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Management des organisations

Un ouvrage de 24 fiches est disponible à la fin de ce cours

I / Définition du management
Gestion : allocation optimale des ressources. Réaliser un produit avec des
contraintes.
Management : stimuler, action collective, conduire des actions dans une
organisation, animer...
Performance : plus-value pour les actionnaires, salaires élevés pour les salariés
et dirigeants...
Il faut diriger les différents buts vers la performance.

Objectifs

Efficace Performance Pertinent

Résultats Moyens
Efficient :
mesure des résultats atteints / aux moyens employés

II / Le contexte du management
• Mondialisation
Concurrence multiple venant tout le temps et de n'importe où. Les sources
d'avantages concurrentiels doivent être combinées. Les marchés sont plus
nombreux à des stades de vie différents. MOD - chère, + flexible, mieux formées
mais carrières nomades.
• Financiarisation de la vie des entreprises
Propriétaires veulent influencer la vie de l'entreprise.
• Développement des nouvelles technologies
• Mutations sociales
Réduction du temps de travail, plus d'implication, créativité demandée aux
employés.

III / Définition d'une organisation


Organisation quand on n'y arrive pas seul, pour répondre à un problème, but
tacite ou explicite, mission partagée entre les membres de l'organisation,

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formalisation, décentraliser, spécialiser mais aussi coordonner, intégrer,
recherche de perf.
Pouvoir : ciment de l'organisation
• Pouvoir normatif : adhésion à des valeurs communes

• Pouvoir de contrainte, coercitif

• Pouvoir faible, partagé

2 types d'entreprise (transformation du flux entrée en flux sortie ; réponse à des


besoins pour atteindre des résultats).
• PIC : pérennité (bon climat), indépendance (pas de rachat), croissance

• CAP : croissance, autonomie (filiale d'un groupe), pérennité (+instable)

Chapitre 1 : La vision mécaniste / rationnelle

Ecole classique : gestion scientifique des organisations, mise en place de


règles, normes.
Ecole néoclassique : prolongement qui tient compte des critiques de l'école
des relations humaines, tire des enseignements des réussites des grandes
entreprises américaines. Stratégie d'entreprise.

I / Ecole classique
1.1/ Taylor

L'Homme n'aime pas travailler  récompenses. Une seule bonne méthode de


travail. Spécialiser les gens, d'où la parcellisation. Salaire au rendement.
Temps imposé : prédéterminé scientifiquement. Séparation entre ceux qui
conçoivent et ceux qui mettent en oeuvre  produire en grandes séries mais
manque de motivation, absentéisme, mauvaise qualité...

1.2/ Ford et l'industrialisation

Travail à la chaîne, les pièces se déplacent, la production pousse la demande,


bien payer les salariés pour qu'ils puissent être clients de l'entreprise

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(production et consommation de masse). Profits partagés mais trop, baisse
des coûts trop importante face à la qualité, sécurité...

Toyotisme : flux tirés, management de projet, standardisation retardée,


cercle qualité, responsabilisation...
Exemple : Diagramme de Gantt : tâches à effectuer en un certain temps,
planification.

1 - 3 / Fayol

Principes généraux de gestion :


• Unité de commandement : chacun a un seul chef.

• Intérêts personnels subordonnés par intérêts généraux.

• Clarté de la hiérarchie acceptée par tous

• Système de rémunération équitable

• Stabilité du personnel

5 fonctions clés du management :


• Prévoir et planifier

• Organiser les ressources

• Commander les acteurs

• Coordonner les actions

• Contrôler par rapport au programme prévu

1 - 4 / Weber

3 types d'autorité :
• Rationnelle ou légale : fondée sur des règles écrites

• Traditionnelle : transmise dans le temps, accepté d'être à la bonne place

• Charismatique : pas transmise, liée aux qualités individuelles


Bureaucratie : prévisible, précis, égalitaire, conforme à des règles

II / Ecole néoclassique

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Auteurs : chefs de grandes entreprises D < O. Marketing nécessaire, étude
besoin client.

2-1 / Sloan

Avant, entreprises par fonctions, maintenant divisions autonomes


(géographiques, etc.) Différentiation : gamme élargie.

2-2 / Drucker

Direction par objectifs (DPO) motivants (internes et externes), mobiliser des


moyens pour y arriver. Normes pour contrôle et rôle important de la formation 
Evolution (DPPO) : les gens définissent les objectifs.

