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INTRODUCTION

Pour la bonne marche de toute organisation, la répartition des tâches au niveau du


personnel et la délimitation des fonctions entre les services et les rapports qui les lient doit
être sans équivoque. Cette organisation générale, mais pas du tout hasardeuse est appelée
organigramme. Cet organigramme met en évidence les liaisons hiérarchiques et
fonctionnelles qui existent entre les membres de l’organisation ainsi que les attributs de
chacun d’eux. Il permet également d’analyser les anomalies pouvant exister dans
l’organisation. En effet, que ce soit une juridiction civile, un ministère, une école, une
entreprise, une administration, une juridiction pénale …, l’organigramme de structure d’une
entreprise met en évidence le lien hiérarchique existant entre les services qui le composent ou
encore, entre les entités (ici, des individus). Chaque entreprise est amenée à se poser la
question : quelle structure choisir ? Afin d'effectuer son choix, elle doit tenir compte de ses
activités, de son histoire, de sa taille. Elle doit prendre en compte ces différents critères.

I. QUELQUES DEFINITIONS
1. Organisation
Une organisation est un système cohérent et structuré d’individus soumis à un
règlement commun et obéissant à des objectifs fixés à priori.

2. Fonction
Une fonction est un ensemble d’activités. La réalisation d’une fonction nécessite le
travail d’un ou plusieurs services, de même qu’un service travaille obligatoirement à la
réalisation d’une ou plusieurs fonctions. L’entreprise comprend six fonctions essentielles qui
sont : la fonction technique (ou fonction de production), la fonction commerciale (achat et
vente), la fonction financière (rechercher et gérer les capitaux), la fonction de sécurité
(protection des biens et des personnes), la fonction comptable (générale ou analytique), la
fonction administrative.

3. Structure
Une structure est l'agencement des divers services de l'entreprise les uns par rapport
aux autres. Elle est aussi la somme totale des moyens utilisés pour diviser le travail en tâches
distinctes et pour assurer la coordination nécessaire entre ces tâches. Toute structure résulte de
2 mouvements, un mouvement de division du travail et un mouvement de coordination. La
structure d'une entreprise est représentée sous forme de schéma. Il permet de faire apparaître :
la répartition des tâches, les différents postes, le niveau hiérarchique de chacun.

Définir une structure suppose de définir les services à constituer, définir les
attributions de chacun, fixer les moyens qui sont affectés aux différents services, préciser les
relations entre les différents services (relation hiérarchique, fonctionnelle, de conseil et de
prestations de service). Dans toutes les entreprises il y a des liaisons hiérarchiques.

4. Organigramme

L'organigramme de structure est une représentation schématique d'une structure


d'organisation. Il fait apparaître les organes entre lesquels sont répartis les diverses tâches et
les relations entre ses organes. L'organigramme est un outil d'analyse ; il peut faire apparaître
des insuffisances ou des anomalies dans une structure. Il fait apparaître aussi le nombre
d'effectif dans chaque service, la répartition des tâches, les différents postes, le niveau
hiérarchique de chacun.

Selon les organigrammes, on trouvera : les noms des services, les noms des services
et leurs représentants, les noms des services avec leurs responsables ainsi que la
profession des personnes y travaillant, les noms des services avec leurs responsables,
ainsi que le nom et la profession des personnes y travaillant.

Parfois, les effectifs y figureront. La richesse des renseignements dépendra de la


complexité de l'organigramme et de ses destinataires.

5. Service
Un service est un ensemble de personnes chargées de réaliser certaines activités.
II. DIFFÉRENTS TYPES DE RELATIONS

Différents types de relations peuvent y figurer :

1. Les relations hiérarchiques

Encore appelées relations d’autorité, elles se résument à la transmission des ordres.


Elles sont représentées par des traits pleins. Exemple : la relation entre un enseignant et un
étudiant.

2. Les relations fonctionnelles

Elles sont liées aux activités exercées et permettent la transmission des informations,
le travail en groupe. Elles sont représentées en pointillés. Exemple : les relations entre le
service de scolarité et le service de certification des diplômes.

