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Logistique & Management

La gestion mutualisée des approvisionnements :


mythe ou réalités ?

Hicham ABBAD
Maître de conférences en sciences de gestion, Université de Nantes, LEMNA, France
hicham.abbad@univ-nantes.fr

Face aux exigences de la grande distribution alimentaire, les fournisseurs cherchent


inlassablement des moyens pour améliorer la performance logistique sur l’ensemble du canal
de distribution. Pour ce faire, les fabricants ont recours depuis quelques années à la Gestion
Mutualisée des Approvisionnements (GMA). Cette pratique consiste à mettre en commun
des outils logistiques (entrepôts de stockage, plates-formes, transports, systèmes d’information
et de communication). Malgré l’intérêt que portent de nombreuses entreprises à la GMA,
les expériences de mutualisation horizontale, entre les fournisseurs des grands distributeurs
alimentaires, demeurent peu nombreuses. L’objectif principal de cet article est d’identifier
les freins entravant le recours à des solutions de mutualisation horizontale. Une recherche
documentaire dans la presse professionnelle spécialisée et trois entretiens d’expert devraient
nous permettre de comprendre les raisons qui empêchent ces fournisseurs à adopter cette
démarche collaborative.
Mots-clés : gestion mutualisée des approvisionnements, logistique, industriels,
distributeurs, prestataires de services logistiques.

Introduction entre fournisseurs, distributeurs et presta-


taires de services logistiques (PSL). Il s’agit
Dans un marché où l’offre commerciale d’une forme d’organisation collaborative par
s’ajuste aux niveaux des achats des consom- laquelle le distributeur confie partiellement
mateurs, une gestion efficace et efficiente de ou totalement la gestion du réapprovision-
la chaîne d’approvisionnement est devenue nement de ses entrepôts à certains de ses
un enjeu crucial pour la grande distribution fournisseurs. Malgré des avantages (diminu-
française (Paché, 2006). Pour répondre aux tions des niveaux des stocks, des temps de
besoins de leurs clients et assurer un réel réapprovisionnement, etc.), la GPA présente
développement de leur activité, les distribu- quelques limites dont la plus importante
teurs français ont mis en place de nouvelles reste la non éligibilité des petits industriels
méthodes de gestion de leurs approvisionne- de l’agroalimentaire à cette organisation. De
ments visant à optimiser l’acheminement des plus, les volumes faisant l’objet des transac-
flux physiques liés à ces transactions. Aussi tions ne permettent pas toujours d’optimiser
des démarches collaboratives verticales ont les taux de remplissage des véhicules. Ces
été initiées, telles que la Gestion Partagée réalités ont pour conséquence une augmen-
des Approvisionnements (GPA). Elles im- tation des coûts de transport des marchan-
pliquent des relations étroites et itératives dises (Camman et Livolsi, 2007).

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Confrontés à cette limite de la GPA et aux La GMA : conditions d’émergence


besoins accrus de performance de la grande et avantages
distribution alimentaire (délais de livrai-
son raccourcis, livraisons plus fragmentées Cette première partie nous permet d’exposer
et plus fréquentes), dans un contexte éco- les conditions de l’émergence de la GMA
nomique où le transport est plus onéreux dans le secteur de la grande distribution
(renchérissement durable des prix des car- française puis de recenser ses avantages
burants et réduction volontaire de l’offre pour les acteurs majeurs de la distribution,
de transport par les acteurs de ce secteur grands distributeurs et industriels.
d’activité), les fournisseurs, notamment La GMA dans la grande distribution :
les petites et moyennes industries (PMI), outil d’un nouveau modèle logistique ?
cherchent inlassablement des solutions pour
améliorer leur performance logistique. Pour Depuis son apparition dans les années 1960,
la grande distribution française s’est déve-
y parvenir, les industriels ont recours depuis
loppée rapidement avec pour seule frein, la
quelques années à la Gestion Mutualisée des
réglementation commerciale (Messeghem,
Approvisionnements (GMA). Cette pratique
2003). Depuis ces années, elle s’est imposée
suppose de mettre en commun des moyens
comme l’un des acteurs majeurs de l’écono-
logistiques (entrepôts, plateformes, outils mie française.
de transport, systèmes d’information) et à
les faire gérer par un autre acteur, les PSL. Les relations entre producteurs et distri-
Ces PSL peuvent eux-mêmes être aidés par buteurs ont été très souvent qualifiées de
des entreprises spécialisées en Systèmes conflictuelles (Messeghem, 2003  ; Bonet,
d’Information et de Communication (SIC). Paché, 2005 ; Abbad et al., 2012). Suite à
Malgré l’intérêt que portent de nombreuses la multiplication des grandes et moyennes
entreprises à la GMA, les expériences de surfaces (GMS) et aux forts mouvements de
mutualisation horizontale entre les fournis- concentration de la  grande distribution, les
fournisseurs ont vu leur pouvoir de négocia-
seurs des grands distributeurs alimentaires,
tion s’effriter au fil des ans au profit de leurs
demeurent peu nombreuses (Chanut et al.,
clients distributeurs. Pour accroître leur pou-
2010).
voir de négociation commerciale, ceux-ci
L’objectif principal de cet article est d’iden- ont créé cinq centrales d’achat à dominante
tifier les freins entravant le recours à des alimentaire (Agenor, Coopernic, Provera,
solutions de mutualisation horizontale. Ap- Galec et Opéra). Elles assurent les achats
porter des éléments de réponse à notre pro- d’un peu plus de 80% des produits alimen-
blématique nous a amené à recenser les mo- taires commercialisés en France. Toutes ont
tivations dans le choix de ces solutions. Une pour stratégie d’acheter le moins cher pos-
recherche documentaire dans la presse pro- sible pour vendre le moins cher possible. En
fessionnelle spécialisée complétée par trois d’autres termes, elles permettent l’exercice
entretiens d’expert nous permet d’identifier du métier de « grand distributeur » selon la
et d’analyser les raisons empêchant les four- définition d’Edouard Leclerc, fondateur de
l’enseigne Leclerc. : « Faire du commerce
nisseurs, notamment de l’industrie agroa-
signifie acheter au prix le plus bas possible
limentaire (IAA) et des produits de grande
pour revendre au prix le plus cher possible.
consommation (droguerie, parfumerie, hy-
Distribuer signifie acheter le moins cher et
giène) d’adopter en grand nombre cette dé-
vendre également le moins cher possible ».
marche collaborative. Dans ce contexte, les secteurs de l’IAA mais
Cet article est structuré en deux parties. La aussi des produits de grande consommation
première expose les conditions d’émergence se trouvent obligés de prendre en considéra-
de la GMA dans le secteur de la grande tion l’ensemble des stratégies (prix, qualité,
distribution française puis souligne ses logistique,…) de la grande distribution pour
avantages pour les principaux acteurs de la pouvoir continuer à travailler durablement
chaîne logistique. La seconde identifie les avec elle.
freins, les obstacles qui permettent de com- En retraçant l’évolution des structures de
prendre pourquoi cette forme de coopération distribution depuis quarante ans, Chanut et
horizontale visant à mutualiser outils et res- al. (2010) distinguent quatre modèles logis-
sources n’a pas connu le succès espéré en ce tiques. Le premier modèle (modèle logis-
début du XXIème siècle. tique n°1) est utilisé lors de la période de