2-3 / Chandler

Stratégie : cause des changements de structure. Ent doit passer par 4 étapes
successives :
1. L’expansion en volume
2. L’expansion géographique
3. L’intégration verticale (HA en amont et aval)
4. La diversification de produits et marchés  mais remise en cause
actuelle

Chapitre 2 : Le management des relations


humaines

I / L'origine et le développement de l'école des relations


humaines
• Mayo veut améliorer les conditions matérielles de travail  hausse
cadence et qualité. Puis baisse conditions  hausse cadence : effet

Hawthorne : meilleure productivité si on s'intéresse aux gens.

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• Reconnaît la notion de groupe, du sentimental, psychologie...  l'homme
est une ressource importante dans l'entreprise.

II / Les styles de direction, management de gp


II-1 / Lewin
Approche sur les enfants.
Leadership : capacité à avoir du pouvoir sur les autres sans hiérarchie formelle.
1. Autoritaire : pilote le groupe sans y être intégré. Fort rendement mais pas
de confiance.
2. Démocratique : propose des idées, confiance, autonomie, semi directive
mais long.
3. "Laisser faire" : participe au minimum.

II-2 / Mac Gregor


Théorie X : les hommes éprouvent de l'aversion face au travail, peu d'ambition,
procédures de contrôle et de rémunération.
Théorie Y : Gens enthousiastes, veulent des responsabilités, s'exprimer...

II-3 / Likert
La direction est soit centrée sur le supérieur soit sur le subordonné (large marge
de manœuvre). 4 styles :
1. Autoritaire : décisions de haut en bas et info de bas en haut (down top)
2. Paternaliste : autoritaire déguisé avec des compensations
3. Participatif : les collaborateurs prennent des décisions, difficile à mettre
en œuvre
4. Consultatif : demande des suggestions mais pas forcément prises en
compte.
Pour déléguer : faire confiance, pas forcément ce que l'on n'aime pas faire,
succès et échecs partagés.

II-4 / Blake et Mouton


Souci des hommes (bon climat social : facile à vivre) et des résultats
(gagnant/perdant). Sinon routine sans vie ≠ challenge et engagement. Le mieux
est le management du compromis  intérêt et satisfaction.

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III / Les théories de la motivation et du développement humain
dans l'organisation

III-1 / Maslow : théorie de la motivation

Besoin d'auto accomplissement


Besoin d'estime, de reconnaissance
Besoin d'appartenance à un gp
Besoin de sécurité
Besoins physiologiques

III-2 / Herzberg : théorie des 2 facteurs

Intrinsèque (motivé si reconnu, responsabilisé...) et extrinsèque (dépend de


l'environnement).

III-3 / Vroom : théorie des attentes

La motivation est le pendant de 3 facteurs :


1. Valence : représentation qu'a la personne de ce qu'elle réalise
2. Instrumentalité : répercussion concrète de ce qui est engagé
3. Expectation : opinion que l'on a de soi même

III-4 / Adams

La motivation vient de l'équité (perception que l'on a d'une chose, juste ou non)
perçue favorablement.

Chapitre 3 : Les théories managériales

Intègrent la complexité dans la vision de l'entreprise.


Théorie simple : peu de variables

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Théorie compliquée : beaucoup de variables mais lois connues et stables entre
les variables
Théorie complexe : beaucoup de variables mais lois non connues ou instables.

I / Théorie des systèmes et analyse organisationnelle : Von


Bertalanffy

Une entité est composée de parties interdépendantes = système. Approche


analytique : tout est divisé en morceaux ≠ approche systémique.
Système est ouvert et influencé par l'environnement dynamique : évolution
constante sous les ≠ forces. Régulation : actions correctrices pour survivre. 3
types de régulation :
• Par anticipation : agir avant le dysfonctionnement

• Par alerte : pendant

• Par erreur : après

II / Théories de la contingence
Contraintes qui s’imposent à l’entreprise  soit on s’adapte soit on meurt.

Burns et Stalker 70’s


Si environnement stable  vision mécaniste (spécialisation des tâches,
formalisation des procédures, hiérarchie stricte, décisions centralisées et
descendantes, contrôle autoritaire, information montante)
Si instable  vision organique (autorité basée sur l’expertise,
décentralisation, définition floue des tâches, hiérarchie souple, échanges
fréquents d’information…)

Autre facteur de la contingence selon Lawrence et Lorsch


L’intégration : centralisation si environnement stable, sinon différenciation
car chaque entité va pouvoir s’adapter.

