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Antenne Régionale de Dakar de Paris

Centre d’Etudes Diplomatiques et Stratégiques


Antenne régionale de Dakar

Management, Planification stratégique


et
Gestion Axée sur les Résultats

Sous la Direction de Monsieur DIALLO


Directeur Général du CEDS de Dakar et de l’Ecole Panafricaine
d’Intelligence Economique et de Stratégie(EPIES)

Conférence donnée par

MONSIEUR DAOUDA BA
Economiste Planificateur Expert International
Conférencier au CEDS de Dakar

Résidence du CEDS - Cité Africa Ouakam n°11 – BP 25038 DAKAR- FANN


Tél : (221) 33 860 55 55 - Fax : (221) 33 860 55 56 - Email : ceds2010@yahoo.fr

1
Plan de présentation

1. Présentation des participants


2. Attentes des participants
3. Présentation des objectifs, contenus et de
l’agenda
4. Séance 1

2
Objectifs

Objectif Général
Renforcer les compétences des
auditeurs dans le domaine de la
planification stratégique et de la
Gestion Axée sur les Résultats
(GAR).

3
Objectifs

Objectifs spécifiques

A la fin du cours les auditeurs seront capables de :

Définir le lien entre la planification et les stratégies de


développement du pays ;
Conduire une analyse de situation en tenant compte des
menaces et opportunités/forces et faiblesses ;
Analyser la réponse des parties prenantes face au problème
majeur ;
Elaborer un plan stratégique ;
Elaborer un plan opérationnel ;
Comprendre les concepts clés relatifs à la gestion axée sur les
résultats dans le cadre de la planification stratégique ;
Mettre en œuvre les mécanismes opérationnels d’exécution des
politiques et programme dans le cadre de la gestion axée sur les
résultats ;
Appliquer la GAR dans le management des projets/programmes.

4
Planification stratégique

Concepts de Base

5
Définitions : Planification

« La planification est une démarche scientifique,


d’identification des besoins prioritaires, de programmation de
leur réalisation dans le temps, d’utilisation rationnelle des
ressources pouvant concourir à leur satisfaction. En ce sens,
c’est un exercice de souveraineté et de responsabilité qui
s’appui sur une vision partagée, et portée par des acteurs,
dans un processus participatif et interactif ».

« Processus continu de prévision de ressources et de services


requis pour atteindre des objectifs déterminés selon un ordre de
priorité établi permettant de choisir la ou les solution(s)
optimale(s) parmi plusieurs alternatives; ces choix prennent en
considération le contexte de contraintes, internes et externes,
connues actuellement ou prévisibles dans le futur. »

6
Planification

Synthèse des définitions


•Caractère prospectif (concerne l’avenir)
•Prise de décision
•L’action
•Relation de causalité entre l’action entreprise et le
résultat escompté
• Processus continu et dynamique

Un mélange de prévision, de décision et de


programmation variant selon les circonstances et les
événements

7
Typologies de la planification

Spécifique

Opérationnelle

Structurelle

Stratégique

Politique ou normative
Global

8
Définition de la planification stratégique

Processus d’organisation par lequel une


institution se projette dans le futur en tenant
compte des réalités internes (forces et faiblesses)
et de l’environnement extérieur (opportunités et
menaces).

Processus systématique, base sur l’analyse interne


et externe d’une organisation pour déterminer les
stratégies à mettre en œuvre sur une période
donnée dans la perspective de réaliser la mission
qu’elle s’est fixée et ce, conformément à sa vision

9
Planification stratégique : Définition

« Elle définit non seulement le cadre stratégique


de la réponse nationale, c’est-à-dire ses
principes fondamentaux, ses grandes
orientations stratégiques, et son cadre
institutionnel, mais également les étapes
intermédiaires à franchir pour changer la
situation actuelle en une situation finale à
atteindre ou situation-objectif . »

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Cadre de planification

11
12
Changement constant dans l’environnement
interne et externe des organisations

Nouveaux besoins des clients et partenaires

Nouveaux défis

Atteinte des buts et objectifs organisationnels

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Avantages de la planification stratégique

Permet aux dirigeants d’évaluer les différentes


options avant de prendre une décision

Favorise la planification systématique chez tous


les cadres

Oblige les dirigeants a élaborer des objectifs a long


terme

Permet d’assurer que tous les programmes sont en


relation avec les objectifs généraux
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QUELQUES APPROCHES
UTILISEES POUR LES
INSTITUTIONS
Processus de planification
stratégique

