Taller en resolución de conflictos

Cuaderno de participantes

Preparado por
Judy Kent y Anne Touwen
2001

Módulo 1 Introducción a la Resolución de Conflictos ................................................ 3

Módulo 2 Comunicación Asertiva ............................................................................ 11
Módulo 3 Habilidades de Negociación..................................................................... 15
Módulo 4 Mediación................................................................................................. 20
Módulo 5 Utilización de las habilidades ................................................................... 26

Federación Internacional de Mujeres Universitarias

International Federation of University Women
8, rue d l'Ancien-Port, 1201 Geneva, Switzerland
Tel: (41 22) 731 23 80; Fax (41 22) 738 04 40
E-mail: ifuw@ifuw.org; internet: http://www.ifuw.org

Traducido por la Ma. Dolores Prieto Davó para la

Federación Mexicana de Universitarias

Versión original en inglés, 2001

Versión en español, 2001
DE LA PRESIDENTA DE FIMU...

Es un placer presentar esta guía para la Resolución de Conflictos. La Federación

Internacional de Universitarias fue fundada en 1919 para promover el entendimiento
internacional y la paz. La promoción de la paz en su contexto más amplio ha estado
siempre en la mira de todas las actividades de la Federación. En la sociedad de hoy, las
mujeres continúan teniendo un papel crítico que jugar en la reducción de conflictos
entre naciones, comunidades e individuos. La Federación ha reconocido que las
mujeres son excelentes pacificadoras, negociadoras y líderes de participación.
La Federación es consciente de que pocas mujeres tienen las oportunidades para
recibir entrenamiento en resolución de conflictos. Pero existen ciertas habilidades que
se pueden aprender fácilmente y que ayudarán a reducir o resolver conflictos. Este
cuaderno y la guía de facilitación brindan un curso simple e inclusivo para ofrecer a
todos los miembros de la Federación, a nuestros socios en la Coalición cinco- Cero
(Negocios y Mujeres Profesionales Internacional, Concejo Internacional de Mujeres,
Soroptimistas Internacional y Zonta Internacional) y a otros que también se beneficien
de esta oportunidad.
El cuaderno contiene información para ayudar al participante a entender el conflicto así
como ejercicios interactivos para ayudar a los participantes a practicar las habilidades
requeridas para resolver conflictos. Las habilidades más importantes incluyen aquellas
necesarias para la comunicación asertiva, escuchar activamente, negociación y
habilidades de mediación.
La guía de facilitación incluye ejemplos de lecciones, marcos de tiempos sugeridos e
instrucciones para expositores de cómo presentar mini-conferencias y establecer tareas
y ejercicios para los participantes. Se incluyen ejemplos de títulos.
La FIMU está abierta a preguntas, retroalimentación y sugerencias en el uso de este
recurso.
Deseamos que todos los que usan esta guía tengan gran éxito.
Linda Souter, Presidenta de FIMU 1998-2001

2
Módulo 1 Introducción a la Resolución de Conflictos

1. Introducción
Como en la vida personal, el conflicto en organizaciones es una cosa normal. No es
nada de lo que debamos avergonzarnos. De hecho, el conflicto contribuye a la salud de
organizaciones, lugares de trabajo y comunidad. En el ambiente de intereses
competitivos y diversidad de necesidades que vivimos hoy en día, muchos líderes
necesitan habilidades adicionales para enfrentarse al conflicto de modo constructivo.
El clima de competencia que vivimos incrementa la tensión y reduce la energía
disponible para trabajar en la misión, metas y objetivos de una organización. La
entrega de programas y servicios sufre, mientras que las organizaciones se preocupan
por sobrevivir. Las tensiones y los conflictos tienden a construirse en un clima de
limitaciones, con expectativas no realistas y recursos inadecuados, por ejemplo el
síndrome de “hacer más con menos”.
El conflicto interno y la falta de cooperación son probablemente los mayores temas que
las organizaciones no gubernamentales (ONGs) enfrentan hoy. Ya sea que el conflicto
es entre el consejo y los empleados, el consejo y los ejecutivos, entidades nacionales y
regionales y locales, regiones geográficas, áreas de interés distintas, por ejemplo la
investigación contra la educación; el conflicto resta energía del liderazgo y dirección
efectivos en la organización.
Los conflictos se desarrollarán. Lo importante es cómo lidiamos con ellos. Las
diferencias culturales juegan un papel muy importante aquí. Los valores personales y
culturales tienen un impacto tanto en la percepción de conflictos como en los métodos
usados para resolverlos. Ciertas técnicas no siempre funcionan ni tampoco funcionan
en todas las culturas. No todos los conflictos pueden ser resueltos. Este taller práctico
de desarrollo de habilidades está diseñado para los líderes, para ayudarlos a identificar
y entender mejor el conflicto, cómo resolverlo, cómo establecer un clima de cooperación
y para estar al tanto y reconocer diferencias y necesidades culturales.
En este taller, los participantes tienen oportunidad de trabajar habilidades y técnicas
que pueden ayudarles. El modo en que respondemos al conflicto puede determinar si
se previene, resuelve o se le permite crecer hasta una gran disputa.
Podemos elegir trabajar como organización o de modo individual. El taller será más útil
si se trabaja en situaciones ‘reales y relevantes’. Ayudará a entender que sin importar
las diferencias de religión, raza o cultura, la gente de todos lados comparte la misma
necesidad de ser aceptado y comprendido. Una necesidad que si no se satisface, está
presente en el fondo de virtualmente todo conflicto.
“Se obtiene poco sin dirección constructiva del conflicto”
“Considera las diferencias de opinión como oportunidades para aprender y no como
obstáculos que superar”