III. DIFFERENTS TYPES D’ORGANIGRAMMES

On peut classer les organigrammes de structure en trois catégories : les


organigrammes de structure classique, les organigrammes de structure normalisé et
d’autres formes d’organigramme.

1. Les organigrammes de structure classique

Ici on peut retrouver : les organigrammes de structure hiérarchique linéaire, les


organigrammes de structure fonctionnelle et les organigrammes de structure hiérarchico-
fonctionnelle (staff and line).

a- Les organigrammes de structure hiérarchique linéaire ou centralisés

Ce type a été préconisé par FAYOL, son principe est le suivant : pour une action
quelconque, un agent ne doit recevoir les ordres que d’un seul chef. Les directives adressées à
l’exécutant suivent un chemin unique appelé ligne hiérarchique. Cette ligne hiérarchique peut
se faire soit par fonction, soit par produit ou soit par division géographique. Il peut
schématiser les fonctions, les produits ou les divisions géographiques.
 Exemple d’organigramme hiérarchique

DIRECTION
GENERALE

ASSISTANTE

DIRECTION DIRECTION DIRECTION


ADMINISTRATIVE TECHNIQUE COMMERCIALE

FABRICATION
COMPTABLE

DIVISION ETUDES

DIVISION ACHATS

MARKETING

DIVISION VENTES
PERSONNEL
DIVISION

DIVISION

DIVISION
DIVISION

Dans ce type d’organigramme, un agent ne doit recevoir des ordres que d’un
seul chef auquel il doit rendre compte de son activité ; d’où, l’unicité de
commandement. Les directives adressées à l’exécutant suivent un chemin unique que
l’on appelle Ligne hiérarchique.

Domaine d’application : il est le plus souvent utilisé dans l’Armée et dans


l’administration et même dans l’enseignement primaire et les petites entreprises.

Avantages

Il comporte beaucoup d’avantages donc les principaux sont : l’unité de


commandement, la simplicité, la clarté, l’autorité et responsabilités faciles à repérer et
sa facilité d’utilisation.

Inconvénients

Comme inconvénients, nous pouvons citer la lenteur dans la transmission des


informations, la déformation de l’information due aux nombreux relais, style de
direction autoritaire. Une centralisation excessive qui génère : un manque de souplesse, de
réactivité, un manque de motivation du personnel, de dynamisme car pas d'autonomie, un
manque de spécialistes.

 Structure par fonction

Les services peuvent être spécialisés dans une fonction ou une activité déterminée.

Cas d’application : L’entreprise EPOUPA est dirigée par un directeur général et


comporte trois directions (A, B, C) représentant respectivement les directions administrative,
commerciale et technique. Chacune de ces directions comporte respectivement deux trois et
deux services.

TAF : Présenter la structure linéaire par fonction.

Résolution du cas d’application

DIRECTION GÉNÉRALE

Direction Administrative Direction Commerciale Direction Technique


ADMINISTRATIFS

S1 S2 S1 S2 S3 S1 S2

 Structure par produit

Elle est utilisée dans les entreprises ayant plus d’un genre de produits.

Cas d’application : L’entreprise EPOUPA ci-dessus est spécialisée dans la fabrication


de deux produits : les stylos à bille de couleur bleue et rouge.

TAF : présenter la l’organigramme linéaire des produits.


Avantages : la simplicité des liaisons, il renforce la dynamique dans le groupe de
travail.

Inconvénients : ce système ne se limite qu’au niveau des entreprises présentant les


problèmes d’approvisionnement, de fabrication et de vente différente.
Résolution du cas d’application

NB. La structure des services reste la même.

DG

Stylo bleu Stylo rouge

DA DC DT DA DC DT

S1 S2 S1 S2 S3 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S3 S1 S2
 Structure par divisions géographiques

Une entreprise peut avoir des unités dans plusieurs zones géographiques.
Celles-ci qu’on appelle succursales ont chacune une autonomie interne mais n’en reste
pas moins dépendante du siège social.

