Gestión de calidad total y excelencia empresarial

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Ciclos virtuosos: dinámica organizacional de

innovación y excelencia

Rick Edgeman, Scott Hammond, Chalon Keller y Jessica McGraw

Para citar este artículo: Rick Edgeman, Scott Hammond, Chalon Keller y Jessica McGraw (2018): Ciclos virtuosos: dinámica
organizacional de innovación y excelencia, Gestión de la calidad total y excelencia empresarial, DOI: 10.1080 /
14783363.2018.1474732

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Publicado online: 16 de mayo de 2018.

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Gestión de Calidad Total, 2018
https://doi.org/10.1080/14783363.2018.1474732

Ciclos virtuosos: dinámica organizacional de innovación y excelencia

Rick Edgeman una , si , C* , Scott Hammond re , Chalon Keller re y Jessica McGraw re

una Instituto Shingo, Escuela de Negocios Jon M. Huntsman, Universidad Estatal de Utah, Logan, UT, EUA;
si Departamento de Negocios y Tecnología, Universidad de Aarhus, Aarhus, Dinamarca; C Departamento de la Facultad de
Ingeniería, Innovación y Tecnología, Universidad del Sur de Dinamarca, Odense, Dinamarca; re Departamento de Gestión, Escuela
de Negocios Jon M. Huntsman, Universidad Estatal de Utah, Logan, UT, EE. UU.

Vivimos en un mundo cambiado. En tiempos pasados se podían encontrar en abundancia muchos recursos:
intelectuales, fi dominios del capital financiero, social y natural por igual. El crecimiento de la población fue generalmente
lento y la población humana total estaba muy por debajo de la capacidad de carga del planeta. En esos momentos, la
consideración de la empresa por el desempeño social y ambiental era generalmente bastante baja y los límites
superiores de esas consideraciones eran generalmente por medios legales u otros medios externos, más bien por una
conciencia interna. Los tiempos han cambiado, con elementos de cambio positivos y negativos. Muchos de los desafíos
sociales, ambientales y empresariales a los que nos enfrentamos las empresas y nosotros, como individuos, son
demasiado grandes, con consecuencias demasiado extremas como para abordarlas sin ayuda. Se necesita una
colaboración rápida, altamente innovadora y altamente productiva. Una condición previa clave para dicha colaboración
es la confianza, con niveles más altos de confianza que conducen a niveles más altos de comportamiento cíclico
virtuoso o recíproco positivo. Se exploran las relaciones entre confianza, comportamiento recíproco, liderazgo y
colaboración con respecto a la innovación y la excelencia empresarial.

Palabras clave: colaboración; reciprocidad; innovación socio-ecológica; excelencia empresarial

sostenible; ciclo virtuoso; circulo vicioso

Medido a lo largo de la escala de tiempo geológica, vivimos en lo que es clasi fi ed scienti fi cally como el
Época del Holoceno del Período cuaternario del Era Cenozoica - una era que comenzó hace aproximadamente 66 millones de
años. los Época del Holoceno comenzó hace solo unos 11.700 años y se puede dividir aún más.

Hoy, ' nuestra subdivisión ' del Época del Holoceno es comúnmente llamado el Edad del Antropoceno (AA) o Edad de la
Humanidad, debido al impacto sin precedentes de las actividades humanas acumuladas en las condiciones planetarias que
abarcan tierra, aire, mar (Crutzen, 2005 ; Ridgwell, 2002 ) así como en los ámbitos social y económico. Estas actividades
incluyen las de individuos, organizaciones y sociedades con algunas actividades que producen beneficios. fi ts, otros producen
impactos dañinos y muchos entregan una mezcla de bendición y daño. Aunque el comienzo preciso de la Automóvil club
británico está sujeto a debate, ampliamente reconocido es su llamado Gran Aceleración a partir del 16 de julio de 1945 con el fi
primera prueba de bomba atómica en el desierto de Nuevo México, EE. UU. (Steffen, Crutzen y McNeill, 2007 ).

En tiempos pasados, los recursos de capital social y natural solían ser abundantes, mientras que la preocupación por el
desempeño y los impactos sociales y ambientales era limitada. Los individuos, las empresas y las sociedades consumían los
recursos naturales con poca consideración o conciencia de

* Autor correspondiente. Correo electrónico: rick.edgeman@usu.edu

© 2018 Informa UK Limited, cotizando como Taylor & Francis Group

2 R. Edgeman et al.

consecuencias o impactos ambientales o sociales. Del mismo modo, la ecología humana empresarial -
especialmente trabajadores - eran a menudo mal o mal compensados y trabajaban mucho tiempo fi horas de culto como resultado de

una baja preocupación por su salud, seguridad, desarrollo o futuro.

Comportamientos (actividades) como estos son en gran parte responsables de daños Automóvil club británico
impactos y - en tono rimbombante - los individuos, las sociedades y las empresas adoptan medidas diferentes y son responsables de la

creación de estos impactos o consecuencias y están sujetos a ellos. Es igualmente importante reconocer que muchos impactos

dañinos afectarán a las generaciones que aún no han nacido. Habiendo dicho eso - Automóvil club británico Los impactos y desafíos

son impactos y desafíos de la empresa y representan oportunidades comerciales para las empresas dispuestas a aceptarlos.

Antes de cambiar al lado positivo de la AUTOMÓVIL CLUB BRITÁNICO, Es instructivo tener una instantánea de algunos
de sus impactos dañinos, con la esperanza de que sirvan para ilustrar la necesidad de una participación activa de las empresas
en su mitigación o resolución. Se busca la participación de las empresas en este esfuerzo no solo porque las empresas han
contribuido a la creación de tales impactos, sino también por los vastos recursos (colectivos) que las empresas poseen, con
empresas que comprenden aproximadamente la mitad del mundo. ' s 100 economías más grandes.

