Groupe ESIBA Cycle Ingénieur II

Le CRM

CRM
ou
Gestion de la Relation Client (GRC)

Introduction
Depuis quelques années, le sigle CRM est apparu un peu partout dans le milieu des
entreprises, porté par la croissance des nouvelles technologies aux Etats-Unis puis
en Europe et a participé à la constitution de la bulle spéculative des marchés
financiers jusqu'à son éclatement en mars 2000.
En effet, le concept du CRM donnait une légitimité à l'investissement dans les
nouvelles technologies en promettant des hausses de rentabilité phénoménales et
des retours sur investissement en des temps record en oubliant parfois ce que
signifiait ce sigle.

I-/ Qu’est ce que le CRM ?

1) Définition du CRM
 CRM ?
 Signifie Customer Relationship Management, c'est à dire Gestion de la
Relation Client (GRC en français).
 Origine : plusieurs études américaines qui ont démontré que fidéliser un client
coûtait jusqu’à cinq fois moins cher que d’en conquérir de nouveaux.
 Désigne : ensemble de la relation avec les clients ou prospects c'est-à-dire,
l’ensemble des outils informatiques d’identification, de suivi et de fidélisation.
Lorsque ces outils utilisent les technologies Internet, on parle d’e-CRM.

 On peut définir le CRM comme ...

« Une approche globale visant à apporter la bonne réponse aux attentes du
client ou du prospect, au bon moment, à travers le bon canal, au bon niveau
de coûts. »
Ou encore :
« Un projet visant à développer un dialogue avec le client pour connaître
précisément ses besoins et ses attentes afin d'y répondre très
précisément pour le fidéliser et ainsi accroître la rentabilité de
l'entreprise ».
 Cette définition met en avant la liaison entre la fidélisation et la rentabilité :
la mise en place d’une démarche CRM est une stratégie qui va mettre le client
au centre de l’entreprise et qui a pour objectif d’en améliorer la rentabilité et de
le fidéliser.

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 Andersen Consulting définit la gestion de la relation client comme :

« L’optimisation et la valorisation de chaque contact client grâce à une
stratégie de "sur-mesure" appuyée sur la technologie pour
l'industrialiser ».

 Pour I.B.M., ce concept consiste à organiser la relation entre l'entreprise et

ses clients de façon à :
« Garantir une satisfaction croissante du client via une attention et une
réactivité renforcées ; permettre à l'entreprise de meilleures
performances commerciales par une fidélisation et une optimisation de ses
efforts commerciaux ».

2) Historique du CRM
Le CRM s’inscrit dans une nouvelle phase d’informatisation des entreprises qui
concerne l’automatisation des forces de vente, du marketing et du service après-
vente et dont l’évolution s’est fait en grandes étapes :

 Les tableurs de 1980 à 1984 : La première intrusion de l’informatique dans les

métiers commerciaux commence dans les années 80-84 avec la diffusion des
tableurs. À cette époque, il a apporté puissance et autonomie dans la gestion des
listes et dans l’exécution de calculs simples : suivi des inventaires, calcul des
primes sur chiffres d’affaires, mises à jour de prix...

 La prospectique de 1984 à 1989 : À cette époque, le suivi de l’activité ne suffit

plus. Le pilotage de la fonction commerciale nécessite de mieux maîtriser la force
de vente en contrôlant mieux l’activité (visites, frais, comptes rendus). C’est
l’émergence des logiciels de gestion de contacts avec des produits comme
Maximizer ou Act. Ces logiciels permettaient de suivre les entreprises, les
contacts, les propositions ainsi que les résultats.
Ils marquent le début de la gestion des interlocuteurs. Ils permettent de mieux
organiser les relances qui doivent être effectuées après un coup de téléphone ou
une visite et marquent le début de la sensibilisation à l’informatique de la force de
vente.

