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In a time when organizations simultaneously run multiple corporate initiatives and large change programs, ‘
 

tells us that ± contrary to the collective mindset that says that big problems
need big solutions ± all you need is a small set of powerful rules to create big impact.

In his previous book,   , Leandro Herrero described how a small set of behaviors, spread by a small number of people, can create sustainable change. In this follow-up book, the author
suggests a menu of 10 'structures', 10 'processes' and 10 'behaviors' that have the power to transform an organization.

These 30 disruptive ideas can be implemented at any time and at almost no cost; and what's more... you don't even need them all. But their compound effect ± the 10+10+10 maths ± will be more
powerful than vast corporate programs with dozens of objectives and efficiency targets.

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This book will appeal to people at different levels of management or leadership ± those who want to reshape their culture by enhancing working practices and in general aiming at greater
organizational effectiveness. Its practical nature will appeal to all who want to implement key ideas that have the power to transform any organization, without having to embark upon a massive
change management program.



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p

p  p pIn µteam 365¶ mode, the meeting is an occasional event, something that happens when needed. It¶s not the center of activity for the team.
Instead, the emphasis is on the team as a continuous collaboration structure. The meeting is merely a device for occasional needs. Literally, Team 365 is always meeting, so it doesn¶t really need to
meet. Well, almost.

In team 365, the project leader is also a µproject leader 365¶, not just the information traffic warden pre, during and post-meeting. Project leaders facilitate continuous discussion and the working
together of members, whether in duos, trios or bigger groups.



p  p  How can you implement double hats? Assign competing or parallel responsibilities. This is not a simple division of the cake or a justification for
doing two jobs for the price of one. At senior level, make double hats a requirement. Watching a key competitor and having broader managerial responsibilities at the same time works very well for
them!


Through shadowing, knowledge gets spread and extra expertise is created. It may be a bit counterintuitive when you implement it for the first time, particularly if you pay too much
attention to the µFocus Police¶, who will be horrified. But it will pay off. Like any other of these 10+10+10 disruptive ideas, this one has the potential to transform the organization into a true knowledge
sharing one, where the risk of losing corporate I.Q is minimized.

 p
 pµEverything is a project¶ is a powerful philosophy. It injects discipline into what we do. If you work in an organization that has µprojects¶ and µother things¶ (not called
projects), you may be at risk of having two separate worlds with different standards. When we say Joe works on a project or is a member of project X, we usually mean that he is part of a group that
has objectives, timelines, milestones and resources.



  pp
p. Most management teams are formed by what the organization chart dictates; by an µaccidental¶ reporting line. There may be alternative arrangements, but the
principle is one of µby invitation only¶. A principle that forces you to stop taking for granted the fact that membership will happen automatically or that grade or rank are a form of entitlement. It may be
counterintuitive at first, but it is very effective. Much of the counterintuitive aspect comes from the fact that we tend to have pre-conceived ideas about how the organization should work.

 p p
. To fix a term for teams and their membership sounds like yet another µobvious¶ thing to do, but the reality is that in many cases teams seem to have a life of their own and
tend to drag on well beyond their µsell-by date¶. It should be a simple discipline to design a beginning and an end for teams, with their goals, objectives and milestones mapped out in between.

 p !p p
 . Teams are predictable structures. They are very good for operational delivery, but not so good for strategy or innovation. A certain degree of µgroupthink¶ is
always present. Putting the net-work before the teamwork ensures the continuous flow of new ideas. If the old saying ³   
 !´ were to be
applied to teams, the world population of teams would shrink by 50%.

pp
    "
 pp p   Support functions such as HR, Finance or IT should survive the market test. Could they become self-contained businesses with
their own portfolio of clients? If the answer is no, chances are you could outsource all of them. If the answer is yes, don¶t let them go.

   Inviting bids from your own internal market for the membership of a project or team will create a culture where these membership decisions are assessed on their own merits
and not in a µmanagement by default¶ mode. The consequences are significant.

   p Projects of any kind need a home, a place where they belong. This may sound trivial and just like another µobvious thing¶. However, in the organization there are often many things
that seem to be homeless. They don¶t really belong anywhere. People in organizations tend to determine their own loyalties. There are people happy to belong to a global enterprise and its global
objectives, but more frequently you will find that people are happier to belong to a particular project or to the endeavors of a particular country.



p 


  Organizational business life is rhythmical and cyclical with clocks set externally to mark things such as µquarters¶ and µyear end¶. This tends to orchestrate internal cycles, but
also creates straightjackets. You should create your own internal clocks, your own internal game.