Como solo unos pocos dañinos Edad Antropocena impactos, considere lo siguiente:

. Se estima que hay más esclavos en el mundo de hoy que en cualquier otro momento de la historia de la humanidad. - una

enfermedad social que muchas empresas propagan sin saberlo (Smith & Betts,
2015 ).
. Relacionado con esto está el uso involuntario por parte de muchas empresas de fl ict minerales y la trazabilidad de estos a
través de la cadena de suministro (Epstein & Yuthas, 2011 ).
. La contaminación del suelo, el agua y el aire contribuyen a la muerte de aproximadamente el 40% de las muertes humanas
en todo el mundo cada año, y las empresas contribuyen significativamente fi-
a estos (Organización Mundial de la Salud, 2016 ).
. Del mismo modo, las empresas contribuyen enormemente al agotamiento de los recursos naturales (Bansal & Roth,

2000 ; Ciervo, 1997 ).

. Las empresas son los principales consumidores de lo que quizás sea nuestro recurso más preciado. - agua
(Barlow, 1999 ).

Vale la pena señalar que muchas empresas se han comprometido formalmente a abordar estos impactos y
desafíos y a comunicar rutinariamente su progreso. Como un solo ejemplo, aproximadamente 10,000 empresas
se han comprometido formalmente a adherirse a los 10 principios del Pacto Mundial de las Naciones Unidas
(UNGC) que se dividen en categorías de derechos humanos, laborales, ambientales y anticorrupción (Ruggie, 2002
) oa los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas (Scheyvens, Banks y Hughes,

2016 ). Los informes corporativos anuales relacionados con estos a menudo se asocian con los informes de
Comunicaciones sobre el Progreso (COP) o la Iniciativa de Informes Globales (GRI) del UNGC (Tschopp & Nastanski, 2014
).

La colaboración es crucial

Aunque muchos Edad Antropocena las actividades han entregado signi fi no puedo beneficiar fi ts con más bene fi ts en el horizonte,
se necesitan más avances si la clave dañina Automóvil club británico los impactos deben revertirse o mitigarse. Las fronteras de
los desafíos sociales, ambientales y de otro tipo pueden ser exploradas por medios humanos, entre los que se encuentra la
innovación dirigida. Las fronteras más abruptas a menudo requieren la colaboración entre individuos, equipos o empresas que
poseen recursos intelectuales, económicos o de otro tipo complementarios (Autio, Haeri y Nordberg, 1996 ; Porter y Kramer, 2019 ).
 Gestión de calidad total 3

Mientras algunos Automóvil club británico los impactos o desafíos requieren una recuperación rápida (resiliencia), otros
deben protegerse de la manera más completa posible (solidez). Abordar con éxito otros impactos o desafíos exige signi fi gran
innovación y gran parte del progreso logrado hasta ahora se ha logrado a través de la innovación colaborativa. La colaboración
tanto dentro como entre empresas ha aumentado en importancia y está impulsada por las necesidades reconocidas para el
alcance y la magnitud de los desafíos / oportunidades que se están abordando, ef fi administración eficiente de los recursos de la
empresa y la lógica inherente de aprovechar las competencias intelectuales y de otro tipo o los recursos residentes en entidades
asociadas que faltan, están latentes o están limitadas en una ' s propio equipo o empresa.

Algunos estilos de liderazgo facilitan la colaboración mejor que otros (Mumford, 2000 ),
por niveles más altos de confianza entre las partes colaboradoras (Fawcett, Jones y Fawcett, 2012 ), por una mayor propensión a
participar en un comportamiento de reciprocidad (Ahuja, 2000 ; Levine y Prietula,
2014 ) y por recursos que incluyen especi fi c conocimiento complementario, capacidad creativa, conexiones políticas y fi nancing
(Feurer, Chaharbaghi y Wargin, 1996 ; Jamrog, Vickers y Bear, 2006 ). Muy a menudo, tal comportamiento está
incentivado por la promesa de un beneficio mutuo, aunque no necesariamente proporcional. fi t a todas las partes
involucradas. Aunque el éxito continuo estimula la colaboración continua, es poco probable que cualquier empresa
experimente un éxito uniforme en todos sus esfuerzos, por lo que la atención debe dirigirse a la creación de ciclos
virtuosos (positivos) de reciprocidad y confianza que permitan la colaboración continua frente a fallas ocasionales.
(Wheeler et al., 2005 ). Quizás más importante es la capacidad de transformar los círculos viciosos en virtuosos, cuyo
valor se ha modelado en Airbus (Casadesus-Masanell & Ricart, 2011 ). Los ciclos viciosos se acumulan ' mal sobre mal ' mientras
los ciclos virtuosos se amontonan ' bueno sobre bueno '.

Excelencia empresarial de próxima generación

Lo que se puede observar hasta ahora es que:

. los Edad Antropocena presenta enormes desafíos que abarcan social, ambiental
y económico dominios;
. Las empresas han contribuido a estos desafíos y deben contribuir a su resolución o mitigación;

. Las prácticas y políticas consideradas efectivas en épocas anteriores se están moviendo rápidamente ' el espejo retrovisor ' debido
a las crecientes presiones sociales, ambientales y relacionadas sobre las empresas para diseñar, producir, realizar e
innovar de manera más responsable;
. Innovación es importante para este esfuerzo y cada vez más se dirige a la gran proporción de la
humanidad concentrada económica y socialmente en la base de la pirámide (Anderson & Markides, 2007
; Hart y Christensen, 2002 ; Prahalad y Hammond, 2002 ; Sethia, 2005 );

. Gran parte del tipo de innovación a la que se dirigen los esfuerzos de colaboración implican ciencia y tecnología para que ' científico
interdisciplinario fi c el conocimiento es necesario, pero no suficiente fi-

cientifica cuando se trata de abordar transformaciones sostenibles, ya que la ciencia tiene que lidiar cada vez más con

cuestiones normativas y relacionadas con los valores '.