3
2. Teoría de Resolución de Conflictos
Demasiado seguido, el conflicto es percibido como negativo, algo que se debe evitar.
Esto no es cierto, puede ser tanto constructivo como destructivo:
El conflicto es constructivo cuando resulta en clarificación, funciona como una
válvula para ventilar emociones y estrés; cuando las partes entienden las
necesidades de los otros y utilizan el conflicto para construir cooperación y
confianza
El conflicto es destructivo cuando desvía energía, polariza a los grupos y
profundiza diferencia; las partes toman posiciones encontradas creyendo que
su modo es el correcto y desarrollan sentimientos negativos hacia los otros
El conflicto no es ni bueno ni malo. Es parte de la naturaleza humana y se espera
cuando los humanos interactúan. El conflicto puede brindar oportunidades para adquirir
nuevas habilidades, desarrollar habilidades para resolver problemas y crear energía. Si
no se resuelve, el conflicto crece, por lo que es importante reconocer sus síntomas y
enfrentarlo desde el principio, antes de que se vuelva destructivo.
Inicialmente, la gente comienza a considerar que pueden haber diferencias de opinión
en cierto tema. Una organización saludable atiende estas diferencias inmediatamente
para prevenir que se expandan en una sensación de desacuerdo sobre la cual nadie
habla abiertamente. Si el conflicto no está abierto para discusión, la gente discutirá
sobre él en situaciones informales, creando desinformación, posiciones y facciones. Es
crítico que el conflicto se maneje abierta y justamente antes de que los ánimos se
calienten y la gente se empeñe en sus perspectivas.
Algunos mensajes clave sobre el conflicto son:
El conflicto no es ni bueno ni malo
El conflicto es inevitable
El conflicto no tiene que resultar en ganadores y perdedores
En el conflicto ambas partes tienden a creer que su opinión es cierta
Demasiado seguido ambas partes se ven a sí mismas como víctimas inocentes que
representan la verdad y la justicia
Demasiado seguido ambas partes perciben todos los actos destructivos llevados a cabo
por otros totalmente distintos a actos idénticos llevados a cabo por ellos mismos o por
los que están de ‘su’ lado.

4
Ejercicio 1: Diferencia en percepciones de conflictos

Por favor conteste las siguientes preguntas marcando un círculo en las frases que más
se aproximen a sus sentimientos y creencias. No hay preguntas correctas o
incorrectas.

a) Marque con un círculo la(s) frases(s) que mejor exprese cómo percibe o se
siente con respecto al conflicto.
1. El conflicto no es natural
2. Existe algo mal con la gente que causea conflicto
3. El conflicto es parte de nuestra vida diaria
4. El conflicto puede ser emocionante y se le debe dar la bienvenida
5. El conflicto debe ser resuelto rápida y necesariamente
6. El conflicto puede ser positivo y constructivo. El conflicto es una necesidad
virtual para el crecimiento y el cambio, para individuos y grupos
7. El conflicto puede entenderse solo dentro del contexto en el que ocurre
8. La mayoría de los conflictos se lleva a cabo dentro del contexto de una
relación interpersonal.

b) ¿Qué frase(s) describe mejor sus sentimientos acerca de cómo deben de

expresarse los conflictos?
1. El conflicto debe de expresarse lo más pronto posible para que desaparezca
2. La expresión de un conflicto sólo empeora las cosas, es mejor guardárselo
para uno mismo
3. Los conflictos son materia privada y se deben de resolver en privado
4. Los conflictos pueden enriquecer a las personas y se deben resolver en
público

c) ¿Qué frase(s) describe mejor sus sentimientos acerca de expresar sus

emociones durante situaciones de conflicto?
1. La manera de llegar a la resolución del conflicto es expresando enfado
2. Es terriblemente desagradable cuando la gente llora o grita durante reuniones,
por lo tanto es importante evitar las emociones y mantenerse calmado
3. Las emociones normalmente empañan el caso y por lo tanto no deben de ser
expresadas
4. Las emociones desarticulan el pensamiento lógico y debilitan la posición de las
partes
5. Las emociones fortalecen la posición de una parte
6. La gente tiene que expresar sus emociones antes de que puedan continuar
resolviendo el conflicto.

No existen respuestas correctas o incorrectas. Sus respuestas a las frases anteriores

se ven influenciadas por sus antecedentes y cultura. ¿Cómo influenció su marco
cultural a sus percepciones? ¿Podría darnos un ejemplo de cómo se resuelven los
conflictos en su sociedad por medio de un refrán, dicho o canción?

5
3. Fuentes de Conflicto
Los conflictos tienen varias fuentes como: bienes materiales, principios, territorio,
comunicación, políticas, procesos y/ o personalidades. Podemos clasificarlos como
conflictos instrumentales, conflictos de interés y conflictos personales o de relación.
Los conflictos instrumentales involucran metas, medios, procedimientos y
estructuras.
Los conflictos de interés involucran la distribución de los medios como el
dinero, tiempo, personal y espacio; o involucran factores que son importantes
para la distribución de estos medios como importancia, propiedad,
competencia y experiencia.
Los conflictos personales son acerca de cuestiones de identidad e imagen
propia y aspectos importantes en relaciones. Los conflictos de relación se
pueden enfocar en la lealtad, abuso de confianza, falta de respeto o traición a
la amistad.
Es importante definir la fuente del conflicto antes de decidir como resolverlo. No
siempre es fácil resolverlo. Las partes pueden sabotear esfuerzos y hacer que el
conflicto se magnifique. Un paso importante es analizar el conflicto antes de decidir la
estrategia para resolverlo.

Ejercicio 2: Fuentes del Conflicto

Tómese unos minutos para identificar causas comunes o fuentes de conflicto en su

organización o comunidad. Señale cada uno de los siguientes ejemplos que sean
relevantes, además de mencionar otros:
• Presiones de corto plazo contra metas a largo plazo
• Diferencia de percepciones, valores o normas culturales
• Jurisdicciones ambiguas, falta de claridad, competencia por recursos limitados
• Necesidades como poder, estatus, ego, reconocimiento y valor propio
• Actitudes parroquiales y regionales
• Cambio, quienes no quieren deshacerse de lo antiguo, otros moviéndose muy
rápido

Otras fuentes:

Comparta las fuentes del conflicto con otros para determinar qué se percibe como las
mayores causas de conflicto en su organización o comunidad. Discuta entre quién es
el conflicto, por ejemplo, ¿existen grupos que normalmente tienen conflictos entre sí?

