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Cours 2018 : Initiation à la GRH

INITIATION A LA GRH

Objectifs du cours
Permettre aux étudiants de se familiariser avec les problématiques, les concepts, les politiques
et les outils de la gestion des ressources humaines. A l’issue du cours, l’étudiant devra être
capable de (1) comprendre un problème lié aux ressources humaines à travers un diagnostic
pertinent (diagnostic des causes, indicateurs…), (2) proposer des solutions (politiques et/ou
outils), (3) assurer le suivi de la mise en œuvre pour garantir l’efficacité des choix opérés.

Introduction
La GRH est une fonction de gestion comme les autres fonctions de l’entreprise (production,
commerciale, logistique…).
Les ressources humaines au même titre que les autres ressources au sein de l’entreprise
(financières, technologiques, informationnelles…) participent à l’atteinte des objectifs
économiques de l’entreprise.
Ls acteurs concernés par la GRH sont l’ensemble des employés sélectionnés par l’entreprise
pour assurer sa production. Les employés sont le capital humain de l’entreprise, une ressource
qu’il y a lieu de gérer et de conduire efficacement.
Le principal levier de réussite ou d’échec des entreprises est leurs ressources humaines (Weiss
et al., 2003 ; Igalens et Roger, 2007, Perreti ; 2010).
Les employés sont appelés à servir l’entreprise et il convient à la GRH de bien gérer ses
ressources. Les employés constituent le capital humain qu’il faut entretenir en vue d’en tirer le
meilleur rendement possible.
Pour comprendre la contribution de la GRH à la finalité de l’entreprise, il faut étudier les
différents courants (depuis Taylor jusqu’à nos jours).
Il ne s’agit plus d’une approche visant à tirer le maximum du travail par l’effet de la
contrainte, mais de susciter une meilleure contribution consentie volontairement par
l’employé engagé dans la réalisation des objectifs de l’organisation.
L’originalité de la GRH, si nous la comparons aux autres fonctions de gestion, est qu’elle
affronte un dilemme né de la dualité de ses objectifs :
Son rôle est de concilier entre ces deux sortes d’objectifs souvent opposés, d’une part, et
d’assurer une efficacité optimale du travail, d’autre part.

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CHAPITRE 1 : ESSOR DE LA GESTION DES RESSOURCES


HUMAINES

SECTION1 : LES APPORTS THEORIQUES A LA GRH

Les principes de la gestion des ressources humaines se fondent sur deux corps de théories
fondatrices plus ou moins contradictoires l’une par rapport à l’autre. Par la suite, des
approches récentes élargissent ces principes en s’inscrivant dans des perspectives systémique
et stratégique.

1.1. Les approches fondatrices

L’école classique et l’école des relations humaines sont les principaux courants qui ont
marqué les principes et pratiques de la direction du personnel tout au long des différentes
phases historiques qu’elle a traversées.

1.1.1. La perspective techniciste de l’école classique

L’école classique, le premier courant conçoit l’organisation ‘’fermement dirigée par une
autorité centrale, suprême et incontestable’’ (Cuming 1968). Ce modèle s’apparente du
système militaire où les relations hiérarchiques sont précisément définies et où la discipline
est de rigueur. L’aptitude au commandement est fondamentale pour l’évitement des conflits,
les prérogatives du chef doivent être respectées. Les interventions extérieures qu’elles soient
celles de l’Etat où des syndicats sont considérées inutiles et à éviter. Les aires de conflit sont
donc à réduire par une politique de prévention : par exemple une politique de hauts salaires
est jugée comme une économie à long terme parce qu’elle évite des interventions externes en
provenance des syndicats ou des structures gouvernementales de contrôle.
Pour Taylor (1911), le précurseur de la théorie classique, les problèmes associés au facteur
humain relèvent des méthodes de production inadéquates. Le recours aux principes de
l’organisation scientifique du travail devait permettre de trouver la meilleure façon (the one
best way) de sélectionner ; de rémunérer et de former les employés pour l’obtention du
meilleur rendement possible. Taylor propose le recours à des experts (comme lui) pour

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concevoir des systèmes ingénieux de rémunération incitative et pour mettre au point des
programmes de formation et des méthodes de sélection.
L’OST se caractérise par la recherche optimale de la productivité du travail, par la négligence
quasi-totale des aspirations et de la sécurité des travailleurs. Cela correspondait à une période
où dominait un système de valeurs fondé sur le culte du progrès économique et de
l’abondance. Le commandement se caractérise par l’autoritarisme voire le militarisme. Ce
système s’est avéré possible grâce à la parcellisation des tâches, le peu de qualification
exigée, l’abondance de la main d’œuvre et la faiblesse des syndicats et associations
professionnelles.
Dans cette approche, ni le travailleur salarié ni le contremaître n’ont besoin d’être mis à
contribution, puisque la « science » fournissait les bonnes réponses. En somme, on a prétendu
résoudre les problèmes associés au facteur humain en oubliant de tenir compte de l’élément
humain et surtout en négligeant de faire participer les employés à la recherche et à la mise en
œuvre des meilleures façons de résoudre les problèmes.

1.1.2. L’école des relations humaines

L’école des relations humaines constitue le second courant théorique. Elle s’est développée
à la suite des recherches d’Elton Mayo (1927-1934) et son équipe à la générale Electric
Company. Cette école considère que l’autorité est un attribut sans efficacité s’il n’est pas
accompagné de l’acceptation de ses subordonnés. En effet, conformément aux lois de la
dynamique de groupe, il émerge des leaders informels dans les groupes de travail, chacun de
ces groupes s’organise de façon informelle, se donne des objectifs et développe des modèles
de comportement qui peuvent s’opposer à l’organisation officielle.

Selon le point de vue de cette école élargie des relations humaines, s’il existe des problèmes
entre la direction et les salariés, c’est d’abord parce qu’on ne se donne pas la peine de
considérer les besoins psychologiques des salariés et ensuite parce qu’on n’accorde pas
suffisamment d’importance à des pratiques de gestion caractérisées par le leadership, les
communications, la reconnaissance et le respect des personnes.
L’une des conséquences positives de l’approche psychologique a été l’abandon progressif par
plusieurs employeurs des méthodes de supervision axées sur l’intimidation et la peur de

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perdre son emploi (le drive system), et leur remplacement par des méthodes plus positives
orientées vers l’instauration d’un climat de justice et de respect mutuel.
Les conflits peuvent être évités en favorisant la communication ainsi que des relations
humaines satisfaisantes entre chefs et subordonnés. L’organisation formelle doit se rapprocher
de l’organisation informelle et ceci par deux moyens : la formation des hiérarchiques dans le
domaine des relations humaines ou alors, le choix des hiérarchiques parmi les personnes
susceptibles d’être acceptées par le groupe notamment les leaders informels.