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« décollage » de la grande distribution, an- pôts distributeurs. Souvent elle dépasse les
nées 1960 et 1970. Les industriels livraient économies réalisées par l’optimisation des
les magasins des distributeurs soit de leurs flux physiques, notamment celle inhérente à
usines, soit d’entrepôts leur appartenant. l’activité transport beaucoup moins onéreuse
à cette époque qu’aujourd’hui.
Au cours des années 1980, les premiers
moyens logistiques physiques dans le ca- Au milieu des années 2000, un troisième
nal de distribution sont apparus. Il s’agit du modèle logistique fait son apparition dans
modèle logistique n°2. Il met en relation les le secteur de la distribution. Ce modèle n°3
usines avec les entrepôts puis les entrepôts intègre un nouvel intermédiaire entre les
avec les points de vente. Le recours des dis- usines des producteurs et les plateformes
tributeurs aux entrepôts-plateformes s’ex- régionales des distributeurs. Il s’agit d’en-
plique essentiellement par la taille critique trepôts partagés par des fournisseurs de la
atteinte en termes de nombre de magasins. grande distribution. Depuis peu de temps,
Alors que certaines plateformes sont gérées ces entrepôts sont désignés comme des « en-
en propre par les distributeurs, d’autres sont trepôts mutualisés de colocalisation aval »
confiées aux PSL. Ces derniers apportent (EMCA). Les fournisseurs adoptent une nou-
une certaines expertise dans la conduite opé- velle démarche collaborative, la GMA.
rationnelle des activités logistiques (Roques
Face aux contraintes liées au développe-
et Michrafy, 2003 ; Paché, 2006 ; Camman
ment durable dans les grandes agglomé-
et Livolsi, 2007). Cette stratégie d’externali-
rations (baisse des émissions des gaz à ef-
sation a aussi permis aux distributeurs de se
fet de serre, fluidité de la circulation, etc.),
concentrer sur leur « cœur » de métier. Les
certaines collectivités locales ont favorisé la
premières opérations sous-traitées concer-
mise en place de centres de dégroupage en
naient l’entreposage, la préparation des com-
périphérie des villes. Ces changements dans
mandes et le transport. Par la suite, les PSL
les schémas logistiques marquent le passage
ont étendu leur offre de services à d’autres
au quatrième modèle. Il met en relation trois
tâches comme le conditionnement, le co-ma-
niveaux d’entrepôts. Les producteurs livrent
nufacturing et le co-packing (Fulconis et al.,
un entrepôt multifournisseurs puis ils ache-
2011).
minent leurs produits de façon mutualisée
Le modèle logistique n°2 marque le passage jusqu’aux entrepôts des distributeurs ; ces
d’un circuit court (l’entrepôt de l’industriel entrepôts livrent en fin les magasins ou les
est le seul intermédiaire entre le fabricant et centres de dégroupage surtout s’il s’agit d’ap-
le magasin) à un circuit long (intégration de provisionner des magasins dits «  de proxi-
nombreux intermédiaires tels que les entre- mité » au centre des villes ou des quartiers.
pôts nationaux ou régionaux des distribu-
teurs). Il a permis de stocker plus ou moins Après avoir analysé les différentes étapes
temporairement dans les entrepôts et ainsi fa- ayant précédé et conditionné l’apparition de
ciliter la conversion des surfaces de stockage la GMA dans le secteur de la grande distri-
(réserves) adossées aux points de vente en bution alimentaire en France, nous exposons
surfaces de vente (Chanut et al., 2010). L’as- à présent les avantages retirés de cette dé-
sortiment de l’offre commerciale en magasin marche collaborative.
s’est alors élargi. Cette organisation logis- La GMA en pratique : quels bénéfices
tique des flux a contribué au développement pour les acteurs de la supply chain ?
des chiffres d’affaires des distributeurs. Elle
a contribué au maintien de leur profitabili- Peu de travaux se sont intéressés à l’applica-
té ; celle-ci étant étroitement dépendante des tion à grande échelle de la coopération hori-
volumes vendus à faible marge. Les années zontale pour les activités logistiques (Crui-
1990 ont été caractérisées par un développe- jssen, 2006 ; Cruijssen et al., 2007 ; Camman
ment croissant du nombre d’entrepôts distri- et Livolsi, 2007 ; Chanut et al., 2010 ; Pan,
buteurs. Malgré les coûts occasionnés par la 2010). L’une des premières définitions de la
généralisation des schémas en circuit long, GMA fut proposée par Livolsi et al. (2012).
les distributeurs ont réussi, grâce à une prise Ces auteurs ont défini la GMA comme un
de contrôle de leurs chaînes logistiques, à les «  mode de gestion des approvisionnements
incorporer dans les contrats commerciaux. dans lequel plusieurs industriels s’engagent
Une compensation financière est en effet sys- à livrer ensemble, à partir d’un même site
tématiquement demandée à tout fournisseur logistique (entrepôt ou plate-forme), un ou
livrant ses produits directement aux entre- plusieurs distributeurs afin notamment d’op-