6
4. Métodos de Resolver el Conflicto
El gráfico 1 describe los cinco métodos más comúnmente usados para resolver
conflictos y cuándo es apropiado o inapropiado utilizar cada método. Situaciones
distintas requieren de métodos distintos. La utilidad de cada método depende del
contexto, tema, metas que se buscan alcanzar y la relación entre las partes. En todo
caso, se prefiere la colaboración si es posible, ya que ésta resulta en una ganancia para
todas las partes involucradas.

Ejercicio 3: ¿Qué Métodos?

¿Ha utilizado cualquiera de estos métodos al enfrentarse a conflictos en su

organización o comunidad? Revise los conflictos que ha enfrentado y decida si
alguno de estos métodos lo ayudaría a resolver conflictos.

Ahora, en grupo, seleccione un conflicto que usaría como ejemplo mientras

trabajamos en información, habilidades y técnicas de resolución de conflictos.

Ejercicio 4: Descripción de un Conflicto Muestra

¿Cuál es el conflicto?

¿Cuál es la causa del conflicto?

¿Qué ha hecho usted hasta el momento para resolver el conflicto? (vea la tabla)

¿Cuál es el resultado de lo que se ha hecho hasta el momento?

7
Gráfico 1: Métodos Básicos para Resolver Conflictos
Método Qué sucede al usarlo
Poder o El poder, posición o fuerza
competencia de uno soluciona el
conflicto.
Yo estoy en lo correcto, tú
no estás en lo correcto
Colaboración Respeto mutuo y el
acuerdo en resolver
conjuntamente resulta en
yo estoy en lo correcto, tú
estás en lo correcto
Pacto o Cada una de las partes
negociación deja algo para llegar a un
punto medio, normalmente
dejando no satisfechas a
ambas partes. Estamos
medio en lo correcto
Negación o La gente evita el conflicto
evasión negando su existencia.
Yo no estoy en lo correcto,
tú no estás en lo correcto
Complacer, Las diferencias se
limar asperezas minimizan y la armonía de
la superficie se mantiene.
Estamos en lo correcto, yo
no estoy en lo correcto
Apropiado cuando: Inapropiado cuando:
Cuando el poder viene Los perdedores no
con la posición de tienen poder para
autoridad y este método expresar sus
ha sido acordado preocupaciones
Se dispone de tiempo, No hay tiempo,
las partes se compromiso o
comprometen a trabajar habilidad
conjuntamente contra el
problema
Ambas partes resultan La solución se disuelve
mejor con un pacto que tanto que el
intentando en una compromiso de las dos
posición de ganar- partes se pone en
perder duda
El conflicto es El conflicto es
relativamente poco importante y no
importante, el momento desaparecerá sino que
es equivocado, se se seguirá
necesita un periodo de construyendo
enfriamiento
Cuando la preservación Si la tolerancia lleva a
de la relación es lo más evadir un tema cuando
importante en el otros están listos para
momento enfrentarlo
8
5. Curva de resolución de conflictos
Comprender la curva de resolución de conflictos puede ayudar a los individuos a
comprender qué tan importante es dirigirse al conflicto temprano, en lugar de permitir
que aumente. La evolución de un conflicto normalmente comienza con una diferencia
de opinión. La expresión abierta y la discusión de diferencias de opiniones en el
momento puede llevar a que de difumine el conflicto. Si el conflicto se deja sin atender
entonces se genera, se pueden formar facciones, las posiciones se pueden arraigar y
se vuelve muy difícil para las partes resolverlo sin ayuda externa.

Gráfico 2: Evolución de un Conflicto

Sentimientos
negativos

Tiempo

Síntoma del Discordia Toma de Separación Destrucción Desilusión

conflicto Conflicto posturas Aislamiento Fatiga

Enfrentar al conflicto desde temprano permite a los individuos involucrados controlar el

desenlace y su propio destino. La negociación ofrece el mayor control sobre el
conflicto y el desenlace porque las partes trabajan juntas en resolver el conflicto. Si las
partes no pueden trabajar juntas en la resolver el conflicto, pueden acudir a la
mediación, es decir, una parte neutral que ayuda a las partes encontradas. El
mediador no resuelve el conflicto pero guía a las partes a desarrollar sus propias
soluciones. Si la mediación no funciona, el arbitraje se convierte en la siguiente opción,
un árbitro es designado para decidir el desenlace, por lo que quita la decisión de las
manos de las partes encontradas. Si el arbitraje no funciona, el proceso final para
resolver el conflicto es la adjudicación, o sistema de justicia, en el que un juez o jurado
decide el desenlace.
Enfatizamos en la importancia de enfrentar el conflicto desde temprano. La acción
temprana asegura mayor control e participación de las partes afectadas.

9
Gráfico 3: Curva de resolución de conflictos

Los individuos involucrados Los individuos involucrados

en el conflicto tienen mayor en el conflicto tienen menos
control sobre el desenlace control
Negociación Mediación Arbitraje Adjudicación
Discusión entre dos Un proceso voluntario Utilizar una tercera parte El conflicto se resuelve
partes, trabajar hacia un con una tercera parte independiente para por medio del sistema de
acuerdo sin ayuda imparcial que ayuda a resolver una disputa, la justicia con un juez o un
las partes a encontrar tercera parte determina un jurado
un acuerdo que los acuerdo
beneficie a ambos

En el Módulo Uno, el conflicto ha sido descrito, se han visto las diferencias en la

percepción de conflictos, las fuentes y los métodos de resolver conflictos han sido
descritos y se ha presentado la curva de resolución de conflicto. Además, los grupos de
participantes han descrito una situación de conflicto que podrán usar en el resto del
taller.
El taller ahora ofrece habilidades que ayudarán a resolver conflictos, incluyendo
habilidades de comunicación asertiva, y procesos de negociación y mediación.