Cas d’application : l’entreprise EPOUPA sus citée est basée à Douala et a une
succursale à TIKO et à NKONGSAMBA. Elles ont chacune des directions
(administrative, commerciale et technique). Elles ont également respectivement deux,
trois et deux bureaux.

Résolution du cas d’application

DG

NKONGSAMBA TIKO

DA DC DT

B1 B2 B1 B2 B1 B1 B2
b- Les organigrammes de structure fonctionnelle

Principe : L’autorité fonctionnelle donne des directives laissant en principe


une certaine initiative à l’exécutant contrairement à l’autorité hiérarchique qui donne
des ordres. La structure spécialise et divise l’autorité par fonctions. Aussi, un
subordonné peut dépendre de plusieurs chefs mais chaque chef n’a d’autorité que dans
son domaine de compétences propre.

Exemple : pour la présentation ci-dessous, les directions commerciales et


administratives ont l’habitude de donner des conseils à la division d’études et de
fabrication de la direction technique.
Son avantage est que les problèmes sont réglés par des spécialistes. Comme
inconvénients, il ya risque de conflits par la multiplicité des commandements, dilution
des responsabilités et manque de coordination car chacun s’enferme dans son domaine
réservé.

Organigramme de structure fonctionnelle

DIRECTION
GENERALE

DIRECTION DIRECTION TECHNIQUE


DIRECTION
ADMINISTRATIVE ET
COMMERCIALE
FINANCIERE
DIVISION ACHATS
DIVISION ETUDES

DIVISION MARKETING
DIVISION FABRICATION
DIVISION PERSONNEL
DIVISION COMPTABLE

DIVISION VENTES
c- L’organigramme hiérarchico - fontionnelle ou staff and line

Les risques de conflits entre les relations hiérarchiques et les relations


fonctionnelles ont conduit à la mise au point d’un type de structure intermédiaire
associant la structure hiérarchique linéaire à la structure fonctionnelle. Ce système
permet ainsi de profiter de la compétence des spécialistes sans déroger au principe de
l’unicité de commandement, car, les fonctionnels suggèrent et les hiérarchiques
imposent.

Alors, la structure hiérarchique y est conservé, les spécialistes fonctionnels


étudient, proposent, suggèrent, contrôlent mais ne décident pas.

Avantages

Nous avons comme avantages : la distinction entre le pouvoir de décision et le


pouvoir de conseil, la combinaison des avantages des deux types de structure et la
clarté.

Inconvénients

Nous notons le risque de relations difficiles entre « fonctionnels » et


« opérationnels ». il pourrait exister des contradictions dans les ordres, certaines tâches
peuvent ne pas être assurées, chaque responsable dans son domaine de compétence est
un spécialiste, conflits entre ouvrier et supérieur hiérarchique ou entre ces derniers.

Cas d’application : OL DECOR est une entreprise spécialisée dans la


conception et la décoration des bureaux. Les directions générale, administrative,
marketing et technique qui forment le staff ont des relations hiérarchiques et
fonctionnelles avec l’atelier de décoration, le salon d’exposition, les directions
administrative, commerciale et technique.
Résolution du cas d’application

DIRECTION
GENERALE

DIRECTION ADMINISTRATIVE ET
FINANCIERE

STAFF
DIRECTION MARKETING
(Services
fonctionnels)

DIRECTION TECHNIQUE

ATELIER DE DECORATION SALON D’EXPOSITION


DIRECTION COMMERCIALE

DIRECTION TECHNIQUE
DIRECTION ADMINISTRATIVE

DIRECTION TECHNIQUE
DIRECTION COMMERCIALE
DIRECTION ADMINISTRATIVE

LINE

(Services
hiérarchiques)

Légende : ______ liaisons hiérarchiques

--------- liaisons fonctionnelles


2- L’organigramme de structure normalisé

L’organigramme normalisé est réalisé sur le format A3 (29,7 cm x 42 cm). Sa


rédaction et sa lecture se font horizontalement. Le nom de chaque membre du
personnel et sa fonction sont inscrits dans un cartouche long de 60 mm x 8,5 mm. Le
premier cartouche se place contre le bord gauche si son niveau hiérarchique est le plus
élevé (niveau 1). On peut y représenter 19 cartouches et sur un feuillet, on retrouve 7
niveaux hiérarchiques.

