financement des activités du projet s’insère dans le cadre de la politique financière du
conformément à la législation comptable et financière en vigueur au sein de l’espace du projet.

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1.1. Origine des projets de développement
Les projets de développement contribuent à la mise à disposition de ressources supplémentaires
pour faire face aux besoins d’investissements nécessaires, permettre aux pays en voie de
développement de combler leur retard dans tous les secteurs de l’économie nationale et aussi
suppléer l’épargne nationale insuffisante dans ces pays .Il s’agit, en fait, d’un transfert de
technologie et d’une avance de capitaux.

Au lendemain de la deuxième guerre mondiale, les pays occidentaux et communistes, à peine


sortis du conflit et tous occupés par la reconstruction, découvrent avec stupeur l’existence et
même le dénuement inhumain, la misère sordide d’un troisième monde, un monde aux
appellations multiples et peu consensuelles: le «Tiers-monde», les «pays sous-développés», les
«pays en voie de développement », les « pays en développement », le « Sud », la « Périphérie ».
Avec «la décennie du développement» décrétée par l’ONU dans les années1960, les pays
occidentaux et le Japon vont se doter d’organismes de développement international.

C’est le cas de l’USAID (United States Agency for International Development), du Ministère
Français de la Coopération, de l’Agence de Coopération Allemande GTZ (Gesellschaftfür
technische Zusammenarbeit) et de l’Agence Canadienne de Développement Internationale
(ACDI), pour ne citer que ces exemples. De même, on assiste à la création des banques
régionales de développement pour financer les projets de développement: en 1959, la BID
(Banque Interaméricaine de Développement); en 1963, la BAD (Banque Africaine de
Développement) et en 1967, la BAD (Banque Asiatique de Développement).

La Banque Mondiale va commencer par accorder des prêts au pays en développement dès 1948,
un an seulement après avoir consenti ces prêts aux pays européens. Elle va créer l’AID
(Association Internationale de Développement).

1.2. Sources de financement


Un projet de développement est une structure qui s’efforce de changer la situation d’un territoire
et de ses habitants. Il tente d’en valoriser les qualités (ressources, atouts, valeurs), d’en
minimiser les handicaps, d’en contourner les contraintes. Il est initié et mis en œuvre avec la
participation de ses habitants et des institutions à savoir :
- Etat : il s’agit le plus souvent de la contrepartie nationale (impôts, taxes et droits de
douane, Subventions reçues en nature ou en espèces, inscription au budget etc.)
- Organismes internationaux spécialisés (UE, PNUD, ONUDI, UNESCO, UNICEF, FAO,
OMS, OACI);

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- Les institutions financières internationales spécialisées dans Mondiale, FMI, BAD,
FIDA, BID, BOAD, etc.) ;
- les organisations non gouvernementales (PSI, GTZ… ) ;
- les populations bénéficiaires du projet.

Toutefois, ces différents financements sont assimilables à des emprunts, subventions, dons ou
contributions des bénéficiaires et dans certains cas, à des ressources provenant d’activités
génératrices de revenus. Ces financements se concrétisent au plan juridique par des accords de
prêt et de dons ou des conventions sous diverses formes.

1.3 Mise en œuvre et conditionnalités liées aux décaissements

1.3.1 Préparation et évaluation

La mise en œuvre des projets de développement porte respectivement sur la préparation des
projets et leur évaluation. La préparation des projets de développement consiste à convertir une
idée de projets en un plan formel. La description de la préparation des projets est succincte par
rapport à l’évaluation qui permet aux bailleurs de déterminer la viabilité des projets sur les plans
technique, financier et économique au regard des besoins d’investissements nationaux,
sectoriels, la justesse économique et financière des résultats attendus, la durabilité du projet
et/ou de l’entité, le niveau de la contribution du projet au développement humain et des progrès
technologiques; et les aspects du projet liés à la gouvernance.

L’analyse financière est essentielle pour se prononcer sur la viabilité du projet et sur la base
financière de l’organe d’exécution et sa capacité à mener à bien l’exécution du projet. La
responsabilité de la gestion et de l’exécution des projets incombent aux organes d’exécution et
agences de mise en œuvre

1.3.2 Conditionnalités liées aux décaissements


Les conditions liées aux décaissements des fonds varient selon les bailleurs. Ils établissent des
dispositions relatives aux décaissements qui tiennent notamment compte de l’évaluation de la
gestion financière du bénéficiaire et des dispositions relatives à la passation des marchés, des
besoins de trésorerie de l’opération et de l’expérience du bénéficiaire en matière de
décaissement.

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Elles se traduisent par les différentes conditions préalables à l’entrée en vigueur des accords ou
conventions. Il s’agit entre autres de :
- l’inscription du financement au budget de l’Etat ;
- la décision de création du projet (arrêté) ;
- l’information à porter à la connaissance du bailleur ;
- la mise en place de mécanismes pour la bonne gestion du projet ;
- l’examen à tiers ou mi-parcours sur la mise en œuvre du projet.

Section 2 : Structures des projets de développement


Dans cette section il est question de l’organisation administrative et juridique des structures de
projets de développement.

2.1 Organisation administrative et juridique

Le Ministre de tutelle est responsable de l’exécution technique du projet et de la supervision de


ses activités .Ainsi, il est chargé de : l’identification du projet, la préparation de la formulation
des évaluations, la création et la réalisation du contrôle et de la liquidation. La gestion financière
des projets est le plus souvent dévolue au ministère chargé de l’économie et des finances. Cette
attribution lui confère la responsabilité de négociation et de signature de toutes les conventions
de financements.

A ce titre, il est le représentant autorisé de l’emprunteur auprès du bailleur de fonds. Il effectue


toutes les opérations de décaissement sur le financement. Il gère quotidiennement les comptes
spéciaux des projets pour veiller à ce que soient respectés les textes réglementaires en matière
d’utilisation des fonds publics. Il est membre du comité de pilotage. Toutefois, on observe que
ces tâches sont dévolues à une structure bien spécialisée rattachée à la coopération.

Il peut arriver que l'emprunteur et le bailleur principal se mettent d’accord pour choisir et
mandater une institution coopérant pour administrer le Prêt. Dans ce cas, l’institution coopérant
assure les fonctions suivantes : veiller à ce que soient respectées les dispositions des documents
relatifs aux rapports d’activités périodiques du Projet, l’envoi périodique de missions de suivi-
évaluation, l’examen des rapports d’audit, l’examen de cohérence des demandes de retrait de
fonds et des demandes de paiement direct avant règlement. Les projets bénéficient également de
contrôleurs externes. Ceux-ci sont chargés d’exprimer une opinion professionnelle sur la
situation financière du projet et de s’assurer que les ressources mises à la disposition du projet
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sont utilisées aux fins pour lesquelles elles ont été octroyées.

2.2 Structure d’exécution des projets

L’exécution des projets ou des programmes est faites selon une approche qui privilégie des
actions ciblées, localisées, avec des résultats quantifiables (en particulier la viabilité financière
et économique) et une échéance tout en évitant le contrôle exclusif par les services de
l’administration.