10
Módulo 2 Comunicación Asertiva
Cada persona tiene el derecho de ser tratada con respecto, el derecho a expresar
sentimientos, opiniones y deseos, el derecho a ser escuchados y ser tomados en serio
por los demás. A menudo, en situaciones de conflicto, estos derechos son ignorados.
La comunicación asertiva es un elemento crítica en resolver conflictos para que todas
las partes ganen.
Existen dos habilidades importantes en la comunicación efectiva: Comportamiento
asertivo, por ejemplo expresar claramente lo que sientes y decir lo que quieres; y
escuchar activamente, por ejemplo, escuchar de un modo comprensivo y sin prejuicios.
Existen varios estilos de comportamiento de comunicación: pasivo, agresivo, pasivo-
agresivo y asertivo. Aunque cada uno de estos comportamientos puede ser apropiado
en ciertas circunstancias, el estilo asertivo ofrece el comportamiento más efectivo para
tratar y reducir conflictos. Los individuos se tratan unos a otros con respeto y una
actitud que dice “yo estoy en lo correcto, tú estás en lo correcto”, y el resultado es que
ambas partes tienen un sentimiento de haberse beneficiado por el encuentro. El
comportamiento asertivo es la base para resolver conflicto por medio de la
colaboración.
Características de los comportamientos de comunicación
1. Comportamiento Pasivo
Una persona pasiva dice, en efecto, que dejará a alguien más decidir lo que le
sucederá. El comportamiento pasivo se hace notar cuando:
1. No participamos o compartimos nuestros pensamientos e ideas
2. Siempre nos quedamos en un punto medio sin tomar posición
3. Permitimos que otros tomen decisiones por nosotros
4. Mantenemos la voz baja y / o evitamos contacto visual, nos quedamos sin
llamar la atención
5. Expresamos nuestro acuerdo con otros a pesar de lo que realmente sentimos
6. Nos afectamos a nosotros mismos para evitar afectar a otros
7. Nos consideramos menos diestros o capaces que otros.

2. Comportamiento agresivo
El comportamiento agresivo es básicamente lo opuesto al pasivo. Un comportamiento
agresivo se revela cuando:
1. Interrumpimos a otros cuando están hablando
2. Tratamos de imponer nuestra postura en otros
3. Tomamos decisiones por otros
4. Acusamos, culpamos y hallamos culpa en otros sin importarnos sus
sentimientos
5. Afectamos a otros en lugar de a nosotros mismos
6. Nos consideramos más fuertes y más capaces que otros
7. Aceptamos responsabilidad y posiciones de autoridad para manipular o
influenciar a otros.

11
3. Comportamiento pasivo-agresivo
Obviamente, el comportamiento pasivo-agresivo es una combinación de los dos
anteriores comportamientos. El comportamiento pasivo-agresivo se descubre cuando:
1. No participamos ni pensamientos cuando es apropiado, como en una reunión,
pero hablamos mucho cuando ya el tema no puede ser enfrentado, como en
la parte trasera del cuarto con una o dos personas
2. Negamos a la gente una oportunidad para tratar con los desacuerdos ya que
las opiniones que no se expresan abiertamente son difíciles de tratar
abiertamente
3. Murmuramos o excluimos a algunas personas de escuchar nuestro punto de
vista, o hacemos comentarios al margen a los que nadie puede responder ya
que no fueron hechos a todo el grupo.

4. Comportamiento asertivo
El comportamiento asertivo, en cambio, muestra firmeza positiva. El comportamiento
asertivo se descubre cuando:
1. Permitimos a otros completar sus pensamientos antes de hablar
2. Apoyamos la posición que va con nuestros sentimientos o con la evidencia
3. Tomamos nuestras propias decisiones de acuerdo a lo que pensamos que es
lo correcto
4. Enfrentamos rectamente los problemas y las decisiones
5. Nos consideramos fuertes y capaces, pero generalmente equivalentes a otras
personas
6. Enfrentamos responsabilidades con respeto a nuestra situación, nuestras
necesidades y derechos y los de los demás.

Hay tres pasos para comunicarse asertivamente. Los tres pasos sencillos son:

Tres pasos para la comunicación asertiva:

1. Describa la situación o idea tan clara y específicamente como pueda.

2. Exprese cómo se siente sobre la situación. (Utilice “yo” o “mi” para

referirse a lo que siente y lo que piensa.)

3. Especifique lo que quiere. Incluya un plazo específico.

12
Por ejemplo, cuando alguien se mete enfrente de usted en la fila del microbús. Si usted
elige responder asertivamente, el siguiente diálogo sería apropiado:
Describa la situación: “Disculpe, hay una fila de gente que quiere subirse al microbús.
Algunos hemos esperado más de una hora.
Exprese lo que siente: Me parece incorrecto que se meta en la fila sin importarle los
demás y sus necesidades para llegar al trabajo a tiempo.
Especifique lo que quiere hacer: Pienso que lo justo es que se vaya a la cola y espere
su turno como todos los demás”.
Esto es solo un ejemplo del comportamiento asertivo. En este caso si el que se mete a
la fila es corpulento, malvado, viene con una banda o trae un arma, el comportamiento
pasivo podría ser más apropiado para la situación. Ahora veamos algunas situaciones
para practicar el comportamiento asertivo.

Ejercicio 5: Práctica de Comportamiento Asertivo

En grupos de dos o tres, seleccione alguna de las siguientes situaciones, o alguna otra
a la que se haya enfrentado y actúe la situación con otra persona practicando el
comportamiento asertivo. Cuando haya terminado, pida retroalimentación a su pareja, e
intercambie los papeles y situaciones. Recuerdo modelar los tres pasos del
comportamiento asertivo.
• Alguien se metió en la fila delante de usted.

• Alguien a quien respeta ha expresado una opinión con la que usted está muy en
desacuerdo.

• Alguna persona de su organización tiene una queja específica en la que insiste,

aunque se ha tratado varias veces.

• Un amigo traicionó su confianza o lo hirió.

• Alguien en su organización habla constantemente sobre otro miembro a sus

espaldas. Esto divide y es destructivo a su organización.

