Necessidades

Conceito de Necessidades
Uma necessidade é, por definição, um estado de carência que é preciso ultrapassar ou
satisfazer. O conceito de necessidade assume primordial importância em todas as ciências sociais
e humanas. Esta importância das necessidades para as ciências sociais e humanas reside no facto
de serem as necessidades que levam à ação do indivíduo e a sua satisfação é geralmente um factor
de motivação.
Da mesma forma, também na ciência económica a questão das necessidades assume uma posição
de relevo. De facto, dado que as necessidades humanas apresentam uma grande multiplicidade e
são virtualmente infinitas e que, por outro lado, existe escassez de recursos necessários para as
satisfazer, coloca-se um problema, o qual constitui o chamado “problema económico”.

Características das Necessidades

Em termos económicos, são geralmente atribuídas três categorias de características às
necessidades, as quais estão na base da concepção de diversos modelos de análise teóricos
relacionados com a teoria do consumidor, nomeadamente:

 Multiplicidade: existem inúmeros tipos de necessidades, as quais são virtualmente

ilimitadas, o que significa que, por mais necessidades que um indivíduo tenha satisfeito,
surgem sempre novas necessidades para satisfazer.
 Substituibilidade: esta característica significa que a mesma necessidade pode ser satisfeita
por diferentes bens, isto é, por bens substitutos.
 Saciabilidade: a saciabilidade significa que a intensidade com que uma determinada
necessidade é sentida diminui à medida que é satisfeita, acabando por desaparecer por
completo; é daqui que surge a base teórica para a “lei das utilidades marginais
decrescentes”.

Necessidade vs. Utilidade

O conceito de necessidade está directamente relacionado com o conceito de utilidade, a base da
teoria do consumidor. De facto, a utilidade não é mais do que a satisfação ou prazer retirado do
consumo ou utilização de um bem para satisfação de uma determinada necessidade. Sem a
existência da necessidade não existiria utilidade e a utilidade é tanto maior quanto maior for a
necessidade.

Autores:
Eliana Marinho
Eutalia Conceição
Ricardo Santos
Rita Dorea
Sueli Souza

1 INTRODUÇÃO
Este artigo vem aborda a importância da área de treinamento e desenvolvimento na Bravo
Caminhões. O recursos humanos consiste de várias atividades integradas, como descrição e
análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção, orientação e motivação das
pessoas, avaliação do desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento (T&D),
relações sindicais, segurança, saúde e bem-estar etc. Nesse processo, cada gestor seja ele um
diretor, gerente, chefe ou supervisor desempenha as quatro funções administrativas que
constituem o modo administrativo, a saber: planejar, organizar, dirigir e controlar funções
porque ele não realiza seu trabalho sozinho, mas através das pessoas que formam sua equipe.
Toda empresa é parte integrante do seu ambiente, enquanto os níveis mais baixos da empresa
(nível operacional) estão relacionados com os seus aspectos internos, a tarefa dos níveis mais
elevados (nível estratégico) é estudar e mapear as oportunidades e ameaças que o ambiente
impõe à empresa é tarefa da área de RH e sua equipe de T&D.
Sendo assim, a área de recursos humanos precisa ter seu planejamento e suas políticas bem
definidas e claras, para que a área de treinamento e desenvolvimento da organização possa
atuar, de forma eficaz e eficiente. Porque seu trabalho se inicia logo apos, o processo de
recrutamento e seleção até o momento de desligamento do indivíduo da empresa.
A partir de uma boa administração, descrição e analise de cargos, salários e remuneração, do
tipo e da qualidade da avaliação de desempenho realizada e os princípios éticos estabelecidos
pela organização dependeram o sucesso da área de T&D.
"Determinar quais são as necessidades de formação pressupõe algo mais do que o executivo
de treinamento se sentar atrás da sua mesa, pondo-se a pensar e escrever" (Willian Mc Gebee
e Paul W. Thayer, apud, "Boog 2006 p.21)"
2 VISÃO GERAL SOBRE A GESTÃO DE PESSOAS
A gestão de pessoas e os processos e variáveis para uso do treinamento e desenvolvimento
segundo os teóricos, quando as organizações são bem sucedidas, elas tendem a crescer, ou no
mínimo, a sobreviver. Com a globalização e o desenvolvimento tecnológico, torna-se visível
que a sobrevivência das organizações depende das habilidades e competências do seu capital
humano, pois são as pessoas que pensam, agem e definem dentro das empresas.
Sendo assim, as pessoas passam a significar o diferencial próprio que mantêm e promovem o
sucesso organizacional; elas constituem a competência básica da organização que é a sua
principal vantagem competitiva num mundo globalizado.
Então, identifica-se que as pessoas através de suas competências, atitudes e desempenho, são
elementos fundamentais para a eficácia organizacional.
2.1 ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL
As organizações por fazer parte de um ambiente globalizado, onde seu principal ativo é o
capital humano precisa, antes de tudo estabelecer seu código de ética e responsabilidade
social.
É muito importante para formação de Recursos Humanos o estudo da ética. A falta de ética na
sociedade gera grandes obstáculos para que as relações pessoais e profissionais fluam de
maneira aceitável. Através dela é que os princípios morais governam as ações e decisões de
um indivíduo ou de um grupo. Dessa forma ela analisa e critica os fundamentos e princípios
que justificam determinados sistemas de valores morais.
Nas organizações a ética assume um significado típico. É assim que Karkotli e Aragão (2004,
p.30) demonstram ao informar que "a maioria dos conceitos de ética empresarial diz respeito
a regras, padrões e princípios morais sobre o que é certo ou errado em situações específicas
das relações que ocorrem no ambiente empresarial."
Cabe, aqui, fazer uma diferenciação entre moral e ética. Desse modo, Barros (2009) afirma:
Moral é um conjunto de normas que norteiam as ações do ser humano, como costumes,
conduta, valores, e que podem mudar de acordo com a região devido às influências culturais e
históricas.
Moral e Ética não devem ser confundidas: Moral é normativa e Ética busca a justificativa de
ações do indivíduo em diversas situações. Exemplo: colocar um bem da empresa dentro da
meia é algo imoral: é roubo. O autor conhece as conseqüências, pois tem noção dos valores.
Mas eticamente não se detém, pois seu "freio" moral está deturpado por novos valores que
supõe, sejam os corretos, apesar de individualistas e obscenos.
Com o objetivo de agregar valores através da ética, muitas organizações procuram, hoje, criar
seu código de ética, e a Bravo é uma delas. Se a empresa, como espaço social, produz e
reproduzem esses valores, ela se torna importante em qualquer processo de mudança de
perspectiva das pessoas, tanto das que nela convivem e participam quanto daquelas com as
quais essas pessoas se relacionam.
Assim, quanto mais empresas tenham preocupações éticas mais a sociedade na quais essas
empresas estejam inseridas tenderão a melhorar no sentido de constituir um espaço agradável
onde às pessoas vivam realizadas, seguras e felizes.
Segundo Macedo, Rodrigues, Johann e Cunha (2007) as organizações não podem ser
prejudicadas pelas decisões tomadas por seus empregados. Nas organizações, a ética da
convicção esta presente em todos os momentos porque se exige obediência absoluta à
legislação, às normas e regras escritas ou mesmo aos costumes consagrados pela prática, esse
esforço organizacional para fazer cumprir as regras, haja o que houver, induz os funcionários
à busca da eficiência.
Por isso a necessidade de delimitar os campos e as formas de atuação de seus colaboradores e
parceiros, as organizações vêm procurando elaborar código de conduta. Uma vez elaborado
um código de conduta ética e de responsabilidade social, torna-se necessário fiscalizar o seu
cumprimento, para evitar que caia em desuso.