2.2.1 Structure organisationnelle des agences d’exécution des projets

La structure organisationnelle des projets se présente à trois niveaux dans une vue d’ensemble
selon l’organigramme.

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CHAPITRE II: ORGANISATION ET CONDUITE DES PROJETS

Dans ce chapitre nous allons présenter dans la première section les prévisions à long terme du
projet, les objectifs du projet et l’évaluation des contraintes des projets. Par contre dans la
seconde section nous allons nous focaliser sur les différentes activités du projet, les moyens
mobilisés et la validation des échéanciers du plan des projets.

Section 1 : les prévisions, les objectifs et les échéanciers des projets

1.1 Les prévisions du projet


Il est essentiel d'avoir une idée précise de ce que le projet apportera. C’est la seule façon
d'obtenir un résultat mesurable. À l'aide des membres de son équipe, établir une synthèse globale
décrivant la vision du projet à long terme. Certes il faut être ambitieux, mais il est nécessaire de
ne pas s’assigner une tâche impossible. Le manager doit également avoir une vision précise du
projet, pour arriver aux résultats désirés. Lors de la définition des objectifs d'un projet, on
s'aperçoit fréquemment qu'il ya des objectifs essentiels (ceux sans les quels le projet n'aurait pas
de raison d'être) et des objectifs secondaires (ce qui enrichissent le projet ou en accroisse
l'intérêt).

1.1.1 Définir un changement


Pour ce faire, il est important de proposer une synthèse des objectifs. Avec l'aide des
collaborateurs, le manager établit un document qui explicite le but et le déroulement du projet.
Pour que cette synthèse soit suffisamment claire, elle doit apporter des réponses précises aux
questions suivantes : «Qu'allons-nous changer ? Pourquoi ? Et comment ?».
Par la suite, il présente son analyse à ses partenaires, les quels pourront l’aider à la peaufiner en
faisant part de leurs attentes. Si le projet leurs paraît positif, il est sur la bonne voie. En bref, il
doit vérifier que les autres approuvent votre vision du projet.

1.1.2 Les recommandations


Dans le cadre de la garantie d’un projet viable il est important que le manager de projet :
- soit assuré que le projet mérite d'être mené à son terme ;
- encourage ses collaborateurs à lui faire part de tous leurs doutes pour vérifier que votre
projet est viable ;
- s’assure que tout le monde s'accorde sur les actions à entreprendre ;
- fasse des compromis s'ils favorisent éventuellement des conditions de réussite ;
- explique bien la nécessité du projet ;
- n’ignore pas les obstacles à ce stade, ils peuvent être difficiles à surmonter par la suite ;
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- n'implique pas trop de personnes à ce stade du projet.

1.2 Définir le périmètre et les objectifs du projet

Une fois que tous les participants au projet se sont mis d’accord sur la vision de son projet, il doit
définir les objectifs clairs qui permettront de mesurer les progrès accomplis et en fin de compte
le succès du projet.

1.2.1 Définir la finalité du projet

Elargir la vision du projet pour expliquer ce que vous allez faire cela prendra, et combien cela
coûtera. Vous devrez prendre en compte l'importance relative du temps, du coût, et de la
performance.
Exemple : Si vous avez l'intention de créer un produit qui sera en compétition avec les solutions
les plus innovantes du marché, la finalité majeure est la performance.
Si vous devez mettre au point une organisation internationale, le temps est le facteur
déterminant.
Si vous êtes limité en termes budgétaires, l'accent se fixe sur le coût.

1.2.2 Déterminer des objectifs et des indicateurs

La bonne définition des objectifs du projet favorise en grande parties on succès réel. En effet, La
définition des objectifs passe par la réponse à la question : «Quel est le besoin que doit satisfaire
le produit fini du projet?».
Établissez la liste des objectifs spécifiques que vous souhaitez atteindre. Ceux-ci doivent couvrir
l'ensemble des changements que le projet génère et être clairement exposés.
Puis Assurez-vous de pouvoir mesurer l'équilibre entre les progrès obtenus et les objectifs
souhaités, en établissant un « indicateur » pour chacun d’eux.
Par exemple, si votre objectif est d'augmenter le niveau d'une équipe sportive servez-vous de
l'indicateur « résultat obtenu en compétition internationale » pour mesurer les progrès réalisés. Si
vous éprouvez des difficultés à définir l'indicateur, posez-vous la question «comment serons-
nous que nous avons atteint notre objectif ?».

En tout état de cause vous devrez vous assurer, d'une part, que vos objectifs sont quantifiables,
et, d'autre part, vous demander dans quelle mesure un objectif est pertinent.

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1.2.3 Fixer les priorités et les objectifs
Il est peu probable que tous les objectifs soient d'égale importance pour votre organisation.
Attribuez à chacun d'eux un degré de priorité sur une échelle de un à dix par exemple,
Un (01) étant le degré le moins important. La distinction entre les objectifs décisifs et les moins
importants sera aisée à opérer. En revanche, la hiérarchie entre les objectifs intermédiaires risque
d'être plus difficile à établir. Ensuite, définissez les objectifs, qui peuvent être simples, ou plus
complexes, après avoir entamé une discussion préalable avec votre équipe.

Dans le cas d’objectifs complexes, vous devrez étudier plus en détail les stratégies que vous
pourrez adopter pour leur mise en œuvre. Il conviendra au final de hiérarchiser les priorités: vous
aurez à établir un récapitulatif de vos objectifs, de vos indicateurs, de vos priorités, de votre
performance actuelle, et de vos cibles. Cela vous aidera à déterminer quels aspects du projet
nécessitent le plus d'effort et de ressources. Soyez également prêts à laisser de côté tout objectif
de faible portée et ne perdez pas de vue que seuls les objectifs clairement définis et concertés
assurent la motivation d'une équipe.

1.3 Evaluer les contraintes

Tout projet comporte des contraintes, telles que des limites de temps ou de financement. Il peut
même arriver qu'elles le rendent irréalisable. Par conséquent, assurez-vous que ces contraintes
ont bien été intégrées dès le début du processus, et comprise par tous.

1.3.1 Préserver ce qui fonctionne

Le changement n'est pas une fin en soi-même si vous identifiez un domaine susceptible d'être
amélioré, il peut être plus opportun de repousser la décision, plutôt que de chercher à apporter
l'amélioration tout de suite. Des changements trop importants risqueraient de fragiliser le projet,
dans la mesure où ils imposeraient aux collaborateurs de s'adapter à un environnement trop
fluctuant. De plus, en entreprenant trop de changements successifs, vous risqueriez de ne plus
parvenir à identifier ceux qui ont permis le succès ou causé l'échec du projet.