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timiser les coûts de stockage (réduction du Le premier pooling (site logistique commun
nombre de lieux de stockage dans la chaîne pour consolider les flux) est devenu opéra-
industriels-distributeurs) et de transport tionnel à la fin de l’année 2004. Initié et dé-
(taux remplissage des véhicules et nombre veloppé par Bénédicta et Nutrimaine, géré
de rotations) ». par FM Logistic, le pooling a suscité plus
tard l’intérêt d’autres industriels avec l’adhé-
Les termes GMA, GPA mutualisée ou GPA
sion de Lustucru en 2006. Cette organisation
multifournisseurs cherchent à décrire des
a permis aux trois industriels d’améliorer le
organisations de flux parfois un peu diffé-
taux de remplissage des camions et d’aug-
rentes mais au service du même objectif, sa-
menter leur taux de service de livraison res-
tisfaire les grands distributeurs. Deux types
pectant les « conditions » logistiques de leurs
de GMA peuvent être distingués, à savoir
clients.
la GMA multipicks et le Pooling mais aussi
deux modes de GMA par rapport aux règles En 2005, les groupes Henkel, Colgate-Pal-
de remplissage du camion, à savoir la GMA molive et GlaxoSmithKline ont décidé de
à répartition fixe et la GMA à répartition mutualiser leurs livraisons vers les plate-
variable. formes de la grande distribution avec comme
PSL, FM Logistic. Après avoir travaillé dans
Par GMA multipicks, la réalité suggérée
un premier temps en multipicks (enlèvement
est que les industriels d’une même région
puis consolidation des livraisons) au départ
organisent la disponibilité de leurs produits
de trois entrepôts, ils ont décidé en 2006 de
élaborés sur leurs sites de production pour
regrouper leurs activités à partir d’un seul
qu’un camion effectue une tournée d’enlè-
entrepôt, créé et piloté par le même presta-
vement aussi volumineuse que possible en
taire. Trois ans après, les résultats mettent
fonction de sa capacité de transport. Le Poo-
en évidence des livraisons quotidiennes,
ling, quant à lui, est la forme la plus évoluée
des camions complets (33 palettes contre
de GMA. Il s’agit pour les industriels parte-
8 à 20 en moyenne sans pooling), un taux
naires après avoir organisé un approvision-
de qualité transport amélioré de 7 % grâce
nement amont multipicks, d’utiliser, voire
à la régularité des livraisons et à l’absence
de créer une plateforme logistique commune de ruptures de charge, une réduction de 15
pour organiser la livraison mutualisée de à 20% des niveaux de stock des entrepôts
leurs produits vers leurs clients communs, distributeurs mais encore une réduction des
les plateformes régionales des distributeurs. coûts de stockage et des coûts d’immobili-
Qu’il s’agisse de GMA multipicks ou de sation financière pour les distributeurs, une
Pooling, les industriels souhaitant mettre amélioration du taux de service global et un
en place une mutualisation logistique ont impact significatif sur les émissions de gaz à
le choix entre deux modes de fonctionne- effet de serre. En 2008, Sara Lee intègre ce
ment. Le premier, la GMA à répartition fixe pool pour ses produits de soins du corps. Dé-
consiste à estimer au préalable pour chaque but 2011, le spécialiste des soins capillaires
point de livraison, la répartition du nombre Eugène Perma rejoint cette GMA (cf. effets
de palettes entre les industriels impliqués positifs d’une GMA, tableau 1).
dans le projet. Le second, la GMA à réparti-
tion variable permet de calculer les quotas de
remplissage de chaque entreprise à chaque
Les freins à une mutualisation
livraison en fonction des besoins du distribu- horizontale des ressources
teur. Le calcul des quotas et leur validation et des compétences
par les différentes parties prenantes aux inté-
Afin de maîtriser toute la chaîne logistique
rêts parfois concurrents sont le plus souvent
amont, la grande distribution généraliste en
confiés à un PSL.
fonction de ses fournisseurs, de leurs loca-
En France, la première expérience de GMA lisations, de leurs produits et de ses propres
a été initiée en 2004 par Sara Lee Coffee and localisations de stockage et d’éclatement (en-
Tea France et Cadbury. Cette GMA multi- trepôts-plateformes) et de ses points de vente
pick est confiée au prestataire Influe Logis- et de leurs formats, cherche à associer par
tics Service. Aussi est-il chargé d’organiser la contractualisation de leurs performances
les livraisons en affrétant des transporteurs d’autres acteurs, aux compétences et outils
pour le compte des deux industriels. Cette spécifiques. En toute logique, sa stratégie
GMA a permis une augmentation du taux de logistique devrait piloter les chaînes d’ap-
remplissage des camions de 98,7 à 99,3%. provisionnement par les seules prévisions de