1.2. Les approches récentes

1.2.1. La théorie des systèmes

La théorie des systèmes constitue le 3ème courant. Cette théorie considère l’organisation
comme un système, c’est-à-dire un tout où les divers éléments interagissent pour créer un
certain équilibre (Von Bertalanffy, 1973). En tant qu’entité l’organisation reçoit les influences
des divers éléments qui la composent ou qui entrent en relation avec elle : celles de sa
structure formelle ou informelle, celle des conditions extérieures de l’environnement, des
facteurs technologiques, des personnalités individuelles des employés, le type de propriétaires
de l’entreprise, le profil de l’entrepreneur. L’employé, placé à un poste donné lui conférant un
statut donné s’attend à des attitudes et des comportements à son égard. Si ses relations et les
comportements des autres à son égard ne sont pas prévisibles, il en ressentira un malaise aux
effets négatifs ; de même lorsqu’il fait l’objet d’un conflit de rôles, il subit des pressions
provenant des sources diverses (qu’il ne peut concilier) ou bien lorsque les rôles assignés sont
ambigus et que l’employé est incapable de comprendre exactement ce que l’on attend de lui.
Conflit de rôles et ambiguïté de rôle créent une anxiété chez les individus, des tensions au
niveau de l’organisation et réduisent par conséquent son efficacité dans le travail.
La théorie des systèmes met également l’accent sur l’influence de la technologie.
Globalement, l’approche systémique considère que le comportement humain et le style de
commandement s’inscrivent à la fois dans un contexte intra-organisationnel et extra-
organisationnel et en subissent les diverses influences.

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1.2.2. La théorie stratégique 

La caractéristique principale des modèles plus récents de GRH réside dans le fait qu’ils
tentent de réunir diverses activités choisies en fonction de l’obtention de résultats et qu’ils les
intègrent en un ensemble orienté de façon prospective vers les besoins de l’organisation.
En d’autres termes, ces modèles font de plus en plus appel à une perspective stratégique
(Allaire et Firsirotu, 1993 ; Hafsi et autres, 1996).

Cette approche se fonde sur le principe que l’organisation renferme des points forts et des
points faibles. Afin de développer la performance, il est nécessaire d’identifier ces points
faibles et points forts, de s’attaquer aux premiers, de mobiliser et de développer les seconds.
Les points forts peuvent être d’ordre financier, matériel, commercial, humain ou autre
martinet :1983).

Appliqué à la GRH, le concept de gestion stratégique consiste à établir un lien plus organique
entre les stratégies de l’entreprise et l’ensemble des pratiques de GRH. Cette approche
implique le fait que les ressources humaines (et particulièrement les gestionnaires spécialisés
en ressources humaines) soient plus étroitement associées au travail d’élaboration des
stratégies de l’entreprise. L’approche stratégique en matière de GRH exige un effort accru de
la part de tous les gestionnaires en cause de manière à gérer les ressources humaines en
faisant appel explicitement au processus de gestion stratégique. La gestion des ressources
humaines doit coller aux besoins de l’organisation. Gosselin souligne l’urgence « de
considérer les employés comme une ressource stratégique ».
Les formulations plus récentes de la gestion stratégique appliquée à la GRH reposent de plus
en plus sur ce qu’on appelle la conception de la firme basée sur les ressources (Ressource
Base View of the Firm). Par opposition à l’approche traditionnelle en matière de stratégie, où
les intentions viennent en premier et où la structure et les ressources viennent ensuite appuyer
la stratégie, cette approche propose plutôt que l’on parte de la capacité organisationnelle pour
en arriver de façon progressive à des stratégies qu’on qualifie d’ailleurs d’émergentes. Ainsi,
le contexte d’un environnement chaotique et imprévisible donne à cette approche sa
crédibilité.

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Il s’agit d’une approche proactive, tournée vers l’avenir, qui stipule l’action sur
l’environnement interne et externe de l’organisation, la prévision des défis et le
développement des capacités à les affronter, par opposition à l’approche corrective qui se
contente de réagir aux problèmes lorsqu’ils se déclarent. Le développement organisationnel
prône la mobilisation des ressources humaines notamment par de nombreuses formules de
participation à l’étude des problèmes et à la prise de décision : groupes autonomes de
production, groupes d’expression, cercles de qualité ou de projet.
Le but du développement organisationnel est, d’une part, de développer l’aptitude de
l’organisation à s’adapter au changement, d’autre part de planifier le changement et de le
gérer en impliquant tous les membres de l’organisation.

SECTION 2 : LA GRH EN TANT QUE FONCTION D’ENTREPRISE

La fonction ressources humaines, plus que les autres fonctions de l’entreprise soulève les
questions relatives à son existence, à l’instance qui la prend en charge et à son contenu. En
effet, c’est une fonction dont la perception et le contenu ont évolué parallèlement à l’évolution
de la philosophie managériale et de la perception de la place du personnel dans la gestion.

2.1. Définitions, objectifs et attributions de la fonction ressources humaines

Les définitions conventionnelles de la fonction Ressources Humaines insistent


uniquement sur la description des activités relatives à l’acquisition, la conservation et le
développement des ressources humaines. Il s’agit de présenter ces activités de façon
juxtaposée sans chercher à saisir leur interdépendance. En revanche, les définitions inspirées
de l’approche systémique tentent de présenter la fonction Ressources Humaines comme un
ensemble d’activités interdépendantes soumis à des contraintes internes et externes.

2.1.1. Définitions de la fonction Ressources Humaines

Parmi les définitions conventionnelles, on peut citer celle de P. Venet (1988, p. 17)
qui décrit l’enchaînement des activités de la fonction Ressources Humaines en précisant que
«la fonction personnel est, dans une entreprise, l’ensemble des activités de l’employeur

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relatives à l’emploi du personnel : depuis le recrutement et l’embauche jusqu’à la rupture du


contrat du travail, en passant par toutes les activités d’administration et de gestion, c’est à
dire d’affectation et de développement des ressources qui sont les personnes constituant cette
entreprise».
Dans la même optique, on peut ranger aussi la définition Marcel Côté (1975, p. 6)
qui définit la fonction Ressources Humaines comme étant «cette partie de l’administration
générale qui a pour mission de penser, de planifier, de regrouper, de coordonner, d’intégrer,
de diriger, de contrôler les activités de chaque supérieur hiérarchique lorsqu’il vise à se
doter d’un personnel compétent, à le conserver, à l’utiliser et à le développer en vue
d’atteindre les objectifs de son organisation et ceux des collaborateurs d’une manière
efficace». Cette définition rend compte de manière assez exhaustive des différents aspects de
la Gestion des Ressources Humaines :
- Elle renvoie à la mission de la GRH qui est celle de formuler et de mettre en œuvre un
processus de gestion (planifier, organiser, contrôler et agir) par rapport aux hommes
de l’entreprise ;
- Elle précise le rôle ou encore le contenu de la GRH qui est justement l’acquisition, la
conservation, l’utilisation et le développement du personnel ;
- Et enfin elle définit l’objectif de la GRH à savoir la réalisation de la double finalité
économique et sociale (individuelle et organisationnelle).
La fonction Ressources Humaines vise :
- Une main-d’œuvre en quantité et en qualité suffisantes ;
- Une main-d’œuvre productive ;
- Une main-d’œuvre relativement stable ;
- Une main-d’œuvre satisfaite et valorisée par les tâches à accomplir.

2.1.2. Objet et attributions de la fonction Ressources Humaines

2.1.2.1.Objet et finalités

Pour gérer les ressources humaines, la FRH est appelée à jouer deux ensembles de rôles
distincts mais tout à fait complémentaires :

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- des rôles d’exploitation et de contrôle nécessaires pour acquérir les ressources, diviser et
superviser le travail, former et maintenir les employés et apprécier l’apport et l’implication de
chacun au quotidien ;
- des rôles de prospection et de développement pour anticiper le marché et pouvoir définir
les stratégies à suivre pour s’adapter aux changements qui s’annoncent.