 Etapes de réalisation de l’organigramme de structure

Le questionnement

- que faut-il représenter ? (l’ensemble de l’établissement ou un service)


- les effectifs sont-ils demandés ?
- faut-il mettre en évidence les différents services ou bien les différentes
catégories de personnels ou les deux ?

Procéder à des regroupements logiques

Exemple :

- regrouper les services dépendant du même responsable ;


- regrouper les personnels par catégories ;
- regrouper le personnel travaillant dans le même service et à l’intérieur de
chacun.

Déterminer les niveaux

- si des services sont à représenter :

Il faut les présenter de façon logique, par exemple aligner tous les services
dénommés "directions", puis tous les services dénommés "sous-directions", puis tous
les services dénommés "bureaux", ou bien les présenter par échelon géographique :
niveau national, régional, départemental...

- si des personnels sont à représenter :

Déterminer l'échelon hiérarchique de chaque personnel en se basant sur leur


niveau de formation et leur degré de responsabilité dans l'établissement.

La réalisation matérielle

Il est important de veiller à la clarté et au soin. Les différents services ou/et


différentes catégories de personnels doivent bien apparaître, les personnels de même
échelon doivent être alignés, les personnels travaillant ensemble doivent être proches
(ex : Le comptable et son assistant), les services de même niveau doivent être sur une
même ligne...Si l'organigramme est très simple, un cartouche sera attribué à une
personne, sinon plusieurs personnes y figureront, par exemple : un cartouche pour tous
les enseignant(e)s. Les cartouches sont reliés par des traits pleins (et non des flèches)
pour les liaisons hiérarchiques, et en pointillés pour les liaisons fonctionnelles.

  Il est important de vérifier que les mentions indispensables sont notées : titre (avec le
mot "organigramme" et le nom du service et/ou de l'établissement), date, légende qui
comportera la signification des traits et des sigles (à faire figurer sur la même page que
l'organigramme), source éventuellement.

L’organigramme est scindé en zones :

Zone 1 : Titre du document (organigramme normalisé)

Zone 2 : On y représente les liaisons qui correspondent chacune à une ligne verticale,
ceci pour faciliter la lecture.

Zone 3 : Renvois

Zone 4 : Elle comporte les références de l’entreprise (nom, BP, date de mise à
jour, N° et nombre de feuillets).
Zone 5 : Codes attribués au personnel

Zone 6 : L’organigramme proprement dit. Dans les cartouches sont inscrits le
nom et la fonction d’une personne placés par rapport à des chiffres indiquant le niveau
hiérarchique.

Zone 7 : Liaisons de coopération ou d’information pour des personnes collaborant à la


réalisation d’une même tâche.

Zone 8 : Renseignements complémentaires

Zone 9 : Références budgétaires.

Zone 10 : Effectifs cumulés (par direction ou par service)


1
4
2 3

5 6 7 10

8 9 Total

M.KOTTO (DG)

Mme HABIABA (secrét. Dir.)

Total
Squelette de l’organigramme
Cas d’application : Vous êtes employée à la société OL DECOR BP : 369 Douala,
spécialisée dans la décoration et l’aménagement des bureaux. La directrice du personnel Mme
SOPPI (code 812) vous charge de réaliser l’organigramme de structure normalisé de la société
qui emploie 27 personnes.

Mme HABIBA (code 954), secrétaire de direction, s’occupe du secrétariat du PDG M.


OLONG (code 734) et de celui du DG M. KOTTO (code 628).

Le responsable des achats (M. SOPPO, 958) et le responsable des ventes (M. TAMO,
234) travaillent sous les ordres du directeur commercial, M. SIMO (code 934). Mmes
ABENA (code 124) et MAYEBI (code 651), secrétaires sont rattachées respectivement au
responsable des achats et celui des ventes.

Mme OLINGA (code 117), est la secrétaire de Mme SOPPI.