1.3.2 Evaluer les contraintes de temps


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Un environnement des affaires en constante mutation limite souvent les perspectives de vos

1
Afited, managements de projets principes et pratiques 2eédition, pratique –pratique AFNOR .1998. Page 115
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projets. Si vous affronter un concurrent qui doit commercialiser un nouveau produit à une date
précise, vous devrez vous conformer à cette contrainte de temps, et si vous ne parvenez pas à
lancer votre produit dans les temps impartis, cela ne vous aura servi à rien d'avoir travaillé pour
être compétitif.
1.3.3 Examiner les limites en termes de ressources

La plupart des entreprises travaillent sur la base de ressources et des budgets limités. Les projets
sont soumis à des contraintes similaires. Un nouveau projet pourra engendrer une utilisation
importante des ressources, aussi devrez-vous vous assurer que celles-ci soient vraiment
disponibles. Toute fois, si le succès de votre projet dépend d'un niveau de ressources irréaliste,
repensez-le.

1.3.4 Utiliser les moyens existants

Afin de réduire les délais de réalisation de votre projet, ne négligez pas ce qui existe déjà. Ainsi
les autres services peuvent-ils éventuellement vous fournir un matériel utilisé dans des domaines
proches, ou vous aider de leurs compétences et de leurs réalisations. En effet, Il est très important
de chercher à réutiliser le plus de choses possibles. La plupart des difficultés pourront être
surmontées en les anticipant, aussi il convient de gérer ces contraintes de manière logique et
méthodique, afin de définir les solutions les plus directement efficaces.
En d'autres termes, et pour être plus concret, il sera recommandé à :
- évaluer précisément le temps nécessaire ;
- analyser les ressources dont vous aurez besoin et vérifier leur disponibilité ;
- envisagez d'utiliser les ressources existantes ;
- identifier toutes les contraintes extérieures ;
- une fois les contraintes définies, décider si vous vous lancez ou non.

Section 2 : La mobilisation des moyens et classement des activités


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Avant de mettre en œuvre un projet, il est important d’examiner les ressources et les
investissements nécessaires. La faisabilité d'un projet suppose que vous pouvez justifier les
dépenses en présentant un ratio coût/bénéfice.

2.1 Evaluation des besoins en personnel

A ce niveau il est question de se demander qui doit être impliqué dans chacune des activités et
pour combien de temps en vue de procéder à une évaluation en temps de travail réel. Si un
collaborateur
2
Bordeaux E, douchamp. , Crombergghecs, cheminement d’une action de développement harmatan . 1992.
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Suit le projet pendant dix jours, mais que son temps de travail quotidien n'est que de 30 minutes,
sa participation au projet ne sera que de 5 heures. S'il peut suivre d'autres dossiers pendant le
reste du temps, le coût correspondant à son rôle dans votre projet sera une fraction de son salaire
sur une période de dix jours.

2.2 Identifier les autres ressources

La principale source de dépenses d'un projet est généralement liée aux ressources humaines,
mais d'autres ressources ont aussi un impact non négligeable sur un budget. Par exemple, vous
devrez peut-être faire réaliser une étude de marché. Les équipements pourront aussi engendrer
des frais. Si vous échouez à identifier toutes les dépenses, vous perdrez votre crédibilité lors de
l'examen du rapport coût/bénéfice de votre projet. Une évaluation globale des dépenses réalisée
en amont réduit aussi le risque de devoir recourir à des fonds supplémentaires.
L'estimation des coûts est une opération délicate qui mérite la rigueur et la précision: l'examen
des détails vous permettra de vérifier que le budget alloué pourra financer toutes vos activités.
Par exemple il ne suffit pas de savoir que l'équipe aura besoin d'une salle de travail pendant la
durée du projet. Il vous faut aussi savoir de quelle taille devra être ce local et quel équipement
devra y être installé .Plus vous saurez entrer dans le détail des dépenses avant de se lancer dans
le projet, plus vous aurez de chances d'éviter les problèmes durant sa mise en œuvre. L'équipe
pourra ainsi se concentrer sur les objectifs à atteindre, plutôt que de perdre son temps à clarifier
des points qui auront été mal planifiés.

2.3 Choisir une méthode d'évaluation des couts

Quelles que soient les ressources que vous envisagées, vous pouvez évaluer leurs coûts suivant
deux manières concurrentes : le coût réel ou le coût marginal.

Le coût réel, signifie que vous calculez le coût exact de la ressource. Si, par exemple, un nouvel
ordinateur est essentiel au projet, la somme que vous paierez pour l'acquérir deviendra un coût
du projet. Si vous pouvez utiliser un ordinateur déjà existant, vous n'aurez qu'à allouer une
proportion de son coût au projet.

La méthode du coût marginal, signifie que vous ne considérez comme un coût que les
dépenses qui, sans le projet, n'auraient pas été engagées. Par exemple, si un ordinateur existant,
qui ne sert pas, est requis, le coût marginal, ou surcoût, de l'ordinateur est nul, et par conséquent
son prix ne doit alors pas figurer dans le budget du projet. Avec la pratique, le coût marginal
devient facile à calculer et constitue généralement pour l'entreprise la mesure la plus précise du
coût d'un projet.
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2.4 Récapituler les ressources : la matrice d'engagement

Pour s'assurer que les ressources seront disponibles en temps voulu, établissez un document que
toutes les parties prenantes pourront cautionner. On appelle ce document « matrice
d'engagements », parce qu’il peut servir à rappeler aux intervenants leurs engagements.

Pour être sûr d'avoir identifié toutes les ressources nécessaires, vérifiez que la matrice est
complète et que chaque série d'activités y figure dans sa totalité. Une fois identifié l'ensemble des
ressources et évalué leur coût, reportez-les sur une matrice d'engagements et faites approuver Le
document par les partenaires.

2.5 L’évaluation des investissements


Avant d'obtenir le feu vert officiel pour un nouveau projet, il vous faudra démontrer qu'il s'agit
bien d'une priorité et que ses bénéfices pour l'entreprise dépassent largement ses coûts. C'est ce
que l'on appelle une évaluation des investissements, ou une analyse.
Coûts /bénéfices. Il s'agit d'une discipline très répandue et pour laquelle de nombreuses
entreprises ont mis au point des procédures formelles. Si les coûts sont équivalents, ou plus
élevés que les bénéfices, les initiateurs du projet ont trois solutions :
- ils peuvent poursuivre le projet tout de même (bien que ce soit rarement le cas, à moins
que sa valeur stratégique soit très importante à long terme) ;
- ils peuvent modifier les objectifs et modifier les activités afin de réduire les coûts ;
- enfin, ils peuvent annuler le projet s'il est irréalisable.

2.6 Les ressources extérieures des projets


Si l'essentiel des ressources provient directement de votre équipe ou de votre entreprise, certaines
devront sans doute être trouvées à l'extérieur. Assurez-vous d'obtenir des devis intéressants de la
part de vos fournisseurs et négociez un accord sur les prix et la performance qui permettent aux
deux parties de mesurer facilement et précisément les progrès accomplis. Il vous faudra sans
doute exercer vos talents de négociateur pour être sûr de réaliser les meilleures affaires. Même
s'il peut sembler inutile d'entrer trop dans le détail, sachez plus les accords que vous trouverez
seront fermes et détaillés, plus vous aurez de chances d'éviter tout conflit par la suite.

2.7 Classement des activités

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Pour qu'un projet aboutisse à la date prévue, toutes les activités ne peuvent, ni ne doivent,
débuter au même moment. Regroupez-les logiquement, en évaluant la durée de chacune, puis
servez-vous d'outils précis pour mettre au point votre échéancier.