La finalité de la gestion des ressources humaines consiste à prendre en compte les activités
de :
- planification pour anticiper les besoins quantitatifs et qualitatifs en RH nécessaires pour le
bon fonctionnement de l’entreprise et la réalisation de ses objectifs ;
- organisation pour répartir le travail et l’ordonner, spécifier les tâches et les responsabilités
de chacun des employés ;
- direction pour commander et conduire chacun des intervenants afin qu’il réalise au mieux le
travail et les objectifs qui lui sont assignés ;
- contrôle pour vérifier les objectifs de chacun et de l’ensemble des employés

2.1.2.2. Attributions
Compte tenu de la nature des objectifs de la fonction Ressources Humaines, les
activités ou les attributions de cette fonction peuvent être regroupées autour de deux grandes
dimensions : une dimension opérationnelle et une dimension énergétique.
La dimension opérationnelle englobe les activités relatives à l’organisation, à
l’administration et à la gestion (au sens large) des ressources humaines. Il s’agit de :
- L’administration du personnel : application de la réglementation sociale, maintien
de l’ordre et de la discipline ;
- La détermination des objectifs de la GRH : détermination des objectifs
socioéconomiques en harmonie avec les objectifs généraux de l’entreprise ;
- L’organisation de la GRH : élaboration, mise en place ou révision du support
structurel de la fonction Ressources Humaines (organisation du service du personnel et
partage de l’autorité et des responsabilités entre les responsables hiérarchiques et les
spécialistes de la GRH).
- La planification des ressources humaines : l’analyse des emplois et des
qualifications exigées, l’analyse de l’environnement interne et externe de

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l’organisation, la détermination des besoins en effectif, l’élaboration des objectifs et


des politiques en matière d’affectation et d’utilisation efficace des ressources ;
- L’acquisition des ressources humaines : le recrutement, la sélection, l’accueil et
l’intégration sociale et professionnelle des nouvelles recrues ;
- Le développement des ressources humaines et de l’organisation : l’appréciation de
la performance et du potentiel des personnes, la détermination des besoins en
formation, l’élaboration des programmes de formation, la conduite et l’évaluation des
actions de formation, l’élaboration et la mise en place d’un programme de
développement de l’organisation ;
- La conservation des ressources humaines (rétention) : la détermination de la valeur
relative des postes de travail, la mise en place de structures de rémunération, la gestion
des avantages sociaux, la négociation et la gestion des conventions collectives, la
gestion de la santé et de la sécurité au travail, la mise sur pied de programmes d’aide
aux employés.

2.2. Evolution de la Fonction Ressources Humaines

Depuis son apparition dans les grandes organisations du travail dès le début du 20 ème siècle, la
fonction Ressources Humaines a connu trois grandes étapes d’évolution que sont
respectivement la phase d’administration, la phase de gestion et la phase de développement.
Ces étapes correspondent à trois conceptions différentes du rôle et de la place de la fonction
Ressources Humaines dans l’organisation. Bien que ces conceptions soient apparues
successivement, elles peuvent coexister aujourd’hui au sein de la même entreprise.

2.2.1. Les différentes phases d’évolution

La fonction ressources humaines, connue tout d’abord sous le nom de fonction administrative
ou fonction personnel, a été perçue comme fonction vitale de l’entreprise par les pionniers des
sciences administrative et de gestion, mais l’émergence d’un département spécialisé cette
fonction a connu une évolution en dents de scie et reste encore problématique aussi bien au
niveau de la pratique qu’au niveau de la théorie.

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2.2.1.1. Phase d’administration du personnel (Taylorisme) : après la


première guerre mondiale.

Cette phase d’administration du personnel traduit la conception taylorienne de l’homme au


travail. L’homme était soumis aux exigences de la production, les tâches étaient parcellisées
et la motivation était de nature pécuniaire uniquement. Le service du personnel est ici un
service d’exécution avec très peu de relations avec la direction générale qui face à une main
d’œuvre bon marché et peu formée exerce un pouvoir unilatéral. Ses attributions principales
sont l’embauche, le maintien de la discipline, la tenue des dossiers du personnel, le calcul de
la paie et le licenciement. Le responsable du personnel est généralement un ancien cadre de la
production ou un ancien militaire capable de faire respecter les règlements et résoudre les
conflits.

2.2.1.2. Phase de gestion du personnel  (après la deuxième guerre mondiale)

Cette phase se situe dans le prolongement des travaux d’Elton Mayo qui soulignent
l’importance de la motivation au travail et l’intérêt d’une participation effective des salariés à
la prise des décisions. Contrairement à la phase précédente, la phase de gestion correspond à
une vision dynamique qui traduit une conception fondée sur l’anticipation et la mise en œuvre
des politiques à moyen et à long terme tant au niveau de la Gestion des Ressources Humaines
qu’au niveau des relations sociales. Elle traduit l’évolution simultanée de deux aspects :
-l’aspect psychosociologique

Sous l’impulsion de certains courants de pensée (ex. l’école des relations humaines) il y a eu
un début de prise de conscience de l’importance du facteur humain. Les dirigeants ont
commencé à comprendre que la résolution des problèmes économiques et techniques était
impossible en l’absence de la prise en compte et de la valorisation de la dimension humaine.
La fonction personnelle a vu son champ de responsabilités s’élargir. En effet, outre
l’administration du personnel, la fonction devait s’occuper de la motivation du personnel, la
formation, du climat social et de la participation.

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Le responsable du personnel devait de ce fait avoir une formation en psychosociologie. La


dénomination « service des relations humaines » renvoie au courant des relations humaines
-l’aspect juridique

Avec le développement de la législation sociale (lois, conventions collectives) et la montée du


syndicalisme et des pressions sociales, la fonction personnelle s’est vu attribuer de nouvelles
obligations : la compréhension et l’application du droit du travail.
Face à cette nouvelle donne, les entreprises ont beaucoup fait appel aux juristes.
En dehors de ses tâches décrites dans la phase d’administration, le responsable du personnel
est souvent consulté pour agir en tant que conseiller au niveau de la hiérarchie afin de mettre
au point les procédures et les techniques permettant la mise en œuvre des politiques
socioéconomiques de l’entreprise.
Dans cette phase, la fonction personnel entre dans le domaine de la gestion réelle des
ressources humaines. Les responsables de GRH deviennent de véritables gestionnaires en
assurant la planification, l’organisation, la direction et le contrôle des activités relatives au
recrutement, à la formation, à la gestion des carrières, à la rémunération, etc…

2.2.1.3. La phase de développement (les années 70 jusqu’à nos jours)

Cette phase correspond à une finalité plus élargie de la fonction ressources humaines.
Il s’agit de concilier la rigueur des choix technico-économiques et les aspirations
psychosociales du personnel en intégrant à la stratégie de l’entreprise dans le moyen et le long
terme sa composante ressources humaines.

En dehors de son rôle en tant que conseiller au niveau de la direction générale et de la


hiérarchie, le responsable des Ressources Humaines devient le mobilisateur des hommes qui
favorise la créativité, l’initiative, la participation et la responsabilisation des salariés. En
d’autres termes, il s’agit de « faire éclater les compétences et talents individuels par le biais
de nouvelles formes d’organisation, d’information et d’expression » (J-M. Peretti, 1984, p.
6).
A cet égard, les efforts des responsables des ressources humaines s’investissent de plus en
plus dans divers domaines comme :
- l’enrichissement et l’élargissement des tâches,

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- le management participatif et la responsabilisation des salariés,


- l’investissement en capital humain et le développement des compétences ;
Dans cette perspective, la fonction Ressources Humaines acquiert de plus en plus le statut de
fonction stratégique et ses responsables sont invités à participer plus activement à
l’élaboration et à la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise. Dès lors les modes de
raisonnement et de fonctionnement stratégiques commencent à orienter les pratiques de GRH.
A cet égard, Laurent Bélanger (1992, p. 21) propose une définition de la gestion stratégique
des ressources humaines en précisant que «c’est un processus de gestion qui consiste à
prendre en considération les ressources humaines lors de l’élaboration et de la mise en
œuvre des stratégies de gestion d’une entreprise, de façon que les orientations et les
pratiques dans ce domaine soient harmonisées avec celles de l’entreprise, en tenant compte
des contextes interne et externe qui ont cours à un moment donné».
Plusieurs postulats ou défis sous-tendent cette nouvelle conception de la gestion des hommes :
- conciliation entre les besoins économiques et les besoins des hommes;
- amélioration de la qualité de vie au travail;
- le développement simultané de l’entreprise et des hommes.