La comptabilité est effectuée par le chef de service M. EBOH (code 866).

La direction technique est composée d’un directeur technique, Mme AKONO (code
130) et quinze ouvriers (code 421).

Relation de coopération : le DG réunit tous les responsables de direction chaque fin de


semaine. Chaque quinzaine, le directeur commercial tient une séance de travail avec les
responsables des ventes et achats.

Relation d’information : les ouvriers doivent informer le directeur technique de


l’évolution des travaux.

Les directions générale, commerciale, du personnel, comptable, et technique ont


respectivement pour références budgétaires : 25 3200, 25 3201, 25 3202, 25 3210, 25 3220.
ORGANIGRAMME DE STRUCTURE LEGENDE DES RENVOIS SOCIETE OL DECOR BP : 369 Douala,
HIERARCHIQUE LIAISONS
….. liaisons de coopération
___ liaisons d’information

CODES 1 2 3 4 5 6 7 LIAISONS EFFECTIFS CUMULES


734 RENSEIGNEMENTS Réf. bud. 1 2 3 4 5 6 7 Total
M.OLONG (PDG)
COMPLEMENTAIRES
628
914 M.KOTTO (DG)
Direction générale
- prévisions
- prise de décision
934 HABIABA(secrét.
Mme HABIBA (secrét.Dir.)
Dir.) - contrôle
958 - secrétariat de direction
25 3200 1 1 1 3
M. SIMO (Directeur Com.)
124
Direction commerciale
M. SOPPO (Resp. Achats) - approvisionnement
234
- secrétariat
651 - ventes
Mme ABENA (secrétaire)
25 3201 1 2 2 5
812
M. TAMO (Resp. Ventes) Direction du personnel
117 - recrutement
866 - gestion du personnel
Mme MAYEBI (secrétaire) 25 3202 1 1 2
130
Mme SOPPI (Dir .Personnel) Direction comptable
- gestion comptable
421 - paie 25 3210 1 1
Mme OLINGA (secrétaire) Direction technique
- gestion de stocks
M. EBOH (Dir. Compta) - fabrication

25 3220 1 15 16
M. AKONO (Directeur T.)

15 ouvriers

Total 1 1 4 3 3 15 0 27
3- les autres types d’organigramme

a- organigramme par projet

SPECIALITES

PROJETS BOIS PARFUM DESIGN DECORATION REPERAGE


Approvisionnement MBIAKO EPOUPA
en bois et matériaux P
divers
Approvisionnement EBOA ABENA
en fleurs
Approvisionnement KOTTO EBOUMBU
en pot
Aménagement WATSOP

Dans cette structure, une équipe de spécialistes est constituée pour chaque projet. L’un
d’entre eux est chef de projet qui coordonne l’action jusqu'à la fin. Le projet terminé, l’équipe
est dissoute et les spécialistes sont repartis sur d’autres projets.

Avantages 

 La structure est flexible en fonction des activités de l’entreprise ;


 Les problèmes sont réglés par des spécialistes ;
 Le chef de projet et son équipe sont autonomes.

Inconvénients 

 Risque de conflits entre le chef d’entreprise et certains chefs de projets autonomes ;


 Risques de rivalité entre les équipes ;
 Manque de stabilité des équipes ;
 Problèmes d’adaptation et risques de conflits internes à l’équipe

b- Organigramme en bannière
DIRECTION
GENERALE

DIRECTION DIRECTION MARKETING DIRECTION TECHNIQUE


ADMINISTRATIVE ET
FINANCIERE

Division Division des Divisions Division Division Division


Division
aménagement
Administrative Financière ressources décoration concepts et d’approvisi
réalisations onnement

C’est le plus simple et le plus utilisé. Il se rencontre dans la plupart des services
administratifs. Les services sont représentés dans de rectangles dans lesquels sont portés les
noms et les attributions des responsables, ou les titres des services seulement. Les rectangles
des services sont rattachés aux directeurs dont ils dépendent et les rectangles des organes sont
rattachés aux services de tutelle. Il se présente comme un organigramme de structure linéaire.