A empresa moderna encontra-se, assim, inserida na comunidade em que atua. Antes lhe
bastava ter tão-somente como objetivos o aumento da produtividade e a maximização dos
lucros. Atualmente sua realidade engloba, além de interesses de proprietários, dirigentes e
trabalhadores, ações que correspondam às responsabilidades de que está investida, dentre as
quais: a qualidade intrínseca de seus produtos e as conseqüências de sua utilização; o padrão
dos serviços prestados; proteção e preservação do meio ambiente, bem como os efeitos diretos
de sua atividade sobre o bem-estar da comunidade (KARKOTLI E ARAGÃO, 2004).
"Responsabilidade Social é a palavra mais utilizada, nos últimos anos, pelas organizações
que, buscam (através dela) conquistas no ambiente organizacional" (Terezilde, RH Bravo,
2010).
Por isso, atualmente, as empresas procuram movimentar os funcionários com a finalidade de
participarem de atividades voluntárias. Por outro lado, as organizações que estão envolvidas
com as ações de responsabilidade social têm apresentado uma visão ética apurada, tornando-
se cada vez mais freqüente suas preocupações em relação às atitudes em geral no campo dos
seus públicos.
Para o INSTITUTO ETHOS (1999) que lida com a mobilizar, sensibilizar e ajudar as
empresas a gerir seus negócios de forma socialmente responsável, a Responsabilidade Social
é definida como:
[...] a forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da empresa com todos os
públicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais que
impulsionem o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e
culturais para as gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das
desigualdades sociais (pesquisa eletrônica 2010, site na referencia).
O conceito de Responsabilidade social, quando aplicada à área de RH (público interno) possui
objetivos específicos, voltados para os funcionários que são a constituição básica de toda e
qualquer organização. Esse conceito pode ser compreendido através da afirmação de Bispo na
citação abaixo:
A preocupação das empresas com os colaboradores é um fato concreto na realidade
corporativa e isso pode ser percebido através de ações e programas que refletem diretamente
em áreas como treinamento e desenvolvimento, remuneração, carreira, qualidade de vida no
trabalho, entre outras (Bispo, 2006, pesquisa eletrônica, site indicado na referencia).
Mais que uma questão legal, as organizações buscam melhorar seus processos internos a fim
de ampliar as chances de sobreviver, dentro do atual modelo econômico, quando se faz
necessário rever posturas e adotar práticas mais éticas para conduzir seus negócios, além de
gerir de maneira eficiente porque já não se trata de nobreza de atitude nem de idealismo.
Aliado a essa realidade, o público interno é o melhor divulgador da situação, real, de qualquer
organização.
A internalização, da responsabilidade social, por parte das organizações ocorre na esfera de
suas estratégias e ocorre do planejamento para a ação. Por esse motivo desenvolvem a gestão
socialmente responsável que tem por princípio o uso de padrões éticos de relacionamento com
os seus públicos (Stakeholders).
Questões éticas e de responsabilidade social forma um composto de modo que uma não pode
ser arquitetada sem a existência da outra porque existe uma relação de interconexão entre elas.
Partindo desse entendimento Katkotli e Aragão (2004) afirmam que: Condutas éticas e
práticas de responsabilidade social, quando considerados dentro da organização, podem
representar: adoção de elevados padrões de condutas pessoais para com acionistas, executivos
e colaboradores; remuneração justa, valorização de talentos e do esforço individual dos
profissionais; participação nos resultados; incentivo ao desenvolvimento pessoal; qualidade
de vida; comunicação transparente, honestidade, cooperação, utilização adequada dos
recursos necessários á produção, entre outros.
Tais condutas, que devem permear toda a organização, o tempo todo, da alta administração às
menores unidades produtivas, acaba por se projetar para fora da organização.
Iniciativas que contemple o corpo de funcionários, tais como planejamento de atividades
culturais ou recreativas, adequação das instalações e equipamentos, educação continuada,
qualidade e transparência na comunicação interna, apoio psicológico, oportunidade de
desenvolvimento pessoal e de carreira (oferecidos pela organização), cobertura de saúde para
funcionário e seus familiares, dentre outros, ajuda no aumento da satisfação e do desempenho
dos funcionários que, sentirão motivação para crescer no desenvolvimento das suas atividades
laborais.
Contudo, a disponibilidade de recursos humanos e financeiros é determinante para o
envolvimento, efetivo, das lideranças nesse aspecto.
"Relata que códigos de ética são conjuntos de normas de conduta que oferecem diretrizes para
decisões entre o certo e o errado, e que essas práticas tornaram-se comuns a partir dos anos
oitenta do século passado" (MAXIMINIANO, 2000 p.445). "
Segundo Ponchirolli (2007) tal código deve ser regulamentado como o código dos
profissionais e que não deve fazer referência para com a visão, missão ou ideais da empresa,
embora se apóiem nela. Assim, toda infração deve ter uma punição correspondente.
Entretanto, a elaboração do código deve seguir critérios.
O código de ética deve ser fruto do consenso entre as pessoas envolvidas. Jamais ser
elaborado por um iluminado e depois obrigar o cumprimento do mesmo. Quando o código é
fruto de consenso entre as pessoas envolvidas, a vivência e as posturas éticas serão realidades
visíveis na empresa, geralmente o código resulta do clima ético de cada organização
(Ponchirolli, 2007, p.40).
Para realizar sua parte como uma organização socialmente responsável, a Bravo mantém um
projeto de integração social com atividades esportivas e culturais para seus colaboradores
como: oficinas de dança, canto e teatro, entre outras. Este projeto foi desenvolvido para
aprimorar o relacionamento interpessoal dos colaboradores e para distração dos mesmos.
É um projeto sem fins lucrativos, que visa mobilizar, desenvolver e capacitar pessoas para um
enriquecimento pessoal. Este projeto em parceria com os correios destina-se ajudar creches e
famílias mais carentes, aproximando a empresa da comunidade onde esta inserida,
colaborando com o desenvolvimento social.
2.2 RECRUTANDO E SELECIONANDO PESSOAS
Recruta e selecionar pessoas é uma tarefa que requer antes de tudo planejamento e estratégias
claras e bem definidas, para que não acham falhas, pois é neste processo que as organizações
retêm os talentos existentes no mercado, por isso o recrutador deve ter competências, técnicas
e habilidade, para buscar o candidato certo para vaga certa.
O conceito de recrutamento de pessoal, o termo recrutamento tem sua origem na
área militar, o recrutamento militar é a convocação, obrigatória de todo cidadão que atinge
determinada idade. Na vida empresarial, o recrutamento é também uma convocação, um
convite, mas sem o comparecimento obrigatório do candidato.
Mais do que isto, o recrutamento é um sistema de informação da empresa que constituem o
mercado de trabalho e, é destinado aos candidatos que povoam o mercado de mão-de-obra,
para divulgar ofertas de emprego.
Para Pontes (2004, p.85) a maioria dos autores considera recrutamento o meio de encontrar e
atrair candidatos para as posições abertas nas organizações. Pontes menciona que segundo
Toledo e Milione, recrutamento é a etapa inicial do processo de busca e atração de mão-de-
obra para a organização, procurando prover o número adequado de candidatos para as
posições em aberto, ele também diz que para Werther e Davis, é o processo de encontrar e
atrair candidatos capazes para solicitação de emprego, e conforme Chiavenato é um conjunto
de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargos dentro da organização.
Diz, ainda, Chiavenato que, para ser eficaz, a finalidade e importância do recrutamento é
trazer candidatos para a empresa. Para tanto, o recrutamento deve saber quais as vagas em
aberto na empresa, deve localizar onde estão os possíveis candidatos, deve verificar como
informá-los das oportunidades de trabalho que a empresa oferece e deve interessá-los a
comparecer a empresa para uma entrevista inicial.
