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La gestion des stocks

Qu’est-ce qu’un stock ?

C’est une quantité d’articles (produits finis,


composants, matières premières, pièces)
gardée en réserve pour un usage ultérieur.
Pour la plupart des entreprises, l’établissement de prévisions est un préalable
pour une gestion efficace des stocks notamment lorsque
les délais de réapprovisionnement en composants sont supérieurs aux délais de
livraison des produits finis promis par l’entreprise.

Les managers sont donc confrontés

au problème du choix d’une politique de


d’une méthode de gestion des stocks
prévision optimales.
Une production sans stock est quasi inconcevable vu les nombreuses fonctions que
remplissent les stocks. En effet, la constitution de stocks est nécessaire s’il y a :
1. non coïncidence dans le temps et l’espace de la production et de la
consommation : le stock est indispensable dans ce cas car il est impossible de
produire là et quand la demande se manifeste. Les exemples classiques sont les jouets
et la confiserie pour la non coïncidence dans le temps, et les supermarchés pour la non
coïncidence dans l’espace.

2. incertitude sur le niveau de demande ou sur le prix : s’il y a incertitude sur la


quantité demandée, on va constituer un stock de sécurité qui permet de faire face `a
une pointe de demande. S’il y a incertitude sur le prix, on va constituer un stock de
spéculation.
Par exemple, les compagnies pétrolières achètent plus que nécessaire en pétrole brut
lorsque le prix de celui-ci est relativement bas.

3. risque de problèmes en chaîne : il s’agit ici d’éviter qu’une panne d’un poste ne se
répercute sur toute la chaîne : un retard d’exécution au poste précédent ou une grève
des transports n’arrêtera pas immédiatement l’ensemble du processus de production s’il
y a des stocks tampons.

4. présence de coûts de lancement : dans ce cas, travailler par lots permet une
économie d’échelle sur les coûts de lancement mais, en revanche, provoque
une augmentation des coûts de possession du stock.
La gestion des stocks pose cependant de multiples problèmes :.

ØTenue d’inventaires,
ØValorisation du stock,
ØDéfinition des capacités de stockage et
ØDisponibilité satisfaisante du stock.

Les politiques de gestion de stock

Les politiques de gestion de stock visent à répondre aux deux grandes questions:
1. Quand déclencher l’approvisionnement du stock? La réponse à cette question est
différente suivant la politique de gestion adoptée :
En gestion de stock par point de commande, l’approvisionnement du stock est
déclenché lorsque l’on observe que le stock descend en dessous d’un niveau s, le point
de commande.
En gestion calendaire, l’approvisionnement du stock est déclenché à intervalles
réguliers T, par exemple, chaque jour ou chaque semaine.

En gestion calendaire conditionnelle, l’approvisionnement du stock est déclenché à


intervalles réguliers T, mais uniquement lorsque l’on observe que le stock descend en
dessous d’un niveau s, le point de commande.
2. Combien commander ? La réponse à la question ”Combien ?” dépend également
du type de gestion de stock appliquée

En cas de gestion par point de commande, on commande une quantité fixe, notée q
et appelée quantité économique de commande. Comme sa détermination résulte d’un
calcul d’optimisation.

En cas de gestion calendaire de stock, la quantité commandée est égale à la


différence entre le stock résiduel observé R et S, le niveau de recomplétement du
stock.

Nous allons nous attacher à deux politiques particulières :

La politique de gestion calendaire des stocks, notée (T,S) avec T l’intervalle


entre deux commandes et S, le niveau de recomplétement du stock.

La politique de gestion par point de commande, quantité économique de


commande, notée (q, s) avec q, la quantité économique à commander
régulièrement et s, le point de commande qui déclenche l’approvisionnement
du stock.
Qui gère les stocks ?

• Le gestionnaire du système d’approvisionnement


pour l’acquisition des intrants.

• Le responsable de la planification et du contrôle


de la production pour les produits finis.

• Le responsable des opérations.


Les stocks dans l’entreprise de service

• Les services ne sont pas stockables.

• Par contre, les entreprises de service


entreposent des fournitures ou autres
articles:
ex: restaurant => nourriture
hôpital => médicament
Les stocks dans l’entreprise de service

• Pour satisfaire les clients, la capacité de


production d’une entreprise de service doit
être égale à la demande maximale devant
être comblée.

capacité ≡ stocks de produits finis dans


l’entreprise manufacturière.
Les stocks dans l’entreprise de service

Les mêmes principes s’appliquent dans le


secteur des services en ce qui concerne la
gestion des stocks.
Que peut-on faire pour réduire les stocks?