. Algunos Automóvil club británico Los desafíos o impactos requieren una respuesta o recuperación rápida ( Resiliencia) mientras

que otros deben protegerse lo más completamente posible ( robustez);

. Algunos de los desafíos son tan signi fi ¿No puedo eso igualmente significativo fi se requerirá una gran colaboración;

. Beneficio mutuo continuo fi t estimula la colaboración continua;

4 R. Edgeman et al.

. Sostenido colaboración ante fallas ocasionales es más probable cuando cuenta con el apoyo de liderazgo en un
entorno de confiar donde (positivo) reciprocidad el comportamiento se practica como parte de un ciclo virtuoso.

El reconocimiento de los problemas anteriores es fundamental para la evolución de los enfoques de excelencia empresarial de
próxima generación que son simultáneamente antro-eco-y-económicos-céntricos. Uno de estos enfoques lo proporciona Excelencia
empresarial sostenible o VER un modelo, criterios y régimen de evaluación para los cuales se proporcionan en la literatura de
apoyo (Edgeman, 2013 ). Para aumentar la sensibilidad y la capacidad de respuesta a Automóvil club británico impactos y
desafíos, VER integra innovación, resiliencia, solidez, colaboración y reciprocidad a niveles que van mucho más allá de cualquier
manifestación de estos en modelos de excelencia empresarial tan conocidos como el Premio Shingo a la Excelencia Operacional,
el Premio Nacional de Calidad Baldrige y el Premio a la Excelencia EFQM (Duarte & Cruz- Machado, 2013 ). Esencialmente, la
magnitud y diversidad de Automóvil club británico Los impactos y desafíos requieren un desarrollo más antropogénico. fi nición y
enfoque de la excelencia empresarial. (Edgeman, 2013 ; Edgeman y Eskildsen, 2014a ; Edgeman y Williams,

2014 ). Excelencia empresarial sostenible ( SEE) considera como empresa como:

. Sostenible en la medida en que sea capaz de crear y mantener valor económico, ecológico y social para sí mismo, sus
partes interesadas, la sociedad en general y los responsables políticos.
. Elástico en la medida en que posea la capacidad de autorrenovarse a través de la innovación adaptando sus respuestas a
los choques y desafíos negativos a lo largo del tiempo.
. Robusto en la medida en que la empresa sea altamente resistente o inmune a un subconjunto crítico de tales
choques y desafíos.
. Excelente cuando su gobierno, liderazgo y estrategia, tal como se implementa a través de personas, procesos,
asociaciones y políticas, brindan un desempeño e impacto superiores en especi fi áreas educativas que pueden incluir
ecología humana empresarial, innovación, fi desempeño financiero, desempeño socioecológico, análisis e inteligencia
de datos, y gestión de la cadena de suministro.

La innovación es fundamental para VER. De especial interés es innovación socio-ecológica (SEI) que se centra en
nuevas ideas, productos, servicios, instituciones y relaciones que ofrecen enfoques novedosos para superar los
desafíos sociales y ambientales críticos. SEI integra conceptos de innovación sostenible y innovación para la
sostenibilidad. Innovación sustentable es una innovación que es rutinaria, rigurosa, sistemática y sistémica, al
tiempo que contribuye a la empresa fi desempeño financiero, mientras que innovación para la sostenibilidad es la
innovación con objetivos sociales y / o ecológicos (Edgeman & Eskildsen, 2014b ). SEI está más elaborado en Figura
1 y un modelo de SEI explícito, criterios y régimen de evaluación se detallan en otra parte (Edgeman & Eskildsen, 2012a
, 2012b , 2014b ). Básicamente, SEI es innovación centrada en las tres personas (social), planeta (ecología) y pro fi t
(economía) dimensiones del llamado triple resultado (Elkington, 1998 ). Ambos VER y SEI incorporar explícitamente
la adaptabilidad y la transformabilidad humanas.

Adaptabilidad es la capacidad de las personas dentro de un sistema o empresa para mantener o gestionar la resiliencia y
la solidez a través de invenciones y ajustes continuos - la capacidad de lograr mejoras continuas y revolucionarias,
incluida la innovación o la invención. Transformabilidad es la capacidad de crear comienzos no probados a partir de los
cuales evolucionar una forma de vida fundamentalmente nueva, cuando las condiciones ecológicas, económicas y
sociales existentes hacen que el sistema o estado actual de la empresa sea insostenible. Es en gran parte la creciente
insostenibilidad de las condiciones sociales y ecológicas actuales lo que justifica VER como paradigma de excelencia y SEI
como un habilitador crítico del mismo.
 Gestión de calidad total 5

Figura 1. Elaboración de la innovación socioecológica.

Aquí se asume la idoneidad de VER o de SEI enfrentar Automóvil club británico demandas. Es el medio por el cual se pueden
hacer avanzar lo que es de interés actual. Reciprocidad se propone como uno de esos medios debido a su condición de facilitador
establecido de mejoras dinámica organizacional
(Cohen y Bradford, 1989 ), mientras que VER y SEI residir bajo el fi paraguas nacional de la dinámica organizacional.

Dinámica organizacional y reciprocidad

Dinámica organizacional es el proceso de fortalecer y mejorar continuamente el desempeño de los empleados a nivel
individual, colectivo y colaborativo. La dinámica organizacional se puede considerar como la forma en que una
organización administra y promueve el aprendizaje organizacional, mejores prácticas comerciales y gestión estratégica.
La dinámica organizacional aparece, por ejemplo, en los criterios del Modelo Shingo o el Modelo Baldrige bajo la
apariencia de
' desarrollo de las personas '.

La reciprocidad es importante para una dinámica organizacional saludable, y comprender esto requiere una mejor
comprensión de la reciprocidad. Reciprocidad positiva es el intercambio implícito, mutuamente acordado o cooperativo de
privilegios y beneficios fi ts que se encuentra en el corazón de
quid pro quo o algo por algo. Reciprocidad positiva es capturado por el regla de oro de tratar a los demás como nos gustaría
que nos trataran o - más extremadamente - tratar a los demás como lo haríamos nosotros me gusta ser tratado - independientemente
de cómo nos traten a cambio. Director ejecutivo de SAP fi cer, Bill McDermott, lo expresó de esta manera, ' La confianza es la
máxima moneda humana. La mejor forma de ganarlo es siendo la mejor versión de ti mismo, siempre. ' Reciprocidad negativa es
capturado por el término ojo por ojo significa la devolución de daño por daño que es inherente al antiguo principio de lex talionis
o retribución.
6 R. Edgeman et al.