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. È basicamente
um sistema de informação por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de
RH as oportunidades de emprego que pretende chegar (Chiavenato, 2006, p.59)
Segundo Chiavenato (1994) as fases do recrutamento são análise das requisições de
empregados,quando um órgão qualquer da empresa precisa preencher uma determinada vaga,
o chefe desse órgão emite um documento denominado (Requisição de Empregado) e o
encaminha ao órgão de recrutamento e seleção. A análise das fontes de recrutamento e
seleção, esta fase analisa onde poderá localizar os candidatos adequados ao preenchimento
daquela vaga.
Trata-se de analisar as prováveis fontes de recrutamento, isto é, onde recrutar os candidatos.
A outra fase é a escolha das técnicas de recrutamento, localizadas as fontes de recrutamento, a
fase seguinte é a escolha das técnicas para informar os prováveis candidatos sobre a vaga
existente na empresa.
Escolha do conteúdo do recrutamento, o conteúdo do recrutamento, é aquilo que será
transmitido aos prováveis candidatos por meio das técnicas de recrutamento, a fim de atraí-los
e interessá-los pela vaga existente.
Trata-se do que será comunicado aos candidatos a respeito da vaga existente e dos aspectos
relacionados com a mesma. Como as exigências do cargo (em termos de escolaridade e
experiência anterior do candidato), local de trabalho, remuneração, benefícios oferecidos etc.
Fontes de Recrutamento, as fontes de recrutamento representam onde se pressupõe estarem
localizados os candidatos á vaga que a empresa pretende oferecer. Em outros termos, as
fontes de recrutamento são aqueles segmentos do mercado de mão-de-obra que podem
abastecer a empresa dos candidatos necessários a determinada vaga. As fontes internas são o
preenchimento das vagas da empresa por meio da promoção ou transferência. A externa é o
preenchimento das vagas da empresa por candidatos que são recrutados no mercado de mão-
de-obra.
Segundo Benedito (2004), existe duas fontes de recrutamento: a interna e a externa. Por meio
da interna, os candidatos são recrutados na própria empresa e, mediante a externa, os
candidatos são recrutados no mercado se trabalho. Quando utiliza a fonte externa, podemos
escolher entre diversas opções. Interno na própria empresa, externo pode ser apresentação
espontânea através de funcionários, intercâmbio com outras companhias, classificados em
jornais etc.
De acordo com Chiavenato (1994), as técnicas de recrutamento são os meios pelos quais a
empresa informa ao mercado de mão-obra de que dispõe de vagas a serem preenchidas. As
principais técnicas de recrutamento são as seguintes: Cartazes na portaria da empresa,
apresentação de candidatos pelos funcionários da empresa, arquivos de candidatos, visita a
escolas, anúncios em jornais, agências de recrutamento.
Segundo Chiavenato (2006) o subsistema de provisão de recursos humanos refere-se ao
recrutamento e seleção de pessoal. Como um sistema aberto, a organização interage com um
mercado de recursos humanos e sofre profundas influências do mercado de trabalho. Os
mecanismos de oferta e procura desses mercados traz conseqüências para os candidatos e para
as organizações que neles atuam. Além do mais, como sistema abertos, as organizações
caracterizam-se pela rotatividade de pessoal – cuja causa pode ser interna ou externa, mas que
sempre impõem custos primários e secundários á organização. Também o absenteísmo
constitui outro fator de incerteza e de imprevisibilidade para as organizações.
Nesse cenário, o recrutamento avulta como um sistema que visa atrair candidatos nas fontes
de recrutamento identificadas e localizadas no mercado de trabalho de recursos humanos. O
processo de recrutamento começa com a emissão de requisição de empregados: o órgão
requisitante (linha) é quem toma a decisão de recrutar candidatos.
O órgão de recrutamento (staff) é quem escolhe os meios: o recrutamento interno, externo, no
sentido de obter as maiores vantagens no processamento e os melhores candidatos.
O recrutamento externo pode utilizar uma ou mais das seguintes técnicas: arquivos de
candidatos, indicação de candidatos pelos empregados, cartazes na portaria, contatos com
sindicatos, associações de classe, escolas e universidades, cooperativas de recrutamento,
viagens de recrutamento, anúncios em jornais e revistas, agências de recrutamento etc.
Segundo Chiavenato (2006) a seleção de recursos humanos pode ser definida singelamente
como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos
recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou
aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.
Assim, a seleção visa solucionar dois problemas básicos:
A adequação da pessoa ao cargo e vice-versa; e eficiência e satisfação da pessoa no cargo.
Chiavenato (2004), a seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que
apenas algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam
características desejadas pela organização. Há um velho ditado popular que afirma que a
seleção constitui a escolha exata da pessoa certa para o lugar certo.
Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo. È um processo pelo qual
uma organização escolhe de uma lista de candidatos a pessoa que melhor alcança os critérios
de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições de mercado. É a
obtenção e uso da informação e respeito de candidatos recrutados externamente para escolher
qual deles deverá receber a oferta de emprego.
De acordo com Pontes (2004, p.129) a maioria dos autores, seleção é o processo de escolha de
candidatos entre aqueles recrutados. Segundo Werner e Davis, "O processo de seleção é uma
série de passos específicos, para decidir que recrutados devem ser contratado". Chiavenato a
considera "A escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os
candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando
manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal"
Nas etapas da seleção de pessoal são constituídas de etapas com a finalidade de levar à
contratação de candidatos recrutados inicia-se triagem e a entrevista e análise de currículo.
Testes de conhecimentos, desempenho e psicológicos. Entrevistas de seleção, entrevista
técnica, exame médico, referências do candidato.
Já Chiavenato (2004), diz que as entrevistas de seleção constituem a técnica de seleção mais
utilizada. Na verdade, a entrevista tem inúmeras aplicações nas organizações. Elas podem ser
utilização na triagem inicial dos candidatos ao recrutamento, como entrevista pessoal inicial
na seleção, entre visita técnica para avaliar conhecimentos técnicos e especializados.
A entrevista de seleção é um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que
interagem entre si e no qual uma das partes está interessada em conhecer melhor a outra.
Segundo Robbins (2005) as políticas e práticas de recursos humanos de uma organização
representam forças importantes para a modelagem das atitudes e dos comportamentos dos
funcionários. O objetivo da seleção eficaz é adequar às características individuais
(capacidade, experiência etc.) aos requisitos do trabalho. Quando a administração fracassa na
adequação correta, tanto o desempenho como a satisfação do funcionário é prejudicada.
As práticas de recrutamento e seleção de uma organização determinam quem será contratado.
Se forem elaboradas adequadamente, podem identificar candidatos competentes e ajudá-los
apropriadamente ás suas atribuições e à organização. A utilização dos aparatos de seleção
adequados aumenta a probabilidade de que a pessoa certa seja escolhida para preencher a
vaga existe, assim como ocorre na Bravo, seja no recrutamento e na seleção interna ou
externa.
Para que isso ocorra de forma eficiente e eficaz, toda organização precisa ter um plano de
cargos e salários bem definido e claro para não haver falhas, prejuízos a empresa.
2.3 PLANOS DE CARGOS, SALÁRIOS E REMUNERAÇÃO
Muitas organizações surgem com, alguns aspectos poucos ajustados a nova realidade, sem se
quer saber manter uma atividade na qual depende o seu desenvolvimento e sua sobrevivência.
Através da Administração de Cargos e Salários pré-estabelelecidos a importância de cada
cargo, a variação salarial, e o planejamento de carreira de seus colaboradores.