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vente, celles des magasins. En réalité, elle pi- empêché la GMA de se développer comme
lote ses approvisionnements en fonction des modèle de pilotage et d’action des chaînes
stocks et des commandes que centralisent logistiques d’approvisionnement dans le sec-
et consolident régionalement ses entrepôts. teur d’activité de la grande distribution ?
Il faut encore souligner qu’elle n’a d’autres
Ces freins sont relativement nombreux et de
choix que de développer ses ventes. La dis-
natures différentes. Nous prenons le parti de
tribution reste un secteur où la croissance
les présenter qu’ils soient relatifs aux activi-
des ventes est indispensable pour améliorer
tés d’entreposage, ou aux activités de trans-
la marge.
port, ou encore aux spécificités du contexte
Faire collaborer différents acteurs pour ser- étudié.
vir cette fin économique à laquelle chaque
Les freins à la mutualisation de
grand distributeur alimentaire est confronté
l’entreposage des marchandises
au vu de ses marges plutôt minimales (1 à 2
% des chiffres d’affaires annuels) n’est pas Les freins liés à la nature des produits. Les
défi facile à relever. Développer le chiffre produits dont il est question sont des produits
d’affaires suppose que les produits soient secs de grande consommation réalisés par
disponibles dans les magasins en quantités des industriels de l’agroalimentaire et des
adaptées aux prévisions de consommation. produits dits « DPH » (Droguerie-Parfume-
Pour y parvenir, industriels, PSL, Presta- rie-Hygiène). Produits de grande consom-
taires de Systèmes d’Information et de Com- mation, leur rotation en magasin est élevée.
munication (PSIC) et transporteurs sont sol- Aussi, la grande distribution prescrit de les
licités et contraints à la performance par des réapprovisionner tous les jours ouvrables,
contrats dissuasifs. Ces contrats prévoient de voire 3 à 5 fois par semaine. Une mutuali-
lourdes pénalités financières pour un non ap- sation des « promotions » de ces produits
provisionnement des « bons » produits dans est inconcevable. Les promotions sont trai-
les conditions contractuelles prescrites (Pa- tées en cross-docking, c’est-à-dire qu’elles
ché, 1995 ; Abbad, 2009). En dépit des mul- sont acheminées vers les magasins sans être
tiples pressions sur leurs fournisseurs qu’ils stockées temporairement par l’entrepôt du
soient industriels ou prestataires de service distributeur.
(menaces de non reconduction des contrats,
Pour être mutualisés, les produits ne doivent
de leur dénonciation anticipée avant leur
pas être frontalement concurrents. Un
terme), les grands distributeurs se heurtent à
exemple de mutualisation possible est d’en-
de nombreux freins qui fragilisent leur per-
treposer dans un entrepôt multifournisseurs
formance logistique et par conséquent leurs
des chocolats (Cadbury) et du café (La Mai-
performances commerciale et financière.
son du café). La saisonnalité de consomma-
Si un frein peut être défini comme un empê- tion (Camman et Livolsi, 2007) des produits
chement, une entrave, quels sont les facteurs pouvant être mutualisés doit être décalée,
objectifs ou plus subjectifs (humains) ayant complémentaire plutôt que cumulative (pics

Tableau 1 - Les effets positifs d’une GMA


- Baisse des coûts de transport : optimisation des approvisionnements par camions com-
plets (livraison), par camions plus complets (approvisionnements amonts de l’entrepôt
commun)
- Baisse des émissions de gaz à effet de serre
Global - Standardisation des processus et des organisations (possibilité de repérer et de traiter les
anomalies dans l’exploitation au quotidien)
- Prévisions et réactivité supérieures : la mutualisation permet de lisser après échanges les
pics des demandes d’approvisionnement
- Meilleur service aux clients (industriels et distributeurs) de l’organisation
- Augmentation de la fréquence des livraisons sans multiplier les activités en réception des
plateformes des distributeurs
Distributeurs - Augmentation du taux de service (livraisons plus fréquentes des plateformes à jours et
heures fixes)
- Diminution des niveaux de stock requis
- Avantage concurrentiel du fait de la mutualisation des coûts logistiques (préparation de
commandes multifournisseurs…), des coûts de transport et par conséquent, amélioration
Industriels des marges d’exploitation à prix de vente inchangés
- Meilleure gestion de la mise sur le marché des nouveaux produits, des produits saison-
niers et des promotions