2.8 Respecter : la phasage et organigramme technique

Une fois la liste des activités requises complétée, étudiez la manière dont elles interfèrent entre
elles, et décidez lesquelles doivent être entreprises immédiatement, lesquelles doivent être
accomplies avant de passer aux autres, est passez ainsi en revue toutes les activités, sachant que
certaines seront le fruit de l'association de plusieurs autres activités.
Par exemple, l'équipe devra probablement avoir accompli plusieurs tâches avant de faire une
présentation aux personnes impliquées.

À cet égard, les réunions d'évaluation constitueront des étapes importantes du processus. Le
déroulement d'un projet peut être structuré en phases, elles-mêmes constituées d'étapes, et ainsi
de suite, jusqu'aux tâches élémentaires. On a ainsi une meilleure maîtrise du temps, avec un
découpage du projet qui va du long terme ou court terme. Ce découpage temporel est appelé
«phasage», et correspond à un enchaînement linéaire d'activités, de tâches, et des phases. Le
passage d'une phase à une autre donne lieu à un «jalon».

Le jalon est un rendez-vous entre l'équipe projet et le maître d'ouvrage, qui permet de mesurer
l'écart entre le déroulement réel du projet et ce qu'on avait prévu au départ. Il est un point de
passage obligé du projet, qui donne lieu à la décision de passer à la phase suivante. Le jalon est
alimenté par des rapports d'avancement, des réunions et des audits. L'observation des processus
de gestion de projet ont fait apparaître un certain nombre de dysfonctionnements appelés «l'effet
d'entonnoir». Les acteurs du projet intervenant souvent les uns après les autres, il existait un
ralentissement dans les transferts de l'information à chaque maillon du processus d'innovation.
La lenteur de la recherche de l'information posait parfois de tels problèmes que les acteurs de
projet préférèrent entre créer certaines données d'études plutôt que de réutiliser l'existant.

De l'observation de ces dysfonctionnements est née dans les années80 la technique de


«l'ingénierie concourante», appelée également ingénierie simultanée, parallèle, ou intégrée. Où,
on essaie de mettre en parallèle ou plutôt de faire chevaucher des tâches, activités, état, voire des
phases, qui auparavant été effectuées les unes après les autres.

À la différence du phasage qui lie les tâches entre elles par une logique calendaire,
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l'organigramme technique va lier les tâches entre elles selon une logique technique, de métier ou
géographique. Les tâches sont liées entre elles par des interfaces techniques et non par la
dimension temps. Questions à se poser :

1) qui décide du passage d'une phase à une autre ?


2) doit-on relier les tâches selon la dimension technique ou la dimension temps ?
3) quel niveau de précision obtenir dans le découpage des tâches ?
4) quelle durée affectée à une tâche ?

2.9 Estimer le temps de chaque activité

Pour établir un échéancier correct, vous devez savoir combien de temps chaque activité prendra.
Il est important d'estimer précisément ces durées, car de mauvaises estimations (sur estimation
ou sous estimation) peuvent faire capoter le projet tout entier. Les membres de l'équipe doivent
aussi avoir leur mot à dire. Vous devez vous assurer qu'ils approuvent les délais prévus, et qu'ils
seront en mesure de les respecter. Si un doute important subsiste sur la durée d'une activité,
établissez un scénario pour le pire est la meilleure hypothèse, puis déterminez la voie moyenne.
Si un projet doit être réalisé dans les plus brefs délais, cette technique vous aidera à identifier les
stades où vous pouvez gagner du temps.

2.10 La gestion par le diagramme en réseau


3
Un diagramme en réseau mettant en évidence les relations entre les activités, en montrant leur
imbrication, pourra vous être d'un grand secours. Ce diagramme peut être simple ou très
complexe, en fonction du nombre d'activités et de leurs interconnexions. Lorsqu'un diagramme
en réseau autorise plusieurs solutions, cela signifie qu'il est possible d'accomplir plusieurs tâches
simultanément. Calculez la durée de chaque tâche, puis additionnez le temps nécessaire pour les
différentes solutions. Vous aurez ainsi déterminé la solution la plus longue, laquelle est appelée
chemin critique, être présente la durée minimale du projet (c'est-à-dire pourra aboutir à
l'événement final). Les avancées sur le chemin critique doivent être surveillées de près, car tout
retard dans l'une ou l'autre de cessations affectera l'issue finale du projet. Vous pouvez également
utiliser le diagramme en réseau pour déceler les possibilités de raccourcir les délais du projet.

Cela implique de déterminer à quels stades vous pourrez réduire le temps consacré à telle ou telle
activité du chemin critique, par exemple, en accroissant les ressources disponibles pour cette
activité. Consultez encore le diagramme en réseau pour identifier les temps morts sur les autres
3
Bridier , Michailof guide pratique d’analyse des projets économica 1987 . page 80
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chemins. Vous pourrez alors peut-être envisager de redistribuer certaines ressources.

2.11 Les logiciels de gestion de projets

Un certain nombre de moyens doivent être mis en œuvre au cours de la vie d'un projet. Il est
devenu inconcevable de gérer un projet, même de taille moyenne, sans un minimum de
logistique de gestion de projet. Des logiciels existent sur le marché, qui font que nul n'est plus
obligé de tracer à la main des graphes d'ordonnancement des tâches appelés diagramme de
GANTT ou des cheminements PERT.

Il est cependant nécessaire des' y astreindre, tant au moment de la préparation et de la


planification du projet qu'au stade de son suivi :
- ils permettent de définir et de valoriser les différentes tâches constitutives du projet:
délais, ressources engagées, notamment le temps passé par chacun des intervenants ;
- ils permettent d'ordonnancer ces tâches, de trouver le chemin critique et les marges de
chaque tâche par rapport à ce chemin critique ;
- ils obligent à valoriser en termes monétaires les différentes ressources engagées, et
notamment les intervenants, afin d'évaluer les coûts correspondants. Ils permettent de
décomposer le projet en un ensemble de sous projets, ce qui présente un intérêt certain,
comme nous le verrons ultérieurement ;
- ils permettent en fin de saisir les temps, les délais, les consommations de ressources
réelles, et de les contribuer au suivi du projet.

2.12 Fixer les échéances et valider le plan

Une fois que l'on sait dans quel ordre des différentes activités doivent se succéder, et que l'on a
calculé la durée minimale du projet, on peut fixer les échéances et les faire valider auprès de
l'équipe.

2.12.1 Le diagramme de GANTT (planning à barres)

Par Henry GANTT, est un planning présentant une liste de libellés d'activités sur une seule
colonne et, en abscisse, le calendrier retenu. Pour chaque activité, un segment permet de situer
dans le calendrier l'époque de son déroulement. Le planning à barres servira pour vous aider à
fixer les échéances de début et de fin de chaque activité.