Enumere otras situaciones en las que puede practicar el comportamiento asertivo:

13
Habilidades para escuchar de modo activo
• Escuchar activamente es esencial para la resolución de conflictos. Aquí hay
algunas características:
• Escuche de modo comprensivo, usando su cuerpo completo, no solo sus oídos.
• Escuche todo el mensaje poniendo atención al lenguaje corporal, los
sentimientos, el significado de lo que se dice y lo que no se dice.
• No emita prejuicios por historia previa, vestido, acento o características que no
son relevantes.
• No interrumpa a la otra persona. Podemos escuchar de tres a cinco veces más
rápido que lo que alguien puede hablar.
• Si no está de acuerdo, no se vuelva agresivo. Repita los comentarios de la otra
persona, presente su punto de vista y devuelva el diálogo a la otra parte por
medio de preguntas sobre sus opiniones. (Nota: las normas culturales de
naciones y sociedades varían bastante por lo que tienen una influencia
importante en la habilidad de escuchar activamente)

Técnicas para escuchar de modo activo

1) Atención: usar indicadores no-verbales como inclinarse, asentir con la cabeza,
sentarse en una posición abierta y receptiva.
2) Parafrasear: repetir en sus propias palabras lo que la otra persona ha dicho, el
enunciado no debe de conjeturar de ningún modo.
3) Hablar por uno mismo: utilizar frases con “yo” en lugar de hablar por otros (todos
pensamos) o hablar en modo pasivo. No asuma nada acerca de los otros, sus
opiniones o sus pensamientos.
4) Clarificar: pedir aclaración o algún ejemplo para ilustrar a menudo ayuda a
encontrar claridad en el significado.
5) Preguntar: emitir preguntar, identificar y explorar opiniones y alternativas, como por
ejemplo utilizar preguntas concretas y abiertas para indagar en los temas. Puede
ser de modo no verbal como una mirada que pregunta “¿y entonces?” Se puede
utilizar el silencio para animar al que habla a que continúe.
6) Alentar: pedir a la persona a platicarle más sobre el tema o hacerle un comentario
de apoyo como “buena idea” o “me gusta ese procedimiento”.
7) Reflexionar: reiterar la comunicación como la escucha y la siente, por ejemplo
“usted parece estar muy convencido de esto”.
8) Resumir: dar una sumario de lo que escuchó. Esto ayuda a cerciorarse de que la
comunicación es correcta y que las ideas principales le llegaron a usted, el oyente.

Ejercicio 6: Práctica para escuchar activamente

En pares, seleccione un tema y lleve a cabo un diálogo con una persona comenzando
por la discusión para que su pareja practique escuchar de modo activo. Luego cambie
los papeles del que habla al que escucha. Dense retroalimentación en sus habilidades
para escuchar.

14
Módulo 3 Habilidades de Negociación
La negociación consiste en discusiones entre dos o más partes sobre temas específicos
con el propósito de llegar a un acuerdo que los satisfaga mutuamente.
Todo el mundo es un negociador. Es algo que ocurre a diario. La vida es una serie
interminable de interacciones que requieren negociación. Diariamente usted se enfrenta
a infinidad de situaciones en la que se le llama a negociar, a llegar a un acuerdo o a
resolver conflictos o diferencias de opiniones (por ejemplo regatear en el mercado, o
con su familia o amigos sobre el destino de las vacaciones). El tema no es si usted
negocia o no, sino que tan efectivo es usted. La negociación es una habilidad que
puede ser mejorada con práctica.
Tradicionalmente, la negociación ha sido vista como una confrontación, por ejemplo,
hable recio y vea qué tanto puede conseguir. Esta actitud negativa esta incrustada en
varias culturas. La mayoría de los libres y cursos en negociación se enfocan a la
relación de adversarios modelada en la compra o fusión hostil de compañías.
Este taller es acerca de ganar- ganar, no acerca de batallas, guerras, oponentes o
suma cero. Los negociadores efectivos no tratan de ‘ganar a como de lugar’. La
negociación en la que todos ganan es un enfoque a la negociación que enfatiza los
intereses y las metas comunes. Trabajando conjuntamente, las partes pueden buscar
soluciones creativas y llegar a decisiones en las que todas las partes pueden ganar.
El resto del módulo 3 delinea las cuatro habilidades básicas para convertirse en un
negociador efectivo, incluyendo: 1. entenderse usted mismo; 2. definir desenlaces; 3.
entender y definir posiciones; y 4. expresar y volver a expresar.

Habilidad 1: Entenderse usted mismo

Ejercicio 7: Entenderse usted mismo

Probablemente la habilidad más importante para un negociador efectivo es tener un

entendimiento claro de uno mismo. Con un conflicto específico en mente, responda las
siguientes preguntas sobre usted tan honestamente como pueda y prepare un pequeño
párrafo describiéndose a usted mismo en una negociación. Seleccione una pareja y
dígale.
• ¿Cuáles son mis fortalezas y mis limitaciones?
• ¿Sé escuchar correctamente?
• ¿Por dónde soy vulnerable psicológicamente? ¿y vulnerable emocionalmente?
• ¿Cuáles son mis prejuicios y sesgos?
• ¿Qué tipo de clima creo en situaciones de negociación?
• ¿Cómo defino lo justo?
• ¿Cuáles son mis necesidades durante la negociación?

15
 Como resultado de este ejercicio,
me hago las siguientes anotaciones a mí mismo
______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

16
Habilidad 2: Definir desenlaces
Ejercicio 8: Definir desenlaces

Como segunda habilidad clave para la negociación efectiva está entender su ‘línea de
fondo’ es decir, el resultado menos aceptable para usted. Utilizando su conflicto ejemplo
(o algún otro ejemplo si es apropiado), determina su mejor resultado y su resultado
menos aceptable. Puede elegir especular sobre las mismas preguntas desde el punto
de vista de la otra parte.
Mi mejor resultado Mi resultado menos aceptable

El mejor resultado de la otra parte El resultado menos aceptable de la otra

parte

Habilidad 3: Entender y definir posiciones

Un elemento clave en la negociación es entender la diferencia entre posiciones e
intereses, así, ir más allá de las posiciones para determinar los intereses subyacentes.
Una posición es una opción con la que una parte está comprometida como solución al
conflicto. Un interés son las preocupaciones, necesidades y / o deseos subyacentes al
conflicto, como por qué el conflicto emerge.
Por ejemplo, el consejo ha tomado la decisión de no circular minutas de las juntas a sus
miembros. Esto ha resultado en enojo y percepción de secretos y falta de confianza.
Consejo Miembros
Posición No circular minutas a los El consejo debe de circular
miembros minutas o parece que están
escondiendo algo
Intereses Mantener la confidencialidad Saber qué es lo que sucede en
sobre ciertos temas la organización

Al utilizar intereses en lugar de posiciones, la resolución fue muy sencilla. El consejo

circuló las minutas, y los temas confidenciales se manejaron “in camera” (en una sesión
cerrada). Las minutas solo contenían dos mociones de que el consejo había entrado in
camera y fuera de camera.