• Vérifier les types d’articles en stocks:


homogénéité.
• Pour chacun, déterminer de quelle quantité
réduire.
• Vérifier régulièrement l’utilité de certains
stocks.
Nature et objectifs de la gestion des stocks

• Premier objectif:
Éviter les pénuries tout en offrant un bon
service.

• Second objectif:
Réduction des coûts.
Pour atteindre ces objectifs, il faut

• Trouver un équilibre entre les coûts entraînés par


les stocks et les coûts de pénurie: difficile à
atteindre.

• Faire l’arbitrage entre l’atteinte d’un haut niveau


de service déjà fixé et la réduction du coût de
gestion des stocks.

• Établir un équilibre entre le coût de stockage et le


coût de commande ou de mise en route.
Méthode ABC d’analyse des stocks

Idée de base:
- classer les articles par ordre d’importance.
- accorder plus d’attention aux articles importants.
Critères d’importance

• Volume annuel de vente en $ d’un article.


• Coût unitaire.
• Rareté des matières premières utilisées dans la
fabrication de l’article.
• Disponibilité des ressources, main-d’œuvre et
facilités pour produire un article.
Critères d’importance

• Délai de livraison.
• Besoins en espace d’entreposage.
• Risque de vol, durée de vie.
• Coût de rupture.

• Changements technologiques fréquents.


Catégories d’articles

• Les articles sont, en général, classés en 3


catégories: A, B, et C mais il peut y en
avoir plus.
– A est la classe la plus importante
– B est la 2ième plus importante
– C est la dernière
De façon générale

A:
• 5 à 10% des articles font environ 75% du
montant de la consommation.
• Évaluation fréquente des prévisions et des
méthodes de prévision.
• Comptage fréquent des stocks avec contrôle serré
sur l’exactitude.
De façon générale

A:
• Mise à jour journalière des livres.

• Révision fréquente de la demande, des quantités à


commander et des stocks de sécurité.

• Chaque commande est suivie de très près et des


commandes urgentes sont passées, si nécessaire.
De façon générale

B:
• Majorité des articles.
• Presque tout le reste 20% du volume annuel en
valeur.

• Contrôle semblable aux articles de classe A mais


moins fréquent.
De façon générale

C:
• Le reste des articles.
• Règle de base: avoir ces articles en stock.
• Quantité à commander et stock simple ou
inexistant.
• Entreposage dans un endroit facile d’accès.
• Comptage annuel ou semi-annuel des stocks.
Exemple 1

Numéro de l'article Demande annuelle prévue Coût unitaire Demande annuelle prévue en $
1 1500 5$ 7500$
2 6450 20 129000
3 5000 45 225000
4 200 12.50 2500
5 20000 35 700000
6 84 250 21000
7 800 80 64000
8 300 5 1500
9 10000 35 350000
10 2000 65 130000
11 5000 25 125000
12 3250 125 406250
13 9000 0.50 4500
14 2900 10 29000
15 800 15 12000
16 675 200 135000
17 1470 100 147000
18 8200 15 123000
19 1250 0.16 200
20 2500 0.20 500
Exemple 1 (suite)

Rang Numéro de % cumulé Demande Demande % cumulé


l'article des articles annuelle en $ annuelle des articles
cumulée en $
1 5 5 700000$ 700000$ 26.8
2 12 10 406250 1106250 42.3
A 3
4
9
3
15
20
350000
225000
1456250
1681250
55.7
64.3
5 17 25 147000 1828250 70
6 16 30 135000 1963250 75.1
7 10 35 130000 2093250 80.1
B 8
9
2
11
40
45
129000
125000
2222250
2347250
85.1
89.8
10 18 50 123000 2470250 94.5
11 7 55 64000 2534250 97
12 14 60 29000 2563250 98.1
13 6 65 21000 2584250 98.9
14 15 70 12000 2596250 99.4
15 1 75 7500 2603750 99.6
C 16 13 80 4500 2608250 99.8
17 4 85 2500 2610750 99.9
18 8 90 1500 2612250 99.9
19 20 95 500 2612750 99.9
20 19 100 200 2612950 100
Ce n’est pas suffisant!

Cette répartition des articles en trois tranches n’est


pas suffisante résoudre complètement les problèmes
qui se posent en terme de:

La période de commande

La quantité à commander
Principaux éléments de la gestion des
stocks

Pour bien gérer les stocks, il faut réduire les


coûts inhérents aux stocks.