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de consommation des produits Banania en Les freins humains liés au partage de l’infor-
hiver et de ceux de Bénédicta en été). Mal- mation. Partager l’information, notamment
gré un réapprovisionnement quasi-journa- l’information relative aux ventes entre in-
lier, ces réapprovisionnements doivent être dustriels (Camman et Livolsi, 2007 ; Chanut
de « gros volumes », notamment pour être li- et al., 2010), même si leurs produits ne sont
vrés vers les hypermarchés. Un camion com- pas frontalement concurrents, est toujours
plet non aménagé permet le transport de 33 considéré comme une pratique à risques
palettes, un camion aménagé à double lisse, qu’il faut mieux éviter. Les données liées
le double sans que la remorque puisse trans- aux ventes sont toujours considérées par les
porter au-delà de 16 tonnes de marchandises. industriels comme stratégiques et donc à ne
Un camion à double lisse ajoute cependant pas communiquer.
une autre contrainte, celle de la hauteur des Si le PSL partage trop l’information sur les
palettes. gains que ses décisions de mutualisation ont
permis, le partage de ces gains entre les in-
Les freins liés à la localisation des acteurs.
dustriels et lui-même, voire avec ses trans-
Les localisations des usines ou des entre-
porteurs, peut devenir très délicat et susciter
pôts des différents fournisseurs doivent être
quelques antinomies pour le moins. Partager
assez proches géographiquement de l’en- beaucoup d’informations avec les distribu-
trepôt multifournisseurs, leur même point teurs apparaît aux industriels encore plus
de livraison. Cette proximité géographique risqué. Ils craignent que les distributeurs
favorise un approvisionnement multipicks à s’en servent pour exiger d’eux des services
un coût raisonnable. Ce coût ne peut pas an- encore un peu plus performants qu’ils ne
nihiler le bénéfice de l’approvisionnement de voudront pas payer à leur « juste » coût.
l’entrepôt primaire permis par de multiples
enlèvements lors d’une tournée, souvent re- Seule la rédaction d’un cahier des charges
tour, d’un transporteur. Cependant, ces enlè- aussi précis qu’il puisse être peut inciter les
industriels à pratiquer la GMA. Il doit traiter
vements permettent rarement de remplir les
des seuils minimaux des stocks ; de gestion
camions. La localisation de l’entrepôt multi-
de rendez-vous de réception ; des actions à
fournisseurs ne peut pas non plus être trop
entreprendre en cas de retard de livraison ou
éloignée soit des points de vente à desservir
d’excédents liés à l’objectif d’effectuer les li-
en cas d’une livraison directe par camion vraisons par camions complets ; du rôle et
complet, soit de l’entrepôt-plateforme du (ou des responsabilités de chacun des acteurs ;
des) distributeur(s). de la facturation des coûts du transport au
Les freins technologiques liés aux infor- vu des arbitrages de la responsabilité du PSL
mations à partager. Dans une configura- dans l’optimisation des coûts du transport
tion d’acteurs multiples participant à l‘ap- par camions complets...
provisionnement des clients de la chaîne, Les freins liés à la prestation logistique.
il conviendrait de mettre en place un SIC Comme le soulignent Mevel et Morvan
permettant d’accueillir toutes les données. (2010), « Dans un contexte concurrentiel
Il autoriserait un accès sélectif et sécurisé à exacerbé qui implique de savoir livrer en
certaines informations en fonction du rôle de juste à temps des références multiples sous
chaque acteur de la chaîne. contraintes d’une diminution de la taille
des lots et d’une sécurisation des temps
Par ailleurs, pour mutualiser une part de
de livraison, notamment afin d’éviter des
leur distribution, les acteurs ne doivent pas pénalités de retard appliquées par les dis-
avoir besoin d’investir dans un nouveau SIC. tributeurs, l’industriel du secteur des IAA
Chaque acteur doit pouvoir y accéder faci- doit aujourd’hui pouvoir s’appuyer en per-
lement et rapidement avec son système ac- manence sur un service logistique réactif et
tuel, à supposer qu’il en ait un suffisamment flexible rendu par ses prestataires ». Aussi,
performant et surtout compatible technique- le premier frein liée à tout développement
ment. Au-delà de cet aspect « outil » à parta- d’une prestation logistique est l’aptitude d’un
ger mais aussi à maîtriser par les ressources PSL à assurer le « taux de service » dont a
humaines des différents acteurs et à rensei- besoin son (ou ses) client(s). Il est « la mesure
gner jour après jour, notamment en informa- de la disponibilité du PSL à répondre à une
tions logistiques et de transport, il faudrait demande rapidement ainsi que son aptitude
que les réticences des directions des indus- à produire une prestation de qualité respec-
triels et des distributeurs soient vaincues. tueuse du flux presté, des délais et du prix af-