 La multifonction de 1990-1995 : La difficulté des relations entre le marketing et

les forces de vente s'accroît. Il faut mettre en place des applications permettant
d’assurer une courroie de transmission pour remonter les informations du terrain
et relayer les décisions de marketing opérationnel auprès des forces de vente.
Les interfaces avec les traitements de texte et les gestionnaires d’agendas se
multiplient. Ce besoin commun d’informations entre le marketing et les ventes
annonce la fin de l’ère des logiciels de force de vente déconnectés.
Les entreprises développent les accès à distance. Les données sont centralisées
pour être accessibles par le maximum d’acteurs. Les logiciels passent du mode
autonome à celui du client serveur, profitant des possibilités de plus en plus
faciles de connexion à distance. Il marque le début du partage des informations

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entre plusieurs interlocuteurs. Le client a fini d’appartenir au commercial, il

devient progressivement un actif de l’entreprise !

 L’intégration de 1996-2000 : L’émergence du CRM correspond en fait à la

volonté forte d’intégrer dans une même architecture des outils informatiques :
pour toutes les fonctions en relation avec le client : ventes, services et marketing ;
avec tous les canaux d’interactions : agences et forces de vente mais aussi call
center et Internet ; dans une logique coopérative pour que les forces vives de
l’entreprise puissent collaborer dans l’optique de réduire les cycles de vente ou
d’améliorer la qualité du service.

Ainsi, le CRM peut être perçu dans une vision historique comme une extension des
outils de gestion de contacts.
Il fournit une information cohérente à l’ensemble des points de contacts avec le
client, tant au niveau du front office qu’au niveau du back office.

II-/ Pourquoi entreprendre une démarche CRM

1) Les objectifs

 Réduction des coûts

 Coûts commerciaux (compétence des vendeurs, capacité à maintenir les
marges, optimisation de l’utilisation de moyens…)
o Pression sur prix
o Remises
o Coûts marketing
 Coûts de non qualité (processus métier, compétences, traitement de
l’information, traitement des réclamations…)
 Coûts logistiques
 Coûts marketing liés à l’activité commerciale (efficacité)
 Coûts de personnel (nouveaux canaux, organisation, information…)

 Amélioration de la qualité de service

 Politique qualité de l’entreprise (structure dédiée, connaissance par les

salariés, évolution et réactivité par rapport aux besoins clients…)
 Implication des salariés dans la politique qualité (acteurs de l’évolution ou
freins)
 Générer des idées d’optimisation de service en permanence (motivation des
salariés à générer des améliorations)
 Actions correctives / Réactivité

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 Diminution du temps de réponse au client

 Traitement des réclamations
 Mesure de la satisfaction des clients
 Gestion des appels clients (accueil, rapidité de traitement, suite donnée…)

 Optimisation des services clients

 SAV
 Accueil (physique, téléphonique, e.mails…)
 Livraison
 Traitement commande
 Traitement réclamations …

 Mise en place de nouvelles « connexions » clients

 Analyse du système de relation clients
o Visites physiques
o Téléphone
o EDI
o Places de marché
 Traitement des informations client
 Traitement des réclamations

 Optimisation de la gestion de l’information client

 Système d’information utilisé (environnement, propriétaire ou non, ERP ou

plusieurs systèmes en relation ou non,…)
 Critères clients pris en compte
o Profil
o Attentes
o Croisement activité client et attentes …
 Objectifs de connaissance des critères clients
 Adéquation Système d’information / Critères / objectifs

 Informatisation des Forces de vente

 Diagnostic des besoins

 Informatisation du suivi client

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 Informatisation merchandising
 Statistiques générales suivi activité vendeurs
 Suivi marketing

 CRM / GRC Interne

 Système d’information interne
 Relation Client-Fournisseur interne
o Type
o Climat
 Communication interne
o Moyens / Outils

 Implémentation des centres d’appels

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2) La démarche CRM

La démarche CRM impose la prise en compte d’étapes indispensables …

Première étape : Collecter l’information et construire la base de données clients.