Existem alguns pré-requisitos para a funcionalidade desta etapa ser eficaz e se manter a médio
ou longo prazo. Primeiramente é realizada a análise dos cargos, pesquisa salarial, estrutura
salarial, política salarial, política de remuneração, plano de carreiras, PPL, se fizer parte das
políticas da empresa.
Conceito: - Conjuntos de mecanismos utilizados para estabelecer o valor relativo de cada
cargo com vistas a construir uma hierarquia entre eles. É o estudo do comportamento salarial,
praticado no setor empresarial.
"Os métodos e práticas tradicionais de Administração de cargos e salários não levaram em
conta a empatia em relação às expectativas, interesse se necessidades dos empregados. Dando
mais atenção e importância avaliação de cargos e pesquisas de mercado, administração das
políticas de RH e de salários focou a remuneração mais conveniência para empresa do que
dos funcionários." RESENDE
Inicialmente segundo, informações colhidas em estudo, a administração de cargos e salários
deve-se iniciar com a participação de gerentes apresentando projetos para inserção do
programa na empresa, e após a aprovação da presidência ou gerência iniciam-se as reuniões
com os responsáveis pela motivação e produtividade de RH, assim podendo definir quais
traços a serem seguidos para a obtenção e êxito na execução desta tarefa.
Estruturar ou reestruturar um organograma de uma empresa, determinando níveis hierárquicos
sem conjunto com a administração de RH, tornando-a uma ferramenta essencial na conclusão
da tarefa, para saber definir e agregar as habilidades, os conhecimentos e as formas de
execução das diversas funções que deveram desempenhar dentro da organização.
Os cargos serão criados ou moldados de acordo com as atividades a serem desenvolvidas
dentro de qualquer empresa. Os objetivos de cada cargo deverão ser esclarecidos de forma
que isso venha facilitar sua adequação e promova um bom desempenho por parte de seus
colaboradores, promovendo assim a satisfação individual, que irá ser refletida no coletivo,
convergindo com os objetivos da organização.
"As empresas precisam desesperadamente de gente de primeira para sobreviver e prosperar.
Mas onde encontrar essa gente? Bem vindo guerra do talento, que deverá selar o sucesso, ou o
fiasco das corporações mundo a fora". BLECHER
O objetivo para a elaboração desse plano de cargos e salários é adequar os colaboradores.
Para que todas as implementações associadas ao objetivo de negócio funcionem se faz
necessário estabelecer um equilíbrio interno, ou seja, dentro da organização. É uma das
tarefas que dever ser realizada por esse gestor, para não gerar desconforto entre colegas de
trabalho num mesmo setor, em relação à diferença salarial, remanejamentos e promoções.
Referente ao equilíbrio externo pode ser adquirido através adequação salarial da organização
de acordo com o mercado, através de pesquisas salariais, assim, mantendo seus profissionais,
retendo talento. Assim como ocorre na organização em estudo a Bravo Caminhões, suas
políticas de cargo, salários e remuneração são bem definas e clara.
2.4 AVALIANDO O DESEMPENHO E GESTÃO DE CARREIRA
Definir resultados ou desempenho esperado de cada empregado significa especificar as
atribuições, metas, projetos, atividades, tarefas que compõem o seu campo de
responsabilidade profissional. Mas é preciso definir também padrões de desempenho, isto é,
quando esperado, qual o nível de qualidade desejada e quais os prazos para apresentar
resultados.
O não estabelecimento desses indicadores tornará difícil medir ou avaliar a produtividade,
dificultará distinguir os empregados mais produtivos dos menos produtivos, impedirá a ação
correta sobre os desvios de desempenho e descaracterizará a avaliação de resultados, que será
substituída pela avaliação de pessoas, a partir de critérios subjetivos e duvidosos.
Para Lucena (1992) o acompanhamento de desempenho constitui o ponto critico do processo
de avaliação de desempenho. Define o compõe operacional no qual as ações se processam e
os problemas ocorrem, possibilitando ao supervisor;
-Saber se o empregado está trabalhando na direção dos resultados esperados.
-Aferir a qualidade, o cumprimento de prazos, volume de produção e custos.
-Analisar o preparo e a competência do empregado para desempenhar suas funções, assim
como identificar suas necessidades de desenvolvimento.
-Dar feedback ao empregado sobre seu desempenho.
-Antecipar-se nas ações necessárias para evitar que o desempenho seja desviado dos
resultados esperados.
Como se pode observar o acompanhamento sistemático do desempenho garante que a
empresa está utilizando adequadamente seus recursos e conduzindo eficazmente o
desempenho do seu pessoal para resultados positivos.
De acordo com Matos, um grupo não subsiste sem a crença em valores superiores, sem uma
filosofia na qual se destaque a supremacia do homem com sua dignidade, consubstanciado em
políticas que o valorizem.
Segundo Pontes, numa avaliação de desempenho o gerente que administrar tem que; planejar,
organizar, liderar e controlar. Grande parte do controle é a garantia do desempenho eficiente
dos indivíduos que fazem parte da sua unidade, que é feito através da avaliação de
desempenho.
A avaliação de desempenho visa acompanhar o trabalho e objetivos propostos aos indivíduos,
e dar feedback a essas pessoas com vistas a torná-las motivadas e produtivas.
A avaliação de desempenho, portanto deve analisar o comportamento do empregado e não da
pessoa. É como ele desempenha o cargo. A avaliação de desempenho é também diferente da
avaliação de cargos. A avaliação de cargos visa à hierarquização dos cargos na empresas,
enquanto a avaliação de desempenho visa verificar o comportamento do ocupante do cargo
frente às responsabilidades impostas pelo cargo, um modelo metodológico do processo de
avaliação de desempenho.
Atualmente, um dos métodos mais difundidos entre as empresas, de acordo com a literatura, é
o Balanced Scorecard aplicado a Recursos Humanos. Ele consiste em um método de
monitoramento das atividades da empresas, por meio de indicadores quantitativos. Esse
método foi proposto inicialmente por Kaplan e Norton (1996), e posteriormente adaptado à
área de RH por Becker, Huselid e Ulrich (2001). Sua premissa é de que a contabilidade
tradicional é muito limitada e focada exclusivamente no desempenho financeiro.
Para Fidelis (2008) o processo de avaliação de desempenho permite às empresas não só
analisar de que forma os trabalhadores assimilam o processo de trabalho, colocando em
prática as suas potencialidades na direção dos objetivos da empresa, como também poder
medir o grau de eficiência das estratégias administrativas planejadas para alcançar
determinado objetivo no mercado consumidor e concorrente. Além disso, é importante que as
empresas utilizem esse instrumento gerencial para projetar as necessidades de
aperfeiçoamento técnico nas operações, teórico para a elaboração de propostas de melhoria e
comportamental para melhorar a postura dos trabalhadores frente ao ambiente de trabalho.
"Avaliação de desempenho (AD) é um instrumento gerencial que permite ao administrador
mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área
específicos (conhecimentos, metas, habilidades) (Marras, 2002, p.173 apud Fidelis, 2008
p.87)"
Para Pontes (1991) Trata-se de um sistema integrante da concepção da administração por
Objetivo e que busca motivar, integrar, desenvolver os empregados e promover um melhor
relacionamento chefe/subordinado, com vistas a tornar o ambiente de trabalho agradável e
produtivo.
A motivação decorre do fato das pessoas, durante o processo, ser ouvidas, reconhecidas,
acatadas e de poderem ser auto-realizadas. A participação no trabalho e o entendimento dos
objetivos da empresa, por sua vez, são fatores importantes na integração do homem na
organização.
O processo de avaliação por objetivos se inicia entre chefe- subordinado para, de comum
acordo, ser estabelecidos os objetivos. É necessária reunião de planejamento, para fixação dos
objetivos para certo período de tempo, que, normalmente, é de um ano. Como os objetivos
foram discutidos, acordados e plenamente entendidos, deverá haver, por parte do funcionário,
empenho maior para atingir esses objetivos no prazo prefixado.