La reciprocidad es la base de las relaciones sociales y comerciales por igual (Quigley, 1961 ).
Cuando las partes desconfían unas de otras, el resultado es a menudo una reciprocidad negativa, mientras que cuando las
partes comparten la confianza mutua fi Dencia, la reciprocidad positiva es la norma. Independientemente de si la reciprocidad
asume una forma negativa, positiva o intermedia, generalmente debe haber una ' fi primer motor ' que señala el grado inicial de
confianza y, a su vez, establece un nivel básico de reciprocidad.

El nivel de confianza es un indicador principal de la práctica de reciprocidad. Generalmente, a medida que la confianza se
construye o se erosiona, el grado y la dirección de la reciprocidad practicada cambiarán. Además, la investigación indica que - típicamente
- La voluntad de confiar está inversamente relacionada con la cantidad de riesgo involucrado (Malhotra, 2004 ). En ausencia de la
ocurrencia de un evento repentino y perturbador que estimule el cambio, el cambio lejos de status quo Los niveles de confianza y
reciprocidad suelen ser lentos.

Beneficios organizacionales múltiples fi Se han identificado ts de reciprocidad (positiva) basada en la confianza fi

ed. Estos incluyen niveles percibidos más altos de compromiso mutuo entre la organización y su ecología humana
(Pesämaa, Pieper, da Silva, Black, & Hair, 2013 ), intercambio de conocimientos e información (Kankanhali, Tan y
Wei, 2005 ), moderación de la práctica de conductas no éticas (Umphress, Bingham y Mitchell, 2010 ) y promoción
de la innovación (Frishammar, Kurkkio, Abrahamsson y Lichtenhaler, 2012 ; Huang y Li,

2017 ; Linton, 2000 ; Von Hippel, 2001 ). Entre otros beneficios organizacionales fi Los métodos de reciprocidad son la eliminación de los
oportunistas, los vándalos y los abusadores entre los no practicantes de la reciprocidad en un extremo, y la reputación mejorada
tanto interna como externamente de los practicantes de la reciprocidad (Gächter & Falk, 2002 ).

Ciclos viciosos y virtuosos y transformación

Existen diversos patrones o ciclos de comportamiento en las organizaciones. Estos son de facto rutinas o hábitos empresariales
que producen resultados en un espectro que va desde catastrófico hasta espectacular. Los patrones de comportamiento que
producen resultados predeciblemente pobres o catastróficos pueden considerarse como Círculos viciosos. Más formalmente, ciclos
viciosos son cadenas complejas de eventos que se autopropagan con fallas o consecuencias negativas en una etapa que
generan fallas cada vez más graves o consecuencias negativas en cada etapa posterior. La pobreza, el hambre y la violencia
son ejemplos bien conocidos de círculos viciosos.

Figura 2 proporciona un ejemplo más complejo que involucra tres círculos viciosos entrelazados relevantes para la
excelencia empresarial - un círculo vicioso de liderazgo que impulsa un círculo vicioso de empleados, y los dos conducen a
un círculo vicioso de reacciones de los clientes -
con los tres produciendo consecuencias negativas bien conocidas tanto en la fuerza laboral como en el mercado (Cascio, 1993 ;
Little, Simmons y Nelson, 2007 ). Cuando el liderazgo no respeta la ecología humana empresarial - particularmente los asociados
que son responsables de la gran mayoría de la producción o prestación de servicios - es casi seguro que habrá una baja
motivación y moral de los empleados y, a su vez, un bajo compromiso, lo que contribuye a una baja satisfacción laboral y poca
lealtad a la empresa. Estos contribuyen a una mala retención de los empleados y un alto ausentismo y - en turno - requiere la
contratación de nuevos empleados para reemplazar a los que han dejado la empresa y, concomitantemente, una mayor
necesidad de invertir más recursos en la formación de los empleados de los que serían necesarios con una mayor retención de
empleados. Como era de esperar, esto da como resultado un servicio al cliente deficiente o la producción de productos de
menor calidad que conducen a una baja satisfacción del cliente. Insatisfecho fi Los clientes de ed rara vez son clientes leales y es
más probable que se desvíen a proveedores alternativos. En reacción a esto, el liderazgo tiende a enfatizar más los métodos de
comando y control. - un enfoque de liderazgo asociado a menudo con una baja confianza del liderazgo en la fuerza laboral y - como
era de esperar - empleado bajo
 Gestión de calidad total 7

Figura 2. Círculos viciosos que se refuerzan mutuamente.

moral y motivación (Seddon, 2005 ). Y sigue y sigue a menos que o hasta que se rompa el ciclo.

En contraste con los ciclos viciosos, los patrones de comportamiento que producen resultados predeciblemente buenos
a excelentes pueden considerarse como ciclos virtuosos. Una virtud es un beneficio fi calidad, característica o rasgo especial
que conduce a la excelencia. Más generalmente, ciclos virtuosos se autopropagan complejas cadenas de eventos con éxitos
o consecuencias positivas en una etapa que generan éxitos o consecuencias positivas cada vez mayores en cada etapa
posterior. Un ciclo virtuoso que comienza con un liderazgo humilde y respetuoso se muestra en figura 3 - un ciclo que es
congruente con el habilitadores culturales de respetando a cada individuo y

liderando con humildad que son dos de los diez principios rectores sobre los que se basa el Modelo de
Excelencia Operacional de Shingo (Plenert, 2017 ). Aunque faltan detalles
figura 3 , las consecuencias positivas del liderazgo humilde son bien conocidas e incluyen una mejora en la moral, el
compromiso y la retención de los empleados que, en última instancia, se traducen en un desempeño positivo del cliente y
del mercado (Owens & Hekman, 2012 ; Morris, Brotheridge y Urbanski, 2005 ).