Aucune stratégie ne peut être mise en œuvre sans une bonne connaissance des
clients de l’entreprise. Connaître ses clients, cela passe par des choses très simples
telles que disposer d’un fichier client dans lequel les coordonnées sont mises à jour,
disposer d’un historique des commandes passées par chaque client ainsi que de
l’historique des interventions du SAV ou des appels réalisés pour aider ce client.

Deuxième étape également indispensable : prendre en compte la réalité de la

culture d’entreprise.
Il est donc inutile d’investir dans des coûteux équipements matériels et progiciels, si
l’on n’envisage pas de former les salariés de l’entreprise pour qu’ils aient tous un
esprit “orienté client”. Le client lui n’est pas une machine. Il réagit en fonction de sa
psychologie, de ses ressentis et de son niveau d’exigence.
La relation client n’est donc pas une simple affaire informatique, mais d’abord une
culture à inculquer à l’entreprise. L’informatique ne vient qu’en support, pour
faciliter le travail de chacun.

D’autre part, la mise en place d’un outil de GRC sera donc toujours le révélateur des
dysfonctionnements qui subsistent dans l’organisation. Le marketing communique-t-il
bien avec le commercial ? Dans les deux sens ? Le service après-vente et le
commerce s’échangent-ils les bonnes informations ?… Dans tous les cas, il est
préférable de considérer la mise en place d’un outil de Gestion de Relation Client
comme une évolution importante de la culture de l’entreprise : c’est une bonne
opportunité pour remettre à plat certains comportements. L’assistance d’un
consultant capable d’intégrer l’ensemble de la démarche est bien souvent
nécessaire.

Les grandes étapes à suivre sont donc :

 Collecter l’information et constituer une base de données des informations

clients
 Motiver l’ensemble des salariés autour d’un projet de service client
 Choisir et mettre en place les outils informatiques pour aider les salariés à
accéder à l’information et à mettre à jour en permanence la base de
connaissance clients
 Toujours tester et vérifier la qualité du service apporté par votre entreprise
(cette phase de test peut être sous-traitée ou réalisée en aveugle par quelqu’un
d’anonyme)
 Recueillir les commentaires des salariés afin de faire progresser le service
apporté au client et les outils informatiques associés.

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3) Des implications fortes sur l’organisation de l’entreprise…

La culture client, c’est faire adhérer tous les salariés à l’idée qu’ils ne travaillent que
pour leurs clients. Or les principales difficultés rencontrées par les entreprises qui
s’engagent dans une démarche CRM sont une forte résistance au changement et
un manque d’implication des acteurs clés internes. Il va donc falloir mener une
véritable démarche de conduite du changement afin que de la standardiste au PDG, tous
les salariés adhèrent à la même préoccupation : répondre aux attentes des clients.

Dans l’entreprise orientée produit, le service production fabrique, et les

commerciaux vendent ce qui a été produit. Dans l’entreprise orientée client, les
commerciaux détectent les besoins des clients et la production s’adapte. C’est donc
toute la chaîne de pouvoir de l’entreprise qui est modifiée. Les cultures et les
habitudes doivent être changées et les rôles de chacun évoluent. Ainsi un bon
commercial n’est plus celui qui vend un produit à un client qui n’en a pas besoin,
mais quelqu’un qui sait découvrir les attentes de sa clientèle et les transmettre à
l’entreprise. Un bon responsable de production n’est plus celui qui sait porter à leurs
limites les capacités de production, mais celui qui sait être flexible et fabriquer
aujourd’hui un produit, demain un autre.

Parallèlement, il est bon de désigner pour chaque client un interlocuteur unique

auquel le client pourra s’adresser à tout instant. Ce responsable sera l’interface du
client vis à vis de l’entreprise. Il saura répondre à ses questions ou l’orienter vers le
bon interlocuteur, en s’assurant du suivi de la question. C’est un nouveau métier.

Mettre en place un progiciel de CRM sans faire évoluer les mentalités et

l’organisation de l’entreprise ne sert donc à rien. L’investissement ne sera jamais
rentabilisé. Si les mentalités ne sont pas prêtes à évoluer, il faut reporter à plus tard
l’investissement informatique et se concentrer sur l’adhésion des salariés au projet
centré sur le client. En terme de budget, il ne faut pas hésiter à consacrer au moins
le même investissement aux évolutions organisationnelles et culturelles qu’à
l’investissement informatique.