Il existe différents types de coûts à considérer.


Principaux coûts

• Coût d’un article: coût unitaire d’achat ou de


production (valeur/unité)

• Coût de stockage: coût variable lié à la quantité


moyenne stockée.
– comprend le coût d’immobilisation du capital
investi en stock, coût de détention des stocks.
– peut être un % du coût de l’article.
COÛTS RELATIFS AUX STOCKS
COÛT DE COMMANDE

• Préparation de la commande
• Préparation du bon de commande
• Traitement de l’information sur ordinateur
• Frais de poste
• Relance
• Autorisation et paiement de la facture
• Réception de la marchandise
• Manutention
• Inspection
COÛTS RELATIFS AUX STOCKS

• Coût de stockage
- Coût sur le capital emprunté
- Taux de rendement sur les investissements autres que les stocks
• Coût d’entreposage
- Taxes foncières
- Assurance sur l’entrepôt et les magasins
- Énergie
- Manutention
- Réparation à l’entrepôt
• Coût de détention
- Assurance sur les stocks
- Désuétude
- Détérioration
- Conditionnement
- Feu, vols et bris
Principaux coûts

• Coût de rupture ou de pénurie: coût variable lié à


la proportion de la demande non satisfaite
immédiatement (livraison en retard ou vente
perdue)
COÛTS RELATIFS AUX STOCKS
PÉNURIE INTERNE

• Main d œuvre inoccupée


• Machinerie arrêtée
• Prime à l’achat pour accélérer l’arrivée d’articles requis
• Perte possible d’une remise sur quantité
• Heures supplémentaires
• Effet négatif sur le moral des employés
• Changements apportés à l’ordonnancement occasionnant des
mises en route plus nombreuses
• Modifications de l’information dans les fichiers de données
• Création de goulots d'étranglement
• Perte de capacité de production
• Augmentation du nombre de relanceurs
COÛTS RELATIFS AUX STOCKS
PÉNURIE EXTERNE

• Réputation à la baisse de façon temporaire ou permanente

• Perte de commandes présentes et ultérieures, les clients n’ayant plus


autant confiance dans les délais de livraison promis; cette situation
peut mener à la perte de clients

• Sous-traitance nécessaire pour produire à temps, le profit sur la


commande allant en partie au sous-traitant et non plus en entier au
fournisseur original

• Heures supplémentaires non rémunérées par le client

• Modes de livraison coûteux permettant de réduire les retards de


livraison
Niveau de service

Le niveau de service est lié à la satisfaction


de la demande.
La satisfaction de la demande peut être
définie par:
1. Avoir en stock l’article commandé.
2. S’engager à livrer l’article dans les délais
prescrits.
Niveau de service

Le niveau de service dépend de la période de


temps considérée:

ex: 100 unités/jour utilisées


commande en lots de 3000
=> risque de pénurie une fois par mois i.e.
quand le lot de 3000 est presque épuisé.
Niveau de service

Une pénurie peut être due à une variation de


la demande ou à une variation du délai de
livraison.

=> risque différent de pénurie relié à


chacun.
Techniques de gestion des stocks
Lot économique: modèle de base

Méthode du lot économique:

Méthode de calcul de la quantité la plus


économique à commander (QEC) pour
minimiser le coût total de commande et de
stockage lorsque certaines hypothèses sont
satisfaites ou qu’elles se rapprochent assez
de la situation réelle à l’étude.
Hypothèses du modèle

• La demande est constante et connue.


• Aucune restriction sur la valeur de la quantité à
commander.
• Pas de remise (valeur fixe du coût d’un article).
• Les coûts ne changent pas avec le temps.
Hypothèses du modèle

• Le temps de livraison (temps entre le moment où


l’on décide de passer une commande et le moment
où la commande est physiquement en entrepôt
prête à satisfaire la demande ou temps de
lancement dans un contexte de production), est nul
(livraison instantanée).
Hypothèses du modèle

• L’article est traité de façon indépendante des


autres articles.

• Pas de rupture de stock.

• La quantité commandée est livrée d’un seul coup.