17
Ejercicio 9: Definir posiciones e intereses
Utilizando el ejemplo de conflicto de su grupo, identifique las posiciones y los intereses
de ambas partes del conflicto e identifique cualquier enfoque común o soluciones en la
que todos ganan.
Míos De ellos
Posición

Intereses

¿Por qué estas posiciones son distintas?

¿Existe un punto de vista en común alrededor de los intereses?
¿Existen soluciones potenciales en las que todos resulten ganando?

Desplazándose de posiciones a intereses

Desafortunadamente, la mayoría de la gente tiende a formar sus posiciones desde
temprano. Entre más tiempo se lleve un conflicto en resolver, las posiciones serán más
tenaces. Existen varias técnicas para cambiar el enfoque de la gente de la posición que
apoyan a la que apoya sus intereses:
• Exprese oralmente su deseo de encontrar una solución que beneficie a todas las
partes.
• Sea claro sobre sus propias necesidades e intereses, más que sobre su
posición.
• Discuta qué tan importante es la solución para la otra parte. Utilice la discusión
para identificar problemas e intereses escondidos detrás de las posiciones
expresadas.
• No conteste a las posiciones expresadas dando su propia posición. Esto a
menudo resultará en dos posiciones inamovibles que no pueden ser discutidas.
• Enmarque el problema de tal modo que pueda enfatizar la compatibilidad de
intereses o la posibilidad de llegar a un acuerdo.
• Ofrezca varias posiciones diferentes a considerar que pueden responder a los
intereses de todas las partes.
• Enfatice que todas las posiciones se merecen ser examinadas para ver cómo
satisfacen los intereses de las partes.

18
Habilidad 4: Expresar y volver a expresar los temas
Muchos conflictos resultan de la falta de claridad sobre los temas. Una habilidad
importante es ser capaz de enmarcar o expresar los temas de modo de que todos
entiendan y estén de acuerdo en trabajar conjuntamente por una solución común.
La expresión es una habilidad que requiere de práctica. A menudo, al tratar de expresar
un tema claramente para que la gente lo perciba sin sesgo, se hacen varios intentos
hasta que las partes concluyen la descripción. Las siguientes son guías para una
expresión efectiva:
1. Siempre exprese utilizando lenguaje neutral. Utilice lenguaje objetivo y que no
culpe a nadie. Por ejemplo “Estamos aquí para discutir porqué el señor A no
ha pagado su cuota de membresía” (culpando). “Comencemos nuestra
discusión sobre la morosidad de pago de las cuotas de membresías” (neutral
y factual).
2. Desplace a los participantes de posiciones a intereses
3. Difumine hostilidades
4. Trate de clarificar el tema desde una perspectiva neutral
5. Maneje un tema a la vez
6. Acuerde que las dos partes quieran resolver el asunto
7. Sea breve y conciso
8. Enmarque, no resuelva.

Una vez que el asunto ha sido enmarcado a satisfacción de ambas partes de un modo
claro y neutral, la resolución se vuelve mucho más fácil. Mientras progresa la discusión
y cambian las opiniones y las posiciones, es apropiado re-enmarcar el asunto para
asegurar que todo el mundo continúa enfocado a los mismos puntos.

Ejercicio 10: Expresar y volver a expresar los temas

Volviendo a utilizar su ejemplo de conflicto, identifique los puntos clave que usted
considera deberían de ser incluidos a la hora de enmarcar un asunto.

19
Módulo 4 Mediación
La mediación es la intervención de una tercera persona imparcial dentro de una disputa.
La diferencia entre la negociación (cuando las partes trabajan conjuntamente para
resolver el conflicto) y la mediación es el tercer partícipe. La mediación acerca a las
personas a dialogar acerca del conflicto y a aceptar responsabilidad par encontrar una
solución conjuntamente.
1 Características de la Mediación
• Participación voluntaria de todas las partes
• Discusiones cara a cara
• El mediador no está sesgado y no tiene autoridad para tomar decisiones
• El mediador ayuda a cada parte a entender el tema y la perspectiva de la otra parte
• Cada partícipe tiene las mismas oportunidades –hablar, presentar hechos y
percepciones, y ser escuchado
• Toda la información relevante es compartida
• El acuerdo es aceptado por ambas partes, ya que se alcanzó conjuntamente

2 El papel del mediador

El mediador:
• Es un experto que está ayudando a la gente que tiene un conflicto a atenuar sus
diferencias
• Escucha todas las opiniones durante la disputa
• Ayuda a clarificar las posturas de las partes
• Es imparcial
• No culpa a nadie, es neutral y objetivo
• No expresa su opinión personal
• Reúne toda la información de modo que lleve al éxito, si es posible
• Escribe un acuerdo que puede ser aceptado mutuamente y que es específico,
mesurable, obtenible, realista y con plazos

3 Habilidades del mediador

Un mediador exitoso posee varias características:
• Escucha activamente: utiliza tanto habilidades verbales como comportamiento no
verbal para expresar su atención a lo que se dice y mostrar que entiende el
contenido.
• Busca hechos: hace que las dos partes describan la situación y presenta
preguntas abiertas que no contienen juicios o críticas.
• Identificación de puntos controversiales: define los puntos obvios de
controversia así como las emocione o necesidades más profundas. A menudo es
difícil para alas partes en conflicto expresar estos puntos.
• Capaz de enmarcar puntos controversiales de tal modo que la tensión y la culpa
se reduzcan.
• Facilita el acuerdo ayudando a las partes a identificar soluciones a puntos
controversiales y delinear prioridades de acción.