1. Enoncé de la mission de l’organisation


2. Analyse de l’environnement externe et interne
3. Détermination des buts
4. Choix des stratégies permettant d’atteindre les
buts
5. Détermination des objectifs
6. Détermination des activités liées a chaque
objectif
7. Détermination des ressources
8. Elaboration d’un plan financier en conformité
avec les stratégies retenues

16
Définir une mission
Mission = Raison d’être
Décrit pourquoi nous existons
La mission présente brièvement la vocation et le rôle de
l’organisation à l’égard des citoyens et de la collectivité.

Caractéristiques : Enoncé clair ; Eléments distinctifs, nature,


clientèle, Raison d’être qui la motive

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Définir une mission
Deux elements essentiels a prendre en compte

1. Infinitif indiquant un changement de


statuts………. (augmenter, réduire, éliminer,
prévenir ….)

2. Indications sur le problème a résoudre ou


conditions a changer (….sécurité, santé,
politique, économique, environnement,
culture, communauté)
18
Définir une Mission

EXERCICE INDIVIDUEL

19
Définir une Mission

Exemple
« Sous l'autorité du Premier Ministre, le Ministre d'Etat, Ministre
de l'Intérieur est chargé de préparer et de mettre en œuvre la
politique arrêtée par le Chef de l'Etat en matière de sécurité
intérieure, de police administrative, d'organisation des élections,
de déconcentration ».

« La direction Générale des Elections est chargée de


l'organisation des élections nationales et locales et des

référendums»

20
Définir une vision
VISION
– Une image idéale qu’on se projette a l’horizon

– Un rêve pour une communauté

– Un modèle mental du futur


C’est une représentation réaliste, crédible et mobilisatrice de
ce que l’organisation veut devenir, est donc un élément
essentiel de ce plan. En somme, si la planification
stratégique est une carte routière, la vision stratégique
précise la destination.

21
Définir une vision

La VISION décrit un état , comment le


monde pourrait être

– Amélioré
– changé
– différent
Si l’institution arrive à réaliser ses buts
Description parfaite de l’idéal que l’on veut
réaliser par opposition à la situation actuelle.
22
Définir une vision

Exemple de vision :
Être la référence universitaire en matière de
diplomatie et stratégie, au Sénégal, tant auprès des
spécialistes que des praticiens.

Être la référence en matière de sécurité publique en


Afrique.

23
PHASES DE PLANIFICATION STRATEGIQUE

Phase 1:
Preparation
Phase 2:
Phase 7: Articulation
Suivi et mission et vision
évaluation

Phase 3:
Phase 6:
Evaluation de
Mise en œuvre
l’environnement

Phase 5: Phase 4:
Elaboration du Accord sur les
plan stratégique priorités
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Phase 1: Preparation

Etapes Résultats
Identifier les raisons de Accord sur la capacité
planifier
organisationnelle à
Définir la méthodologie
planifier et à élaborer un
Identifier les participants
plan de travail pour la
Identifier les informations
nécessaires pour le Plan planification stratégique
Stratégique
Elaborer un plan pour la
planification stratégique

25
Phase 2: Articulation
mission/vision

Etapes Résultats
Actualiser ou élaborer la Draft de la mission et de la
vision
mission
Faire une ébauche de la
vision

26
Phase 3: Analyse de l’environnement

Etapes Résultats
Actualiser les informations Une lise des problèmes
nécessaires pour le PS critiques qui nécessitent une
Articuler les nouvelles et réponse de l’organisation et
anciennes stratégies une base de données sur les
Collecter les informations des informations concrètes qui
différentes parties prenantes aideront les planificateurs a
internes et externes
choisir les priorités et les
Collecter les informations au stratégies (Besoins et
sujet de l’efficacité du/des
attentes des citoyens et de la
programme(s)
collectivité, etc.)
Identifier d’autres problèmes
ou questions stratégiques

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LES TYPES D’ENVIRONNEMENT
Environnement
politique
Environnement Environnement
économique démographique

Environnement Environnement
sociologique Organisation technologique

Environnement
Environnement juridique et
culturel réglementaire
Environnement
écologique
28
28
Phase 3: Analyse de l’environnement