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fiché » (Mevel et Morvan, 2010). Il suppose industriels concernés, chaque industriel perd


entre autre que le PSL maîtrise le territoire un peu de son pouvoir en se soumettant à
régional, voire national lié à la distribution un compromis de livraison qui préserve ce-
des produits pouvant être mutualisés. pendant ses engagements commerciaux. Ce
pilotage est mangeur de temps-homme. Il
Les tarifs de tout PSL ne peuvent être très
peut requérir le recrutement d’une personne
différents de l’ensemble de ceux de la profes- dont la mission est précisément de piloter
sion ou de ceux du distributeur qui a su assez les flux de marchandises en tenant compte
communément garder en propre une partie des différentes contraintes économiques et
de l’activité d’entreposage (Système U, Casi- physiques et des nécessaires arbitrages entre
no par la création d’un PSL qu’il contrôle…), les demandes effectives des magasins et les
voire du transport (Système U, Intermarché capacités de transport par camions complets
si nécessaire en cas de pics d’activité…). Ces d’une ligne de livraison régulière et pérenne.
services sont normalisés, peu différenciés en
fonction des choix stratégiques de la profes- Un dernier frein lié à la prestation logistique
sion, celle des PSL et par conséquent, soumis est ce qu’il est possible d’appeler avec Mevel
à une réelle concurrence. Ils ont un prix de et Morvan (2010) la « capabilité » technique
marché auquel les distributeurs associent des du PSL, sa capacité à réaliser la prestation
coûts pertinents et par conséquent des marges de service. C’est sa « capacité à répondre à
qu’ils veulent aussi faibles que possible. Par des demandes hétérogènes… (enlèvement,
conséquent, tout PSL qui ambitionne de tra- entreposage, éclatement, transport…) ».
vailler pour cette chaîne logistique, sait qu’il Répondre à cette demande suppose de
doit en avoir la maîtrise « métier » et que les mobiliser des capacités différentes. Mettre
volumes d’activité doivent être suffisants en place une GMA suppose préalablement
pour compenser en quelque sorte les faibles de négocier avec le distributeur, voire les
marges sur les activités à réaliser. responsables des points de vente, les jours
et les heures de livraison, les modalités
Les niveaux de stock exigés en termes de d’accès aux magasins en cas de livraison à
jours de consommation par le distributeur des horaires non travaillés.
sont aussi un frein à la GMA. Afin d’éviter
toute rupture de produits en magasin, les dis- Comme nous l’avons précédemment préci-
tributeurs exigent des industriels des stocks sé, il a été relaté une autre « capacité », celle
importants dont ils ne veulent plus assumer d’arbitrer entre les marchandises des diffé-
les coûts et les risques de non vente. rents fournisseurs. Il appartient au gestion-
naire du PSL d’être particulièrement attentif
Un autre frein peut être identifié, il est lié aux arbitrages qu’il est amené à faire pour
à la surcharge de travail qui incombe à la assurer un bon niveau de service aux maga-
ressource humaine que doit mobiliser le sins, sans pénaliser les ventes des industriels.
PSL pour piloter la chaîne logistique. Afin Cet enjeu semble d’autant plus important en
d’optimiser l’entreposage et le transport des cas d’excédents réguliers de palettes à entrer
marchandises, nous avons déjà souligné qu’il dans le camion.
était important de renseigner après toute
Les freins à la mutualisation du transport
modification physique des produits et/ou de
des marchandises
leurs emballages et de leurs conditionne-
ments (poids, volumes, etc.), les données du Moins de camions pour un même niveau d’ac-
SIC. L’objectif est que chaque acteur de la tivité, des camions plus complets sont deux
chaîne prenne en considération ces nouvelles objectifs qui logiquement amènent à une
informations pour optimiser sa propre pres- réduction des coûts du transport. D’autres
tation d’activité. gains peuvent être liés à une augmentation
des fréquences de livraison (Paché, 2006),
Par ailleurs, il appartient au PSL en cas de
notamment une meilleure disponibilité des
GMA de piloter l’approvisionnement des
produits dans les points de vente : aucun re-
magasins du distributeur. Chaque industriel
port d’achat, minimisation du risque de voir
peut être tenté en cas de nécessaire arbitrage
un client se rendre chez un concurrent, etc.
pour livrer le distributeur par camion com-
plet, de privilégier « sa » propre demande, La compatibilité des marchandises à être
celle que le distributeur lui requiert. En cé- transportées par un même véhicule. Cer-
dant par contrat au PSL sa capacité à déci- tains produits ne peuvent être mis dans un
der de la quantité pouvant être livrée au vu même camion parce que l’un dégage par
des historiques des ventes des produits des exemple une odeur qui ne peut qu’imprégner