20
Consejos para los mediadores

1 Los mediadores deben de empujar a cada una de las partes a los “zapatos” de la
otra parte para que puedan ver la situación desde el punto de vista del otro.
2 Algunas veces es importante tener calma para dar a cada una de las partes más
tiempo o para darle al mediador tiempo para decidir cómo continuar.
3 Es muy importante mantener la confianza de ambas partes. Los mediadores deben
de pasar la misma cantidad de tiempo con cada una de las partes y responder
equitativamente a las preocupaciones de cada quién.
4 El mediador puede presionar un poquito si están siendo irracionales. Pero, en lugar
de decirle a las personas que son irracionales, el mediador debe de preguntarle
cuál desenlace considerarían razonable y luego preguntar si piensan que la otra
parte estaría de acuerdo con esa evaluación. Esto se llama “control de la realidad” y
ayuda a ver si la percepción de todas las partes es realista.
5 Si la confianza se pierde, es necesaria una disculpa y puede ayudar a construir una
nueva confianza. Algunas veces se requiere de disculpas mutuas, algunas veces
no es necesario.
4 Tipos de disputas
Como mediador, usted puede ser requerido para actuar en varios tipos de disputas. La
siguiente guía lo puede ayudar a decidir si aceptar el papel de mediador. Las siguientes
características deben de estar incluidas:
1 Ambas partes están interesadas en resolver el problema
2 Las partes tienen cierto sentimiento de responsabilidad por el conflicto.
3 Son posibles varias soluciones.
4 Ambas partes acuerdan participar en la mediación.
5 Las partes son capaces de comunicar efectivamente por lo menos en el nivel
mínimo y pueden intercambiar información.
6 La mayoría de los mediadores piensan que los casos con violencia potencial no
son aptos para la mediación.

5 El proceso de mediación

Pasos en la mediación Puntos clave para implementar el paso

1. Preparación • Papel del mediador, ayudar a los participantes a resolver
su problema; los participantes piensan en soluciones y en
cómo estar de acuerdo; el mediador guía el proceso para
que esto suceda
• El mediador es una persona imparcial
• La participación de ambas partes es voluntaria

21
 Reglas básicas de comunicación
• Solo una persona habla a la vez; los otros están callados y
escuchan
• Si las partes discuten, abusan o atacan al otro, el
mediador tiene la responsabilidad de frenarlos –el
mediador protege a ambas partes
• Lo que ocurre durante la mediación es confidencial y no se
debe compartir con otros al menos que ambas partes
estén de acuerdo en ello

Reuniones separadas
• Cuando el mediador lo decida o lo solicite alguna de las
partes, es posible llevar a cabo reuniones por separado
con cada parte

2. Reconstrucción del Tarea del mediador:

conflicto • Concordar la secuencia de las partes para hablar (de
acuerdo a lo que desean las partes)
• Escuchar activamente a cómo cuentan su historia
• Anotar protestas, preguntas y comentarios positivos de
cada una de las partes
• Clarificar qué quiere alcanzar cada parte (cuáles son los
intereses o necesidades)

Procedimiento
1. Cada parte se turna en describir brevemente el conflicto
2. El mediador resume brevemente los puntos principales,
enmarca el conflicto de manera neutral
3. El mediador checa para asegurar que los puntos
principales se hayan entendido correctamente (prueba la
realidad)
4. Si el conflicto tiene más de un problema, escribirlos.
Proponer el orden en que los problemas serán discutidos
5. Enumera los puntos positivos de la mediación (como la
voluntad de cooperar, atender las reuniones, compromiso
con determinada causa)
6. Enumera los problemas emocionales (enojo, desilusión,
falta de confianza). Es honesto y enmarca los comentarios
sin sesgo.

3. Definición de los Objetivos

puntos de disputa y • Comenzar a considerar al otro como seres humanos
acuerdo • Mover del enfoque en el pasado al enfoque en el futuro
• Trabajar en entender la posición del otro
• Desplazarse de los ataques personales a resolver un
problema común

22
 Técnicas para el mediador
• Parafrasear –expresar la esencia de la historia en sus
propias palabras
• Apreciar –los sentimientos de cada una de las partes y su
disposición a resolver el conflicto
• Replantear las demandas y requerimientos en un lenguaje
neutral
• Resumir –proveer una sinopsis de puntos expresados y
acuerdos hasta el momento

Consejos en el procedimiento
Si es necesario, tómese un descanso.
Verifique con las partes si su versión de la disputa está de
acuerdo con su planteamiento.
Propóngase resolver el punto más fácil y más neutral de la
disputa.

4. Creación de Pasos: comience con los problemas y hechos más sencillos

opciones aceptables 1. Lluvia de ideas de soluciones u opciones potenciales (sin
para el acuerdo evaluar)
2. Si es necesario, establecer criterios objetivos con todas las
partes para evaluar las opciones de solución
3. Definir la importancia de estos criterios para seleccionar
las mejores opciones.

Consejos para el mediador

• Asegure que los participantes cubran todas las partes del
problema
• Anímelos a crear soluciones
• Haga que las partes participen equitativamente en el
número de propuestas desarrolladas
• Construya lazos entre las distintas propuestas
• Verifique qué soluciones acomodan a ambas partes
• Deje que las partes escojan soluciones que les acomoden
• Guíe a las partes a elegir una solución
• Afine las soluciones propuestas en conjunto

5. Creación de un El acuerdo debe ser:

acuerdo Específico (concreto)
Mesurable
Obtenible (factible)
Realista
Oportuno

23
 Proceso para el acuerdo
• Escriba la propuesta en un lenguaje neutral y léalo en voz
alta
• Registre puntos individuales en la muestra del acuerdo de
modo separado
• Evite puntos generales o muy vagos
• Describa comportamientos concretos, actividades y líneas
de tiempo para la actuación de las partes
• Evite ser atrapado en lenguaje legal
• Haga que ambas partes firmen el acuerdo