Quand les photos des principaux responsables figurent aussi dans les rectangles,
l’organigramme en bannière devient un organigramme de présentation

Avantages

Il comporte beaucoup d’avantages dont :

 Niveaux hiérarchiques peu nombreux ;


 Autonomie du personnel ;
 Rapidité dans la prise de décision ;
 Décisions plus conformes à la réalité du terrain.

Inconvénients

 Les promotions sont limitées ;


 L’application des procédures n’est pas harmonisée ;
 Grande nécessité de changement de la culture d’entreprise.
c- L’organigramme du système de passerelle

Pour palier à la lenteur dans la transmission des informations, on a mis au point un


système de passerelle horizontale qui permet, dans des cas précis et après accord de l’autorité
supérieure, de faire emprunter à l’information un chemin direct pour les échellons identiques.

Cas d’application : dans l’entreprise OL DECOR, il y a un directeur général, deux


directeurs et deux chefs de bureaux.

Résolution du cas d’application

D.G

Directeur 1 Directeur 2

Chef de service 2
Chef de service 1

Chef de bureau 1 Chef de bureau 2

Il peut encore représenté de la manière suivante :

Marketing

Recherche
d- l'organigramme en arbre

Les éléments de même niveau hiérarchique


sont sur la même ligne verticale ; le plus élevé
est à gauche.

e- l'organigramme replié

Il associe la présentation de
l'organigramme en pyramide et de
l'organigramme en arbre ; les cartouches
sont décalés du haut vers le bas et de
gauche à droite.

Exploita
tion
(produc
f- L’organigramme en trèfle tion,
vente,
achat)

Administration (gestion, Préparation de l’avenir


DG
organisation, planification) (prospection, formation)

Financeme
nt (budget,
investis-
sement,
contrôle)
F- L’organigramme planétaire

L’organigramme planétaire présente chaque unité de l’entreprise entourée de ses


divers services ainsi que la direction générale autour de laquelle gravitent les services
centraux. Il est complété par les liaisons entre la direction générale et les unités
décentralisées.

Il s’adapte aux entreprises multinationales à structure décentralisée. Elle souligne aussi


l’importance des délégations d’autorité. Dans ce cas, les rôles de la direction générale restent :
le contrôle, la coordination et la planification.

CAS D’APPLICATION : l’entreprise CAMI-TOYOTA pour l’Afrique centrale est


installée au Congo, en Centrafrique, au Gabon au Tchad et au Cameroun. Ici au Cameroun,
son siège social est a douala, et elle est également implantée a Bamenda, Bafoussam, Garoua
et Yaoundé. Au siège, les activités sont exécutées par deux directions (la DAF et la direction
commerciale).

TAF : présentez l’organigramme planétaire correspondant


Résolution du cas d’application

Centre -Afrique
Bamenda Bafoussam Garoua

Cami toyota afrique


centrale
Gabon

Cameroun
Yaoundé

Congo

Douala
Direction
commerciale
Tchad

DAF
g- L’organigramme de structure divisionnelle 

Principe : Une division peut être un produit, un secteur géographique, un type de


clients. Chaque division dispose de ses ressources et est gérée comme un système semi
autonome. Dans chaque division, on peut retrouver une structure fonctionnelle.

Exemple d’organigramme de structure divisionnelle

DIRECTION GENERALE

DIVISION 1 DIVISION 2 DIVISION 3

ACHATS ACHATS ACHATS

PRODUCTION PRODUCTION PRODUCTION

MERCATIQUE MERCATIQUE MERCATIQUE

PERSONNEL PERSONNEL PERSONNEL

h- L’organigramme de structure matricielle :

Principe : elle combine l’approche fonctionnelle et l’approche divisionnelle. La


structure matricielle est parfaitement adaptée au changement. Elle part du principe que chaque
salarié dépend simultanément d'un chef de produit et d'un responsable fonctionnel.