2.3. Les domaines de la fonction ressources humaines

On peut classer les activités de la fonction personnel en trois catégories : l’administration qui
traite les affaires au quotidien, la gestion prévisionnelle qui prépare le moyen terme et le
développement social qui assure le long terme.

2.3.1. L’administration des ressources humaines

C’est une activité en grande partie standardisée et peu créative mais- si elle est bien conduite,
constitue une base appréciable pour la gestion du personnel
Elle comprend des activités devant répondre à la gestion du quotidien et constituer aussi une
base pour la gestion prévisionnelle. Il s’agit entre de :

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-l’établissement, le suivi et le contrôle d’informations concernant le personnel : tenue des


dossiers, des fichiers du personnel, établissement de statistiques diverses (effectifs,
qualifications, absentéisme, rotation, mutations, salaires, accident de travail…)
- la tenue à jour des documents concernant la législation et la réglementation interne de
manière à informer, conseiller les membres de l’organisation d’une part et appliquer les
dispositions légales et réglementaires d’autre part,
- la tenue d’échéanciers concernant notamment les avancements, les congés, les retraites,
-dans certains cas l’établissement de la paie pour certaines catégories du personnel.
-la gestion des œuvres sociales et l’assistance au personnel (assurance, prêts, dons, logement,
transport, colonies de vacances le cas échéant).
-la gestion de la sécurité au travail (organisation des visites médicales, de l’assistance
médicale et des urgences, application des dispositions en matière d’hygiène, de protection et
d’accidents de travail…)
-les relations avec l’inspection du travail et autres administrations liées à l’emploi,
-les relations avec les syndicats et les représentants du personnel,

2.3.2. La gestion des ressources humaines

C’est la recherche permanente de l’adéquation entre les besoins de main d’œuvre de


l’entreprise et les ressources disponibles dans le souci d’établir une équité entre la
contribution de ses ressources et leur rétribution.
- Les composantes de la gestion des ressources humaines :
Gestion de l’emploi et de ses modalités d’ajustements en termes d’analyse de poste,
de recrutement, de mutation et de promotion, de modalités de gestion du temps de travail.
Gestion des potentiels : tout ce qui a traité suivi des compétences : évaluation et
appréciation du personnel, détection des besoins de formation, promotion, augmentations de
salaire au mérite.
L’information et expression du personnel
Dynamisation et motivation des ressources humaines

2.3.3. Le développement des ressources humaines

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Parler de développement des ressources humaines, c’est se référer à une politique de gestion
stratégique orientée vers l’anticipation et de l’intégration des changements intervenant dans
l’environnement, le développement des capacités de traitements des problèmes sociaux et
humains, la stimulation de synergies et de réduction des dysfonctionnements.
Il n’existe pas de consensus général quant aux activités que peut intégrer le développement de
ressources humaines. Nous nous contenterons d’énumérer quelques-unes citées de façon
variable par divers auteurs (Peretti : 1990 ; Werther& al ; 1985 Cowling& Maller, 1981).
Il s’agit des activités suivantes :
-le diagnostic de la santé social de l’organisation (motivation du personnel
relations sociales, niveaux de compétences) ;
-la gestion des changements dans les emplois dus essentiellement à
l’introduction de nouvelles technologies et à la restructuration de
l’organisation;
-le développement organisationnel touchant au profil du personnel et à la
structure de l’organisation,
-la gestion de la communication et de l’information.

2.4. La structure du service


Le regroupement des activités au sein d’une structure de Gestion des Ressources
Humaines ne répond pas toujours à une logique ou à des critères bien précis. La structuration
de l’unité administrative de GRH obéit aux considérations suivantes :

- La spécificité de l’activité de l’entreprise (secteur d’activité) ;


- La dimension de l’entreprise (taille de l'effectif) ;
- La tradition et l’historique de l’entreprise
- Le poids de certaines activités de GRH (Exemple le poids de la formation ou de la
rémunération, ou autre activité) ;
- L’importance accordée aux ressources humaines ;
- La philosophie de gestion (conservatrice ou innovatrice), etc….

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Compte tenu de ces critères, la position du responsable de gestion des ressources


humaines dans l’organigramme peut être hiérarchique ou fonctionnelle.

2.4.3.1. La position hiérarchique 

Le responsable de gestion des ressources humaines occupe souvent une position


hiérarchique dans les petites entreprises. Il s’agit du chef du personnel qui a la charge de
l’application de la réglementation sociale. Il est perçu comme un chef hiérarchique qui a le
pouvoir de recruter, de licencier, de sanctionner, de récompenser, etc….

Direction
Générale

Chef du
Personnel

Embauche Pointage Discipline Paie

Exemple d’organigramme d’un service du personnel dans une PME

2.4.3.2. La position fonctionnelle

Le responsable de gestion des ressources humaines occupe souvent une position fonctionnelle
dans les entreprises de grande taille où le nombre de cadres est relativement important.

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CHAPITRE 2 : QUELQUES ACTIVITES DE LA


GESTION DES HUMAINES

SECTION 1. La GESTION PREVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES

1.1. Les notions de base de la GPRH

La gestion prévisionnelle des ressources humaines apparaît comme un processus


logique qui transforme des données d’ordre informationnel (tant au niveau des effectifs qu’au
niveau des emplois) en plans et programmes d’action (recrutement, sélection, promotion,
mutation, etc…) dans le but de procurer à l’organisation des ressources humaines relativement
stables, productives et satisfaites au cours d’une période données. Ce processus peut être
conçu et mis en œuvre dans un cadre de réflexion méthodique selon des étapes bien articulées.

Le processus de gestion prévisionnelle des ressources humaines

Informations sur les stratégies et les plans généraux

Objectifs en Ressources Humaines

Prévision des Prévision des employés


Emplois disponibles

Evaluation des
déséquilibres

Régulations et
ajustements

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1.2. Les notions de temps et de risques liées à la GPRH

1.2.1. La notion du temps

La prévision dans le temps doit tenir compte d’un ensemble complexe de facteurs qui ne sont
pas tous prévisibles avec la même facilité ou la même exactitude. Même si on peut définir les
besoins en compétences avec une certaine précision (suivant l’évolution de la pyramide des
âges, en fonction du taux de rotation du personnel ou en fonction de la conjoncture, etc.…)
afin de pourvoir les postes qui seront vacants ; il n’est pas évident qu’au moment où ces
postes seront vacants, ils présenteront les mêmes caractéristiques que celles actuelles. On doit
s’interroger aussi si les nouvelles recrues devraient avoir des profils identiques ou différents
de ceux de leurs prédécesseurs.