Forces Faiblesses
(S) (W)
Opportunités Stratégies SO Stratégies WO
(O)
Utiliser nos forces Nous améliorer (corriger
pour tirer profit d’une nos faiblesses) en
opportunité. exploitant une opportunité

Menaces Stratégies ST Stratégies WT


(T) Utiliser nos forces Evaluer nos faiblesses au
pour minimiser les regard des menaces
menaces; réelles.
29
Phase 3: Analyse de l’environnement

Analyse de la réponse : Actions entreprises

DANS QUELLE MESURE LA REPONSE A SATISFAIT OU


NON AUX BESOINS

L'équipe identifiera les lacunes évidentes de la


réponse dans les domaines prioritaires et les
raisons de ces lacunes, et déterminera également
quels sont les éléments non appropriés de la
réponse nationale face à la situation du pays.
30
Phase 4: Accord sur les priorités

Etapes Résultats
Analyser les interactions Accord sur les futures
entre les forces et faiblesses, priorités (Enjeux et Défis),
les opportunités et menaces Axes stratégiques, Objectifs,
Analyser les forces et indicateurs de résultats)
concurrentielles des
programmes
Définir les priorités
Choisir les orientations
stratégiques (Axe, Objectifs,
Indicateurs de résultats)

31
Phase 5:
Elaboration du plan stratégique

Etapes Résultat
Elaborer le plan stratégique Un plan stratégique
Faire la revue du draft du plan adopté/validé
stratégique
Adopter le plan stratégique

32
Phase 6: Mise en œuvre du plan
stratégique

Etapes Résultat
Développer un plan Un plan opérationnel annuel
d’action annuel (objectifs détaillé et un budget (Plan de
travail annuel Budgétisé –
opérationnels, activités, PTBA –POBA)
chronogramme)

Développer un budget
annuel

Planification opérationnelle : Diagramme de


Gantt, la méthode Pert, le Chemin critique
33
Planification opérationnelle

Le Plan à court terme :

élaboration des objectifs annuels et de leurs


critères d’évaluation

détermination des calendriers d’activités


définissant l’enchaînement logique des tâches
ainsi que leur durée d’exécution

évaluation et affectation des ressources


nécessaires à la réalisation des programmes
annuels

définition des responsabilités en terme de


réalisation des activités etc.
34
Planification opérationnelle
DEFINITION
«La planification opérationnelle consiste, pour l'institution, à
examiner les informations et réflexions issues du
processus de planification stratégique, et à établir des
projections pour étudier la façon de mettre en oeuvre la
stratégie .»

Les éléments clés du plan stratégique trouvent toute leur


signification dans le plan opérationnel.

On parle de : PO, PTA, PTBA, POBA

35
Planification opérationnelle

Outils de planification opérationnelle


Diagramme de Gantt Du nom de l’auteur Henry GANTT qui l’a utilisé pour
la planification du matériel lors de la première guerre mondiale, le
Graphique constitue un outil simple de planification et de suivi des
activités d’un projet. Il permet de visualiser sur un tableau l’ensemble des
activités ou des composantes d’un projet

36
Planification opérationnelle

Outils de planification opérationnelle


Réseau Pert La technique PERT est une technique américaine de
modélisation de projet qui vient de l’américain Program Evaluation and
Review Technique, ou technique d’évaluation et de révision de Programme.
Elle consiste à mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs tâches qui
grâce à leurs dépendances et à leur chronologie permettent d’avoir un
produit fini.

37
Phase 7: Suivi & evaluation

Etapes Résultat
Suivre et évaluer le plan Une évaluation du plan
stratégique et une évaluation
stratégique continue des stratégies et
plans opérationnels
Actualiser le plan
stratégique

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Conditions de succès de l’exercice de planification

l’énoncé d’une vision claire par les dirigeants;


l’engagement constant des dirigeants;
le choix judicieux des acteurs;
l’attribution de responsabilités claires aux acteurs;
la précision des contributions attendues des divers acteurs;
le choix d’une démarche adaptée à la culture et à la taille de
l’organisation;
l’adoption d’un calendrier réaliste;
la collaboration et la concertation de tous les gestionnaires et
des secteurs clés de l’organisation.