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l’autre et par conséquent, altérer son intégri- GMA se heurte à des difficultés propres au
té physique. Certains produits doivent être contexte affairiste en France.
transportés à températures dirigées néga-
Pour devenir une « bonne pratique », la GMA
tives, d’autres à températures positives. Cer-
requiert une collaboration entre certains
tains produits peuvent être dangereux. Des fournisseurs mais aussi avec la grande distri-
règles nombreuses existent, elles doivent bution, et donc l’implication du client. Or, en
être respectées. En ce qui concerne la GMA, France, comme nous l’avons souligné précé-
la nature des produits pouvant être élus à demment, les relations entre les industriels et
cette organisation logistique et surtout leur les grands distributeurs sont souvent conflic-
conditionnement fait qu’ils ne peuvent pas tuelles. En effet, les rapports de force qui se
être un obstacle physique, voire économique matérialisent par les conditions commer-
(camions bi ou tri-températures requis) à la ciales et tarifaires imposées par les centrales
mutualisation de leur acheminement. d’achat de la grande distribution, instaurent
Les volumétries et les proximités de livrai- un climat de méfiance. Cette réalité com-
son des marchandises à transporter. Pour merciale spécifique au contexte français rend
qu’une GMA soit profitable à l’ensemble des parfois difficile la mise en place de pratiques
clients de l’organisation, les industriels (les collaboratives comme la GMA. Ce frein, que
distributeurs étant dans cette organisation nous pourrions qualifier de «  culturel  » est
les clients des clients), il faut que les volumes plus actif quand les fournisseurs perçoivent
de marchandises mutualisés soient suffisam- la GMA comme une démarche « innovante »
ment importants pour autoriser économique- mais surtout comme une démarche imposée
par les clients que sont les grands distribu-
ment une fréquence de livraison plus élevée
teurs généralistes pour réduire leurs niveaux
pour les points de vente du (ou des) distri-
stocks sur les plateformes leur appartenant.
buteur(s). Aussi, des volumes insuffisants de
Surtout que ces nouveaux niveaux doivent
livraison et un éloignement géographique
être compensés par une augmentation de
des points de livraison, communément les
ceux que doivent détenir leurs fournisseurs
magasins, sont des freins réels pour la mu-
industriels dans des entrepôts primaires pour
tualisation des marchandises. Cette proxi-
sécuriser cette nouvelle organisation d’ap-
mité géographique a pu être chiffrée par un
provisionnement. Ce transfert des niveaux
professionnel à 50 km. de stocks vers les acteurs amonts que sont
Une nouvelle double exigence  : être livrée les fournisseurs, se traduit par des transferts
plus fréquemment sans aucune surcharge de charges logistiques et de transport. Ces
d’activité en réception. Face à cette double transferts de charges sont au seul bénéfice
exigence : être livrée plus fréquemment et des grands distributeurs qui refusent de les
ne pas devoir multiplier les réceptions des prendre en considération lors des négocia-
entrepôts régionaux gérées par la grande dis- tions tarifaires.
tribution, le groupage des flux de marchan- D’autres acteurs peuvent parfois ajouter un
dises des industriels, et tout particulièrement frein à la mise en place de projets GMA. Les
des petits, semble la solution. Grouper des collectivités locales voient rarement d’un
livraisons, c’est charger des camions si pos- bon œil la délocalisation d’un entrepôt dans
sible complets de marchandises diverses et un nouveau département ou une autre région
compatibles de différents fournisseurs, no- (Chanut et al., 2010).
tamment en organisant des flux réguliers de
livraison, 3 à 6 fois par semaine. Cependant,
cette organisation rationnelle des flux se Conclusion
heurte à la difficulté récurrente de livrer les La grande distribution pour mieux maîtriser
produits des différents industriels à la même ses coûts, notamment ses coûts logistiques,
date, à la même heure pour le même destina- cherche à organiser de façon aussi écono-
taire au lieu désigné par lui et de ses propres mique que possible l’approvisionnement de
contraintes que sa volonté de maîtriser ses ses points de vente en concevant des chaînes
propres coûts, avive. logistiques différentes en fonction des pro-
Des freins culturels liés à certaines duits qu’elle commercialise, de ses formats
pratiques des affaires en France (hyper et supermarchés, magasins dits « de
proximité ») et de leurs localisations (quar-
Outre les freins liés aux activités logistiques tiers, périphéries ou centres des villes ou pe-
(entreposage et transport), l’adoption de la tites agglomérations en campagne).

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Se faisant, elle n’entend plus supporter les Bibliographie


