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GESTÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÃO I

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HISTÓRICO E CONCEITO BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO DA
PRODUÇÃO

O que é gestão da Produção e Operações? É a atividade de gerenciamento estratégico


dos recursos escassos (humanos, tecnológicos, informacionais e outros), de sua
interação e dos processos que produzem e integram bens e serviços, visando a atender
a necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. Além disso,
deve também compatibilizar este objetivo com as necessidades de eficiência no uso
dos recursos que os objetivos estratégicos da organização requerem.

Histórico: as origens mais primárias da gestão de operações são difíceis de rastrear,


pois, quando o homem se agrupou em sociedade e “deixou de ser apenas caçador” e
passou a cultivar a terra. Pode-se dizer que as ações envolvidas no cultivo da terra,
como a irrigação, o ato de plantar sementes, a colheita, requeriam um tipo rudimentar
de gestão de operações.
As grandes obras realizadas em tempos passados da humanidade têm maior
probabilidade de ter sido os primeiros tipos de processo produtivo a requerer
técnicas gerenciais para suas operações.

Grandes obras da Antiguidade como a Grande Muralha da China, as Pirâmides no Egito,


as Estradas no Império Romano e as grandes Catedrais foram exemplo de obras que,
certamente tiveram necessidade de um grande esforço de coordenação.

A natureza religiosa e política dos projetos, a falta de sistemas de contabilidade


formais e uma não premência de tempo parecem ter sido importantes fatores de alívio
para pressão de eficiência e eficácia na gestão.

Ao longo do tempo, a transformação dos grandes projetos, quanto a sua natureza, de


religiosa e política para empresarial, fez com que eventualmente a preocupação com o
tempo e recursos mais escassos criasse as condições para o surgimento com a gestão
dos projetos.

Evolução histórica:

Sistema Manufatura Inglesa e Americano no período pós- revolução americana (1776 –


independência dos Estados Unidos da Inglaterra) - Criação da primeira máquina a
vapor na Inglaterra (1776), por James Watt – disparo para revolução industrial – saída
forma manual para a forma mecanizada de produção. Avanços tecnológicos
importantes facilitaram a substituição de mão-de-obra por capital e permitiram o
desenvolvimento de economia de escala, tornando interessante o estabelecimento de
“unidades fabris”

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Intercambialidade de peças, o americano Eli Whitney, inventa uma máquina
revolucionaria de processar algodão, e firma um contrato com o governo dos EUA em
junho de 1798, para confecção de 10.000 mosquetes, usando processo de
intercambialidade de peças. Organizando a fabrica para acomodar um processo
regular de manufatura e construindo máquinas capazes de trabalhar dentro de limites
estreitos de tolerâncias dimensionais, Eli Whitney redefiniu a natureza das tarefas
de manufatura. A natureza não seria mais de coordenar os esforços de virtuosos
individuais, mas de resolver o problema técnico de organização do processo.

As grandes ferrovias – outro aspecto importante na evolução de gestão de operações


(até mesmo na gestão de empreendimentos). Para sua construção e operação eram
consumidas enormes quantidades de vários tipos de produtos, entre eles madeiras
(dormentes) e aço (trilhos).

Operações ao longo do século XX – uma das grandes contribuições para a gestão fabril
sistematizada veio da indústria da produção de aço. Por volta de 1901, Frederick
Taylor sistematizou o estudo da análise do trabalho, considerando o estudo de tempos
e métodos – denominados de administração cientifica. (página 233)

Nasce a indústria automobilística – a colocação de motores de combustão interna em


carruagens “veículos sem cavalos” criou as condições para surgimento de um setor
industrial provavelmente o mais influente no desenvolvimento de técnicas de gestão de
operações em todo o século XX: o setor automobilístico.

Henry Ford - Nasce em 1863 em Dearborn. Em 1888 começa suas experiências


noturnas com motores, numa oficina, nos fundos de sua casa. Nesta oficina monta seu
primeiro carro, um quadricilo que chega às ruas em 1896. Em 1906 produz seu primeiro
carro escala industrial, chamado Modelo A que vendeu 1.708 unidades.

Henry Ford foi o criador da Linha de Montagem Móvel, seguindo os princípios da


administração científica de Frederick Taylor: divisão do trabalho, escolha do
trabalhador certo para o trabalho, adicionando o princípio da intercambialidade de
peças produzidas em grandes quantidades e acrescentou também a idéia de
padronização e de fazer os componentes moverem-se, enquanto estações de trabalho
com operários realizando tarefas específicas ficavam imóveis. Esta prática permitiu
produzir um carro de baixo custo que foi chamado Modelo T e vendeu mais de 15
milhões e unidades entre 1908 e 1927.