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Commencez par la première activité, puis passez en revue toutes les autres, en les faisant toutes
commencer le plus tôt possible pour vous laisser le maximum de temps. Enfin, faites apparaître
les échéances sur un planning, vous obtenez ainsi un diagramme de GANTT. Ce diagramme sera
utile pour le planning en amont, pour mettre en évidence les différents échéanciers sur des
projets complexes et pour déterminer, lors des mises à jour, les progrès ou les retards par rapport
au planning initial.
2.12.1.1 Détecter les chevauchements

Pour vérifier que les dates que vous avez calculées sont réalistes, référez-vous à votre diagramme
de GANTT, à votre matrice des engagements et au planning de référence. Le diagramme de
GANTT vous montre immédiatement où les activités se chevauchent. Lorsqu'il y a
chevauchement, la matrice des engagements révéleras il es deux activités requièrent la même
ressource au même moment. Si tel est le cas, vous devrez modifier les dates de début et de fin de
ces activités. Enfin, le planning de référence sert à voir s'il y a un chevauchement dans les
ressources des projets.

L'inconvénient du GANTT est qu'il ne montre pas le caractère d'urgence d'une tâche par rapport
à une autre. Dans un projet, certaines tâches, si elles prennent du retard, risquent d'entraîner du
retard sur l'ensemble du projet. On appelle ses tâches «tâches critiques». Il faut donc que de les
suivre de près.

À la différence des diagrammes à échelle de temps, qui visualisent la durée des activités et leurs
dates sur un axe de temps, les méthodes par réseau, dites aussi «méthode à chemin critique»,
vont privilégier les relations logiques entre les tâches. En effet, le réseau ne comporte pas
d'échelle de temps et de visualise que les contraintes logiques entre les tâches. Ceci permet
d'analyser et d'exprimer le déroulement du projet, essentiellement sous l'angle des relations
d'ordre technique qui existent entre les activités du projet.

Cette démarche offre l'avantage de mettre à plat de façon objective, la logique de réalisation du
projet dans les règles de l'art des métiers concernés.

2.12.2 Déterminer les échéances : les réseaux PERT

4
Les réseaux PERT ont pour objectif de déterminer le délai le plus bref d'un projet et de s'assurer
du respect de ce délai tout au long du déroulement du projet. Ils rassemblent deux méthodes
similaires par leurs objectifs mais qui diffèrent sur le mode d'application: le PERT au sens strict
et la « méthode des potentiels ». Le but des techniques PERT est de calculer la durée de
4
Descroix S., leloup G.,organiser l’évaluation d’une action du développement dans le sud : Bruxelles .2002
Page 82
16
déroulement de projet la plus courte possible, de faciliter l’analyse des retards de leurs
possibilités de rattrapage, en mettant en évidence le lien entre les tâches. Un PERT est un réseau
(ou un graphe).

Il présente une imbrication des différentes tâches du projet, reliées les unes aux autres par des
contraintes d'antériorité. Il permet de repérer le chemin qui mène d'une tâche à une autre. Le
PERT met en évidence un chemin critique, ensemble des tâches successives, qui ne peuvent être
rallongé sans mettre en cause les échéances fixées du projet. Les autres tâches du projet peuvent
être retardées (elles disposent d'une marge de liberté) sans perturber le délai accordé au projet.

2.12.2.1 Examen de la méthode PERT

L'activité du PERT est une tâche spécifique au projet qui utilise des ressources, de l'argent et du
temps. Dans un diagramme PERT, les tâches ou activités du projet sont représentées par un arc
fléché. L'enchaînement logique de ces tâches, appelé « étape », est le résultat d'une ou plusieurs
tâches. Les étapes sont donc le point de liaison entre les tâches amont et les tâches aval. Une
étape est conditionnée par l'achèvement de toutes les tâches amont.

Les tâches se représentent avec un rond ou un carré. Le réseau PERT est la combinaison de
toutes les tâches et de toutes les étapes .Un «chemin» est une succession de tâches connectées
entre deux étapes du réseau. L'adjectif «critique» qualifie une tâche, un événement, un chemin
dont le retard entraîne le retard de la fin du projet. La méthode 5Pert est une technique permettant
de planifier et suivre l'exécution d'un projet. Elle consiste à représenter sous forme de graphe, un
réseau de tâches dont l'enchaînement permettra d'aboutir à l'atteinte des objectifs du projet
(Maders et Clet, 2005).

C'est une méthode de pilotage qui aide le gestionnaire du projet à prendre des décisions
d'ajustement sur les objectifs, les délais et les moyens. Sa mise en œuvre implique au préalable 
un découpage précis du projet en tâches, l'estimation de la durée de chaque tâche, la nomination
d'un chef de projet chargé d'assurer le suivi, de rendre compte si nécessaire et de prendre des
décisions au cas où il ya des écarts par rapport aux prévisions. Le Pert permet une vision claire
des différentes tâches du projet, des ressources mises en œuvre et le temps alloué à l'exécution de
chaque tâche.

5
Maders et Clet, 2005,Vallet, 1991) ,
17
Il permet également de suivre au cours du projet l'adéquation entre les prévisions et les
réalisations et éventuellement réévaluer les besoins en termes de ressources humaines,
financières et matérielles. Mais, le Pert ne permet pas d'avoir une visibilité sur l'évolution globale
du projet, c'est là une limite de cette méthode. En effet, elle focalise ses centres d'intérêt sur les
différentes activités du projet. Ceci étant, le Pert ne peut pas être utilisée comme élément de
communication pour les différents intervenants dans le projet. Dans la pratique, on distingue le
Pert-temps et le Pert-charge (Vallet, 1991).

Le Pert-temps

Le Pert-temps est un diagramme dates-dates dont le suivi permanent des réalisations permet de
visualiser les tendances de dérive des délais d'un projet. Le calcul de ces dérives permet des
révisions et des ajustements successifs du planning tout au long de l'exécution du projet.

Le Pert-Charge
Le Pert- charge est une extension de la technique du Pert-temps mais, permet de prendre en
compte les ressources affectées au projet (Vallet, 1991). C'est un outil de suivi des ressources
permettant de montrer l'affectation des personnes en homme jour sur une tâche donnée et de
réviser éventuellement le taux d'affection des ressources si une tâche se montre plus longue (ou
plus courte ) que prévue initialement.

Le Pert- charge permet également de présenter pour chaque fin de période (jour, semaine,
mois...) le nombre de ressources qui ont été utilisé, d`apporter une visibilité à une date donnée
sur ce qui reste à faire et d'envisager les réajustements par rapport au planning initial (Vallet,
1991). Si le Pert permet de suivre l'évolution du projet en termes de tâches réalisées et de
ressources utilisées il ne permet pas de fournir des informations sur l'état d'avancement du projet,
c'est d'ailleurs le rôle du diagramme de Gantt.

Le Pert et le diagramme de Gantt sont donc complémentaires, dans la mesure où le Pert permet
de contrôler le suivi de l'exécution des tâches alors que le diagramme permet d'avoir une vision
globale sur l'évolution de l'exécution du projet en termes de temps et de ressources.