Cierre de la reunión cuando se alcanza el acuerdo

• Elogie a los participantes de ambas partes
• Designe un límite para la siguiente reunión con las partes,
si es necesario
• Resuma el progreso, el resultado y cualquier siguiente
paso que se deba seguir
• Clausure la reunión

En caso de que no haya acuerdo

• Resuma positivamente lo que se alcanzó y lo que ocurrió
• Identifique las dificultades y opciones que restan
• Póngase de acuerdo en los siguientes pasos, si existen y
en que se involucren abiertamente
• Elogie a los participantes por su participación

Lista para el mediador

• ¿Resumió las posiciones y los intereses de cada parte?
• ¿Exhortó a las partes a ponerse en el lugar del otro?
• ¿Requirió información de las expectativas básicas o necesidades e intereses?
• ¿Investigó las posiciones, requerimientos, conjeturas y metas?
• ¿Discutió la importancia o implicaciones de no llegar a un acuerdo?
• ¿Hubo una reunión individual con las partes?
• ¿Hizo que las dos partes se enfocaran en el futuro en lugar de en el pasado?
• ¿Propuso métodos para llegar a un acuerdo?
• ¿Intentó suavizar el intercambio hostil de opiniones?
• ¿Protegió a los participantes de que los otros abusaran?
• ¿Utilizó humor?
• ¿Identificó áreas en común entre las partes?
• ¿Se aseguró que el asunto en disputa fuera cubierto?
• ¿Sugirió que la reunión fuera confidencial?
• ¿Preparó un acuerdo final por escrito y firmado por todas las partes?

24
6 Mediación transcultural

La mediación en una situación en la que se presentan diferentes culturas y

antecedentes requiere de un tipo de habilidades diferentes para el mediador.
Conózcase usted mismo: Sus valores personales y culturales tienen impacto en el
proceso de mediación, en el comportamiento de las partes y por lo tanto en el resultado.
Conozca a las partes: Si los valores y las tradiciones o costumbres culturales difieren
de las suyas, es importante conocerlos antes de comenzar. Prepárese para consultar
con un experto.
Sepa que algunas técnicas o enfoques no funcionan en todas las culturas: Sea
flexible en su modo de trabajar y trate de adaptar sus técnicas para definir culturalmente
los modos de tratar el conflicto. El comportamiento pasivo o agresivo se ve muy
influenciado por la cultura. La asertividad de una parte puede no ser aceptada por los
otros. La pasividad puede ser valorada como un punto a favor en otra cultura, pero
puede considerarse una debilidad en otra.
Esté al tanto como tercera parte de cuáles son sus valores básicos y qué es
desconocido para usted. Si no lo hace, se arriesga a acrecentar el conflicto al
influenciar a las partes a aceptar soluciones que son extrañas para ellos. Puede
terminar como parte de la disputa en lugar de ser el mediador.

Consejos para mediadores en disputas transculturales

En su preparación para la mediación, hágase la siguientes preguntas:
• ¿Quién es normalmente el mediador en la cultura de esta parte, el ministro, rabino,
sacerdote, profesor, shaman, alcalde, policía, jefe, ancianos o grupo de líderes?
• ¿Cómo son percibidos los mediadores por las partes?
• ¿Quién tiene la autoridad en esa cultura?
• ¿Cuándo funciona la mediación para ellos?
• ¿Cómo se ven las partes a sí mismos, como personalidades individuales o como
miembros de un grupo, como poderosas o sin poder, dependientes o independientes
de las decisiones de otros?
• ¿Es importante mantener la presencia sin importar lo demás?
• ¿Cómo expresan el respeto y la estima?

En grupos con mezclas étnicas con un alto grado de interacción y contacto personal
entre los miembros, hay una tendencia a reprimir el conflicto porque pondría en peligro
la cooperación o convivencia. Esto puede llevar a sentimientos negativos que pueden
resultar en una explosión de emociones. Esto podría dañar severamente las relaciones
y llevar a la separación y aislamiento contra productivos. Se tiene que intentar de
reunirlos de nuevo y definir condiciones en la que se pueden expresar las emociones.
Desde allí, el proceso de mediación o negociación puede volver a tomar su rumbo
apropiado.

25
Módulo 5 Utilización de las habilidades
En los módulos previos, hemos cubierto una variedad de habilidades y procesos
esenciales para resolver conflictos. Este módulo final brinda una oportunidad para
practicar estas habilidades en un ambiente comprensivo y sin prejuicios utilizando
conflictos reales.
Ejercicio 11: Actuación de la resolución de conflictos

En grupos de cuatro o cinco, elija un conflicto para trabajar en conjunto.

Paso uno: describa el conflicto y las circunstancias que lo rodean (5 minutos)
Paso dos: determine si desea llevar a cabo una negociación (dos pares) o una
mediación (con una tercera parte neutral (2 minutos)
Paso tres: elijan papeles para trabajar con el conflicto, como el de mediador,
partícipe A, partícipe B (3 minutos)
Paso cuatro: actúe el conflicto e intente llegar a un acuerdo (20 minutos)
Paso cinco: evalúe la actuación del grupo utilizando la siguiente lista (15
minutos).

Gráfico 4: Evaluación de la actuación

Estuvo bien Sugerencias para mejorarlo
Claridad del conflicto y de
los hechos que lo rodean

Entendimiento de la causa
del conflicto

Escucharse activamente el
uno al otro
Trabajar para encontrar un
punto de vista en común
Querer una solución en la
que todos ganan

Comunicarse de modo
asertivo

Enfocarse en el futuro, no
en el pasado

Satisfacción con el
desenlace y preparación
para implementar los
acuerdos

26
Enumere las lecciones aprendidas a la hora de actuar un ejemplo de conflicto.

Lecciones aprendidas

Ejercicio 12: Planear acciones

Finalmente, reúna todo lo que ha aprendido y decida qué hará como resultado de este
taller. Revise un conflicto en el que esté involucrado y determine cómo lo va a enfrentar.
Complete la tabla para ayudarse a tomar acción.

Describa brevemente el conflicto y su causa:

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

Qué puede hacer Cómo lo puede Quién necesita Para cuándo lo

hacer involucrarse resolverá

27
28