Anos 20: Alfred Sloan ( CEO da General Motors): estrutura uma segmentação da
oferta de seus veículos, baseada no principio de que diferentes segmentos de mercado
estariam dispostos a pagar diferentes preços por diferentes produtos. A resposta do
mercado foi favorável, penalizando a política fordista tradicional.

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Componente social do trabalho
Com tempo constatou-se que as condições de trabalho defendidas por Ford e Taylor
eram em geral repetitivas e tediosas e faziam com que os trabalhadores
apresentassem níveis de alcoolismo cada vez mais alto. Estudiosos começaram a
observar que a abordagem puramente técnica dada por Taylor para o trabalho não
eram suficientes e necessitava de mais atenção para o aspecto social do trabalho. A
área de gestão de operações recebeu a contribuição de uma importante área do
conhecimento humano: a psicologia aplicada ao trabalho.

Motivação no trabalho
Desse período datam as primeiras iniciativas das organizações de estabelecer caixas
de sugestões, clubes de funcionários, incentivos diferenciados, muito mais atenção
para o ambiente do trabalho e para os fatores motivacionais.

A década dos anos 30, desde seu início, trouxe algumas turbulências para o mercado
industrial americano. O ano de 1929 é o ano da grande quebra da bolsa de valores
americana.
Em 1939 eclode a Segunda Grande Guerra Mundial. Áreas como logística, o controle de
qualidade e os métodos de produção mais eficientes acabaram por beneficiar-se desse
esforço. A área que mais progrediu com a II GGM foi a do uso de técnicas de
programação e análise matemática para identificação de pontos mais favoráveis a
operação. Surge a origem da pesquisa operacional.

Outro desenvolvimento interessante que derivou do movimento de estabelecimento no


pós-guerra da lógica de pesquisa operacional foi o estabelecimento de áreas como
Planejamento, programação e controle de produção; controle de estoques, previsões e
outras correlatas.

A logística ganha impulso


Uma guerra em escala mundial requeria que munições, alimentos e outros suprimentos,
como peças sobressalentes de equipamentos e veículos de combate que fossem de
forma eficiente, disponibilizados, nas várias frentes de batalha, em diversas regiões
do mundo.

O ano de 1945 marca o fim da II GGM, que praticamente ocorreu na Europa e no


Japão. No final da guerra a capacidade produtiva mundial encontrava-se severamente
deprimida. A demanda reprimida por muitos anos de guerra, o que se vivia era uma
“bolha de consumo”.
Daí surge o mercado ofertante, que é um mercado dito comprador – surge o nosso
fusca, que passa a liderar o mercado na Europa.

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Nasce o Just in Time, na Toyota, no Japão do pós Guerra
O Just in Time é uma filosofia de produção desenvolvida na Toyota Moto Co. por um
gerente de produção chamado Tahiichi Ohno.
Just in Time = produção sem estoque; produção enxuta; eliminação de
desperdícios; manufatura de fluxo contínuo e esforço contínuo na resolução de
problemas.

Deming e o movimento de qualidade no Japão


Anos 50: Em paralelo aos desenvolvimentos referentes ao nascimento Just in Time,
outro desenvolvimento estava ocorrendo no Japão – O controle estatístico de
qualidade para as empresas japonesas – baseado em planeje; faça; verifique e aja –
trata-se do ciclo PDCA – melhoramento contínuo da qualidade. Páginas 120 e 121).

Nos anos 60, o mundo encontra-se com a capacidade de produção recuperada e a


bolha de demanda reprimida durante a guerra havia sido atendida. O JIT continua a
desenvolver-se como vantagens competitivas quase exclusivas das montadoras de
veículos japonesas.

As indústrias japonesas destacam-se nos mercados mundiais


Neste período, de fato alavancada pelo esforço de reconstrução do período pós-
guerra e pela crise do petróleo de 1973, a indústria japonesa ganha níveis de
competitividade sem precedentes na história. Em certo momento de 1973 a indústria
japonesa comina em torno de 20% do mercado doméstico americano, surge aí vários
movimentos de contra reação.

Wickham Skinner – nascimento da estratégia da manufatura – o argumento principal


é de que o tratamento dado ao setor de manufatura na indústria americana era
excessivamente reativo e operacional. A manufatura merecia pela própria natureza um
tratamento estratégico.