III-/ Solutions et Architecture CRM

Le CRM, processus d'accaparement des interactions avec le client, permettant ainsi

à l’entreprise de mieux comprendre et servir ses clients, présente un environnement
réparti en deux composants (champs) primordiaux :
 Les systèmes de gestion de relation d'une part, et
 Les données et analyses des informations clients d'autre part.

1) Les Systèmes de gestion de relation

Les systèmes de gestion de relation sont utilisés pour collecter des données sur les
clients, et travailler avec eux pour identifier leurs besoins. Les informations récoltées

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sont ensuite rassemblées et analysées pour interagir avec les clients et mieux les
connaître.
La figure suivante montre la place du client et du CRM dans la Business Strategy de
l’entreprise. La stratégie englobe les systèmes utilisés pour interagir avec le client.

La seconde couche représente les différents systèmes qui sont utilisés pour mieux
servir le client et rendre positive l’expérience client “ customer experience ”(positif
au sens profitable). Par exemple, les applications web/e-commerce permettent aux
clients de commander en ligne sans avoir à faire avec des processus de ventes
complexes. Le support client peut être automatiser à travers les informations
envoyées sur le web, le "chat" direct, ou des recherches dans les bases de
connaissance des clients (l’historique des commandes). Ceci personnalise
l’expérience et le client n’a pas à filtrer les informations les moins pertinentes pour lui.

La couche entre les systèmes et le client concerne « Customer Information

Analysis ». Les données collectées des différentes applications sont analysées pour
mieux comprendre les interactions avec le client. Par exemple, la segmentation,
rentabilité, l’évolution de commandes des clients.
Le client est au centre. Tous les systèmes, données et informations concernant le
client sont utilisés pour améliorer l’expérience client et augmenter sa fidélité à la
marque.

2) Données et analyses
Le CRM couvre les départements Marketing, Service client et les Ventes. Le système
peut être un ensemble de programmes logiciels (avec des interfaces permettant de

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partager les informations entre les différents systèmes), ou une solution intégrée
(partageant des points de contact client). A travers les workflows automatisés (des
tâches métier automatisées), chaque contact client crée une action soit à l'intérieur
d'un même département, soit dans une autre section de l'entreprise (par
centralisation et partage des données).

Pour le client, le processus est transparent et sans effort.

Par exemple, quand un client interagit avec différents départements, l'information le
concernant doit être consistante et disponible. Le client ne doit pas attendre que le
département avec lequel il communique contacte un autre département pour obtenir
l'information voulue.
La figure suivante montre un système centralisé qui contient les données clients.
C'est le système principal de toute l'information client. Ce système partage les
informations avec les différents systèmes CRM. Les données sont au centre de ce
diagramme. Elles résident dans le système client principal. Les données collectées à
partir d'un système sont utilisées pour mettre à jour le système principal, ainsi
l'information est accessible à tous les départements.

Figure : Centralisation des données clients

La technologie CRM possède deux dimensions :

 les applications côté client dites "Front Office" (service, support client et
ventes)
 les applications côté entreprise dites "Back Office" (applications
d’interprétation des données client).

3) Applications « Front Office »

Ces applications sont fondamentalement celles auxquelles les clients sont

confrontés. Elles peuvent être considérées comme des applications d'interaction
client (directement ou indirectement), quel que soit le point de contact avec
l'entreprise :

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 Automatisation des forces de vente ou Sales Force Automation (SFA) :

Les applications SFA rendent possible le lead tracking (piste commerciale débouchant
sur une intention d’achat : adresses de prospects), la gestion des opportunités, la gestion
de contact, et les aspects de la gestion de la relation partenaire. Elles aident les
commerciaux à gérer les interactions avec leurs clients et les "leads".
Les commerciaux peuvent enregistrer les contacts, les notes de meeting, les
commandes antérieures, les opportunités actuelles, ainsi que les prochaines étapes
dans la démarche commerciale.