La quantité moyenne en stock
Niveau du stock

-D

Q/2

temps

T = Q/D

L = 0, en fait L maîtrisé
Notation

Q = quantité à commander chaque fois


D = demande annuelle
Cc = coût par commande
Ctc = coût total de commande
Cs = coût unitaire de stockage
Cts = coût total de stockage
CT = coût de gestion des stocks
Calcul de certains coûts

D / Q = # commandes

temps entre deux commandes = Q / D

Ctc = (Cc x D) / Q
Calcul de certains coûts

Quantité moyenne annuelle en stock = (Q+0)/2


(car il n’y a aucune pénurie et la demande est
constante).

Cts = Cs Q / 2

D ’où
CT = Ctc + Cts
Calcul de certains coûts

Alors, le coût total annuel pour une commande de Q


unités est donné par

Ctc + Cts + (D X C)

où C est le coût d’un article.


Graphique du coût total

10000,00

8000,00

6000,00 CT
$

Cts
4000,00

2000,00
Ctc
0,00
200 300 400 500 600 700 800
QEC Q
La QEC

D’après le graphe, la quantité à commander est celle


correspondant au coût total minimal CTmin qui est à
l’intersection de la courbe Ctc et de la droite Cts.

Cts = Ctc à ce point


Cc D/Q = Cs Q/2 Q2 = 2 Cc D/ Cs

QEC = 2 D Cc / Cs
Le temps entre deux livraison
T= 2Cc/D*Cs
Coût associé à la QEC

Le coût total de commande et de stockage (CTmin)


correspondant à la QEC est:

CTmin = 2 D Cc Cs

* Cette façon de calculer le coût total de gestion des


stocks n’est valable que pour la QEC.
Exemple 2

Une compagnie achète des piles au coût unitaire de 14DH. Le


coût de commande est de 11DH et on vend environ 12000
unités réparties uniformément au cours d’une année. Le coût
annuel de détention des stocks ou coût de stockage est estimé
à 24% du coût d’achat.

1) Déterminer la QEC.
2) Quel est le coût annuel de cette politique?
3) Quelle est la quantité moyenne maintenue en stock
correspondant à cette politique?
4) Combien de commandes effectuerons-nous annuellement?
Solution, exemple 2

2 D Cc = 2(12000)(11)
QEC = = 280,31
Cs 3,36

CT min = 2 D Cc Cs = 3,36) 2(12000)(11)(3,36) = 941,83$DH

QEC 280,31
Qté moyenne = = = 140,16
2 2

Nombre de connamdes = D = 12000 = 42,81


QEC 280,31
Construction du calendrier d’approvisionnement

Cycle de travail hebdomadaire.


La période économique de commande de chaque article a été déterminée,
Il reste à déterminer:
les dates commandes
Construire le calendrier d’approvisionnement

L’année est divisée en 48 semaines avec 4 semaines par mois;


Allant chaque mois de 1 au 7; 8 au 15; 16 au 23 et 24 à la fin du mois
Intérêt:grouper le articles à commander chez un même fournisseur
Avantages: Obtenir des remises sur quantités commandées
Réduire les frais de transport
Réduire les coûts administratifs
QE JANVIER FEVRIER
GRPT article C
1à7 8-15 16-23 24-fin
1 50 50 50

A 2 100 100 100

Contraintes dont il faut tenir compte:


Dates préférentielles: dates obligatoires auxquelles il convient
de passer les commandes
Périodes de ralentissement de l’activité: Congés
Prévision de la consommation moyenne mensuelle

1
Moyenne des consommations passées: C mensuelle/nb mois
12
Lissage Exponentiel:
Consommation passées avec tendance en hausse ou en baisse

La consommation moyenne mensuelle ne peut être égale à


la moyenne des consommations passées
Risques:
Stock insuffisant en cas de tendance en hausse
Sur stock en cas de tendance en baisse
Stock de sécurité

• Quantité de stock qui est gardée en réserve


afin d'assurer un niveau de service à la
clientèle prédéterminé. Ce stock sert à
pallier aux variations de la demande
(client), de l'offre (rupture de stock du
fournisseur) ou des délais (livraison interne
ou externe).
Stock de sécurité

Δ Demande

Stock de Niveau de
Δ Délai
sécurité service

Δ Offre
Niveau de service

• Le niveau de service peut s’exprimer sous


deux formes principalement:

– En fonction de la probabilité de rupture de


stock durant le cycle de réapprovisionnement:

100% - probabilité de rupture de stock

– En fonction d’un nombre d’unités pouvant être


distribuées à partir des stocks:
disponible Variation de la demande
Stock

PC Demande inférieure
à la moyenne

Temp Demande supérieure


à la moyenne
s
Rupture
de stock
Propriétés statistiques de la courbe de
distribution normale