  


p  When a decision is made by a management team in a satisfactory way, it can create a good feeling of completion and achievement. But if that
decision could have been made at a lower level in the organization, then completion and feeling good about it don¶t equal effectiveness. Push decisions down to the lowest possible level.


p

p!
Scanning for talent and then bringing it into the company should be part of everybody¶s job description, particularly at senior level. And it should be a real
objective with consequences for their bonus, not just a nice idea they pay lip service to.


p

p  p
  If you look around your organization, you must be able to map these areas of accountability and responsibility in a way that is clear (everybody can
understand it) and transparent (everybody is informed).


 p!
pp

  Calendars manage us and not the other way around. Protecting people¶s space and time is a project to be taken seriously. Treat your time and other people¶s
time as the most important project. Apply the same discipline you use for other projects. That includes fixing meetings with yourself.


pp  Many corporate initiatives compete for airtime in the employee¶s hearts and minds. Unnecessary organizational complexity and its associated terminology is a significant feature of
modern corporate life. You need simple, ruthless and urgent uncluttering ± not reengineering. Clean up and do less.


! 
 



. Performance appraisal should be an ongoing process, not just an end-of-year affair. It should also be 3-way: supervisor à employee; employee à
supervisor and both à µthe system¶. This ongoing circle (top-down, bottom-up) and asking ³Do you have what you need?´ is a powerful disruptive rule leading to true transformation. It¶s not the usual
way. But it works miracles.


 p!p 


p Reducing email communication in favor of more direct µface-to-face¶ contact is in itself a powerful way of transforming the corporate environment and of boosting
precious social skills. E-mail is as addictive as slot machine gambling, but it has not been recognized as an illness yet.

 p! p  Stories travel better across the organization than clinical PowerPoint presentations. They have the power to create organizational glue. Switching to stories
and slide-less presentations is a small revolution in itself, but with great positive consequences.

   p To accept and embrace imperfection and mistakes as a path to progress means that there will be practical and visible implications:

ë Create the Hall of Fame of Mistakes where mistakes are publicly displayed. Once you start (and if you are in senior management, I suggest you put your mistakes up first), it will be
contagious and people will have no problem sharing them.

ë Ask for decisions based on imperfect data and the associated risk assessment.

ë Accept lower probabilities of success.

ë Spend time on scenario planning and discussion, on exploring and µprototyping¶ ideas.

ë Have conversations about risks and their behavioral consequences.

ë Police, spot and highlight instances where mistakes have been punished.

 

p 
pp 
   Invalidated rumors (corporate, project, group, individuals), minor issues and personal or group fears are reinforced by passing them along.
There is only a fine line between benign rumors and a toxic atmosphere. Also, half-truths have a tendency to spread faster than the real truth. By constantly decreasing the decibels and going to the
primary source of information to clarify issues, you will detox the organization fast and you will create a culture of transparency.

  Keeping promises is a simple behavior that has the power to boost accountability, credibility and trust, all in one. Just imagine for a second that everybody in your organization
kept their promises! It¶s so simple that it¶s easily trivialized. µKeeping promises¶ as a behavior needs to be reinforced by acknowledging it when it happens and by showing the benefits.


p "p 
p   Collaboration is the new competitive advantage. The current business environment (be that in a private or public company, or an NGO) can be described
with one single word: 

. Virtually no job can be done in isolation. Success, any kind of it, depends on somebody else¶s success. This is the reality, both at macro social and micro
social levels.

 
pp In managerial terms, you reward inputs (e.g. effort) because you want outputs (e.g. productivity). In behavioral terms, if you reward inputs, you will get more inputs and not the
outputs you were really after. Rewarding effort does not necessarily lead to a better outcome. It only leads to people making more efforts.

 
 
 
 p Employees are investors of their own human capital. They are no different from any other kind of investor. Therefore, performance appraisals should first focus on
how the (human) capital has grown. By doing this, you can transform the organization. Everything from plain management to HR management would be completely different. Which is as scary as it is
exciting.

  pp 
p!

 pp


p These are 10 approaches for dealing with the past:

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  Looking back, you can see the foundations, the raison d¶être, the justification for today¶s existence.

ë Y




 Looking back, you recognize the mistakes and the liabilities; the things you wish never happened.

ë Y

  Sometimes the past can be of a haunting nature: it is there all the time to remind you of something, to ask you for understanding/relief/an explanation.