2.13 Le tableau de Bord

Le tableau de 6bord est un document constitué d'un ensemble d'indicateurs qui permet au
gestionnaire du projet de surveiller, contrôler, voire maîtriser l'avancement du projet et les aléas
(Maders et Clet, 2005). Compte tenu de l'exhaustivité des informations nécessaires au suivi du

6
Maders et Clet, 2005 op cit.,p9
18
projet et qu'il faut absolument collecter, le tableau de bord du projet doit être un document
synthétique qui rassemble tous les tableaux de bord de suivi des différentes activités du projet.
Chaque tableau de bord de suivi d'une activité doit contenir les différents types d'informations et
de prévisions concernant les échéances par action, les charges de travail par intervenant, les
dépenses par poste budgétaire, l'état d'avancement général du projet et le portefeuille de risque.

Généralement, on distingue les tableaux de bord de suivi des consommations de ressources et les
tableaux bord de suivi des coûts. L'analyse des écarts significatifs et des causes de ces écarts
entraine des mesures correctives et la réactualisation des tableaux de suivi. Mais, le véritable
problème du tableau de bord reste le choix indicateurs. En, effet si l'indicateur qui devrait aider à
apprécier une situation est mal choisi, il est évident que les décisions prises à la suite de l'analyse
de cet indicateur ne donneront pas le résultat attendu.

2.13.1 Les différents types d’indicateurs

D'après Casley et Kumar (1987) 7le choix des indicateurs appropriés présente une importance
fondamentale pour le suivi des bénéficiaires, ils doivent faire la lumière des questions sur
lesquelles les responsables peuvent exercer une influence afin d'améliorer les réalisations du
projet. En effet des indicateurs peu appropriés peuvent condamner à l'échec un système
d'information. Les indicateurs de suivi peuvent être regroupés en trois grandes catégories :
- les indicateurs de résultats qui permettent de cerner et d'apprécier les performances du
projet ;
- les indicateurs de réactions des bénéficiaires au cours de l'exécution du projet ;
- les indicateurs explicatifs externes qui permettent de surveiller certaines forces exogènes
sur lesquelles un projet ne peut pas avoir d'influence.

Le suivi obéit à des techniques de collecte de données, aussi bien qualitatives que quantitatives.
La réalisation d'une analyse quantitative ou qualitative et la proposition des actions correctives
sont des éléments qui caractérisent les activités de suivi. Ces données doivent être enregistrées
avec une fréquence qui selon le cas peut être journalière avec des synthèses à la fin de la semaine
ou du mois. Elle peut également être hebdomadaire ou mensuelle.

2.13.2 La Fréquence de suivi

Le suivi est généralement interne, il est réalisé par l'organisme d'exécution lui-même. Il peut être
assuré par la direction du projet ou par un comité restreint créé à cet effet et opérant sous

7
Casley et Kumar 1987
19
l'autorité du responsable du projet. La fréquence du suivi dépend généralement des besoins du
projet, elle peut-être journalière, hebdomadaire ou mensuelle.

2.14 Evaluation de projets un outil de progrès

Il existe un grand nombre de définitions de l'évaluation, cela traduit la réalité qui lui permet
d'avoir une grande diversité de démarche.  L'évaluation a un sens assez large. Elle englobe les
examens périodiques auxquels procède l'équipe de direction, tout comme des interventions à
appellation précise effectuées à des dates fixes, comme l'évaluation à mi-parcours, l'évaluation
terminale et l'évaluation rétrospective  (Casley et Kumar, 1987).
Par contre, la Banque mondiale (2008) définit l'évaluation comme étant « une mesure, aussi
systématique et objective que possible, des résultats d'un projet, d'un programme ou d'une
politique en vue de déterminer sa pertinence, et sa cohérence, l'efficience de sa mise en œuvre,
son efficacité et son impact ainsi que la pérennité des effets obtenus ». Enfin pour Neu (2001),
« évaluer, c'est apprécier la qualité pour faciliter la décision.»

Ces trois définitions prises individuellement restent incomplètes mais ensemble, elles traduisent
avec une plus grande fidélité la réalité de l'évaluation dans sa pratique et sa finalité.

2.14.1 Les démarches évaluatives


Les démarches évaluatives se distinguent par leurs rythmes et leurs fréquences. Selon (Neu,
2001), il existe quatre types de démarches évaluatives.

2.14.1.1 Dans le temps


Cette démarche vise à vérifier et à modifier la stratégie d'une organisation, à orienter, poursuivre
ou interrompre un partenariat, un projet ou un programme. En effet, l'évaluation doit apprécier la
qualité d'un projet, à un moment particulier de son déroulement, pour contribuer aux orientations
d'un processus plus long et plus vaste (Verrière, 2002). On parle aussi d'évaluation
« évènement » (Neu, 2001) qui a souvent besoin de s'appuyer sur des informations récoltées tout
au long du déroulement du projet.

Les évaluations « évènement » interviennent dans le projet à des rythmes différents et à des
moments précis à savoir : avant, pendant, juste après ou longtemps après. On distingue :
- l'évaluation ex ante  pour désigner les études préalables à la conception et au lancement
du projet ;
- l'évaluation à mi-parcours qui permet de réajuster les stratégies de mise en œuvre pour
un bon déroulement et pour une atteinte des objectifs du projet ;
- l'évaluation finale qui généralement est réalisée juste après la fin du projet pour en faire
le bilan et voir s'il ya lieu de le reconduire ;
20
- l'évaluation ex post qui correspond à des études réalisées plusieurs mois, voir plusieurs
années après la fin du projet, pour mesurer ses effets sur la population bénéficiaire.

2.14.1.2 Dans le jeu des acteurs

Plusieurs acteurs sont associés à la réalisation d'une évaluation parmi lesquels on retrouve le
maître d'œuvre qui est l'organisation pour qui l'évaluation est réalisée, les bénéficiaires et les
autres partenaires (Etat, bailleurs de fonds...).

2.14.1.3 Le type de démarche induite

Le type de démarche dépend généralement de l'objet à évaluer. C'est ainsi que chaque famille
d'objet renvoie à des ensembles d'outils et de méthodes très modelés par des démarches parfois
très normées.

2.14.1.4 Dans leur rôle d'aide à la décision


8
Une évaluation doit contribuer à éclairer le gestionnaire dans sa prise de décision. Il s'agit de
tirer des leçons du processus de gestion du projet mis en œuvre dans le passé et de guider les
actions ultérieures par des propositions pertinentes, pour éclairer les décisions qui doivent être
prises en compte dans un champ bien délimité à l'avance 9 (Bergeron, 2008). Suivant la finalité de
l'évaluation on distingue deux types : l'évaluation formative et l'évaluation sommative.

2.14.1.5 L'évaluation formative


L'évaluation formative vise à améliorer le fonctionnement d'un projet, d'un programme où d'une
politique existante. Cela dit, elle est effectuée durant la mise en en œuvre du projet et correspond
à l'évaluation en cours ou à mi-parcours. Cette évaluation associe acteurs et operateurs, qui vont
se former durant l'évaluation pour ensuite orienter le cours du projet si nécessaire.