Uma vez acordado o objetivo, subordinado e chefia planeja junto um programa para a
consecução desses objetivos. Durante essa faze, deve ser escolhido o estilo de liderança do
chefe para ajudar o subordinado a atingir cada um dos objetivos acordados.
Já na visão de Lucena (1992) Definir e mensurar o grau de contribuição de cada empregado
na consecução dos objetivos da empresa. Subdiar as ações de treinamento e desenvolvimento
tendo em vista a capacitação profissional dos empregados. Facilitar o planejamento de ações
para corrigir desempenhos (readaptações, remanejamentos, transferências, aspectos
comportamentais etc.)
Subsidiar os processos de promoção, progressão salarial e carreira profissional que utilizarão
os resultados da Avaliação de Desempenho de acordo com normas estabelecidas para este
fim. Possibilitar ao empregado a identificação e busca dos meios necessários ao auto
desenvolvimento, através de sua participação e conhecimento dos resultados da avaliação.
Já França (2008), tem como meta diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal
dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor
desempenho.
A avaliação quando feita positivamente tem muitos benefícios e muitos beneficiários. A
vantagem preponderante de ter uma política de avaliação de desempenho dentro à empresa é
permitir que o próprio desempenho (tanto individual quanto coletivo) melhore, beneficiando a
todos. Essa é a principal razão da avaliação; o retorno sobre a qualidade melhora o
desempenho. Trata-se do ponto central no gerenciamento moderno.
Como podemos ver, os objetivos são os mesmos de maneira diferente, cada autor buscar o
objetivo por meios distinto, mas com o foco em resultados.
Segundo Cleyton, psicólogo e analista de T&D da Bravo, com as mudanças que a organização
esta passando, fez com que sua avaliação de desempenho passasse da tradicional com foco só
em resultados, para avaliação por competências buscando mapear as qualificações e
identificar as necessidades de treinamento de cada colaborador. O plano de carreira, antes só
funcionava de forma vertical, agora alem de vertical também horizontal aumentando as
possibilidades de promoções e sucessões dos empregados.
2.5 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RH
Por tanto para que a organização consiga concretizar seus objetivos e alcançar os resultados
desejados, faz se necessário que sua área de treinamento e desenvolvimento (T & D), esteja
em prefeita sintonia com as demais áreas.
Portanto é o T & D quem ira prepara os colaboradores inseridos na organização desde sua
admissão, durante toda sua vida profissional dentro da mesma, estimulando a motivação,
capacitando para novos cargos, funções e responsabilidades, promovendo seu
desenvolvimento e crescimento profissional e conseqüentemente o da organização.
Treinamento, segundo França (2009), dá-se em virtude das constantes modificações macro
ambientais, competição por nichos e segmentos de mercado e maior competição interna por
ascensão na carreira, é um consenso nas organizações a importância do treinamento em todos
os níveis empresariais. Pessoas preparadas produzem melhor e se sentem mais autoconfiantes.
Por outro lado, aqueles não possuem um preparo adequado ao cargo estão mais propensos à
tomada de decisão incorreta e freqüentemente culpam terceiros por sua falha.
"O homem não é a soma do que ele tem, mas a totalidade do que ainda não tem, do que
poderia ter". (Jean-Paul Sartre, apud Boog, 2006, p.6)
Para Robbins (2005) os funcionários componentes não permanecem componentes para
sempre. As habilidades se deterioram e podem se tornar obsoletos. É por isso que as
organizações gastam tanto todo ano em treinamento formal. O treinamento pode incluir tudo,
desde o ensino básico de leitura até cursos avançados de liderança empresarial.
"O treinamento é um tipo de educação especializada que, aplicada no âmbito organizacional,
busca dar competências profissionais aos indivíduos" (Chiavenato – 2004, apud Fidelis, 2008
p.7).
Já Fidelis (2008) o treinamento de pessoas proporciona o crescimento profissional e pessoal,
tendo em vista o futuro do trabalhador e da empresa. Treinar pessoas é diferente de
condicionar através de estímulos de recompensas. Treinar é conscientizar e desenvolver a
capacidade das pessoas por meio da aquisição de novas linhas de raciocínio ou teórico, novas
maneiras de comportamentos que venham proporcionar a continuidade no processo de
empregabilidade.
Os empregados têm como principal responsabilidade o aprendizado continuo e a aquisição da
competência necessária aprendendo na pratica, uns com os outros, ou por meio de instrução
formal. A principal função dos gerentes é o desenvolvimento dos seus empregados. Os
gerentes proporcionam um ambiente que reflete os valores e processos de uma organização de
aprendizado. (Terra, 2001 p.150-1-Xerox do Brasil, documento interno da empresa, apud
Fidelis, 2008 p.14)
Para Moscovici (2008) o treinamento visa ajudar o individuo a crescer e modificar-se para
melhorar seu desempenho. As mudanças comportamentais resultam de diferentes condições
situacionais de aprendizagem.
De acordo com Boog (2006) O sistema de treinamento e desenvolvimento de pessoas é
iniciado pela análise e explicação de variáveis como: mudanças, objetivos, missão visão,
valores e metas organizacionais. Para isso o envolvimento da alta cúpula, chefia e
funcionários é estratégia fundamental para atingir o sucesso.
Trata-se de um ato intencional de fornecer meios que possibilitem a alavancagem de
competências organizacionais e humanas. Para tanto, é preciso investigar e entender quais são
os problemas, dificuldades, forças restritivas para o desenvolvimento da organização.
O treinamento é uma instituição fundamental na gestão empresarial. Esse papel
generalizadamente reconhecido deve-se à correlação entre competência e otimização de
resultados, já observada nos primórdios do "sistema de fábrica", e que coloca a competência
profissional como elemento-chave da eficácia empresarial. Para atender a essa nova demanda,
o treinamento começou a ser sistematizado (BOOG, 1999, p.17).
Para Housel (2008) organizações, que se concentram em educar e treinar o seu pessoal nos
aspectos técnicos de suas funções e na participação eficaz de grupos aumenta as
oportunidades para que tenham alto desempenho.
Os programas de treinamento mais eficazes ocorrem quando bem planejados, observando
sempre os pontos fortes e fracos dos indivíduos, contando sempre com a avaliação de
desempenho como uma das ferramentas essências, para que o programa de treinamento seja
completo e eficaz.
Os efeitos dos programas de treinamento são de curto, médio e longo prazo, é através deles
que as organizações promovem o desenvolvimento de seus colaboradores e o seu próprio.
Segundo Fidelis (2008) o desenvolvimento organizacional é conseqüência das inúmeras
transformações que o mundo globalizado impõe às empresas que querem ser competitivas no
mercado. A missão, visão e os objetivos organizacionais se forem integrados com os objetivos
dos trabalhadores, provoca uma diminuição da velocidade das mudanças.
Um programa de desenvolvimento organizacional facilita entender as causas e os efeitos do
processo de mudanças. A gestão dos relacionamentos internos e externos é a justa medida
inicial para que as empresas consigam se adequar às exigências do mercado e dos clientes,
pois a necessidade de organizar os trabalhos associado aos relacionamentos humanistas ajuda
a empresa a entender que é importante que a sua cultura organizacional seja flexível ás
mudanças.
Para planejar um treinamento devem-se fazer alguns questionamentos tipo como, o porquê, a
quem, como e quando treinar.
Conhecer o público-alvo das ações educacionais é um elemento fundamental. Não se pode
pensar em executar um programa de treinamento e desenvolvimento sem levar em conta as
peculiaridades dos participantes e as necessidades dos mesmos.