El comportamiento cíclico se perpetúa fundamentalmente a sí mismo, generando consecuencias que pueden o no

ser evidentes para aquellos atrapados en los ciclos. Además, no todos los actores que están atrapados en un ciclo tienen
la capacidad u oportunidad de cambiarlo, y mucho menos ' Rompe el ciclo '. De particular interés son identi fi enriquecimiento
de ciclos virtuosos que benefician fi t la empresa.

Identi fi cación de un círculo virtuoso no asegura que se pueda implementar con éxito y - a menudo - llegar a
ese círculo virtuoso puede requerir la eliminación o transformación de un círculo vicioso o subóptimo. Normalmente
se deben introducir una serie de cambios clave
8 R. Edgeman et al.

Figura 3. Liderazgo humilde y respetuoso representado como un círculo virtuoso.

si la transición de un círculo vicioso a formas intermedias y - finalmente - a un ciclo virtuoso, debe lograrse. La
transformación generalmente requerirá una serie de transiciones acompañadas de una construcción gradual de confianza.
Al final, dicha transformación proporciona una forma eficaz de gestión del cambio (Andriopoulos & Lewis, 2009 ). Si bien se
ha realizado algún esfuerzo dirigido a identificar cómo los círculos viciosos pueden transformarse en virtuosos como un
medio para lograr el máximo rendimiento (Edgeman, 2017 ), se necesitan más investigaciones.

Dinámica de intersección: una cultura de reciprocidad

Tanto el enfoque de liderazgo (L) como el nivel de confianza (T) son importantes para el comportamiento de reciprocidad (R). El
comportamiento de reciprocidad es fi primer comportamiento individual. Relacionado con la reciprocidad en niveles más allá del
individuo, está la voluntad de participar en un comportamiento colaborativo (C). L, T, R y C se refuerzan positivamente entre sí
(Ardichvili, 2008 ) y han sido seleccionados por ese motivo. Sin pérdida de generalidad, cada uno de estos puede describirse como
ocurriendo a lo largo de un espectro o escala. Aunque dichas escalas pueden no ser de naturaleza lineal, con fines ilustrativos,

Figura 4 presenta cada uno de L, T, R y C como ocurriendo a lo largo de tales escalas, con cada escala variando de
cero a diez (0 - 10), donde cero representa el nivel más bajo y diez el nivel más alto de cada uno de L, R, T y C.

Aunque los descriptores utilizados para cada escala están destinados a oscilar entre cero y diez, su extensión se condensa
en Figura 4 , con el único propósito de hacer que el fi figura más legible. Las flechas que representan cada una de las dimensiones
L, T, R y C apuntan hacia adentro, y el 0 - Diez escalas van desde el perímetro del objetivo hasta su centro para transmitir un
movimiento progresivo hacia niveles ideales de pensamiento, comportamiento y desempeño al avanzar progresivamente hacia
niveles más ideales de liderazgo, confianza, comportamiento de reciprocidad y comportamiento de colaboración. El orden de
dimensiones L, R, T, C en el sentido de las agujas del reloj se utiliza principalmente para señalar la dimensión individual de
reciprocidad hacia la dimensión de colaboración de equipo / grupo.
 Gestión de calidad total 9

Figura 4. Escalas de enfoque de liderazgo, reciprocidad, confianza y colaboración.

donde las colaboraciones más exitosas a menudo exigen niveles más altos de comportamiento de reciprocidad individual. El orden
empleado a continuación será el lógico del nivel de confianza del enfoque de liderazgo
comportamiento de reciprocidad comportamiento de colaboración (L T R C).
Los descriptores utilizados para cada dimensión de la escala son ciertamente algo subjetivos y, por lo tanto, representan un esfuerzo

inicial para elaborar estas escalas, cada una de las cuales es ahora breve. fl y discutido.

La lógica detrás de las escalas: L, T, R y C

Hay muchos enfoques de liderazgo de modo que la escala descrita identi fi es sólo algunos de estos enfoques. La progresión
citada de los enfoques de liderazgo se basa en el deseo de impulsar una mayor confianza. Se aplican observaciones similares a
cada una de las escalas R, T y C: el aumento de los niveles de confianza impulsa un comportamiento de reciprocidad creciente y
el comportamiento de reciprocidad creciente impulsa una colaboración cada vez mayor. Recuerde que una motivación clave
detrás de esto es apoyar la creciente innovación socioecológica y el progreso hacia la excelencia empresarial sostenible.

Con respecto al enfoque de liderazgo, cero corresponde conceptualmente a un enfoque que tiene menos probabilidades
de fomentar un comportamiento de reciprocidad positiva, el nivel más bajo posible de confianza y la menor inclinación a
participar en la colaboración. Por el contrario, un valor de diez pretende indicar un enfoque de liderazgo que cultiva los niveles
más altos posibles de comportamiento de reciprocidad, confianza y voluntad de colaborar. Los puntos seleccionados en cada
una de las escalas L, T, R y C se proporcionan en Figura 4 , y elaborado en Tablas 1 - 4 . Los valores registrados en estas tablas
son 1, 3, 5, 7 y 9. De acuerdo con la construcción de la escala de madurez estándar, estos valores presumen ordinalidad o
progresión en los niveles de L, T, R o C, en lugar de la capacidad de medición de nivel de intervalo. El uso de 1 en lugar de 0,
y de 9 en lugar de 10, supone
10 R. Edgeman et al.

Tabla 1. Enfoques elaborados para el liderazgo. Enfoque

de liderazgo (L) Valor Razonamiento / Elaboración

Dictatorial / Amenazante
1 Cuando el liderazgo es amenazante o dictatorial, las personas tienden a tener bajos niveles
de confianza. Cuando los niveles de confianza son bajos, las personas reprimen sus
mejores esfuerzos y evitan tomar decisiones o acciones arriesgadas, ya que se percibe
que tales decisiones y acciones ponen a la persona en peligro de, por ejemplo,
comprometer su posición o reputación. Otras consecuencias del liderazgo dictatorial o
amenazante incluyen la creación de una cultura en la que los niveles de confianza entre
la fuerza laboral, el intercambio de información y la cooperación son bajos con los
colegas vistos como competidores o - peor - como enemigos potenciales.