 Service et support client

Les applications de service et support client couvrent des champs tels que la gestion
des centres d’appels, les outils d’aide (support) en ligne, le help desk, et les
systèmes experts de résolution de problèmes.
Ces applications permettent aux clients de comprendre les problèmes liés à un
produit. Ils contiennent les informations qui peuvent résoudre les questions des
clients. Elles reconnaissent automatiquement les clients, et permettent aux
consultants "service et support" de recueillir les préférences et les aversions des
clients.

 Automatisation du Marketing
Les fonctions d’automatisation du marketing couvrent un large éventail de
possibilités. Au front office, ce sont :
o Des systèmes de réponse automatique aux e- mails;
o Les outils de "gestion/exécution" des campagnes et des enquêtes ;
o Et la "gestion/distribution" des supports marketing au personnel des
ventes, et aux partenaires.

4) Applications Back Office

 La vue entière du client

C'est la base de la connaissance du client. Elle est constituée de systèmes
e-business et d'infrastructure CRM d'une part, et de la collective knowledge qui peut
exister dans l'entreprise d'autre part. La vue entière du client consiste en des
solutions et outils de collecte, de sauvegarde et d'accès à l'information client.
Dans la majorité des cas, les outils de collecte des informations sont les mêmes que
ceux de la sauvegarde et de la manipulation. Dans d'autres cas, les outils et les
technologies sont différentes (solutions adaptées aux PME).
Nous distinguons trois types de systèmes de collecte des informations :
o Les systèmes qui contiennent les préférences exprimées des clients, les
données issues d'enquête et les historiques des interactions avec les clients;
o Les systèmes opérationnels, qui contiennent les historiques des transactions,
des services et des fulfillment (ensemble des opérations de logistique de suivi des
contacts générés par les actions de marketing direct).
o Les services de données, qui fournissent les agrégats d’informations telles
que les données démographiques.
Les solutions de sauvegarde des données sont qualifiées de datawarehouse, data
mart, real-time data cache, ou les solutions de stockage opérationnel des données.

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Les outils d'accès aux informations clients utilisent les technologies de traitement
des données afin de les rendre accessible pour analyse. Parmi les solutions
existantes, on compte des solutions middleware, la synchronisation des données, les
e-services, les portails et les "transformations/extractions" des données OLAP,…

 Ciblage des clients

Il consiste en des solutions d'organisation de l'information en utilisant les techniques
de :
o Profiling (établissement de profil d'utilisateur),
o Segmentation,
o Scoring (statistique),
o Modeling (établissement de modèles) de l'information client.
Les outils d'analyse offerts sont :
o Customer interaction analysis,
o Segmentation dependency analysis,
o Cross segment migration,
o Category management analysis,
o Promotion analysis,
o Market basket analysis et
o Survey analysis.
Ils consistent en des solutions de présentation des offres et des informations aux
clients, des solutions d'interaction avec eux et des solutions de compréhension du
comportement client dans le contexte e-business de l'entreprise.

La construction de la relation client dépend de la manière dont l'entreprise analyse

les données clients. Ainsi, l'entreprise construit une relation forte avec les clients et
optimise sa relation avec eux. Ce processus satisfait à la vision du CRM : construire
une relation durable, mutuellement bénéfique et profitable aux deux parties.

Les technologies et les outils utilisés pour répondre à ce genre d'analyses

comprennent :
o Le data mining (processus de découverte de corrélations, de relations, de tendances,
de configurations…, qui passe par le traitement de grandes quantités de données en
utilisant des techniques de reconnaissance et des outils statistiques et mathématiques).
o Les solutions d'application analytiques (analytic application solutions),
o Les outils en ligne tels que les moteurs de recherche,
o Les outils de personnalisation
o Les solutions d'analyses du trafic (traffic analysis solutions) qui peuvent
analyser les données en temps réel.