A elaboração do conteúdo e método de treinamento é realizada por pessoal especializado para
organizar a melhor condição de ensino. É um compromisso ético realizar a adequação das
atividades de T&D às características dos treinando e da organização, aproveitando ao máximo
o conhecimento existente na empresa e os obtidos pela prática. Quanto mais próximo da
realidade do trabalho for o treinamento, mais aprendizado se mostrará durante a execução de
suas tarefas.
Portanto não devemos esquecer que para se aplicar todas essas teorias, e de fato implantar um
programa de treinamento ou até mesmo executar um treinamento, deve conhecer a
organização em todas as suas variáveis, como veremos a seguir sua caracterização e a forma
como as necessidades de treinamento foram e podem ser levantadas.
Para Rafael, gestor operacional da Bravo, treinamento e desenvolvimento na empresa passou
a ser algo tão importante, que foi criado dentro do RH, há mais ou menos 1 ano, uma equipe
apenas para dedicar-se ao desenvolvimento dos funcionários.
3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A LM transportes interestaduais serviços e comércio Ltda, atuam no ramo transporte
rodoviário de carga, locação de automóveis, serviço de transporte de passageiros e outras
atividades de serviços prestados, com 700 funcionários. Esta situada na Rua da Alfazema
761- Edifício Iguatemi Bisinnes & Flat Salas – 7º andar – salas 43 e 44 Térreos dividem em
Comercialização, Financeiro, TI, Presidência, Patrimonial, Comercial conta com uma
estrutura de primeira qualidade.
A unidade, objeto de estudo é a Bravo Caminhões, fundada em 1994, é uma das empresas que
compõem o Grupo LM, líder no seu segmento no estado da Bahia e destaca-se entre as
maiores redes de concessionárias de caminhões e Ônibus Volkswagen no cenário nacional, e
esta situada na rodovia BR 324, km 8,5 nº. 1890, Pirajá, enfrente ao Makro supermercado,
ramo de atividade vendas de caminhões e ônibus novos e usados da marca Volkswagen,
serviços de assistência técnica, vendas de peças originais, e oficina de reparos. Conta com 289
funcionários, distribuídos entre os níveis estratégicos, tático e operacional.
A característica estrutural da Bravo é composta por: Recepção, Recursos Humanos,
Desenvolvimento de Pessoas, Departamento de Pessoal, T I – Tecnologia da Informação,
Financeiro/Contabilidade, Segurança do trabalho, Diretoria geral, Setor Operacional,
Refeitório e Estacionamento. O organograma a seguir da figura 1 nos dá uma breve idéia da
estrutura organizacional do Grupo LM.
Organograma do Grupo LM
Figura 1: Fonte: Grupo LM (2010)
A Bravo tem se destacado e crescido no mercado pela sua visão empreendedora. A
organização com sua política empresarial permanecem sempre focadas em resultado positivo
em longo prazo, em vista ao porte inicial. A coerência entre visão, missão e objetivos é
indispensável para esta organização.
A missão da Bravo é ser uma organização sólida e reconhecida entre as maiores locadoras e
concessionária Volkswagen de caminhões e ônibus, e liderar o segmento de vendas de carros
pesados na Bahia e no Brasil.
Visão da Bravo, ser uma empresa participativa e competitiva busca resultado. Diante das
incertezas mundiais, a concorrência esta, mas acirrada, para a sobrevivência estamos adotando
um rigoroso padrão de excelência e exigindo resultados cada vez mais positivos,
possibilitando sua expansão para outros Estados.
Os novos paradigmas gerências requerem funções descentralizadas, participativas,
interdependentes e integradas. O desenvolvimento organizacional depende da melhoria
continua dos processos de gestão, apoio e de base, pois a eficiência dos processos depende
dos referencias e recursos utilizados.
O ser humano hoje é totalmente determinante, pois sua capacitação e motivação é que torna
possível o aumento da eficiência dos processos e produtividade de qualquer organização.
4 PROCEDIMENTOS PARA O LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE T&D.
Para desenvolvimento deste artigo com nível acadêmico, foram realizadas pesquisas de
campo (entrevistas, aplicação de questionário e observações), estudos bibliográficos de
autores que abordam tema de diversas áreas e consultas em sites relacionados.
A escolha do setor estudado ocorreu devido à preocupação, de um dos membros da equipe,
Rita Dorea, a qual trabalha na organização, e percebeu a necessidade de se realiza um estudo
das necessidades de treinamento do pessoal da portaria, sugerindo tal estudo para equipe a
qual aceitou o desafio.
Perfil da gestão do RH, gestora, Terezilde Sampaio, graduação em psicologia, MBA em
gestão de pessoas e esta na organização há 3 (três) anos.
Suas expectativas em relação à empresa: crescendo a cada dia, pois o mercado é bom e o país
que anda sobre quatro rodas, não para. As oportunidades são boas, com expectativas de novas
filiais. As ameaças sempre existem, com a chegada dessa crise que abalou a todos está sendo
um pouco difícil, mas continuamos firmes.
A estrutura é boa, mas motivação precisa ser mais trabalhada, tudo é como os diretores
determinam.
Políticas de RH existentes na organização como forma de motivar e reter talentos: plano de
cargos e salários, plano de carreira, programas de treinamento e desenvolvimento, programas
de incentivo a qualidade de vida e lazer, e cursos.
A Bravo esta passando por um processo de grandes mudanças, como por exemplo, esta
deixando de ser uma organização familiar para se torna uma empresa profissional. Então
como se pode notar essas mudanças será do executivo para o operacional, e ocorrendo
gradativamente.
5 DIAGNÓSTICO
Levantamento das necessidades de treinamento e analise, da portaria, o qual conta com oito
funcionários todos do sexo masculino, trabalhando no seguinte esquema de horas 12 x 36. A
mostra pesquisada foi de 62,5% dos colaboradores do setor.
O estudo tem o intuito de alcançar os seguintes resultados:
* Estabelecer os fatores que podem influenciar no comportamento individual e
organizacional, os quais deverão fazer parte do programa de treinamento de uma organização.
* Estabelecer elementos pertinentes à análise organizacional, análise da tarefa e análise
individual.
* Estabelecer o perfil profissional adequado no processo de seleção de pessoal, em
atendimento às exigências das organizações;
* Disseminar a cultura de gestão do conhecimento, possibilitando o processo da troca de
informação e à aprendizagem organizacional.
* Aplicar e avaliar o modelo proposto (diagnóstico do levantamento das necessidades de
treinamento).
"O treinamento é um tipo de educação especializada que, aplicada no âmbito organizacional,
busca dar competências profissionais aos indivíduos" (apud, Chiavenato - 2004).
Dados levantados através de questionário, entrevista e observação dos colaboradores do setor
em análise:
Todos têm ensino médio completo (antigo 2° grau)Tem entre 2 e 6 anos de empresaAfirmam
não ter recebido, nem feito nenhum tipo de treinamento ou curso para ocupação do
cargoAfirmam malmente ter recebido orientação do que deveria ser feito.Tem bom
relacionamento com a chefia, mais dizem não receberem a devida atenção dele.Sente-se
desvalorizados e menos importantes para empresa
De acordo com levantamento realizado através do questionário aplica os resultados foram
incoerentes, com o que nos diz os teóricos que "motivação e satisfação" um esta ligado ao
outro, conforme gráfico abaixo:
Motivação e satisfação do pessoal da portaria
Figura 2:
Fonte: Questionário aplicado aos funcionários da portaria da Bravo (05/2010)
O nível de satisfação e motivação, não condiz com a realidade, por este motivo foram
realizadas entrevistas com os mesmos, afim de verificação da veracidade dos dados, e foi
constatado, o que dizem os teóricos, que em uma avaliação os colaboradores tendem a omitir
informações por medo, ou falta de conhecimento esclarecimento da importância do
levantamento.