ë Y

  People who use the past to fill a vacuum are sometimes insufficiently linked to the present.

ë Y

 A benign form of the above, this is the µbeen there, done that¶ approach.

ë Y

  . µRear-view mirror¶ people and organizations constantly look at the past for reference, almost automatically and unconsciously, like when driving.

ë Y


 What happened before is seen as a good way to predict the future and therefore deal with uncertainty. People who use the past as a predictor of the future live
 rather linear lives, determined by previous experiences.

ë Y

 This is another extreme, which is more frequent than you think. People and organizations can easily go into denial mode and survive like that for a long time.

ë Y


  Some people seem to manage to use the past as a healthy perspective for their own present reality. Healthy detachment is one of the best-kept secrets.

ë Y



 For some reason, some people choose to become historians, palaeontologists, archaeologists or psycho-analysts. They all have a (probably genetic)
fascination with the past in common.

 p # p Asking ³What is the question?´ - i.e., what are we trying to address; what is the real issue on the table or why are we doing this? - is a behavior that can spread virally very
fast. All it takes is a few people to start the practice! The potential to re-direct ideas and avoid big fiascos is enormous.

 p
 The more µcommand-and-control¶ you practice, the less control you actually have and the more you¶ll have to command. In today¶s organizational life, there is little room for the
µand¶ between the words µcommand¶ and µcontrol¶. If anything, it is µcommand and be a slave to it¶. Lose control and you will actually gain more control.


p    p
$ There is no such thing as an innovative culture. There are only cultures where people do innovative things. These sorts of cultures are created by innovative
behavior, such as seeking unpredictable answers and always asking ³can this be done differently?´

p

p 

 Talk the walk is highly viral because people will see you doing something and then they will hear about the philosophy or the rationale behind it. Seeing the behavior is the first
step to successful imitation. Start with the action, follow up with the words. It doesn¶t get more disruptive than that!

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It would be a terrible idea to allocate one µenergy point¶ to each disruptive idea, because you only need a few to have real transformation. And if you want to get serious transformation faster, do it
virally. Start somewhere, choose some champions and make sure they know how to reinforce behaviors and how to spread the chosen ideas to other parts of the organization.
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Autor: c

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ISBN: 0  !"
Páginas: uu!

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En un momento en que las organizaciones al mismo tiempo ejecutar múltiples iniciativas corporativas y cambiar los programas de grandes

 


nos dice que - contrario a la mentalidad
colectiva que dice que los grandes problemas necesitan grandes soluciones - todo lo que necesita es un pequeño conjunto de normas de gran alcance para crear un impacto grande.

En su libro anterior,     , Leandro Herrero se describe cómo un pequeño conjunto de conductas, se extendió por un pequeño número de personas, puede crear un cambio sostenible. En
este seguimiento libro, el autor propone un menú de 10 'estructuras', 10 'procesos' y 10 'comportamiento' que tienen el poder de transformar una organización.

Estas 30 ideas perturbadoras se pueden implementar en cualquier momento y casi sin costo, y lo que es más ... ni siquiera necesitamos a todos. Pero su efecto combinado - las 10 +10 +10
matemáticas - será más poderoso que los programas de gran empresa con decenas de objetivos y metas de eficiencia.

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Este libro será de interés para las personas con diferentes niveles de gestión o liderazgo - los que quieren reformar su cultura mediante la mejora de las prácticas de trabajo y, en general orientadas
a potenciar la eficacia de la organización.Su carácter práctico será de interés para todos los que quieran poner en práctica las ideas clave que tienen el poder de transformar cualquier organización,
sin tener que embarcarse en un programa de gestión de cambios masivos.



 #
#  # 
 
 En el 'equipo de 365 modo, la reunión es un evento ocasional, algo que ocurre cuando sea necesario. No es el centro de la actividad para el
equipo. En cambio, el énfasis está en el equipo como una estructura continua colaboración. La reunión no es más que un dispositivo para necesidades ocasionales.Literalmente, el equipo 365 es
siempre encuentro, por lo que en realidad no necesitan cumplir. Bueno, casi.