1.2.2. La notion de risques

La GPRH consiste à prévoir, à prévenir et à gérer des risques afin de les transformer
en opportunités aussi bien pour l’entreprise que pour son personnel.
En l’absence d’un GRRH, deux groupes de risques liés à deux types d’inadéquation
peuvent entraver la bonne marche de l’entreprise et la motivation de son personnel. Il s’agit :
- soit d’une inadéquation entre les besoins de l’entreprise et ses ressources en personnel
(tant au niveau global qu’au niveau individuel) ;
- soit d’une inadéquation entre les attentes du personnel (exprimées de façon
individuelle ou collective) et les réponses que peut offrir l’entreprise

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Cours 2018 : Initiation à la GRH

Inadéquation entre les besoins et les ressources de l’entreprise

Situations Nature des risques Conséquences


1) Le surplus ou le trop-plein
Ressources par catégorie ou par service - Alourdissement des
>> Coûts et des charges
Besoins par catégorie ou par service - Gaspillage des
Ressources
2) La pénurie
Ressources par catégorie ou par service - Surcharges
<< - Accidents de travail
Au niveau
Besoins par catégorie ou par service - Retard de production
global
- Erreurs de production
3) Le déséquilibre structurel
Pyramide des âges et répartition des - Stagnation dans les
connaissances par groupe d’âge postes
# Structure équilibrée par âge et connaissance - Faible évolution dans
la carrière
4) L’incompétence
- Mauvais travail
Exigences des emplois >> Compétences du - Erreurs et retard
Au niveau titulaire - Dysfonctionnements
individuel
5) La démotivation
Exigences des emplois - Découragement
<< - Inertie
Compétences et Ambitions du titulaire - Gaspillage des
ressources

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Cours 2018 : Initiation à la GRH

Inadéquation entre les attentes du personnel et les prestations ou les réponses de


l’entreprise

Situations Nature des risques Conséquences


6) Insatisfaction
Au niveau - Découragement
individuel Ce que l’on estime mériter >> Ce que l’on obtient - Inertie
- Mauvais rendement
7) Tension collective
Au niveau Attente et revendication du personnel - Tensions
collectif >> - Grèves
Prestations ou réponses de l’entreprise

1.3. Les étapes de la planification des effectifs

Bien que la démarche de planification des effectifs puisse varier d’une entreprise à une
autre, ses principales étapes peuvent être résumées dans les paragraphes suivants :

1.3.1. La détermination des objectifs en ressources humaines

La détermination des objectifs spécifiques en ressources humaines doit s’inscrire dans


le cadre général des orientations stratégique de l’entreprise. Il s’agit de fournir des réponses à
de nombreuses questions telles que :

- doit-on favoriser la stabilité du personnel en faisant recours aux Contrats à Durée


Indéterminée (CDI) tout en subissant les conséquences de la rigidité de l’emploi ?
- doit-on viser la flexibilité de l’emploi en faisant recours aux Contrats à Durée
Déterminée (CDD) ou à temps partiel ou à la sous-traitance tout en supportant les
inconvénients de la précarité de l’emploi ?

19
Cours 2018 : Initiation à la GRH

- doit-on encourager la promotion interne ou plutôt faire recours au marché externe de


l’emploi pour satisfaire les besoins en personnel ?
- doit-on viser (ou privilégier) une catégorie du personnel bien déterminée (des jeunes,
des femmes, des nationaux, etc…),
- doit-on orienter la politique d’acquisition des ressources humaines vers le recrutement
des spécialistes ou plutôt les généralistes ? etc….
- doit-on compter sur ses propres moyens humains ou serait-il préférable d’avoir recours
à la sous-traitance ?

1.3.2. La détermination des postes prévisionnels

Au cours de cette étape, on doit s’interroger sur la nature et le nombre de postes à


créer ou à supprimer afin de déterminer les besoins en personnel. Il s’agit de procéder de la
façon suivante :

- établir l’inventaire et les caractéristiques des postes actuellement occupés.


- déterminer le nombre de postes à supprimer à la suite d’une réduction de l’activité, par
suite d’une réorganisation de l’entreprise, à la suite de restrictions budgétaires ou
d’une éventuelle innovation technologique.
- déterminer le nombre de postes à créer pour donner suite à une expansion ou une
diversification de l’activité, à la suite de l’introduction d’une nouvelle technologie ou
suite la restructuration de l’entreprise.
- déterminer les effectifs susceptibles d’être engagés afin d’occuper les postes qui seront
effectivement vacants [Besoins en Personnel = postes actuels – postes à supprimer
+ postes à créer].

1.3.3. La détermination des effectifs prévisionnels

Au cours de cette étape, on doit partir des effectifs actuels et projeter ce qu’ils seront
dans le futur afin de déterminer les ressources humaines qui seront disponibles au cours de la
période sur laquelle porte la planification. Il s’agit de procéder de la façon suivante :

20
Cours 2018 : Initiation à la GRH

- établir l’inventaire des effectifs actuels en les ventilant selon l’âge, le sexe,
l’expérience, le niveau d’instruction, etc….
- calculer le taux de roulement (TR) par catégorie de personnel au cours d’une période
de référence (généralement la période précédente) et l’appliquer à la période couverte
par le plan afin de déterminer le nombre de départs. On doit distinguer le taux de
roulement interne et le taux de roulement externe. Le taux de roulement interne
représente l’ensemble des entrées et des sorties d’employés dans une catégorie
d’emploi, en raison des mutations, des promotions, des rétrogradations. Le taux de
roulement externes est le pourcentage de l’effectif qui quitte l’entreprise au cours
d’une période donnée.

- déterminer les entrées dans chaque catégorie par voie de promotion interne ou de
mutation au cours de la période étudiée.
- déterminer les effectifs susceptibles d’être disponibles au cours de la période sur
laquelle porte la planification [Effectifs disponibles = effectifs actuels – Départs +
Entrées].

1.3.4. Détermination des déséquilibres

Cette étape consiste à comparer le nombre de postes prévus dans chacune des
catégories d’emploi et le nombre d’employés susceptibles d’être disponibles. Sur le plan
quantitatifs, deux situations de déséquilibre peuvent être identifiées à savoir :

- Une situation de déséquilibre caractérisée par des postes en surnombre, il s’agit


d’une déficience ou d’une pénurie de main-d’œuvre.
- Une situation de déséquilibre caractérisée par des effectifs en surnombre, il s’agit
d’un surplus d’effectif.

Pour identifier les déséquilibres qualitatifs et structurels, il est nécessaire d’inclure dans
les calculs des données qui mettent en évidence les qualifications, les aspirations et
perspectives de carrière du personnel :

21
Cours 2018 : Initiation à la GRH

- Les déséquilibres qualitatifs se manifestent soit par l’incompétence, soit par la


surqualification ou soit par l’insatisfaction.
- Les déséquilibres structurels se manifestent par un vieillissement du personnel, par
une faible proportion de femmes, par une sous-représentation de certaines
qualification, etc….

1.4. Elaboration des programmes d’ajustement : les politiques d’emploi

Les écarts étant évalués et les situations de déséquilibre étant identifiées, des actions
correctives (programme d’ajustement ou de régulation) peuvent être alors envisagées afin de
rétablir l’équilibre entre les ressources et les besoins en personnel. Deux types de
programmes d’ajustement peuvent être distingués à savoir les régulations internes et les
régulations externes.

1.4.1. Les régulations internes

Il s’agit de régulations internes, lorsqu’on fait appel aux procédures internes de


réaffectation et de rééquilibrage des ressources humaines sans que l’on fasse recours au
marché du travail. Parmi ces procédures, on peut citer les mutations, les promotions, les plans
de carrière, les rétrogradation, l’aménagement de la durée de travail, etc….