Arrogancia / Autoritario 3 El liderazgo arrogante a menudo proyecta la imagen de que los trabajadores tienen
poco que aportar que el liderazgo aún no conoce - que en cambio la función
principal de los trabajadores (asociados) es llevar a cabo las directivas del
liderazgo, sin cuestionar la sabiduría de esas directivas.

Entrenador humilde 5 El entrenador humilde reconoce abiertamente que otros en la organización poseen
conocimientos y habilidades que el entrenador no posee, y que el conocimiento y las
habilidades de los demás son valiosos para la organización y sus diversas partes
interesadas. Los entrenadores humildes también poseerán conocimientos y
habilidades que otros no poseen, incluida la capacidad de guiar a otros hacia roles y
actividades que mejoren el profesional fi les de otros y enriquecer la empresa.

Alumno enseñable 7 El enfoque de liderazgo de aprendiz enseñable tiene todas las fortalezas del entrenador
humilde y, además, busca activamente aprender de los demás, independientemente
de su posición.
Facilitador de éxito / 9 Si bien el líder tiene muchas funciones y responsabilidades, quizás su función
Líder de servicio principal sea facilitar el éxito de los demás, la empresa y las partes interesadas,
que incluyen clientes, accionistas y las comunidades en las que opera la
empresa. En relación a la confianza, los individuos tienden a tener altos niveles
de confianza en quienes facilitan su éxito. Los líderes de servicio anteponen las
necesidades de los demás a las suyas.

existencia de niveles de liderazgo, confianza, reciprocidad y colaboración peores que el peor nivel en cada tabla y mejores que el
mejor nivel listado en cada tabla. Por último, las descripciones de cada nivel son, en el mejor de los casos, imprecisas y es posible
que se hayan hecho selecciones alternativas para transmitir pensamientos similares, al igual que las elaboraciones y el
razonamiento de cada tabla podrían expresarse de manera diferente.

Los descriptores de enfoque de liderazgo seleccionados son 1 = dictatorial / amenazante y 9 = facilitador de éxito /
líder servidor. Los descriptores de liderazgo intermedio ordenados de menor a mayor son arrogancia / autoritario,
entrenador humilde y aprendiz susceptible de aprender. Si bien estos se describen como enfoques de liderazgo, se
componen de procesos de pensamiento, actitudes y comportamientos, por lo que hay elementos cognitivos, psicológicos y
conductuales involucrados. Se pueden hacer comentarios similares con respecto a los niveles de T, R y C.

Independientemente de dónde se encuentre una determinada empresa con respecto a L, T, R y C, puede mejorar sus
circunstancias aumentando su posicionamiento en cada una de ellas, con el objetivo final de crear un círculo virtuoso con cada
una de ellas en sus niveles ideales. . Este es el tema de
Figura 5 . Es valioso observar que Figura 5 solo presenta lo más negativo (vicioso) y
 Gestión de calidad total 11

Tabla 2. Niveles de confianza elaborados. Valor

del nivel de confianza (T) Razonamiento / Elaboración

Completar 1 El liderazgo dictatorial o amenazante genera desconfianza en la fuerza laboral. Aunque los asociados
Desconfianza pueden ejecutar las tareas asignadas, generalmente es poco probable que ejerzan fi no puedo iniciativa.

Moderar 3 El liderazgo autoritario o arrogante puede que no genere una desconfianza total, pero hace poco para
Desconfianza inspirar signi fi No puedo compromiso o iniciativa.
Neutral 5 Un nivel de confianza neutral implica que la fuerza laboral está dividida en su confianza en el
liderazgo y entre sí, y la mayoría de la fuerza laboral oscila entre una desconfianza moderada y
una confianza moderada en el liderazgo y entre sí.

Confianza moderada 7
Confianza completa 9
Los líderes que son aprendices enseñables inspirarán niveles de confianza de moderados a altos en la
fuerza laboral. Tales niveles de confianza inspiran una toma de riesgos medida para los beneficios
empresariales. fi t.
Los líderes serviciales que facilitan el éxito de otros en la organización y anteponen las necesidades
de los demás a las suyas propias inspiran una confianza total o casi total. La confianza total
proporciona un entorno en el que el ejercicio de la iniciativa y la toma de riesgos informada es
normal.

Tabla 3. Comportamiento de reciprocidad elaborado. Propensión a

la reciprocidad (R) Valor Razonamiento / Elaboración

Total falta de voluntad 1 En ausencia de confianza, hay poca o ninguna motivación para
participar en la reciprocidad positiva. -
predominantemente porque hay poca o ninguna recompensa
percibida. De hecho, unilateral ' dando '
puede percibirse como una debilidad.
Desigualdad en favor de uno mismo 3 Cuando existe una desconfianza moderada, es probable que el
ejercicio de la conducta recíproca positiva ocurra solo cuando
existe una clara ' ganar '
involucrado. En tales casos, una de las principales preocupaciones
de las partes participantes es un resultado personal positivo.

Intercambio negociado
Expectativa a largo plazo de un intercambio equitativo
Consideración limitada del intercambio equitativo,
centrándose en cambio en el bien colectivo
5 Es probable que las partes que operan en un clima de confianza
neutral se involucren en un comportamiento de reciprocidad
(positiva) solo cuando haya un claro
comprensión de los posibles beneficios fi ts y riesgos para todas las
partes involucradas.
7 A medida que se desarrolla un clima de confianza, la participación en
un comportamiento recíproco con beneficios retrasados o,
posiblemente, sin fi t aumenta.
9 En un clima de total confianza, la preocupación por uno mismo
disminuye en lugar de la preocupación por los demás y por los
intereses empresariales. Existe una creencia predominante en los
beneficios a largo plazo. fi t para todos.