50.0%

84.1%

97.7%
68.27%
95.45%
99.73%

μ - 3σ μ - 2σ μ-σ μ μ+σ μ + 2σ μ+3


Calcul du stock de sécurité –
Variation de la demande seulement

• Le stock de sécurité est calculé en fonction


du niveau de service visé, soit pourcentage
des fois (100% - probabilité de rupture de
stock) où l’on veut que la demande durant
le cycle de réapprovisionnement soit
inférieure au point de commande.
SS = z X σdmdl
• Le stock
où de sécurité est donc:
z = facteur de sécurité (nombre d' écart - type)
σdmdl = Écart - type de la demande durant
le délai de réapprovisionnement
Exemple

• Le produit XYZ à une demande moyenne


par semaine de 100 unités avec un écart-
type de 20 unités.
• Le délai de réapprovisionnement est d’une
semaine.
• Combien d’unités de stock de sécurité
devrons-nous avoir pour assurer un niveau
de service (1 -probabilité de rupture de
stock) de 95% ?
Propriétés statistiques de la courbe de
distribution normale

50.0%

84.1%

97.7%
68.27%
95.45%
99.73%

μ - 3σ μ - 2σ μ - σ μ μ + σ μ + 2σ μ+3
40 60 80 100 120 140 160
Tableau de probabilité cumulative
Z 0.00 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08
0.0 0.5000 0.5040 0.5080 0.5120 0.5160 0.5199 0.5239 0.5279 0.5319
0.1 0.5398 0.5438 0.5478 0.5517 0.5557 0.5596 0.5636 0.5675 0.5714
0.2 0.5793 0.5832 0.5871 0.5910 0.5948 0.5987 0.6026 0.6064 0.6103
0.3 0.6179 0.6217 0.6255 0.6293 0.6331 0.6368 0.6406 0.6443 0.6480
0.4 0.6554 0.6591 0.6628 0.6664 0.6700 0.6736 0.6772 0.6808 0.6844
0.5 0.6915 0.6950 0.6985 0.7019 0.7054 0.7088 0.7123 0.7157 0.7190
0.6 0.7257 0.7291 0.7324 0.7357 0.7389 0.7422 0.7454 0.7486 0.7517
0.7 0.7580 0.7611 0.7642 0.7673 0.7704 0.7734 0.7764 0.7794 0.7823
0.8 0.7881 0.7910 0.7939 0.7967 0.7995 0.8023 0.8051 0.8078 0.8106
0.9 0.8159 0.8186 0.8212 0.8238 0.8264 0.8289 0.8315 0.8340 0.8365
1.0 0.8413 0.8438 0.8461 0.8485 0.8508 0.8531 0.8554 0.8577 0.8599
1.1 0.8643 0.8665 0.8686 0.8708 0.8729 0.8749 0.8770 0.8790 0.8810
1.2 0.8849 0.8869 0.8888 0.8907 0.8925 0.8944 0.8962 0.8980 0.8997
1.3 0.9032 0.9049 0.9066 0.9082 0.9099 0.9115 0.9131 0.9147 0.9162
1.4 0.9192 0.9207 0.9222 0.9236 0.9251 0.9265 0.9279 0.9292 0.9306
1.5 0.9332 0.9345 0.9357 0.9370 0.9382 0.9394 0.9406 0.9418 0.9429
1.6
1.7
0.9452
0.9554
0.9463
0.9564
0.9474
0.9573
0.9484
0.9582
0.9495
0.9591
0.9505
0.9599
0.9515
0.9608
0.9525
0.9616
0.9535
0.9625 1.645
1.8 0.9641 0.9649 0.9656 0.9664 0.9671 0.9678 0.9686 0.9693 0.9699
1.9 0.9713 0.9719 0.9726 0.9732 0.9738 0.9744 0.9750 0.9756 0.9761
2.0 0.9772 0.9778 0.9783 0.9788 0.9793 0.9798 0.9803 0.9808 0.9812
2.1 0.9821 0.9826 0.9830 0.9834 0.9838 0.9842 0.9846 0.9850 0.9854
2.2 0.9861 0.9864 0.9868 0.9871 0.9875 0.9878 0.9881 0.9884 0.9887
2.3 0.9893 0.9896 0.9898 0.9901 0.9904 0.9906 0.9909 0.9911 0.9913
2.4 0.9918 0.9920 0.9922 0.9925 0.9927 0.9929 0.9931 0.9932 0.9934
2.5 0.9938 0.9940 0.9941 0.9943 0.9945 0.9946 0.9948 0.9949 0.9951
2.6 0.9953 0.9955 0.9956 0.9957 0.9959 0.9960 0.9961 0.9962 0.9963
2.7 0.9965 0.9966 0.9967 0.9968 0.9969 0.9970 0.9971 0.9972 0.9973
2.8 0.9974 0.9975 0.9976 0.9977 0.9977 0.9978 0.9979 0.9979 0.9980
2.9 0.9981 0.9982 0.9982 0.9983 0.9984 0.9984 0.9985 0.9985 0.9986
3.0 0.9987 0.9987 0.9987 0.9988 0.9988 0.9989 0.9989 0.9989 0.9990
Point de réapprovisionnement