Cependant, cette évaluation peut être réalisée aussi bien par l'équipe de suivi évaluation interne
au projet que par une équipe d'évaluation externe. Lorsque l'évaluation est mis en œuvre par
l'équipe de suivi évaluation interne au projet, les conclusions de l'étude courent le risque de ne
pas avoir un point de vue neutre ou d'être l'influencées par la direction du projet, ce qui pourrait
biaiser la prise de décision (Fofana, 2008). Ce type, d'évaluation reste limité car, il ne permet pas
d'avoir une lisibilité claire des résultats et de l'impact du projet.

8
Bergeron al, Fofana seminaire évaluation de projets ; 2008 page 25
9
(Fofana, 2008
21
2.14.1.6 L'évaluation sommative

L'évaluation sommative vient couvrir les limites observées dans l'évaluation formative. En effet,
elle est effectuée pour évaluer les résultats des projets et programmes, ainsi que les effets
générés. Ceci étant, elle est réalisée juste après, ou alors bien après la fin du projet. Dans le
dernier cas, il s'agira de mesurer l'impact du projet sur les populations bénéficiaires. Les
organisations en quête permanente d'une satisfaction maximale de cette préoccupation, sont
toujours dans un processus continu de perfectionnement de ses techniques et méthodes. Il n'est
pas ici question de détailler toutes les méthodes et techniques de suivi évaluation mais, de
présenter les plus pertinentes utilisées en management de projets de développement.
Les principales techniques et méthodes actuellement utilisées dans l'évaluation des projets et
programmes sont le cadre logique, la Marp, le Focus group, la Swot et la Zopp.

2.14.1.7 Le cadre logique

La méthode du cadre logique est une démarche qui a une importance particulière pour le suivi et
évaluation de projets de développement. En effet, elle a été mise au point dans les années 70
pour améliorer la clarté et la qualité de la conception des projets (Rapport Ifad, 2008). C'est une
matrice qui donne une vue synoptique du projet tout au long de sa durée. Il présente les objectifs,
les hypothèses, les principales activités à mener, les indicateurs de résultat.

Pour être utile, le cadre logique doit être suffisamment détaillé et particulièrement mis à jour, de
manière à refléter la situation du projet au moment considéré. Par exemple, le cadre logique
initial pouvait comporter des réalisations ou même des composantes qui ne sont plus pertinentes
et ont donc été laissées de côté (Rapport Ifad, 2008).

La mise au point d'un système de suivi évaluation commence bien avant le démarrage du projet.
La conception initiale conditionne grandement la facilité avec laquelle le suivi sera mis en œuvre
et prévoit également comment l'évaluation sera réalisée. Lorsqu’un cadre logique existe dans un
projet, il sera plus facile de mener une activité d'évaluation. Par contre lorsqu'il est absent, le
travail du responsable chargé de l'évaluation sera d'abord de le reconstituer. En effet, la vue
globale qu'il apporte sur le projet permet d'orienter les questions d'évaluations (Bergeron, 2008).

La présentation sommaire du projet par le cadre logique est une insuffisance qui doit susciter la
prudence du Manager de projet. En effet, ce dernier doit veiller à ce que les différents outils de
collecte et d'analyse des données soient toujours à jour, pour fournir des informations détaillées
sur le contenu du cadre logique.

22
2.14.1.8 La Marp
10
La méthode active de recherche participative (Marp) est une approche rapide et interactive avec
les populations bénéficiaires. Elle est née d'une constatation d'échec de nombreux projets de
développement. Ces échecs s'expliquaient par deux observations : d'une part les projets avaient
été élaborés par les experts extérieurs sur la base des diagnostics réalisés sans consultation des
populations bénéficiaires. D'autres part, ces diagnostics était souvent le résultat d'enquêtes très
décalés dans le temps et très coûteuses en moyens et en hommes qui souvent, n'arrivaient pas à
des recommandations de bonne qualité). (Rapport Ifad, 2008).

D'après le groupe Urd (2002) la Marp est un ensemble d'approches et d'outils, utilisés pour
permettre aux populations rurales et urbaines de présenter leurs connaissances sur leur situation
et leur condition de vie. Cette technique établit un processus de communication plus proche et
plus révélateur que les questionnaires. Par exemple, la Marp  permet de consulter directement les
bénéficiaires par rapport à leur perception du bien-être. Mais cette méthode fait aussi appel à des
outils très sophistiqués souvent difficiles à utiliser qui peuvent biaiser les résultats.

2.14.1.9 Le Focus groupe


Le focus group est une technique de recherche qualitative qui met en jeux un groupe de personne
ayant les mêmes attentes par rapport à un projet et qui prend en compte les aspects spécifiques de
ce groupe et qui sont liés lié à sa culture, son organisation sociale ou son niveau de vie, afin de
déterminer l'attitude qu'il adopte à l'égard du projet ou du programme (Wikipédia, 2009). Le
faible coût est un avantage qui permet à cette méthode d'être de plus en plus utilisée dans
l'évaluation des projets.

2.14.1.10 La Swot

La Swot est une matrice qui permet de déterminer les options stratégiques envisageables dans le
mangement de projet. Le terme Swot provient de l'anglais et signifie STRENGTHS (forces),
WEAKNESSES (faiblesses), OPPORTUNITIES (opportunités), THREATS (menaces). Il s'agit
d'une analyse qui identifie les opportunités et menaces de l'environnement externe au projet,
ainsi que les forces et faiblesses relatives à la gestion des ressources humaines, matérielles et
financières de l'environnement interne.

10
(Rapport Ifad, suivi évalution des projets dans les PVD 2008
23
Dans l'évaluation de projets de développement, la Swot est principalement centrée sur
l'évaluation ex ante mais peut aussi être utilisé dans les autres types d'évaluation de projets ou
programmes. Elle combine les facteurs de l'environnement du projet pouvant l'influencer
positivement ou négativement, permettant ainsi de réduire les incertitudes quand à l'affinage des
stratégies et la prise de décision (Rapport Cota, 2008).

2.14.1.11 La Zopp
11
La Zopp est une méthode de planification qui est utilisée dans toutes les phases du projet. Dans
le système d'évaluation, Il s'agit d'une planification des interventions par objectif. C'est une
méthode développée dans les années 1980 par la GTZ elle est utilisée pour effectuer des pré-
évaluations (Rapport Cota, 2009). La Zopp permet de formuler les hypothèses que les
évaluateurs devront suivre sur le terrain.

2.15 Les caractéristiques d’une évaluation Qualitative

12
Plusieurs caractéristiques propres à la démarche évaluative peuvent être observées. Elles
concernent surtout la finalité de l'évaluation, les objets à évaluer et les parties prenantes.
L'évaluation possède quatre grandes finalités qui intègrent les spécificités de l'objet à évaluer et
les besoins en information des parties prenantes. Ses finalités sont les suivantes (Rapport Banque
mondiale, 2008) :

2.15.1 Décider

L'évaluation permet au responsable du projet de prendre une décision dans la mesure où elle
apporte les éléments qui l'éclairent et l'oriente dans sa prise de décision.

2.15.2 Gérer

L'évaluation apporte aux gestionnaires de projets et opérateurs les informations nécessaires pour
une bonne orientation de la gestion ainsi qu'un bon contrôle des opérations sur le terrain.