T
más positivo (virtuoso) L ayuda de suf fi cientes R Ciclos
acciones C y que
y estrategias deen teoría - con
intervención - el el tiempo
círculo y con
vicioso el mitad superior
en la
de
Figura 5 puede transformarse en el ciclo virtuoso en la base de Figura 5 . Además, el cambio en una dimensión
generalmente retrasará el cambio en una dimensión anterior, de modo que el número de iteraciones necesarias para
lograr la transformación del círculo vicioso representado
12 R. Edgeman et al.

Tabla 4. Propensión elaborada a colaborar.

Colaboración
Propensión (C) Valor Razonamiento / Elaboración

Contraoperativo / 1 Cuando el liderazgo es dictatorial o amenazante, lo que lleva a una profunda desconfianza, habrá
Sabotaje poca o ninguna participación en el comportamiento recíproco (positivo). En tales casos, es
probable que el comportamiento colaborativo no sea recompensado o - peor - castigado si algo
sale mal. Como tal, es probable que se produzca un comportamiento contraproducente o, más
extremo, un sabotaje.

Competencia 3 El liderazgo arrogante o autoritario conduce a una desconfianza relativa en el liderazgo e

incluso en los colegas. En tal caso, el comportamiento recíproco positivo es bajo y es más
probable que ocurra solo cuando hay una propuesta de valor clara y positiva. Es probable
que los esfuerzos de colaboración den como resultado un compromiso subóptimo con los
participantes que compiten entre sí.

Cooperativa 5 Coopetition es una combinación de cooperación y competencia. Los niveles medios de liderazgo,
confianza y comportamiento de reciprocidad crean un clima empresarial donde la cooperación
es común. La cooperación normalmente implica que el conjunto de beneficios fi Los beneficios
que probablemente resulten de la colaboración se distribuirán de manera desigual entre las
partes involucradas. La desigualdad conduce entonces a la competencia por los beneficios. fi ts.
Generalmente, el comportamiento cooperativo en colaboración es el resultado de altos niveles
Cooperación 7 de confianza y comportamiento de reciprocidad. A su vez, algunas o muchas de las partes
comprometidas estarán dispuestas a esperar el beneficio. fi ts de colaboración.

Entusiasta 9 Liderazgo que está dispuesto a facilitar el éxito de los demás y a sacrificarse fi ce ful fi La
Colaboración satisfacción de sus propias necesidades en favor de las necesidades de los demás y de la
empresa es contagiosa. El contagio imputa altos niveles de confianza y comportamiento de
reciprocidad. Estos, a su vez, estimulan una colaboración entusiasta en la que el interés
predominante es promover las necesidades de la empresa, y la creencia predominante es
que con el tiempo y en una serie de esfuerzos colaborativos que benefician fi ts se acumulará
para todos.

en la mitad superior de Figura 5 y el ciclo virtuoso en la mitad inferior de Figura 5 puede ser sustancial.

Figura 4 representa un esfuerzo inicial que puede mejorarse con más investigación. De manera similar, es indudable que
la investigación adicional conducirá a fi nement de las escalas y el contenido de Tablas 1 - 4 . Estos pueden ser evaluados
individual y colectivamente y se consideran en este documento como altamente consistentes y de apoyo a VER y SEI, pero ni
necesario ni suficiente fi ciente a VER son SEI.

Dando vueltas y conclusiones

Vivimos en un ' edad viciosa ' referido como el Edad Antropocena o Edad de Hu hombría. Es una época plagada de
serios desafíos económicos, sociales y ecológicos. Las empresas han contribuido a la creación de estos desafíos y
deben contribuir a su mitigación o soluciones. Las empresas que abordan estos desafíos de manera deliberada y
estratégica a través de la excelencia empresarial y los medios de innovación relevantes tienen más probabilidades de
tener éxito en tales esfuerzos. Excelencia empresarial sostenible (SEE) y innovación socio-ecológica

( SEI) se han presentado como dos de esos medios. VER equilibra las consideraciones de excelencia empresarial,
sostenibilidad, resiliencia y solidez mientras SEI apunta a la innovación en lo social,
 Gestión de calidad total 13

Figura 5. Transformación de L vicioso T R C ciclo a virtuoso L T R Ciclo C.

dominios ambientales y económicos (ver Figura 1 ). La historia humana demuestra que una forma común de
navegar en un espacio de problema o desafío es innovar en un espacio de solución (Gellner, 1988 ) y VER proporciona
un marco de excelencia dentro del cual los SEI
puede fomentar. VER y SEI se refuerzan mutuamente y cada uno se fortalece a través de la confianza, la colaboración y la
reciprocidad que pueden usarse juntos para avanzar en la formación de ciclos virtuosos útiles.

Si bien existe cualquier número de ciclos virtuosos, los únicos ciclos de interés aquí son los que poseen el potencial
de avanzar VER y SEI. El interés en tales ciclos implica interés en los habilitadores clave de esos ciclos. Entre esos
facilitadores, se han identificado cuatro correlacionados. fi ed: enfoque de liderazgo, nivel de confianza, reciprocidad comportamiento,
y colaboracion
comportamiento. Estos facilitadores se han vinculado en un ciclo, (LTRC) con ese ciclo que va de la
naturaleza viciosa a virtuosa.
El ciclo LTRC tiene componentes psicológicos, cognitivos y conductuales y, por lo tanto, involucra la ' persona
completa '. Comportamiento se usa tanto como sustantivo como como verbo. Como sustantivo, a comportamiento es un
identi fi cosa capaz. Como verbo, la intención clave de usar la palabra comportamiento es comunicar actividad. Los adjetivos
usados en Tablas 3 y 4 para describir esos comportamientos indican que los comportamientos - tanto las acciones como
las actitudes que las acompañan - puede variar desde los que obstruyen hasta los que facilitan el desempeño o el avance
de la organización.