39
La planification stratégique, Point d’appui de la Gestion
Axée sur les Résultats

Point d’ancrage
– de la planification opérationnelle;
– Gestion
– Allocation des ressources

40
Gestion Axée sur les Résultats

41
Contexte et évolution de la GAR

Constats
Interrogation sur l’efficacité de l’aide publique
Résultats de développement assez mitigés
Priorités des pays et les besoins des populations insatisfaits
Etc.

Réformes…..Résultats

42
Contexte et évolution de la GAR

Le concept de gestion axée sur les résultats


est attribué à Peter Drucker qui publie en
1964 l’ouvrage “Managing for results”.

Quelque peu éclipsé jusqu’à la fin des


années 80, ce principe de gestion revient à
l’avant plan dans les années 90.
Début des années 90 le gouvernement
canadien adopte la méthode (vaste réforme
du secteur public)
43
Contexte et évolution de la GAR

Ensuite adoption par d’autres organisations


internationales : BM, ONU, OCDE, EU etc.
dans le but de mieux rendre compte des
résultats acquis.

Après une série de rencontres posant les


jalons, c’est en 2005 que les membres de la
communauté du développement (pays
partenaires et donateurs) adoptent la
Déclaration de Paris.

44
Contexte et évolution de la GAR

La Déclaration de Paris marque la volonté de


la communauté du développement de
progresser sur le front de l’harmonisation, de
l’alignement et de la gestion axée sur les
résultats en matière de développement.

45
Contexte et évolution de la GAR
Quelques dates repères
– Washington: 1ere table ronde (2002): concepts et approches pour
mesurer, suivre et gérer pour les résultats
– Marrakech : 2ème table ronde (2004): plan de développement des
statistiques
– Déclaration de Paris (2005): Appropriation, harmonisation,
alignement, gestion axée sur les résultats, responsabilité partagée
Hanoi: 3ème Table ronde (2007): renforcement des capacités, création
des communautés des praticiens de la GARD
– Programme d’action d’Accra (septembre 2008): appropriation
renforcée, partenariat efficace et inclusif, responsabilisation pour
les résultats
– Fora de Haut Niveau (FHN) sur l’harmonisation et l’efficacité de
l’aide dans la perspective d’accélérer le processus de l’atteinte des
OMD

– Décembre 2008: conférence de Doha sur le financement du


développement (évaluation des progrès réalisés 7 ans après
Monterrey. (2002): aider plus et mieux, avec la question de savoir comment
46 saurons nous qu’on a réussi?
Contexte et évolution de la GAR

Tendance internationale

Adoption chez l’ensemble des bailleurs de fonds

Conditionnée par la réduction de l’aide international

Exigence d’une démonstration de résultats

Responsabilisation des acteurs

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Qu’est-ce que la Gestion

Axée sur les Résultats?


Selon l’ACDI, la Gestion Axée sur les Résultats
(GAR) est “un moyen d’améliorer l’efficacité et la
responsabilité de la gestion en faisant participer
les principaux intervenants à la définition de
résultats escomptés, en évaluant les risques, en
suivant les progrès vers l’atteinte de ces résultats,
en intégrant les leçons apprises dans les décisions
de gestion et les rapports sur le rendement”.

48
Qu’est-ce que la Gestion

Axée sur les Résultats?


Selon le PNUD, la GAR est “une stratégie ou
méthode de gestion appliquée par une
organisation pour veiller à ce que ses procédures,
produits et services contribuent à la réalisation de
résultats clairement définis.”.

49
Qu’est-ce que la Gestion

Axée sur les Résultats?

Selon la Déclaration de Paris, “axer la gestion sur


les résultats signifie gérer et mettre en œuvre
l’aide en se concentrant sur les résultats souhaités
et en utilisant les données disponibles en vue
d’améliorer le processus de décision.”

50
Qu’est-ce que la Gestion

Axée sur les Résultats?