Le point de réapprovisionnement (Pr) devrait être choisi pour


que le niveau de stock soit à 0 (en moyenne) à chaque fin de
cycle de commande.

Pr devrait être égal au nombre d’unités


utilisées durant le délai de livraison
i.e. Pr = d X L
Les unités de temps utilisés pour la demande (par jour, par
semaine) et le délai de livraison (jours, semaine) doivent être
les mêmes.
Exemple 5

La demande quotidienne pour un produit est de 10 unités avec un écart-


type de 3 unités. Le délai de livraison est 14 jours. La direction a établi
une politique de niveau de service de 98%. Au début de la période de
commande, il y a 150 unités en stock.

Quelle est la quantité correspondant au point de réapprovisionnement?


Solution, exemple 5 …

Pr = dL + SS

dL = 10 x 14 = 140

SS = kσL

σL = (L)1/2σd = (14)1/2(3) = 11,22

À 98%, k = 2,055

SS = 2,055(11,22) = 23,06

Pr = 140 + 23,06 = 163,06


Systèmes de gestion des stocks

1. Le réapprovisionnement à quantité fixe et à


intervalle variable.

2. Le réapprovisionnement à intervalle fixe et à


quantité variable.

3. Système de planification échelonnée dans le


temps
1. Le réapprovisionnement à quantité fixe et à
intervalle variable.

Ce type de système permet de déterminer le


moment de passer une commande lorsque le
niveau de stocks atteint un niveau prédéterminé,
soit le point de commande (Pr).
1. Le réapprovisionnement à quantité fixe et à
intervalle variable.

=> Pr = DD + ss


DD: demande moyenne pendant le délai
de livraison
ss: stock de sécurité
Facteurs influençant le point de
réapprovisionnement

• Durée du délai de livraison

• Demande quotidienne moyenne

• Variabilité de la demande et du délai de livraison

• Niveau de service désiré


Facteurs influençant le point de
réapprovisionnement

Le système du point de réapprovisionnement


exige la tenue d’un inventaire permanent
exact en tout temps.

Seul le délai de livraison peut affecter le


risque de pénurie.
Exemple 6

Supposons que le coût de commande d’un produit donné est


de 150$ et qu’il en coûte 0.05$ par unité stockée par semaine.
La demande hebdomadaire est en moyenne de 184 unités.
Le niveau de service considéré est de 95% et le délai de
livraison est de 4 semaines. L’écart-type de la demande
hebdomadaire est de 10 unités.
On veut déterminer la QEC et les moments où l’on
commande si l’on considère les prévisions suivantes:
Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Demande 190 185 175 188 160 170 200 195 190 180 186 187
Solution, exemple 6 …

QEC = [(2 x 184 x 150) / (0,05)]1/2 = 1050,7 unités par commande

dL = 184(4) = 736

σL = (4)1/2(10) = 20

SS = kσL = 1,645(20) = 32,9

Pr = 736 + 32,9 = 768,9


TAUX DE ROTATION DE STOCK:

Quantités sorties ou consommations


Stock moyen en quantité

Valeur sorties ou consommations


Stock moyen en valeur
TAUX DE COUVERTURE D’UN STOCK (exprimé en mois):

Situation d’un stock


Consommation moyenne mensuelle

TAUX DE RUPTURE D’UN STOCK :

Besoins non satisfaits


Sorties ou consommations d’un exercice
Coefficients:

Marque l’évolution favorable ou défavorable d’un même élément dans le


temps (par exemple vente janvier:50, Février: 60

La base de départ étant rapportée à 100, nous aurons

Février 60 X 120
= = =
Janvier 50 100 100

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