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5) Une architecture type de CRM

Chaque éditeur logiciel propose une architecture particulière dépendant des outils
qu’il propose. Une architecture commune type se divise en deux :
- Une architecture fonctionnelle et
- Une architecture technique.

 Modèle fonctionnelle CRM (Cybertech Software and Multimedia)

MIS : Management Information Systems

DSS : Decision Support Systems

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6) Les coûts d'un projet CRM

Notons l'importance des services dans le budget d'un projet CRM: ce budget vaut de
3 à 6 fois le budget lié aux licences du logiciel CRM.

Le coût du projet dépend du nombre d'utilisateurs visé, d'après des études:

o 80 utilisateurs : 2-3 millions de $
o 500 utilisateurs : 8-10 millions de $
o 4000 utilisateurs : 50-60 millions de $
Il faut noter qu’il existe un coût fixe qui rend la solution CRM mal adaptée aux très
petites entreprises.

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7) Les logiciels CRM du marché

- les suites CRM globales : peoplesoft 8 CRM

- les suites CRM globales : Siebel 7
- les suites orientées analytiques : sas
- les suites orientées « collaboratif » : VIGNETTE
- Les solutions CRM spécialisées : E- DEAL (automatisation des forces de ventes)
- Les solutions CRM spécialisées : SATIS CRM (e-CRM opérationnel et interactif)

 CARRENET (www.carrenet.com)
Logiciels 100% Web de gestion de la relation clients, l'ensemble des informations
liées aux activités clients sont structurées et centralisées : appels téléphoniques,
courriers, emails, rendez-vous et offres.

 Vente Partner - Logiciel CRM

Logiciel intégré de gestion de la relation client, pour conquérir de nouveaux
prospects, fidéliser vos clients existants

 Quick Business : logiciel de gestion de la relation client

Yellowstone Software présente ses outils de gestion clients. Quick Business : logiciel
de gestion contacts, affaires en cours et prospection destiné à optimiser la force de
vente. Quick Search : logiciel de gestion des missions de recrutement/RH.
www.yellowstone-soft.com

 Upsale
Opérateur de centres d'appel : crée et optimise vos actions téléphoniques.

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 Microsoft CRM 1.2

CRM : travaillez en ligne, depuis le web ou à partir de Microsoft Outlook.
www.ms-crm-fr.com

 Act 6
Un logiciel de gestion de contacts de référence sur le marché.

 Carreker - CRM
Gestion de la valeur du client.

 Saleforce
solution CRM Pour augmenter le ROI de votre activité CRM

 EBP
(Devis & Facturation Flash, EBP Gestion Commerciale).
http://www.ebp.com

 Eliot® 5
Couplage Téléphonie Informatique
Compatibilité avec plus de 100 logiciels de CRM / ERP !
Interface native avec Microsoft Outlook
(ISI-Com)

2020
Hubspot CRM

Hubspot CRM est un logiciel CRM qui convient mieux aux petites structures qu'aux grandes.
Il optimise la gestion commerciale des entreprises : lead management, suivi d'activité,
tableaux de bord, pipeline.

Microsoft Dynamics

Microsoft dynamics CRM est un logiciel qui améliore la productivité des ventes et l'efficacité
du marketing. L'avantage d'utiliser un outil Microsoft est qu'il s'intègre parfaitement aux
autres solutions Microsoft.

Odoo CRM

Odoo CRM fait partie d'une suite d'applications logicielles de gestion d'entreprise qui
peuvent être combinées avec les fonctionnalités d"un ERP : gestion des ressources humaines,
gestion des stocks, etc..... L'application CRM est puissante et peut être personnalisée.

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Salesforce

Salesforce est le leader du marché du CRM. Il contribue à développer les ventes de

l'entreprise, à fidéliser la clientèle et à créer de nouvelles opportunités. Salesforce permet la
gestion des ventes, la gestion du marketing, l'analyse des données, l'organisation des
documents, les tableaux de bord, etc...