El ciclo LTRC es el siguiente breve fl y discutido en el contexto de su capacidad para permitir

SEI y en relación con los cuatro componentes clave de la excelencia empresarial sostenible: sostenibilidad,
resiliencia, solidez y excelencia. Como ciclo virtuoso, LTRC anticipa que la organización ' La ecología
humana se involucrará como personas - con su
14 R. Edgeman et al.

Tabla 5. Relación del ciclo virtuoso de LTRC con la excelencia empresarial sostenible.

Empresa sustentable
Componente de excelencia Relación con el ciclo virtuoso de LTRC

Sustentabilidad El ciclo es congruente con un clima centrado en la resolución colaborativa de

problemas, la mejora continua y la innovación. La resolución de problemas
generalmente se enfoca en derivar el valor
' fuga ', mejora en la mejora del valor e innovación en la creación de nuevo
valor.
Resiliencia Un ciclo LTRC virtuoso genera muchos bene fi ts, tanto internos al ciclo mismo, como
resultados directos e indirectos del mismo. Un beneficio clave fi La colaboración es
que conduce a una mayor innovación (Levine & Prietula, 2014 ). El liderazgo, sin
embargo, inicia el ciclo, y es responsabilidad del liderazgo explorar el horizonte en
busca de desafíos y amenazas para su salud, y crear un clima de confianza mutua
que conduzca a un comportamiento de reciprocidad de mayor nivel y una
colaboración más eficaz y estratégica. conduciendo a una innovación
adecuadamente enfocada.

Robustez La robustez es en muchos aspectos una forma más extrema de resiliencia. Mientras que
la resiliencia se concentra en recuperación rápida frente a las conmociones y los
desafíos, la solidez se centra en la prevención de los impactos negativos de esas
conmociones y desafíos. Como tal, le corresponde al liderazgo identificar y priorizar
los más severos y dedicar los recursos necesarios para enfrentarlos y hacerlo en el
momento oportuno.

Excelencia El ciclo está directamente relacionado con la excelencia, aunque con la salvedad de que el
liderazgo es responsable de la determinación y el despliegue de la estrategia que se dirige
específicamente fi c resultados. El funcionamiento de la ecología humana en una cultura de
confianza y colaboración está empoderado y posicionado idealmente para producir tales
resultados.

corazones (psicológicamente), mentes (cognitivamente), manos (conductualmente) e interpersonal / socialmente

(colaborativamente). Este compromiso total es fundamental tanto para la excelencia empresarial sostenible como para la
innovación socioecológica.
La innovación puede y a menudo ha resultado del esfuerzo de una sola persona o fi gurehead. Los nombres de
muchas de esas personas y las invenciones o innovaciones que alteran la sociedad de las que han sido responsables a lo
largo de los siglos son de conocimiento común. Entre estos se encuentran tan familiares fi figuras como Leonardo da Vinci,
Eli Whitney, Robert Fulton, Alexander Graham Bell, Nikola Tesla, Thomas Edison, Tomas Bata y - más recientemente - Robert
Noyce (Intel), Steve Jobs (Apple), Bill Gates (Microsoft), Mark Zuckerberg (Google), Jeff Bezos (Amazon) y Elon Musk
(Tesla / SpaceX). Sin embargo, la gran magnitud y omnipresencia de muchos de los significados fi Los grandes desafíos a
los que nos enfrentamos son tan masivos que no pueden resolverse con los esfuerzos del genio solitario (Kelley, 2007 ). En
cambio, la solución a tales desafíos requiere las contribuciones colectivas y colaborativas de muchas personas. - personas
comprometidas en todos los niveles - corazones, manos, mentes e interpersonalmente.

En este último aspecto, un círculo virtuoso de LTRC es un gran apoyo a la innovación. Por supuesto, depende
del liderazgo empresarial, incluido el mecanismo de gobernanza empresarial, asegurarse de que sus iniciativas de
mejora e innovación incorporen consideraciones sociales y ecológicas relevantes. Del mismo modo, es
responsabilidad del liderazgo garantizar que estos esfuerzos se centren de tal manera que contribuyan a la fi bienestar
nanciero del
 Gestión de calidad total 15

empresa, y el bienestar general de la (s) comunidad (es) en la que reside la empresa. Vemos
entonces que un ciclo virtuoso de LTRC apoya SEI.
Queda la cuestión de si VER está respaldado por un ciclo virtuoso de LTRC. La respuesta lógica
a esta pregunta es clara: este ciclo apoya SEI, que a su vez apoya VER. Por lo tanto, por inducción,
un ciclo LTRC virtuoso apoya VER.
Este argumento holístico no examina la relación de este círculo virtuoso con los elementos de la excelencia
empresarial sostenible: sostenibilidad, resiliencia, solidez y excelencia. Estos elementos se pueden relacionar con
un ciclo LTRC virtuoso como brevemente. fl y descrito en Cuadro 5 , con los lectores referidos a la descripción
proporcionada anteriormente de estos elementos.

Se puede suponer que entre los beneficios potenciales del ciclo LTRC virtuoso fi ts se mejoran SEI y VER. Lograr
esto parece depender en gran medida del liderazgo empresarial que es suficiente. fi cientificamente visionario. Además
de ser visionario, el liderazgo debe ser capaz de generar y desplegar adecuadamente los recursos necesarios. Es
entonces cuando la empresa es capaz de crear un círculo aún más virtuoso, es decir:

LTRC ⇒ SEI ( Innovación socio-ecológica) ⇒ VER ( Excelencia empresarial sostenible).

En general, visto a través de lentes de liderazgo y administración, SEE y SEI pueden avanzar a través de ciclos
virtuosos y es el trabajo del liderazgo y la administración asegurar que esto suceda. Hacerlo funcionará en beneficio fi t
de la empresa, así como la sociedad y el medio ambiente natural al confrontar los Edad Antropocena impactos y
desafíos, y apalancamiento
Edad Antropocena oportunidades.

Declaración de divulgación

Sin potencial estafa fl Las tic de interés fueron informadas por los autores.

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