Autre facteur de contingence : la technologie utilisée  Woodward


MONOPRODUCTION
PROCESS : production en PROJET : produc à
continu l'unité
Ex : banque, chimie Ex : pont
SERI MASSE / LOT : ligne de ATELIERS UNIT
E production SPECIALISES E

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Ex : auto, électroménager Ex : airbus, artisan
MULTIPRODUCTION

Mintzberg a apporté sur les facteurs de contingence :


Taille, pouvoir des actionnaires
• 6 parties dans une organisation : culture + technostructure + sommet
stratégique + ligne hiérarchique + centre opérationnel + supports
logistique
• 5 mécanismes (formes organisationnelles) + 2 : missionnaire (le culturel ;
cpte) et politique (mode de coordination  rapport de puissance, pouvoir)
La coordination des actions :
• Coordination en fonction du degré d’interdépendance
Couplage de communauté : mise en commun des ressources et définition des
standards, couplage séquentiel : coordination, et couplage réciproque :
collaboration forte  feedback, rétroaction.
• Coordination en fonction de la complexité de la tâche
Ajustement mutuel : communication informelle, contrôle local ; supervision
directe ; standardisation des procédés ; des résultats ; des
qualifications
• 2 modes particuliers de coordination
Comités ou groupes de travail et agents coordonnateurs.

III / Théories de la décision

Structure l’organisation : somme de décisions. Décision : rupture du cours


habituel des choses  risque. C’est le résultat (statique) du processus de
décision (dynamique) qui passe par plusieurs étapes. Décider de ne pas décider
est une décision forte. La décision dépend de 3 facteurs :
• Le rationnel (ce dont on a besoin)

• Les croyances (éducation, culture)

• Les désirs (l’affectif)

Décentralisation de la prise de décision, avantages :


• Adaptation des décisions aux contextes locaux, limite les risques,
réactivité
• Expériences variées, développement de la motivation, renforce l’adhésion
à la prise de décision

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• Décision opérationnelle, grande entreprise, environnement instable,
complexe, actionnariat, quand on a le temps

Centralisation, avantages :
• Homogénéise les décisions, réagir vite sans concertation, facilite le
contrôle
• Facilite la cohérence
• Décision stratégique, petite entreprise, environnement stable, simple,
contexte de crise pour la prise de décision, coût de l’erreur élevé, pouvoir
familial.

Les 5 modèles fondamentaux de la prise de décision : le modèle de l’acteur


unique, organisationnel, psychologique, politique et de la poubelle.

IV / Apport des théories économiques

Firme = nœud de contrats sous forme de relation de pouvoir, relations


d’intérêts.

Théorie de l’agence : chaque entreprise est un marché. Un contrat de travail


est un contrat commercial. Relations : un principal et des agents qui véhiculent
l’image de l’entreprise. Le principal n’agit pas forcément dans l’intérêt des
agents. Mais il faut mettre en place des mécanismes de contrôle, d’incitation
pour que l’agent agisse dans l’intérêt du principal.

Coase 1937
Quelle alternative au marché sachant que l’entreprise est un mode de
coordination alternatif au marché :
• Coordination sur le marché des agents par le système des prix

• Coordination au sein d’une organisation à partir de la hiérarchique


Facteurs qui favorisent le retour du marché : TIC, globalisation.
Exemple : producteurs et scénaristes qui se réunissent pour faire un film

Wiiliamson, 75, théorie des coûts de transaction


Contrats incomplets  comportements opportunistes limités par les choix
organisationnels
• Coûts appel d’offre, dépouillement, négociation…

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• Coûts d’achat
 Externaliser si les coûts de transaction et externes de coordination sont
inférieurs au marché (coûts de production, internes de coordination)
 Intégrer quand les coûts de coordination (suivi de la qualité, tests, maintien de
la confiance) sont plus élevés qu’en interne.

Chapitre 4 : Le management aujourd’hui et les


tendances contemporaines

I – Le management de projet / la conduite du changement

3 facteurs : économiques, sociologiques (faire évoluer les comportements :


communication, formation, management…) et technologiques (SI…). Projet :
réponse à un besoin, implique un objet et des actions à entreprendre avec des
ressources données  mise en place d’une organisation spécifique, transversale
et temporaire. 3 objectifs de la gestion de projet : technique (spécification),
coût (budget) et temps (échéance).

Eléments importants : les acteurs, l’information, les performances, les délais, la


prise de décision, la méthode de résolution des problèmes, la gestion des risques
et de la qualité.
On accompagne le changement d’abord au niveau des technologies, puis dans
l’organisation et enfin au sein du comportement social (évolution : choc,
refus, frustration, dépression, expérimentation et enfin intégration).

Approche « Learning by doing »  Accumuler du savoir faire en


expérimentant et perfectionnant les actions d’amélioration  Avance pas à pas
sans avoir acquis toutes les connaissances théoriques.