Gestão de operações deixa de ser meramente operacional para ser estratégica


O objetivo da estratégia de operações é garantir que a função de gerenciar os
processos de produção e a entrega de valor ao cliente seja totalmente alinhada com a
intenção estratégica da empresa quanto aos mercados a que pretende servir.

Nos anos 70 a indústria ocidental passa a entender melhor o JIT e suas relações com
o conceito de qualidade total. Surgem as primeiras versões dos sistemas integrados
de gestão ERP chamados de sistemas MRP (Cálculo de necessidade de materiais na
rede de Operações).

Outro desenvolvimento de grande importância para a área de gestão de operações


ocorrido nos anos 70 foi a atenção dos pesquisadores e práticos da área para as

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operações de serviço, isso sinalizava para a necessidade de colocar alguma atenção no
melhoramento operacional da produção de serviços. Serviço passa a ser visto tão
importante quanto processo de manufatura para a maioria dos economistas.

Nos anos 80 as empresas ocidentais passaram a perceber que a qualidade seria


condição de permanência e não mais vantagem competitiva nos mercados mundiais. A
ideia geral passou a ser a TQM (gerenciamento de qualidade total) e secundadas por
abordagens com base em certificações como a ISO 9000.

Ainda nos anos 80, surge um desenvolvimento importante das áreas de gestão de
operações – as chamadas redes de suprimentos. Notem-se como os quase 200 anos de
desenvolvimento de técnicas de gestão de operações narradas até o momento, foram
com raras exceções voltadas para melhorias de desempenho dentro das empresas.
Ocupavam-se de melhorar os desempenhos de operações em particular. Quando, se
passa a ter uma perspectiva mais ampla, nota-se que as operações individuais não
estão isoladas. Trabalham para operações–clientes e há operações-fornecedoras que
para eles trabalham. Surge ai a gestão de redes de suprimento, que se ocupa da
análise não de empresas isoladas, mas de redes empresas.

Nos anos 90 testemunhamos o aparecimento de uma evolução acelerada de


ferramentas de telecomunicações, que passam a permitir uma gestão com fluidez de
informações sem precedentes entre empresas. Isso deu oportunidade a grande
desenvolvimento de técnicas de gestão de redes de suprimentos.

Escopo: incorpora serviços, torna-se estratégico e vai à rede.


- geração de serviços;
- sai de uma preocupação “micro” para uma preocupação “macro” ou “sistêmica” –
observando o impacto das decisões e ações no desempenho global da organização;
- sai do gerenciamento de unidades de operações para o reconhecimento de uma visão
sistêmica – interação entre as várias unidades operacionais.
- Abordagem de estratégia de operações não de forma isolada, mas uma visão de
impacto estratégico, na qual esteja presente um decisor;
- Tratar a gestão de operações para gerar um “pacote de valor” ao cliente;
- Tratar a gestão de operações reconhecendo que ela pertence a uma rede de
operações que deve interagir para que o grande sistema que atende ao cliente usuário
final do “ pacote de valor”, seja bem atendido.

Bibliografia:
Corrêa, Henrique L., Administração de produção e de operações: manufatura e
serviços: uma abordagem estratégica/Henrique L. Corrêa; Carlos A. Corrêa – São
Paulo:Atlas, 2005.

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RESPOSANBILIDADES E ATIVIDADES DA ADMINISTRAÇÃO DA
PRODUÇÃO

Atividade da administração da produção:


Os gerentes de produção possuem alguma responsabilidade por todas as atividades da
organização que contribuem para a produção efetiva de bens e serviços.
• Responsabilidade direta por algumas atividades;
• Responsabilidade indireta por outras atividades;
• Responsabilidade ampla para reagir aos desafios emergentes em administração da
produção.

Responsabilidades diretas da administração da produção.


Está correlacionada a forma escolhida pela organização para definir as fronteiras da
função produção.

Objetivos estratégicos da produção: primeiramente, deve-se saber o que está se


tentando atingir. Isso significa uma visão clara de como essa função deve contribuir
para o atingimento dos objetivos organizacionais em longo prazo. Também significa a
tradução dos objetivos organizacionais em termos de implicações para objetivos de
desempenho da produção: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo.

Desenvolvimento de uma estratégia de produção para a organização:


A administração da produção é uma ocupação que envolve centenas de decisões minuto
a minuto. Em função disso, é vital que os gerentes de produção tenham um conjunto de
princípios gerais que possa orientar a tomada de decisão em direção aos objetivos em
longo prazo da organização. Isso é uma estratégia de produção. Envolve a habilidade
de colocar a estratégia de produção na estratégia geral da organização. Também
envolve reconciliação das frequentes pressões dos requisitos conflitantes do mercado
com as capacitações dos recursos de produção.