Portanto o gráfico seguinte, baseado na entrevista e observações, afirmou a teoria de que
motivação e satisfação estão relacionadas diretamente no desempenho dos colaboradores.
Motivação e satisfação do pessoal da portaria
Figura 3
Fonte: Entrevista e observações realizadas com funcionários da portaria da Bravo (04;
05/2010)
Outro dado interessante apontado neste levantamento foi o fato de à pergunta se algum deles
havia participado de treinamento ou curso preparatório para executar as atividades do cargo,
tanto no questionário como na entrevista, todos os colaboradores alegaram nunca ter feito
nenhum tipo de curso ou treinamento, relacionado ao cargo ocupado, como podemos ver no
gráfico seguinte. Figura 4
Fonte: Questionário e entrevista realizada com porteiros da Bravo (2010)
No entanto, os funcionários apesar de desmotivados e sem nenhum, preparo, procuram não
apresentar baixo desempenho no desenvolvimento de suas atividades. Para eles, o aspecto
profissional é fundamental, mesmo achando que a organização não os valorize ou lhes dê
devida importância, não se deixam abater por isso e pela falta de motivação. No entanto isso
os leva a sair da organização, ou buscar vaga em outros departamentos (seleção interna),
elevando o índice de rotatividade do setor.
Por isso que devemos lembrar o quão é importante buscar uma forma de deixar os
profissionais motivados e capacitados para exercer a função, afim não só de reter talentos
mais também reduzir os níveis de rotatividade e absenteísmo.
Na questão do desenvolvimento atual da empresa, tão preocupada em seguir a nova tendência,
de gestão em desenvolvimento de pessoas, disponibilizando cursos e treinamentos para
desenvolver seu capital intelectual, criou a área de T & D dentro da organização.
Bem verdade, que estão, mas preocupados em capacitar as pessoas que dão retorno monetário
a empresa, deixando de lado as pessoas que trabalham na linha de frente. Afinal, esses
colaboradores também precisam de treinamento. Um dos pontos a ser visto pelo RH da
instituição, dando a todos o direito a capacitação e desenvolvimento, através de cursos
preparatórios e ou reciclagem na área especifica.
A maioria das organizações os programas de treinamento não constituem fator de
desenvolvimento de recursos humanos, pois somente visam adaptar o colaborador às
necessidades e às práticas da organização e desconsiderando, geralmente, os valores, as
aspirações ou os interesses dos colaboradores, os quais são fatores importantes na formulação
dos objetivos organizacionais.
A qualidade do treinamento é fundamental para a organização, mas não somente como fator
motivacional para a produção, integração e o convívio entre os colaboradores. É importante,
também, manter uma perspectiva inovadora e recicladora da funcionalidade dos processos
dentro das organizações incluindo, especificamente, o processo de treinamento e
desenvolvimento.
O que nos levar a propor um treinamento de capacitação do agente de portaria.
A sugestão de treinamento citada, esta embasada nos resultados adquiridos através das
respostas a entrevista, questionário aplicado aos funcionários e observações realizadas através
das visitas a organização.
"Os empregados tem como principal responsabilidade o aprendizado continuo e a aquisição
da competência necessária aprendendo na pratica, uns com os outros, ou por meio de
instrução formal. A principal função dos gerentes é o desenvolvimento dos seus empregados.
Os gerentes proporcionam um ambiente que reflete os valores e processos de uma
organização de aprendizado." (Xerox do Brasil, documento interno da empresa, apud, Terra,
2001, p.150).
O setor em questão possui 8 (oito) funcionários, onde 62,5% participou da pesquisa, os quais
em sua totalidade afirmam nunca terem feito nenhum tipo de curso ou treinamento, para
exercer sua função, ou melhor como fazê-la, afirmam que a organização não os vêem como
parte importante dela, aprova disso é que os funcionários no desenvolvimento de suas
atividades ficam constantemente dispersos, tanto que por falta de total atenção, não permite o
devido controle de entra e saída de pessoas.
Reclamam do desvio de função como, por exemplo, executar atividade de jardineiro. Enfim
para que a empresa mantenha o padrão de qualidade e desenvolvimento, esperado de seus
funcionários precisa lembrar que a portaria também precisa de estrutura física e humana, seus
colaboradores necessitam de orientação, preparo profissional e motivacional, e se sentirem
parte da organização.
6 ELABORAÇÃO DO TREINAMENTO
Não se pode pensar em executar um programa de treinamento e desenvolvimento sem levar
em conta as peculiaridades dos participantes e as necessidades dos mesmos. Seu público-alvo
o levará a adequar a metodologia de ensino ou os materiais de estudo, por exemplo.
Portanto algumas etapas devem ser seguidas para elaboração do treinamento, primeiro é
necessário um levantamento das necessidades de treinamento, em segundo um diagnóstico do
levantamento, posteriormente identificar se há necessidade de treinamento e qual tipo
adequado para supri tal necessidade, em seguida realizar uma programação de treinamento
para atender à necessidade diagnosticada, em seguida, a aplicação e execução, e por fim, a
avaliação dos resultados obtidos, focando nos pontos.
Público alvo – Os colaboradores do setor da portaria. (Total de oito pessoas).
Objetivo – Desenvolver a habilidade e conhecimentos em ser um porteiro e como executar
suas atividades, com eficácia e eficiência, motivar e melhor a comunicação.
Metodologia / Técnicas utilizadas – palestras, dinâmicas e vídeos.
Cronograma de atividades 2010, LNT (Levantamento de Necessidades de Treinamento)
MESES
ATIVIDADES
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
LNT: VISITA
x
LNT OBSERVAÇÕES
x
LNT QUESTIONARIO
x
LNT ENTREVISTA
x
DIAGNOSTICO LNT
x
Figura: 5
Fonte: Cronograma de pesquisa da equipe deste artigo
A figura 5 demonstra em que período a pesquisa, ou seja, o levantamento de necessidades de
treinamento foi realizado, como foi feita e a metodologia usada.
Após execução do cronograma, de posse dos dados, realizou-se uma analise minuciosa dos
dados, os quais geraram as informações necessárias para se chegar ao diagnóstico do
levantamento de necessidades de treinamento, feito isso, foi elaborado um criterioso plano de
aula, o qual tem por objetivo suprir as carências de treinamento identificas no setor estudado.
O plano de aula mostrado na figura 6 a seguir será realizado de acordo com a disponibilidade
da organização com relação aos funcionários participantes.
Plano de aula
Horário
Conteúdo
Estratégia
Objetivo
Recursos
Instrutor
08h00min ás 09h10min
Apresentação e socialização dos treinando
Dinâmica e vídeo organizacional
Integração de colaboradores
Vídeo
Sueli Souza
09h10min ás 10h15min
O papel do porteiro na organização
Palestra em trabalho e conduta porteiro
Mostrar importância do porteiro
Data show
Eutalia Conceição
10h15min ás 10h30min
Coffe Break
10h30min ás 11h20min
Comunicação
Vídeo
Desenvolver comunicação e cooperatividade dos colaboradores
Vídeo e data show
Rita Dorea
11h20min ás 12h00min
Motivação
Dinâmica
Maior produtividade dos colaboradores
Papel e caneta
Data show
Eliana Marinho
12h00min ás 13h00min
Avaliação de reação e
Encerramento.
Questionário, frases para reflexão
Avaliar treinamento, mudanças de atitude
Data show
Ricardo Santos
Figura: 6
Fonte: Equipe responsável por este artigo
Em seguida a realização do plano de aula, deve-se fazer um levantamento dos custos para
aplicação do treinamento, ou seja, o orçamento para realização do treinamento, o qual devera
ser entregue a gestão da organização contrate do serviço para analise dos custos, e efetivação
do pagamento. Esse orçamento esta demonstrado na figura 7 a qual segue logo abaixo.