coûts logistiques amonts d’approvisionne-
ment des chaînes logistiques. Elle cherche Abbad, H., (2009), Le choix des PME par la
cependant à imposer les organisations de ses grande distribution alimentaire : quel poids
pour les critères logistiques ? Management
flux (Carrefour et ses « Centres de Consoli-
et Avenir, n°24, pp. 49-64.
dation et de Collaboration » mais aussi tous
les autres grands distributeurs avec des orga- Abbad, H., Paché, G., Bonet Fernandez, D.,
nisations et des pratiques visant elles-aussi (2012), Peut-on désormais parler d’engage-
à mutualiser les transports amonts et avals ment du distributeur dans la relation avec
et l’entreposage des produits à vendre. Ces l’industriel ? Management International,
organisations cherchent à minimiser les vol. 16 n°4, pp. 103-116.
coûts qu’elles ne peuvent pas transférer vers Bonet, D., Paché, G., (2005), A New Ap-
les industriels (de Corbières et al., 2012), proach for Understanding Hindrances to
notamment ceux liés au transport vers leurs Collaborative Practices in the Logistics
plateformes régionales de groupage et de Channel, International Journal of Retail
dégroupage. De plus, la responsabilité en and Distribution Management, vol. 33 n°8,
cas de problèmes (approvisionnements non pp. 583-596.
conformes aux exigences de performance
contractualisées) incombe sans contestation Camman, C., Livolsi, L., (2007), Les pres-
possible aux industriels, voire aux autres tataires de services logistiques dans les re-
prestataires de service de la chaîne ; ceux lations industrie-distribution : vers l’émer-
ayant été « mandatés » par les industriels. gence d’un véritable acteur ? 1ère journée
de recherche Relations Industrie et Grande
Notamment en cas de GMA, le PSL assume distribution Alimentaire, Avignon, 27 mars,
la fonction de pilotage des flux de marchan- 15 p.
dises entre ses clients, les industriels et les
clients de ses clients, les grands distributeurs. Chanut, O., Capo, C., Bonet, D., (2010), La
Mutualisation des moyens logistiques ne
Ce pilotage suppose préalablement des arbi-
concerne-t-elle que les grandes entreprises ?
trages multiples bilatéraux à l’initiative du
Le point des pratiques dans les systèmes
PSL grâce à un portail collaboratif permet-
verticaux contractuels, 8èmes Rencontres In-
tant des échanges d’information bilatéraux
ternationales de la Recherche en Logistique
(PSL – distributeurs ; PSL – fournisseurs)
(RIRL), Bordeaux, 29-30 septembre et 1er oc-
totalement sécurisés. A travers les quelques
tobre, 20 p.
exemples concrets de GMA qui se sont mis
en place au milieu de la première décennie Cruijssen, F., (2006), Horizontal Coopera-
du XXIème siècle en France, la responsabili- tion in Transport and Logistics, PhD thesis,
té du PSL est élargie par le fait qu’il assume Center for Economic Research, Tilburg Uni-
l’organisation, la synchronisation et l’optimi- versity, Tilburg, Netherlands.
sation des activités de transport en faisant du Cruijssen, F., Cools, M., Dullaert, W., (2007),
camion complet alors qu’en GPA, l’industriel Horizontal Cooperation in Logistics: Oppor-
assumait cette fonction de pilotage et exter- tunities and Impediments, Transportation
nalisait les activités de transport au bénéfice Research Part E: Logistics and Transporta-
des entreprises de ce secteur d’activité. tion Review, vol. 43 n°2, pp. 129-142.
La GMA, mythe ou réalités ? Mythe au sens de Corbières, F., Fassio, G., Rowe, F., (2012),
de « sans existence réelle » ou réalités va- Gouverner les chaînes logistiques multi-ac-
riées à défaut d’être multiples, il semble bien teurs par la mutualisation d’informations. Le
difficile d’être catégorique. Aujourd’hui, en cas des Centres de Consolidation et de Colla-
France, depuis 1 à 2 ans, la gestion mutua- boration (CCC), 9èmes Rencontres Internatio-
lisée des transports amont et aval devient nales de la Recherche en Logistique (RIRL),
réalités. Il existe bien quelques tentatives de Montréal, Québec, 15-17 août, 18 p.
gestion mutualisée de l’entreposage, notam-
Fulconis, F., Paché, G., Roveillo, G., (2011),
ment amont mais ces expériences de partage
La prestation logistique : origines, enjeux et
des lieux d’entreposage et encore moins de
perspectives, Editions EMS.
préparation de commandes multifournis-
seurs au bénéfice d’un (ou de plusieurs) dis- Livolsi, L., Camman, C., Roussat, C., (2012),
tributeur(s), n’ont que très peu de réalité. Lexipro. Le lexique des termes de la logis-

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tique, Paris, 11ème édition, Groupe Liaisons Paché, G., (1995), Le poids du critère logis-
(1ère édition publiée en 2006). tique dans les procédures de sélection des
fournisseurs : application à la grande distri-
Messeghem, K., (2003), Analyse stratégique
bution alimentaire, Logistique et Manage-
des relations entre PME et grande distribu-
ment, vol. 3 n°2, pp. 57-66.
tion, XIIème Conférence de l’Association In-
ternationale de Management stratégique, Les Pan, S., (2010), Contribution à la définition
côtes de Carthage, Tunisie, 3-6 juin, 22 p. et à l’évaluation de la mutualisation de
chaînes logistiques pour réduire les émis-
Mevel, O., Morvan, T., (2010), Territoire, sions de CO2 du transport : application au
performance et prestations de services logis- cas de la grande distribution, Thèse de Doc-
tiques : une approche par la valeur ajoutée torat en Sciences de Gestion, École Natio-
client en univers frais, Logistique & Mana- nale Supérieure des Mines de Paris.
gement, vol. 18 n°2, pp. 127-143.
Roques, T., Michrafy, M., (2003), La presta-
Paché, G., (2006), Approche spatialisée des tion de service logistique en France en 2002 :
chaînes logistiques étendues-De quelle(s) perception des acteurs et évolution des pra-
proximité(s) parle-t-on ? Les Cahiers Scien- tiques, Logistique & Management, vol. 11
tifiques du Transport, n°49, pp. 9-28. n°2, pp. 7-26.

Hicham ABBAD est Maître de Conférences à l’Université de Nantes et chercheur au Laboratoire d’Economie et de Management de Nantes
Atlantique (LEMNA). Ses travaux de recherche portent sur les relations inter-entreprises plus particulièrement les relations industrie-com-
merce. Il s’intéresse dans ses recherches aux dimensions logistiques et marketing des échanges fournisseur-client au niveau national et
international.

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