“Une approche participative et collective du management,
mettant l’accent sur les résultats obtenus, dans le but
d’améliorer l’efficacité, l’efficience et la transparence de
la gestion de projet à différents niveaux : organisationnel,
régional et national.”
“Une philosophie de gestion mettant l’emphase sur
l’obtention des résultats”

51
Principes de la GAR

• Partenariat
- Collaboration avec tous les intervenants
• Responsabilite
- Les personnes acceptent leurs imputabilité face a l’obtention des résultats
• Transparence
- Meilleure communication des résultats
• Simplicité
- Facile a comprendre, simple a expliquer
• Apprentissage sur le tas
- Application de la méthode de manière continue
• Application étendue
-Application de la GAR dans tous les domaines du Projet/programme
52
Gestion axée sur les résultats Processus simplifié

FEED BACK REGULIER ET


AJUSTEMENTS

Résultats Résultats
actuels planifiés

SUIVI ET EVALUATION
REGULIERS

53
Qu’est-ce qu’un Résultat?

Un Résultat est un changement descriptible ou


mesurable, découlant d’une relation de cause à effet.

Autrement dit, un Résultat est un changement qui peut


être observé, décrit et mesuré d’une certaine manière et
pour lequel une cause peut être identifiée.

UNFPA

54
Qu’est-ce qu’un Résultat?

Produit final ou changement dans l’état physique ou


humain d’un utilisateur final suite à une intervention
humaine ou un événement naturel
(USAID)

55
Qu’est-ce qu’un Résultat?

Un changement descriptible ou mesurable amène par


une relation de cause a effet
(USAID)

56
Qu’est-ce qu’un Résultat?

RESULTAT = CHANGEMENT

CAUSE >>> EFFET


Les résultats doivent être SMART à savoir :

Spécifiques : ils répondent à la question « Quel domaine/nature spécifique de changement ? Quels bénéficiaires ?, Où ? »
Mesurables : Combien ? (mesure du changement)
Atteignables : Peuvent être réalisés
Réalistes : la solution est cohérente et pertinente par rapport à la réalité défavorable à changer
Temporels : peuvent être atteint dans la durée du projet

57
Objectif vs Résultat

Objectif est le changement général recherché


auprès des bénéficiaires de l’intervention
Résultat est la manifestation observable de
l’atteinte de l’objectif.
3 niveaux de résultats:
Extrants: produits et services immédiats générés par l’activité
Effets: changement des conditions des bénéficiaires résultant
de l’appropriation des extrants
Impact: contribution des effets sur des institutions ou groupes
de populations plus larges

58 58
RESULTAT

On distingue deux types de résultats :


1. Des résultats de type opérationnel
Ces résultats sont le produit de l’administration et de la gestion
d’un projet/programme

2. Des résultats de type développemental


Ces résultats témoignent de changements réalisés au cours des
différentes étapes de réalisation d’un projet / programme.
Ils correspondent aux extrants (court terme), aux effets (moyen
terme) et à l’impact (long terme) d’une intervention dans un pays en
développement.

59 59
LA CHAINE DES RESULTATS

C’est un ensemble de résultats obtenus dans le temps et liés les


uns aux autres dans une relation de cause à effet.
La chaîne des résultats comprend :

Des résultats immédiats, appelés EXTRANTS, qui sont le produit


des activités réalisées ;

Des résultats de fin de projet, aussi appelés EFFETS, qui sont le


produit d’un ensemble d’extrants ;

Et un résultat à long terme, appelé IMPACT, qui découle des effets


obtenus.

60 60
LA CHAINE DES RESULTATS

Par exemple :
IMPACT : Amélioration de la qualité de l’éducation primaire;
EFFET : Accroissement du nombre des filles et des garçons inscrits
dans les écoles primaires de la région qui complètent le niveau
primaire
EXTRANTS :
- Amélioration des curriculums d’enseignement du niveau primaire;
- Des parents sensibilisés à l’importance d’envoyer leurs enfants à
l’école, et notamment les filles;
- Accroissement des capacités des enseignants en matière de pédagogie;
- Accroissement du nombre d’enseignantes

61 61
Chaîne simple des résultats

Gestion de projet/programme

Intrants Activités Extrants Effets Impact

Un résultat à Un résultat à long


Les ressources La coordination, Un résultat
moyen terme terme sur le plan du
Humaines, l’assistance Immédiat sur le
sur le plan du développement qui
organisationnelles technique et la plan du
développement est la conséquence
et physiques formation développement
qui est la logique de
fournies directement planifiées et qui est la
conséquence l’obtention d’un
ou indirectement exécutées par conséquence
logique de ensemble d’extrants
par les Intervenants le personnel logique des
l’obtention d’un et d’effets
du projet du projet activités
ensemble d’extrants
du projet