II – L’apprentissage organisationnel – la gestion des


connaissances

Nouvelles variables qui peuvent modifier l’organisation : qualité, TIC, culture,


éthique…
• Connaissance explicite (formalisées) ≠ tacite (intangible)

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Ex : pour une recette de cuisine : explicite car marquée dans un livre mais pour
mieux la réussir, il faut agir sur le terrain  connaissance tacite.

• Connaissance : ≠ concepts
1. Dimension hiérarchique
Ex : 30  Donnée sans signification  information : donnée dans un contexte,
qui a un sens  connaissance : tout match de foot a un résultat à 2 chiffres.
2. Dimension épistémologique
3. Dimension objet  annuaire de recherche, outil qui sert à la
gestion de connaissance
4. Dimension processuelle
5. Dimension des niveaux d’analyse et des acteurs

4 modes de conversion  Nonaka et Takeuchi


• Comment transforme t-on de la connaissance tacite en tacite ?
 Socialisation : les gens travaillent ensemble
• Tacite en explicite ?
 Extériorisation : écrire
• Explicite vers explicite ?
 Combinaison : pour en créer de nouvelles
• Explicite vers tacite ?
 Intériorisation. Ex : un cours car on se l’approprie

Une communauté de pratiques  Wenger


Démarche individuelle de rassembler des personnes compétentes dans un
domaine dans le but de partager des informations, des savoirs. On apprend de 4
façons :
• Communauté  interaction, apprendre en appartenant

• Pratique  apprendre par l’action

• Signification  donne un sens à un projet

• Identité  apprendre en devenant


≠ équipes de travail : objectif commun, concret et limité dans le temps.

Knowledge management : information (réunion, présenter), expérience


(apprendre à se connaître, confiance), connaissance (partager, entre aide) et
apprentissage (volonté de poursuivre les échanges).
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III – Prise en compte de nouvelles variables

Idéologie : endoctriner les membres  culture à l’extrême.

Culture liée à la personnalité du dirigeant, modes d’action et modes


d’expression et l’origine nationale du pays, religions, catégories
socioprofessionnelles. Construite à partir de postulats passés et dénominateur
commun des membres de l’organisation.

Culture d’entreprise : ensemble des valeurs, croyances, symboles, mythes,


tabous véhiculés dans l’entreprise  sentiment d’appartenance, règles valables
pour tous, renforce la cohésion.

Limites : fusions d’entreprise à forte culture, la culture arrive du haut.

Hofstede : 4 éléments distinguent les personnes suivant les pays


auxquels elles appartiennent
• La distance hiérarchique : combien de niveaux ? Peu dans les pays
anglophones et de nombreux dans pays arabes, latins, asiatiques.
• Le contrôle de l’incertitude : n’aime pas les aléas : pays latins ≠ pays
arabes, et des USA.
• Le degré d’individualisme : dans la culture collective, on préfère le travail
en groupe, l’individu s’efface = Japon, et USA, ≠ France.
• Le degré de masculinité / féminité  culture masculine : recours au
conflit, situation gagnant/perdant (latins, arabes) ≠ culture féminine :
compromis, situation gagnant/gagnant (Japon, Chine).

Lien entre culture et éthique  respect de la déontologie et codes de


conduite au sein de l’entreprise afin que celle-ci puisse assurer ses
responsabilités vis-à-vis de ses partenaires et vis-à-vis de la société.
 Dilemme entre contribution économique et sociale.
TIC : groupewares  équipes virtuelles, CRM (clt. au centre), ERP, SCM,
télétravail…

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Management des entreprises en 24 fiches – 149 pages
(fichier zippé)
24 fiches pour comprendre et acquérir les connaissances de base en
Management des entreprises. Les fiches présentent simultanément les principes
fondamentaux du cours et les applications corrigées.
Sommaire : Qu’est-ce qu’une entreprise ? Qu’est-
ce que le management ? Les logiques
entrepreneuriale et managériale. Les finalités et le
pilotage de la performance de l’entreprise.
L’entreprise socialement responsable. Le
management stratégique et le management
opérationnel. Les styles de direction. La décision
dans l’entreprise. La démarche stratégique : de la
finalisation au contrôle. Le diagnostic externe.
L’analyse technologique. Le diagnostic interne. La
gestion du portefeuille d’activités stratégiques : les
stratégies globales. La construction de l’avantage
concurrentiel : les stratégies de domaine. Les voies
de développement stratégique. La finalité et les
typologies des structures. La dynamique des
structures. Adapter les ressources humaines aux
objectifs stratégiques. La motivation des travailleurs.
L’organisation de la production. La politique d’innovation. Le management des
ressources et des compétences. Stratégies et besoins de financement. Le choix
des modes de financement.

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