Orçamento
ITEM
QUANTIDADE
VALOR UNITÁRIO
VALOR TOTAL
Palestrantes
02
R$ 400
R$ 800,00
Vídeo
02
R$ 3,50
R$ 7,00
Data Show
01
R$ 55,00
R$ 55,00
Auditório
01
R$ 150,00
R$ 150,00
Suco
03
R$ 2,50
R$ 7,50
Café
02
R$ 2,00
R$ 4,00
Pãezinhos
32
R$ 0,20
R$ 16,00
Bolo
03
R$ 7,00
R$ 21,00
Guardanapo
03
R$ 1,50
R$ 4,50
Copos
02
R$ 2,00
R$ 4,00
TOTAL
51
R$ 1.469,00
Figura: 7
Fonte: Pesquisa de mercado realizada pelos autores do artigo.
*Data show será disponibilizado pela empresa, logo o valor R$ 55,00 referente ao mesmo será
abatido do orçamento. Assim como o auditório o qual a organização também dispõe de um
excelente espaço, adequado e equipado, atendendo as necessidades das nossas atividades, será
retirado do orçamento valor R$ 150,00. Portanto o orçamento total será no valor R$1.264,00.
7 AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO
Se a organização em estudo optasse por oferecer o treinamento citado anteriormente, ou
fornecer subsídios para o desenvolvimento contínuo de seus colaboradores do setor
mencionado, seria excelente, pois a mesma tem como meta o objetivo de melhorar o
desempenho empresarial, aperfeiçoar o relacionamento do cliente interno e externo, elevando
o nível de satisfação e motivação de seus colaboradores e conseqüentemente, alavancar seus
resultados, melhorando ainda mais sua relação com seu cliente interno e externo. O
treinamento e o desenvolvimento das pessoas na empresa esta ligado a estes objetivos, pois
assim, facilitaria avaliar o retorno efetivo do treinamento.
Desenvolver um plano de interação que envolva vídeos, dinâmica de grupo, palestras e
seminários para que possa atender os diferentes perfis de aprendizagem existentes na empresa,
pode ser estimulantes, causar impactos, mas, não obterá o resultado esperado, se não houver
continuidade do processo.
O incentivo da liderança fará uma grande diferença no sucesso do treinamento. Para que
avaliação do treinamento seja positiva, a liderança precisa estar comprometida com os
resultados desejados, incentivando seus colaboradores a conciliar o treinamento com a
prática.
Na apresentação do vídeo se faz necessário uma profunda análise sobre como as atividades
estão sendo conduzidas e como deveriam ser de fato. Dessa forma, pode-se obter uma visão
inicial sobre o que proporciona a motivação.
Durante a dinâmica de integração deve-se valorizar a prática do saber ouvir e compartilhar
idéias, desta forma absorver dos treinados um resultado positivo ou não do treinamento, com
uma avaliação de reação (vide apêndice) sobre as técnicas aplicadas, alcançando assim o
objetivo do treinamento que é desenvolver a habilidade de comunicação, iniciativa, motivar e
estabelecer um relacionamento interpessoal, onde as pessoas aprendem e aplicam seus
conhecimentos.
O treinamento sugerido à empresa em questão trata-se de uma simulação, visto que a equipe
encontra-se em processo de aprendizagem.
Espera-se que futuramente, a empresa venha absorver o planejamento de treinamento, visando
atingir objetivos específicos e predefinidos de interesse mútuo.
8- CONCLUSÃO
Segundo Lucena os programas de avaliação de T&D (treinamento e desenvolvimento) é o
resultado da análise dos requisitos de capacitação profissional e pessoal exigidos para o
desempenho de um cargo, confrontados com a capacitação real dos profissionais indicados no
plano de sucessão para ocuparem aquela posição. O resultado desta análise definira o PID
(plano individual de desenvolvimento) que especificará as necessidades e os meios que serão
utilizados para a formação, desenvolvimento ou aprimoramento dos indicados, dentro de um
prazo determinado.
Portanto o processo de treinamento, sendo aplicado de forma correta, sem atropelos de cada
uma de suas etapas, é responsável pela apresentação de um capital humano bem treinado,
qualificado no mercado, capaz de intervir no processo produtivo, com fortes tendências a
apresentar resultados positivos para a empresa.
Referências
BARROS, Ramon. Trabalho e ética. Disponível em <
http://www.rh.com.br/Portal/Relacao_Trabalhista/Artigo/6525/trabalho-e-etica.html>. Acesso
em 13, maio 2010.
BISPO, Patrícia. Qual a sua parcela de Responsabilidade Social? Disponível em <
http://www.rh.com.br/Portal/Responsabilidade_Social/Materia/6025/qual-a-sua-parcela-de-
responsabilidade-social.html>. Acesso em 13, maio 2010.
BISPO, Patrícia. Quem é socialmente responsável? Disponível em <
http://www.rh.com.br/Portal/Responsabilidade_Social/Materia/4579/quem-e-socialmente-
responsavel.html> Acesso em 13, maio 2010.
Boog, Gustavo G, Boog, Magdalena T. (coor) – Manual de treinamento e desenvolvimento:
processos e operações – São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
Chiavenato, Idalberto – Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizações / Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 – 5ª Reimpressão.
Chiavenato, Idalberto - Planejamentos, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar
talentos à empresa. 6. Ed.- São Paulo: Atlas. 2006
Chiavenato, Idalberto - Iniciação à administração de pessoal / São Paulo: Makron Books,
1994
Diva, Maria da Salete Lucena: Avaliação de desempenho. 1. Ed. 9ª tiragem, 1992.
ETHOS, Instituto. O que é RSE. Disponível em <
http://www1.ethos.org.br/EthosWeb/pt/29/o_que_e_rse/o_que_e_rse.aspx>. Acesso em 13,
maio 2010.
França, Ana Cristina Limongi, Praticas de recursos humanos – PRH: conceitos, ferramentas e
procedimentos – 1 ed. – 3.reimpr. – São Paulo: Atlas, 2009.
Fidelis, Gilson José, 1963 – Treinamento e desenvolvimento de pessoas: uma abordagem na
educação corporativa / Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008.
FURBINO, Marizete. Ética: esta conduta vale ouro! Disponível em <
http://www.rh.com.br/Portal/Relacao_Trabalhista/Artigo/5100/etica-esta-conduta-vale-
ouro.html>. Acesso em 13, maio 2010.
Housel, Debra J. – Equipes: gerenciando para o sucesso / tradução Marilia de Moura Zanella /
São Paulo: Cengage Learning, 2008. – (Série Profissional)
KARKOTLI, Gilson; ARAGÃO, Sueli Duarte. Responsabilidade Social: uma contribuição à
gestão transformadora das organizações. - Ética empresarial. Petrópolis RJ: Vozes, 2004. P.
27-43.
Macêdo, Ivanildo Izaias de, Rodrigues, Maria Elizabeth Pupe Johann, Cunha, Neisa Maria
Martins da – 9 ed. rev. e atual. – Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007. 152 p. – (Gestão
empresarial (FGV Management))
Moscovici, Fela – Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo; 17ª Ed. – Rio de
Janeiro: Jose Olympio, 2008.
PONCHIROLLI, Osmar. Ética e responsabilidade social empresarial. _ O que é ética?
Curitiba: Juruá, 2007. P. 40.
Pontes, Benedito Rodrigues – Administração de cargos e salários – 11. Ed. – São Paulo: LTR,
2005.
Pontes, B. R. – Avaliação de desempenho: uma abordagem sistêmica – 5. Ed. ver. e ampl. –
São Paulo: LTR, 1991.