62
Résultat attendu
Un changement descriptible ou mesurable amené par une relation de cause à effet

Intrants
•Organisationnels
Politiques Processus de
Administratifs transformation
•Intellectuels
Activités Résultats
•Ressources
humaines

•Ressources
physiques/
matérielles
Chaine de résultats

Résultat attendu
Un changement descriptible ou mesurable amené par une relation de cause à
effet

Intrants Activités Extrants Effets Impact

Résultats opérationnels Résultats développementaux

Produit administratif et de Changement réel dans l’état de


gestion d’une organisation, de Développement humain qui est
ses programmes ou ses projets la conséquence logique
d’un investissement
64
Cadre logique VS Cadre de résultats

Définition : Cadre logique

Ensemble de concepts entrecroisés utilisés pour décrire,


formuler et évaluer un projet.

Il se présente généralement selon les Organismes d’Aide au


Développement sous forme d’une matrice 4x4 ou 5x4 soit :

4 lignes et 4 colonnes ou 5 lignes et 4 colonnes.

65
Cadre logique VS Cadre de résultats

Matrice 4X4

RESUME NARRATIF ou INDICATEUR MOYEN DE CONDITIONS CRITIQUES


DESCRIPTION SOMMAIRE OBJECTIVEMENT VERIFICATION ou
ou VERIFIABLE PRESUPPOSITIONS
LOGIQUE D'INTERVENTION IMMPORTANTES

OBJECTIF GLOBAL

OBJECTIF DE PROJET

RESULTATS
R1
R2

ACTIVITES
A1
A1.1
A2
A2.1
A2.2

66
Cadre logique VS Cadre de résultats
Matrice 5X4
Logique Indicateurs Moyens de Conditions
d’intervention objectivement vérification critiques
vérifiables
Objectifs globaux

Objectifs
spécifique

Résultats

Activités

Apports Conditions
préalables
67
hiérarchie des objectifs et cadre logique

Hiérarchie des UNFPA UE ACDI BM / BAD


objectifs

BUT OBJECTIF FINALITE BUT


Objectifs GLOBAL
politiques

Objectifs OBJET OBJECTIF BUT OBJECTIF


stratégiques SPECIFIQUE SPECIFIQUE

PRODUITS RESULTATS EXTRANTS RESULTATS


Objectifs ATTENDUS
opérationnels
ACTIVITES ACTIVITES A INTRANTS ACTIVITES
DEVELOPPER

68
Le cadre de résultats

Un cadre de résultats est un ensemble de résultats


interdépendants et interliés, nécessaires et suffisants pour la
réalisation d’un OS.

Les résultats sont liés par une relation de causes à effets,


c’est-à-dire qu’un résultat est atteint parce que un ou des
résultats liés et interdépendants on été atteints.

69
LE CADRE DE RENDEMENT

Il permet de conceptualiser le projet, en soumettant les


intervenants à une série de questions dont les plus importantes
sont :
• Quel est le but du programme/projet?
• Quels résultats prévoyons-nous atteindre en fonction des
ressources investies?
• Qui seront les bénéficiaires du programme/projet?
• Quelle est la meilleure façon de mettre en œuvre le
programme/projet?
Elle permet en outre, de déterminer la logique interne ainsi que
la logique externe du projet.

70 70
LE CADRE DE RENDEMENT

RESULTATS INDICATEURS SOURCES METHODES FREQUENCE RESPONSABLE


DE DE DE
RENDEMENT DONNEES COLLECTE
IMPACT

EFFETS
1
2
EXTRANTS
1
2
3

71 71
LES INDICATEURS DE RENDEMENT

Les indicateurs de rendement sont des mesures qualitatives ou


quantitatives des résultats Développementaux.

On distingue deux types d’indicateurs:

les indicateurs quantitatifs


et les indicateurs qualitatifs

72 72
LES INDICATEURS DE RENDEMENT

Indicateurs quantitatifs Indicateurs qualitatifs


1. Nombre de femmes dans les 1. Niveau de satisfaction des
postes de décision bénéficiaires d’un service;
2. Taux d’emploi chez les hommes 2. Qualité des services fournis;
et chez les femmes dans le 3. Perceptions des hommes vis-à-
secteur public; vis de la participation des
3. Ratio hommes-femmes dans les femmes au comité local;
postes décisionnels dans les 4. Adéquation entre les outils
ministères. développés et la capacité
d’absorption des bénéficiaires.