Projetos dos produtos, serviços e processo de produção:


Projeto é a atividade de definir a forma física, o aspecto e a composição física de
produtos, serviços e processos.

Planejamento e controle de produção:


Planejamento e controle é a atividade de decidir sobre o melhor emprego dos recursos
de produção, assegurando, assim, a execução do que foi previsto.

Melhoria e desempenho da produção:

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A responsabilidade permanente de todo gerente de produção é melhorar o
desempenho de suas operações.
Outra forma de melhorar a produção é evitar que os erros ocorram.
A ideia de melhoria é a administração da qualidade total (TQM).

Responsabilidades indiretas dos gerentes de produção.


A responsabilidade da administração da produção é explorar as possíveis
consequências dos planos de propaganda preparados pela função marketing. Os
gerentes de produção devem entender o impacto desses planos sobre a produção,
deixar claro para os gerentes de marketing o que podem e não podem fazer em
resposta a qualquer mudança de demanda e trabalhar em conjunto com a função
marketing para encontrar formas que lhes permitam atender ou administrar as
necessidades do mercado, dando, assim, condições para que a produção trabalhe
eficiente e eficazmente.
É trabalhando junto com outras partes da organização que se forma as
responsabilidades indiretas mais importantes da administração da produção.
Note-se que as funções de apoio possuem relacionamentos diferentes com a produção,
comparadas com as outras funções centrais. A responsabilidade da administração da
produção em relação às funções de apoio é primordialmente certificar-se de que elas
compreendam as necessidades da produção e colaborem para satisfazê-las. A função
produção é claramente o maior consumidor interno.

Responsabilidades amplas dos gerentes de produção:


Tanto as responsabilidades diretas como indiretas da administração da produção
focalizam largamente as questões que dão benefícios claros e imediatos para a própria
organização.
Todavia, cada vez mais, tem-se reconhecido que todos os negócios, incluindo seus
gerentes de produção, possuem um conjunto de responsabilidades mais amplas.
Algumas dessas dizem respeito a interesses de mais longo prazo do negócio, algumas
são responsabilidades com o ambiente no qual o negócio opera e outras são
responsabilidades em relação ao bem estar das pessoas que trabalham na empresa.
Diferentes negócios vão interpretar essas responsabilidades mais amplas de formas
diferentes.
Aqui identificamos cinco responsabilidades que são de importância geral para os
gerentes de produção e já são questões importantes no início do século XXI.

• Globalização: o mundo parece um lugar menor; muito poucas operações não


compram ou vendem para mercados estrangeiros. Como os gerentes de produção
lidam com esse conjunto expandido de oportunidades?
• Proteção ambiental: os gerentes de produção não podem evitar a responsabilidade
pelo desempenho de sua organização em face do meio ambiente.

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• Responsabilidade social: a forma como uma operação é administrada tem impacto
significativo sobre os indivíduos que ali trabalham, sobre os indivíduos que
trabalham para seus fornecedores, os grupos que representam os interesses dos
empregados e a comunidade local onde está inserida a organização.
• Consciência tecnológica: tecnologia sempre foi parte central das preocupações da
administração de produção. Entretanto, em tempo de mudanças particularmente
rápidas de tecnologia, os gerentes de produção têm a responsabilidade de
compreender as implicações até mesmo de tecnologias que parecem não ser
diretamente relacionadas com suas atividades. Quantas operações em 1995, por
exemplo, entendiam completamente o impacto que as tecnologias da internet
teriam em quase todos os tipos de operações.
• Gestão do conhecimento: cada vez mais é reconhecido que o recurso chave em
negócios é o conhecimento que se detém. Conhecimento é adquirido por meio de
experiência; experiência, por meio de atividade; e atividade (fazer coisas) do que
trata a administração de produção. Essa é a razão pela qual os gerentes de
produção possuem a responsabilidade particular de contribuir para a construção
dos estoques de conhecimento da organização por meio de processo de
aprendizado que deveriam acompanhar suas atividades em andamento.

Bibliografia:
Corrêa, Henrique L. Administração de produção e de Operações: manufatura e
serviços: uma abordagem estratégica/ Henrique L. Corrêa; Carlos A. Corrêa – São
Paulo: Atlas, 2005.

Slack, Nigel. Administração da produção/Nigel Slack, Stuart Chambers, Robert


Johnston; tradução Maria Teresa Corrêa de Oliveira, Fábio Alher; revisão técnica
Henrique Luiz Corrêa, 2ª. Ed. – São Paulo: Atlas, 2002.