SugarCRM

SugarCRM est un logiciel CRM qui premet de rendre les relations clients extraordinaires. Il
vous permet de gérer toutes les interactions clients : gestion des prospects, ventes, marketing,
pipeline et tableaux de bord. Son avantage est qu'il est extrêmement personnalisable.

Zoho CRM

Zoho CRM aide les entreprises à vendre plus intelligemment, plus efficacement et plus
rapidement. C'est un logiciel de CRM multi-canal : email, chat, téléphone, réseaux sociaux.
Avec des graphiques précis et des pipilines.

Conclusion
De nos jours, la nouvelle tendance des entreprises est de centrer leur activité autour
de leurs clients et non plus autour de leurs produits. En effet Le client est d’autant
plus “ roi ” que le coût d’acquisition d’un nouveau client revient 7 à 10 fois plus cher
que de conserver un client existant et que le fait d’améliorer la fidélisation d’un client
de 5% permet d’accroître la rentabilité de 40 à 90%.

Pour pouvoir gérer cette relation avec le client, plusieurs éditeurs de logiciels tels
Siebel, PeopleSoft, Vantive, etc... offrent des solutions CRM qui, selon Andersen
Consulting, sont supposés offrir à l’entreprise « l'optimisation et la valorisation de
chaque contact client grâce à une stratégie de "sur-mesure" appuyée sur la
technologie pour l'industrialiser ».
En effet comme nous avons pu le voir, cette nouvelle organisation a pour but de
procurer un avantage concurrentiel visant à améliorer les performances
commerciales de l’entreprise et ce, par une meilleure connaissance du client, une

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satisfaction croissante de ses besoins et une fidélisation sur le long terme de

celui-ci.
Le marché du CRM a ainsi connu une croissance à deux chiffres jusqu'à fin 2000.
En bref, adopter une solution CRM reviendrait normalement à : Diminuer les coûts de
l’entreprise, augmenter son résultat, retenir et fidéliser le client, améliorer la qualité
de l’information circulant à l’intérieur de l’entreprise. De ce fait celle-ci donnerait plus
de pouvoir au client puisque toute la politique du CRM est orientée « satisfaction
du client ». On fait du sur mesure pour le client.

Or, les attentes peuvent être en décalage avec la réalité - l’acquisition d’un système
C.R.M. suscite très souvent des attentes irréalistes, tant à l’égard du projet de mise
en oeuvre que de son impact sur les performances de l’entreprise. En effet,
Seulement 38% des 130 dirigeants d'entreprises nord-américaines interrogés par
Mercer Management Consulting estiment que leurs projets de C.R.M. (gestion de la
relation client) ont donné les résultats attendus.
Le problème vient-il des fournisseurs de solution CRM qui auraient surestimés les
avantages et les capacités de leur produit? Ou du fait que les entreprises n’étaient
peut être pas prêtes à entreprendre les démarches et restructuration nécessaires
visant à intégrer une solution CRM? En réponse aux difficultés rencontrées, l'offre
CRM s'est organisées à travers rachats et alliances.

Nous avons également vu que les solutions CRM ne conviennent pas de la même
façon à toutes les entreprises.

Voici quelques problèmes que nous avons jugés capables de freiner le bon
déploiement et la bonne intégration du CRM dans une entreprise et qui pourraient
faire l’objet d’une recherche plus approfondie :

 Les applications C.R.M. sont de plus en plus complexes et traitent de

nombreuses fonctionnalités à travers l'entreprise.
 Difficulté de repenser la stratégie et la culture de l’entreprise. En effet, Toute
l'organisation de l'entreprise est impactée par un projet C.R.M., et non plus
seulement le Département Commercial et le Service Clients.
 Nombre des entreprises, notamment dans la grande distribution, sont incapables
d’identifier leurs clients.
 Le prix des prestations d'accompagnements est souvent très exagéré.
 La Formation des utilisateurs est souvent négligée.
 Un Manque de communication lors de la mise en place du projet : les utilisateurs
ont-ils été consultés dans le choix de l’outil, de l’ergonomie … ?

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