73 73
LES INDICATEURS DE RENDEMENT

Critères de sélection
Validité : L’indicateur permet-il de mesurer les résultats avec exactitude
(quantité, qualité, échéancier) ?
Fiabilité : L’indicateur demeurera-t-il cohérent dans le temps (par exemple : le
taux d’absentéisme à l’école primaire peut varier selon la période de l’année en
fonction du calendrier de production agricole). Pour être fiable, cet
indicateur doit toujours être utilisé à la même période de l’année.
Représentativité : Les données recueillies permettent-elles une désagrégation
selon le sexe, l’âge, etc. ?
Simplicité : Les données sont-elles disponibles et sera-t-il facile de recueillir
et d’analyser l’information ?
Coût abordable : Avons-nous les moyens de recueillir et d’analyser cette
information ?

74 74
LES SOURCES DE DONNÉES

D’où proviennent les données ?


– Les sources sont les personnes ou les
organisations d’où proviennent les données;
– Il peut être nécessaire de développer les
capacités des personnes ou des organismes en
collecte de données ;
– Changer de sources de données pourrait nuire à
la fiabilité des données;
– Déterminer la source des données pour chaque
indicateur.

7
75 75
5
MÉTHODES ET TECHNIQUES DE COLLECTE DES DONNÉES

– Méthodes de collecte des données :


– MARP,
– auto-évaluations, témoignages
– groupes de discussion
– observation participative
– étude de cas
– entrevues individuelles et de groupe sondages
– analyse documentaire de contenu, etc.

76 76
RESPONSABILITES

Les aspects à considérer :

– Qui va faire la collecte de données?


– Qui va faire l’analyse des données et préparer
l’information sur le rendement?
– Qui va présenter l’information sur le rendement
aux partenaires? Quand?
– Qui va prendre les décisions basées sur le
rendement?

77 77
Hypothèses et analyse des risques

Les hypothèses indiquent les


conditions nécessaires qui doivent
exister si l’on veut que les relations de
cause à effet entre les niveaux de
résultats fonctionnent.

Conditions positives Internes, Externes importantes


pour l’atteinte des résultats.

78 78
Hypothèses et analyse des risques

Les risques sont les facteurs négatifs externes


et internes qui affectent la bonne atteinte des
résultats du projet.

Dès lors, chaque fois qu’est définie l’existence d’une hypothèse


pour la réussite d’un projet, il faut analyser le risque qu’elle soit
absente.

Les hypothèses et les risques doivent être


définis pour chaque niveau de résultats.
79 79
Hypothèses et analyse des risques

Cadre de suivi des risques


Facteurs de Indicateurs Sources Méthodes de Fréquence Responsable
risque de risque d’information collecte de de la de la
données collecte collecte

80 80
Suivi et Evaluation du rendement

« Le but général du suivi et de l’évaluation est de


mesurer et d’évaluer la performance afin de mieux
gérer les effets et produits appelés résultats du
développement.»
Le suivi-évaluation doit examiner le cadre de mesure de rendement déjà élaboré
et doit pouvoir répondre aux questions suivantes :

Les activités et moyens ont-ils permis d’atteindre les résultats escomptés ?


Il s’agit de vérifier l’efficience du projet.
Les résultats ont-ils favorisé l’obtention des objectifs ? Il s’agit de vérifier
l’efficacité du projet.
La stratégie choisie a-t-elle permis d’atteindre concrètement les résultats
et objectifs ? il s’agit de vérifier la pertinence du projet.
Le contexte institutionnel, politique, social, organisationnel du projet a-t-il
favorisé sa réussite ? Il s’agit d’analyser les résultats par rapport aux
hypothèses/risques.
81 81
Niveaux de Résultat
GAR Cadre Logique

Résultat But

Résultat Objet

Résultat Produits

Activités Activités

Besoins Besoins

82
Cycle de la GAR
Planification
stratégique
et allocation
de ressources Sélection
d’indicateurs
Rétroaction et cibles

Reporting Définition de
aux parties
prenantes
GARD responsabilité

Utilisation Mesurer la
des performance
informations
Analyse des
Informations

83
MERCI DE VOTRE ATTENTION

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