A) Les mutations : Il s’agit des mouvements de transfert d’un poste (ou d’une fonction) vers
un autre poste sans changement du niveau hiérarchique : on garde le même statut, les mêmes
responsabilités et le même salaire. Il s’agit d’une opération de mise en œuvre de la fluidité
horizontale permettant au personnel de connaître diverses facettes de l’entreprise. Cette action
peut prendre la forme de rotation des postes. Elle peut remédier aux erreurs de mauvaise
affectation initiale du personnel. Sa mise en œuvre dépend du degré de polyvalence du
personnel. Elle nécessite parfois des actions de formation pour faciliter l’intégration dans le
nouveau poste.

B) Les promotions : Il s’agit des mouvements de transfert d’un emploi vers un autre plus
qualifié situé à un niveau hiérarchique plus élevé : le statut s’améliore, les responsabilités

22
Cours 2018 : Initiation à la GRH

s’élargissent et le salaire augmente. Il s’agit d’une opération de mise en œuvre de la fluidité


verticale du personnel. Les promotions sont généralement basées sur le mérité et / ou
l’ancienneté. Elles favorisent la stabilité de l’emploi, l’amélioration du climat social et la
motivation du personnel. Cependant, elles peuvent s’avérer très coûteuses dans la mesure
qu’elles nécessitent des coûts de formation et de perfectionnement en dehors des
augmentations des salaires qu’elles peuvent engendrer.

C) Les plans de carrière : Il s’agit d’offrir à certains employés des plans de formation et de
perfectionnement afin qu’ils puissent accéder ultérieurement à des postes offrant des
responsabilités plus grandes ou à des postes qui seront créés. Bien qu’elle soit coûteuse, une
telle action a l’avantage de satisfaire les attentes du personnel en matière de perspective de
carrière et de développement professionnel.

D) Les rétrogradations : Il s’agit des mouvements de transfert vers des postes


hiérarchiquement inférieurs : le statut se détériore, les responsabilités se rétrécissent et le
salaire diminue. Cette action est généralement perçue comme une sanction. Elle provoque
généralement des contestations et conduit à une diminution de l’effort et du rendement.

E) L’aménagement de la durée du travail : Cette action consiste à allonger ou réduire la


durée du travail en fonction de la nature du déséquilibre constaté (déficience ou surplus).
Dans certains cas de déficience en personnel, on préfère demander à son personnel d’effectuer
des heures supplémentaires plutôt que d’embaucher des nouveaux salariés. Compte tenu du
coût de recrutement et d’apprentissage, le recours aux heures supplémentaires se révèle le
plus souvent bénéfique lorsqu’il s’agit d’une action de courte durée.

1.4.2. Les régulations externes

Il s’agit de régulations externes quand on fait appel à l’environnement pour opérer des
actions de dégagement ou d’engagement du personnel afin de rétablir l’équilibre entre les
ressources et les besoins en personnel. Le recours à ces actions dépend de la situation du
marché du travail et des dispositions légales en vigueur.

23
Cours 2018 : Initiation à la GRH

A) Les actions de dégagement du personnel : Lorsque le déséquilibre est caractérisé par


une situation de sureffectif, il est possible d’envisager la compression du personnel en opérant
les actions suivantes :

- La retraite anticipée : proposer la retraite avant d’atteindre l’âge réglementaire de


départ à la retraite.
- Le licenciement pour cause économique : réduire l’effectif à la suite d’une
suppression d’emplois moyennant une indemnité de départ conformément à la
réglementation en vigueur.
- L’outplacement : aider le personnel à trouver un emploi chez un partenaire de
l’entreprise (client, fournisseur, sous-traitant, etc…)
- Le départ négocié : négocier la séparation à l’amiable moyennant une indemnisation
forfaitaire.
- L’aide au départ : aider le personnel à créer sa propre entreprise en lui fournissant
l’assistance technique et le soutien financier.

B) Les actions d’engagement du personnel : Lorsque le déséquilibre est caractérisé par une
situation de sous-effectif, il est possible de faire recours aux actions suivantes :

- La sous-traitance : C’est le cas où l’entreprise renonce à assurer avec son propre


personnel un certain nombre de tâches qu’elle confie à une société de service. Les
services sous-traités présentent généralement un caractère accessoire par rapport à
l’activité principale de l’entreprise utilisatrice (exemple : service informatique,
comptabilité, nettoyage, sécurité, entretien, etc…).

- Le recrutement externe : Pour combler les postes vacants, il est possible de


s’adresser au marché du travail pour se doter des ressources humaines nécessaires.
Bien qu’il soit coûteux, le recours au recrutement permet de renouveler les
compétences tout en disposant du savoir-faire des jeunes entrants dans le marché du
travail. Par ailleurs, l’engagement des jeunes permet d’atténuer le déséquilibre
structurel des effectifs en rééquilibrant la pyramide des âges, la structure des
qualifications et la répartition des connaissances.

24
Cours 2018 : Initiation à la GRH

SECTION 2. LE RECRUTEMENT

Le processus d’acquisition des ressources humaines peut être défini comme étant un
ensemble d’activités, menées par le service du personnel, afin d’attirer et de mettre à la
disposition de l’entreprise les meilleures compétences pour occuper des postes vacants. Il
s’agit donc de permettre à l’entreprise de disposer des ressources humaines dont elle sera
satisfaite en temps voulu et aux meilleurs coûts. L’objectif du processus d’acquisition des
ressources humaines est d’assurer la meilleure adéquation possible entre les exigences des
postes à pourvoir et les caractéristiques des candidats à recruter.

2.1. Les préalables au processus de recrutement


On doit partir de l’analyse des demandes de recrutement formulées par les services
concernés afin de justifier la décision de recrutement. Par la suite, une description détaillée
des postes (voir section1) à pourvoir permettrait de cerner les exigences en termes de savoir,
savoir-faire et savoir être et, par conséquent, déterminer les profils les plus adéquats des futurs
titulaires des postes.

25
Cours 2018 : Initiation à la GRH

Les étapes du processus de recrutement

Demande de recrutement
Décision de recruter
Définition du poste
Définition du profil
I - DEFINITION DU Prospection interne
BESOIN Recherche des candidats externes

1er tri des candidatures


Questionnaire
Tests
II - RECHERCHE Entretiens
DES CANDIDATS

Décision
Négociation du contrat
Acceuil et intégration
III - SELECTION
DES CANDIDATS

Intégration des nouveaux recrutés


IV -
CONCRETISATION

26
Cours 2018 : Initiation à la GRH

2.1.1. La demande de recrutement 

Elle émane, en général, du responsable hiérarchique directement concerné par le recrutement.


L’origine de la demande peut être un départ, une mutation ou un besoin supplémentaire. Dans
certaines entreprises, cette demande consiste à remplir une fiche selon un modèle approprié.
L’intérêt de cette fiche réside dans le fait qu’elle fournit des informations utiles aussi bien aux
responsables des recrutement qu’aux candidats.

2.1.2. La décision de recruter 

Avant de lancer les opérations de recrutement, il est nécessaire de vérifier la


pertinence de la demande. Autrement dit, on doit vérifier que toutes les solutions alternatives
d’amélioration de la productivité ont été analysées avant de recourir à l’augmentation ou au
maintien des effectifs. Il s’agit de s’assurer que les solutions provisoires (travail temporaire,
contrats à durée déterminée, personnel mis à la disposition par une entreprise extérieure, sous-
traitante, etc…) sont également envisagées et que le recrutement s’avère inévitable. La
décision de procéder à un recrutement est généralement prise au plus haut niveau, celui de la
direction générale.