Les structures matricielles réalisent la combinaison d'une structure par fonctions et


d'une organisation par projet. Il y a une superposition de deux structures : structure par projet
verticale qui est de nature temporaire et la structure par fonction horizontale, stable par tâches.
Les matrices sont les seules organisations connues qui peuvent régulièrement créer des
produits complexes techniquement comme des avions et leurs moteurs. L'organisation
matricielle peut s'étendre à plusieurs entreprises fonctionnant en symbiose (sous-traitants,
gestion de grands projets).

AVANTAGES : il y a partage de l’information et il est efficace pour développer des


activités nouvelles et coordonner des activités multiples.

INCONVENIENTS : son coût de fonctionnement est élevé et il ne correspond pas


aux grands groupes qui décentralisent la production.

IV. L'UTILITÉ D'UN ORGANIGRAMME

1. Pour le personnel

Il permet de se situer, de savoir "qui fait quoi", "qui dépend de qui", et ainsi
d'améliorer l'efficacité du travail.

L'accueil des personnes nouvellement embauchées dans les établissements d'une


certaine taille prévoit souvent la distribution et le commentaire de l'organigramme général et
de l'organigramme détaillé du service d'affectation. C'est un moyen de communication
interne.

2. Pour la Direction de l'établissement

Il peut être un moyen d'analyse car il peut faire apparaître des dysfonctionnements et
inciter à une meilleure organisation.

3. Pour les usagers ou les partenaires

Il permet de connaître les différents services et personnes de l'établissement, de les


situer les uns par rapport aux autres et ainsi de s'adresser au service le plus approprié. C'est un
moyen de communication externe.

L'organigramme détaillé de chaque service n'est pas souvent diffusé à l'extérieur de


l'établissement, il intéresse davantage le personnel.
Cependant, il faut savoir que, en marge de l'organisation officielle transcrite dans
l'organigramme, d'autres relations s'installent, variant selon les personnalités, les habitudes qui
peuvent court-circuiter les relations officielles.

CONCLUSION

Dans les entreprises, il n'y a pas de structure purement hiérarchique, ou purement


fonctionnelle, ou purement matricielle… la structure s’adapte à la taille de l'entreprise, à la
technologie, à la stratégie de l'entreprise, à l'environnement de l'entreprise. A chaque étape de
croissance de l'entreprise. Par exemple, pour les petites entreprises, la structure hiérarchique
est simple et restreinte car il n'y a que deux niveaux hiérarchiques (responsable et salariés). Le
responsable s'occupe de tous les aspects de la gestion, du contrôle, des aspects extérieurs et
parfois de la commercialisation. Dans une entreprise moyenne ; il y a délégations d'autorité,
il apparaît au moins un échelon intermédiaire entre le chef d'entreprise et les exécutants (chef
d'atelier, chef des ventes...). Il apparait d'assistants spécialisés dans certaines activités
fonctionnelles (comptables, secrétaire d'entreprise...). Pour deux raisons : le responsable n'a
pas le temps pour s'occuper de tous les domaines de la gestion, et, la gestion devient de plus
en plus complexe (problème de compétence du responsable). Dans une grande entreprise : la
structure devient hiérarchique par fonction ; les responsables à recruter sont d'un niveau élevé
; la direction est de plus en plus déchargée de problème de gestion courante ; l'horizon de la
direction s'élargit, leur travail est un travail plus ou moins à long terme. Plus l'entreprise
grandit et plus les critères d'organisation sont multiples. L'entreprise n'étant pas un système
fermé, les données ne sont pas les mêmes pour les entreprises selon que l'environnement est
stable ou évolutif. La structure d'une entreprise n'est jamais figée. Chaque fois que de
nouvelles unités apparaissent, il faut revoir la structure organisationnelle de l'entreprise.
BIBLIOGRAPHIE

TCHIENDA Rachel, Méthodes Administratives et Commerciales,


cours et exercices pratiques, Tome 1, édition 2003
M. COUVE et I. ZILI, Organisation et Méthode Administrative par
les cas, édition 1976, 303 pages.
DJOFEN André, Organisation du Travail Administratif, 1ère et 2ème
année des CET.
BRETON Michèle, DUPONT Marie-Annick et PAREY Claudine,
Gestion Administrative, Paris, Foucher 1998 ;

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