2.15.3 Informer

L'évaluation permet d'informer les bénéficiaires sur l'évolution du projet, de faire connaître aux
contributeurs les résultats atteints, en adéquation avec les objectifs de départ.

2.15.4 Savoir, comprendre et tirer des enseignements


11
Rapport cota, 2009
12
Rapport Banque mondiale, 2008
24
En comparant les observations effectuées au cours de l'évaluation d'un projet avec les constats
réalisés dans d'autres projets, le chercheur peut savoir les raisons de cette variation en essayant
d'expliquer les écarts, de les comprendre et enfin d'en tirer des enseignements dans le sens de
l'application dans les projets futurs.

2.16 La formalisation de l'évaluation du projet

2.16.1 Le cahier des charges fonctionnel

Pour exprimer le besoin sous la forme de fonctions que doit remplir le futur produit pour
satisfaire son utilisateur, ont recours à une technique, l'analyse fonctionnelle. Tout produit peut
être caractérisé, non seulement par des attributs physiques, par des composants, mais également
par les fonctions que doit remplir pour rendre un service à l'utilisateur aux quelles il est destiné.
Réaliser une analyse fonctionnelle vise à identifier les fonctions que doit remplir un produit pour
rendre un service à un utilisateur donné.
L'analyse fonctionnelle est une démarche structurée qui se déroule en quatre phases :

1) Recherche, identification et expression du besoin: il faut réunir le maximum


d'informations sur les utilisateurs actuels ou potentiels du produit, pour bien définir la
cible. L'expression du besoin nécessite de répondre aux questions suivantes :
- à qui le produit est-il destiné ?
- comment pourra-t-elle utiliser ?
- et pour combien de temps ?

2) Traduction des besoins en «fonctions à assurer»:une fonction exprime le besoin des


utilisateurs en termes de finalité, mais aussi les contraintes de l'environnement du projet.
On distingue plusieurs types de fonctions, selon leur nature, leur degré d'importance et la
marge de manœuvre qu'elles offrent en termes de solutions. La fonction principale est la
fonction pour laquelle le produit est créé. Les fonctions secondaires traduisent des
besoins complémentaires et sont liées à des utilisations particulières.

3) Hiérarchisation des fonctions et définition de critères d'appréciation des fonctions.

4) Rédaction du cahier des charges fonctionnel : son contenu s'articule autour des quatre
paragraphes suivants :la présentation générale du problème, l'énoncé fonctionnel du
besoin , l'appel à variantes , le cadre de réponse.

Le contenu du cahier de charges fonctionnelles d’un document normalisé qui a pour but d'obtenir

25
en réponse « le produit le plus apte à rendre le service attendu, dans les conditions prévues et
pour le coût minimal». À cet effet, le cahier des charges fonctionnel n'exprime que des exigences
de résultats et, en principe, aucune exigence de moyens. L'établissement d'un cahier des charges
fonctionnel implique qu'une étude a permis de cerner avec précision les besoins des utilisateurs.

2.17 Les démarches évaluatives


13
Pour mettre en œuvre une démarche évaluative, quatre phases sont nécessaires et peuvent être
envisagées suivant deux points de vue, celui de l'organisation commanditaire et celui du
bénéficiaire (Rapport Banque mondiale, 2008).

2.17.1 Du point de vue du commanditaire


On distingue la phase des préalables, la phase de préparation et la phase de valorisation.

2.17.1.1 La phase des préalables

Selon la nature du projet, de l'organisation et ses procédures de gestion, les préalables peuvent
être différents. Généralement, il faut consulter les partenaires et les responsables du projet qui
choisissent le bon moment pour réaliser l'évaluation, en faisant un avant projet qui est en réalité
une ébauche du travail à réaliser. Il faut ensuite prévoir le budget et nommer le responsable et un
comité de pilotage.

2.17.1.2 La phase de préparation


14
Il s'agit d'une phase qui nécessite non seulement l'intervention de l'organisation commanditaire
mais aussi celui du réalisateur de l'évaluation. Pour l'organisation commanditaire, elle comporte
six étapes constituées par la prise de connaissance de l'objet à évaluer, l'identification précise des
critères et questions d'évaluation, le recensement de l'information disponible, la conception d'une
démarche évaluative et la définition d'un dispositif d'évaluation, d'un programme de travail, d'un
budget et d'un calendrier (Rapport Banque mondiale, 2008). Enfin, il faut rédiger les termes de
références qui précisent le mandat de l'évaluateur.

2.17.1.3 La phase de valorisation

La phase de valorisation concerne surtout la prise en compte des recommandations et des


enseignements de l'évaluation dans l'amélioration du management du projet. Elle permet
également de diffuser les informations générées par l'évaluation auprès des différents acteurs du
projet.
13
(Rapport Banque mondiale, 2008).
14
Op cit (Rapport Banque mondiale, 2008)
26
2.17.2 Du point de vue de l'évaluateur
Au niveau de l'évaluateur, deux phases sont nécessaires pour la réalisation de son mandat. Il
s'agit des phases de préparation et de réalisation.

2.17.2.1 Phase de préparation

Pour l'évaluateur, cette phase comporte six étapes qui commence par la prise de connaissance des
termes de références du projet et se poursuit par la précision des questions évaluatives avec le
commanditaire, le recensement de l'information disponible, la conception d'une démarche
évaluative, la définition d'un dispositif de travail accompagné d'un programme, d'un budget et
d'un calendrier et enfin l'évaluateur peut répondre à l'offre et procéder à la signature du contrat.

2.17.2.3 Phase de réalisation

La phase de réalisation commence par l'exploitation des données disponibles et s'il ya lieu, la
collecte et l'exploitation des informations complémentaires. Elle se poursuit par l'analyse et
l'interprétation et se termine par l'argumentaire et les conclusions, la restitution des travaux qui
est une occasion de discuter et confronter les points de vue et enfin la rédaction du rapport final.

L’organisation et la conduite des projets sont toujours jalonnées par le suivi-évaluation qui
permet d’ajuster de manière régulière les faiblesses dans la conduite et l’organisation. Cette
évaluation peut être menée pour des raisons de choix soit à travers le cadre logique, la MARP, le
Focus groupe et le SWOT.

Le suivi évaluation permet de vérifier l’exécution de toutes les procédures d’exécution du projet
y compris la procédure du décaissement et de la comptabilisation des fonds.

Et de Participer aux enquêtes d'évaluations de l'impact de la réponse communautaire.

27
BIBLIOGRAPHIE

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AFNOR. 1998. 278 pages.

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L'ÉVALUATION. L'Harmatan. Paris 1992. 203 pages.

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Economica.1987. 105 pages

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Banque mondiale. 1987. 165 pages.

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DE DÉVELOPPEMENT : LES VARIABLES SOCIOLOGIQUES ET
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Développement / Banque mondiale. Paris. 1998. 586 pages.

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7) Descroix S., Leloup C., ORGANISER L'ÉVALUATION D'UNE ACTION DE


DÉVELOPPEMENT DANS LE SUD : UN GUIDE POUR LES ONG DU
NORD. COTA. Bruxelles. 2002. 82 pages.

28