2.3. Recherche des candidats et sources de recrutement

Il existe deux sources de recrutement : interne et externe. Dans un processus de


recrutement on commence, en général, par la recherche en interne puis on passe à la
prospection externe.

2.2.1. La prospection interne 

Les postes vacants sont généralement proposés en priorité aux salariés de l’entreprise.
Cela est particulièrement vrai concernant les postes de maîtrise et de l’encadrement. Dans le
cadre de la politique de promotion interne, un dosage entre recrutement externe et promotion
interne est souvent retenu. L’expression recrutement interne est fréquemment retenue pour
souligner que même si le candidat est déjà salarié de l’entreprise, il doit affronter les

27
Cours 2018 : Initiation à la GRH

différentes étapes de la procédure de sélection et passer les mêmes tests que les postulants
externes.

2.2.2. La recherche des candidatures externes 

La volonté d’enrichissement du potentiel humain ou l’impossibilité de trouver dans


l’entreprise le profil recherché, poussent l’entreprise à faire appel au marché du travail pour
rechercher des candidats potentiels. Il peut s’agir des postes de bas de l’échelle, des postes de
débutants ou encore des postes très particuliers impliquant un candidat à profil original. La
création et le développement de certaines fonctions favorisent les recrutements externes.

2.3. Le processus de sélection

2.3.1. Les finalités de la sélection

Si la sélection consiste, traditionnellement, à trouver le candidat qualifié et éliminer


celui qui ne répond pas aux exigences du poste vacant, elle acquiert aujourd’hui une nouvelle
fonction sociale dans la mesure où elle permettrait « d’offrir à une personne qualifiée
l’occasion de mettre à profit ses connaissances et ses habilités dans une tâche qui lui
convient et qui sera pour lui une source de satisfaction et de croissance personnelles »
(Bélanger, 1983, p. 83).

2.3.2. Les étapes du processus de sélection

La recherche d’adéquation entre le candidat et le poste nécessite une démarche qui


peut s’articuler autour de plusieurs étapes allant du dépouillement des candidatures jusqu’aux
tests psychotechniques en passant par le questionnaire d’embauche et l’entretien de
recrutement. Les principales étapes du processus de sélection peuvent être illustrées de la
façon suivante :

28
Cours 2018 : Initiation à la GRH

C
A
Candidats n’ayant pas apparemment les N
Dépouillement des candidatures D
Qualifications requises I
Candidats retenus D
A
Questionnaire non concluant T
Questionnaire d’embauche
U
R
Candidats retenus E
Tests non concluants
Tests de sélection R
E
Candidats retenus F
U
Entretien non concluant S
Entretien de recrutement
E
E
Candidats retenus

Décision finale de recrutement, accueil et


intégration

2.3.2.1. Le dépouillement des candidatures 

Le dépouillement des candidatures constitue une forme de présélection permettant


d’éliminer certains candidats en regard de quelques critères relativement simples
(expérience, insuffisante, qualification non demandée, etc…). Au cours de cette étape, on
retient les candidats qui possèdent apparemment les qualifications requises compte tenu
des exigences du poste à pourvoir.

Les premiers documents examinés lors de cette étape de sélection sont la lettre de
candidature et le curriculum vitae (CV). La lettre de candidature est un document qu’il faut
rédiger brièvement, d’une manière claire et précise tout en indiquant ce qui motive le candidat
pour postuler. En effet, cette lettre permettra au candidat de mettre en avant ses atouts et

29
Cours 2018 : Initiation à la GRH

d’inciter le recruteur à le recevoir en entretien. Le C.V constitue un rappel du passé personnel


et professionnel. Il doit être synthétique et bien structuré afin de permettre au responsable de
recrutement d’accéder à toutes les informations et tous les faits pouvant l’intéresser.

2.3.2.2. Le questionnaire d’embauche

L’étude du questionnaire permet de classer les candidats en quatre groupes :

- Les candidats qui semblent posséder le profil correspondant aux exigences du poste.
- Les candidats ayant un ou plusieurs points douteux, mais qui sont susceptibles de
répondre aux exigences du poste.
- Les candidats à garder en instance et à examiner en cas de nécessité.
- Les candidats n’ayant pas le profil recherché et qui seront refusés.

L’analyse du questionnaire et du curriculum vitae n’est pas suffisante. Les candidats


supposés aptes à remplir le poste, à la suite de l’analyse du questionnaire d’embauche, sont
convoqués pour un entretien.

2.3.2.3. L’entretien de recrutement

Bien que les entretiens aient toujours les mêmes objectifs et visent à cerner les mêmes
aspects chez les candidats, l’interviewer peut recourir à différents types d’entretiens :

- L’entretien fortement structuré ou directif : Dans ce cas, le candidat est amené à


répondre à des questions précises se trouvant dans un guide d’entretien préétabli que
l’interviewer utilise dans ce cadre. Bien que cette formule permette de faciliter les
comparaisons entre les candidats, ces derniers la perçoivent comme un interrogatoire
de police.

- L’entretien semi-structuré  : Il n’est ni ouvert ni basé sur des questions bien précises.
Ces questions sont généralement ouvertes visant à offrir la possibilité au candidat de

30
Cours 2018 : Initiation à la GRH

s’exprimer sur des sujets précis et déterminés à l’avance. C’est la forme la plus
utilisée car elle permet au candidat de mettre en valeur ses compétences et ses
motivations.
- L’entretien non-structuré ou totalement libre : Dans ce cas, une discussion générale
est ouverte au candidat ne nécessitant pas de sa part la réponse à des questions bien
précises. Ainsi, le candidat pourra librement s’exprimer sur les sujets lui paraissant
importants.

2.3.2.4. Les tests de sélection

De façon générale, un test peut être défini comme étant « une épreuve définie,
identique pour tous les sujets examinés et comprend des techniques précise d’évaluation de la
réussite ou de l’échec par notation numérique ».

2.4. INTEGRATION

2.4.1. La décision finale d’embauche

Après avoir achevé les entretiens et les tests, les responsables de recrutement
procèdent à une réunion de synthèse pour harmoniser leurs évaluations respectives. Le
classement définitif des candidats devrait être le produit d’un consensus chez les évaluateurs.
La décision finale de recrutement est prise, généralement, par le plus haut responsable
hiérarchique à partir de l’ensemble des données recueillies. Cette décision se traduit par une
lettre d’engagement comportant les principales raisons qui ont servi au fondement de la
décision. Cette lettre doit être formulée avec soin et précision (poste à occuper, nature des
opérations à exécuter, salaire à payer, etc…) car en l’absence de contrat de travail elle peut en
tenir lieu.

2.4.2. Accueil et intégration des nouvelles recrues

31
Cours 2018 : Initiation à la GRH

Les candidats sélectionnés et engagés définitivement commencent d’abord par


l’accomplissement de certaines formalités administratives d’embauche (visite médicale
d’embauche, déclaration d’embauche aux administrations, la signature du contrat, etc.…).
Toutefois, l’accueil et l’intégration de la nouvelle recrue ont la vocation essentielle de
permettre à cette dernière de se familiariser, en particulier, avec son travail, ses collègues, son
supérieur immédiat et l’entreprise, en général.

Généralement, le programme d’accueil et d’intégration est préparé par la direction des


ressources humaines, alors que sa mise en œuvre est la responsabilité du supérieur
hiérarchique direct. Ce dernier choisira la technique de mise œuvre qu’il jugera convenable
selon les circonstances. On distingue les modalités suivantes :

SECTION 3. LA REMUNERATION

3.1. Les concepts liés à la rémunération

La rémunération englobe l’ensemble des rétributions reçues pour un service rendu ou un


travail effectué. Elle peut être subdivisée en deux grandes composantes à savoir la
rémunération directe ou en espèces et la rémunération indirecte ou avantages
complémentaires.
Le schéma N°1 permet d’identifier les composantes de la rémunération globale ainsi que les
principaux concepts sous-jacents à la notion de salaire et de rémunération. Plus
particulièrement, nous élargissons la réflexion autour des concepts suivants :
Schéma N°1 : Les composantes de la rémunération

(Source : R. Thériault, 1991, p. 10)

REMUNERATION GLOBALE

Rémunération directe Rémunération


ou en espèces indirecte
32
Cours 2018 : Initiation à la GRH

Salaire Incitation et Avantages Avantages


directe intéressement sociaux complémentaires

3.2. Les composantes de la rémunération

3.2.1. Le salaire ou la rémunération directe

Par salaire ou rémunération directe, on entend généralement le montant d’argent qu’un


salarié reçoit en contrepartie d’un travail accompli ou d’un service rendu. Autrement dit, c’est
la rétribution directe du travail effectué sur une base horaire, quotidienne, hebdomadaire,
mensuelle ou encore en fonction de la production. Cette rétribution est régie explicitement ou
implicitement par un contrat liant un salarié à un employeur ou par une convention collective.

3.2.2. La rémunération indirecte

La rémunération indirecte (ou avantages complémentaires) peut être définie comme la


partie de la rémunération que touche une personne en sus de son salaire, sans fournir
nécessairement un travail en conséquence. Il s’agit essentiellement d’allocations familiales,
d’avantages sociaux en espèces ou en nature, etc…

En matière de rémunération indirecte, on peut distinguer divers régimes qui sont


offerts au personnel sous forme d’avantages sociaux et gratification ou sous forme
d’avantages complémentaires. A titre indicatif et non exhaustif, on peut citer les allocations
familiales et de salaire unique, les avantages sociaux liés aux divers régimes d’assurance (vie,
invalidité, maladie, etc..) et les avantages complémentaires ou gratifications en dehors de

33
Cours 2018 : Initiation à la GRH

toute obligation à caractère réglementaire (transport du personnel, repas subventionnés, frais


de scolarité, financement des colonies de vacances pour les enfants du personnel, activités
culturelles et de loisir, allocations logement, prêts à faible taux d’intérêts, etc…).

3.3. La rémunération globale

La rémunération globale traduit l’ensemble représenté par le salaire et tout ce qui est
versé en nature ou en espèces sous forme d’avantages sociaux ou encore incluant tous les
autres modes de rémunération. Il est à souligner qu’en dehors des divers régimes de
rémunération directe et indirecte, une bonne part de la rémunération globale est souvent
constituée d’éléments pour lesquels l’employeur n’a pas à effectuer de débours. A titre
d’exemple, on peut citer la rémunération du temps chômé (arrêt du travail, chômage technique
ou en cas de force majeure) et des conditions de travail.

3.4. Le salaire de base

Le salaire de base constitue l’élément principal de la rémunération globale dans la


mesure où il peut constituer une base en fonction de laquelle seront calculés de nombreux
éléments périphériques de la rémunération. Le salaire de base peut être défini comme le
montant versé au salarié en contrepartie d’un travail fourni. Il peut être fondé sur un taux
horaire, hebdomadaire, mensuel ou à la pièce. L’expression « taux horaire » est souvent
utilisée lorsqu’il s’agit de rémunérer le personnel de production et les professionnels de
métiers.

3.5. La masse salariale

La masse salariale désigne le montant global de la rémunération directe ou indirecte


consacrée, par une entreprise ou un secteur d’activité ou encore une économie nationale, aux
salariés durant une période donnée (généralement une année). En tant que composante
principale du coût d’exploitation, la masse salariale constitue une variable stratégique que
l’entreprise doit maîtriser afin de mieux contrôler les prix de revient des produits fabriqués ou

34
Cours 2018 : Initiation à la GRH

des services rendus. Par ailleurs, une gestion prospective de la masse salariale permet à
l’entreprise de prendre des décisions rationnelles en matière de politique de Gestion des
Ressources Humaines (acquisition, conservation et développement du personnel) sans affecter
son équilibre financier et budgétaire.

SECTION 4. LA FORMATION

4.1. Importance de la formation

La gestion de la formation correspond à un processus comportant plusieurs étapes. En


premier lieu, il faut commencer par identifier les besoins. Puis, on procédera
conformément au principe de bonne gestion PDCA (Plan, Do, Check, Act) en
commençant par l’élaboration d’un programme de formation (Plan) et sa mise en œuvre
(Do). Enfin, on terminera par l’évaluation de la formation (Check) en vue de mettre en
œuvre ultérieurement des actions de correction pour en améliorer l’efficacité (Act).

4.2. Etapes de la formation

4.2.1. L’identification des besoins en formation

L’identification des besoins en formation commence par la cueillette des données qui
repose sur l’interrogation de tous les membres sur leurs besoins ou les besoins de leurs
subordonnés ou leurs collègues en la matière de l’organisation et sur l’analyse des
qualifications et des habilités nécessaires pour occuper les postes de travail. Dans ce sens,
l’évolution des technologies, des pratiques et des orientations stratégiques de l’entreprise
fait que les qualifications requises pour occuper un poste évoluent dans le temps
entraînant un besoin continu en termes de formation dans l’entreprise.

4.2.2. Elaboration et mise en œuvre d’un programme de formation

35
Cours 2018 : Initiation à la GRH

Le responsable de la formation doit déterminer les objectifs, le lieu et les méthodes autour
desquels s’articulera la formation. Il existe trois sortes d’objectifs : les objectifs
pédagogiques (acquisition d’un apprentissage lors de la formation), les objectifs de
compétence (la traduction de l’apprentissage lors de la formation en savoir, savoir-faire et
savoir-être dans les situations concrètes de travail) et, enfin, les objectifs d’impact (ce sont
les effets attendus de la formation sur le fonctionnement ou la performance de
l’entreprise).
La mise en œuvre de la formation correspond à la réalisation proprement dite des actions
de formation. Elle peut correspondre à des actions ponctuelles ou être prolongée dans le
temps. Dans ce cas, elle peut se faire en alternance par rapport au travail ou en simultanée (le
formateur vient au poste de travail et enseigne les nouvelles manières d’opérer au salarié au
moment même où il travaille).

4.3. L’évaluation de la formation

La formation représente un coût pour l’entreprise. Ce coût doit correspondre à un


investissement et non à un gaspillage. Pour vérifier si tel est le cas, il est nécessaire
d’évaluer systématiquement la qualité de la formation à la suite de chaque action entamée.

On peut distinguer trois niveaux d’évaluation de la formation. Le premier concerne


l’évaluation des acquis ou encore l’efficacité pédagogique. Il s’agit d’examiner si le formé
a acquis un apprentissage lors de la formation. Le deuxième niveau concerne le transfert
qui correspond à la transformation des acquis dans la formation en modes opératoires
nouveaux ou améliorés dans l’exercice du travail. Enfin, il y a le niveau de l’impact où on
examine si la formation a amené une amélioration de la performance ou de l’ambiance de
travail de l’entreprise.

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