En el equipo de 365, el líder del proyecto es también un "jefe de proyecto 365, no sólo el director de información de tráfico antes, durante y después de la reunión. Los líderes del proyecto de
facilitar el debate continua y el trabajo conjunto de los miembros, ya sea en dúos, tríos o grupos más grandes.


      p  ¿Cómo se puede aplicar sombreros doble? Asignar la competencia o competencias paralelas. Esto no es una simple división de la torta o
una justificación para hacer dos trabajos por el precio de uno. En el nivel superior, hacer sombreros un doble requisito. Ver a un competidor clave y tener responsabilidades más amplias de gestión,
al mismo tiempo funciona muy bien por ellos!


 
 A través de sombras, se extendió el conocimiento y la experiencia adicional es creado. Puede ser un poco contradictorio cuando se apliquen por primera vez, sobre todo si se
presta atención tanto a la 'Enfoque de Policía, que se horrorizó. Pero valdrá la pena. Al igual que cualquier otro de estos 10 +10 +10 ideas perturbadoras, éste tiene el potencial de transformar la
organización en un intercambio de conocimiento verdadero, que de perder las empresas CI se reduce al mínimo el riesgo.

p p 'Todo lo que es un proyecto "es una filosofía de gran alcance. Inyecta la disciplina en lo que hacemos. Si usted trabaja en una organización que tiene "proyectos" y "otras
cosas" (no se llama los proyectos), puede estar en riesgo de tener dos mundos separados, con normas diferentes. Cuando decimos Joe trabaja en un proyecto o es un miembro del proyecto X, por
lo general significa que él es parte de un grupo que tiene objetivos, plazos, hitos y recursos.

 p%p
% . La mayoría de los equipos de gestión están formados por lo que el organigrama dicta, por un accidente de notificación de la línea ". Puede haber soluciones
alternativas, pero el principio es uno de 'sólo por invitación ". Un principio que obliga a que deje de tomar por sentado el hecho de que la adhesión se producirá automáticamente, o que de grado o
rango son una forma de derecho. Puede ser contradictorio al principio, pero es muy eficaz. Gran parte del aspecto contrario a la intuición viene del hecho de que tienden a tener ideas pre-
concebidas acerca de cómo la organización debe trabajar.



& # . Para fijar un plazo para que los equipos y de su pertenencia suena como otra "obvio" que se puede hacer, pero la realidad es que en muchos casos, los equipos parecen
tener una vida propia y tienden a prolongarse mucho más allá de su "fecha de caducidad '. Debe ser una disciplina fácil de diseñar un principio y un fin para los equipos, con sus metas, objetivos y
metas trazadas en el medio.

 p'()*)+,!-,./0'()*)+,1-12345, . Los equipos son estructuras predecibles. Son muy buenos para la entrega operativos, pero no tan bueno para la estrategia o la innovación. de
pensamiento de grupo ',' Un cierto grado siempre está presente. Poner la red de trabajo antes de que el trabajo en equipo garantiza el flujo continuo de nuevas ideas. Si el viejo dicho " Ê  





 
 

 
! "se aplicara a los equipos, la población mundial de equipos se reduciría en un 50%.

  



  
 65(,*)7,1-18.1(9)7,6  funciones de apoyo tales como recursos humanos, finanzas o de TI deben sobrevivir a la prueba de
mercado. ¿Podrían ser las empresas de auto-contenido con su propia cartera de clientes? Si la respuesta es no, es probable que podría externalizar todos ellos. Si la respuesta es sí, no dejarlos ir.

  p
 Invitar a las ofertas de su propio mercado interno para los miembros de un proyecto o equipo va a crear una cultura en estas decisiones miembros son evaluados por sus
propios méritos y no en una "gestión por defecto 'modo. Las consecuencias son importantes.

  p Proyectos de cualquier tipo necesita un hogar, un lugar al que pertenecen. Esto puede sonar trivial, y al igual que otro 'lo obvio'. Sin embargo, en la organización a menudo hay
muchas cosas que parecen no tener hogar. En realidad, no pertenece a ninguna parte. Las personas en las organizaciones tienden a determinar sus propias lealtades.Hay gente feliz de pertenecer
a una empresa global y sus objetivos globales, pero con mayor frecuencia se encuentra que las personas son más felices de pertenecer a un determinado proyecto o para los esfuerzos de un país
en particular.




  p  negocio de vida organizacional es rítmica y cíclica con los relojes impuestas desde el exterior para marcar las cosas tales como "cuartos" y "fin de año". Esto tiende a
organizar ciclos internos, sino que también crea camisas de fuerza. Usted debe crear sus propios relojes internos, su juego interno.

  1.53+)7,:)94))*)+, ;1-'41.5,(1)8  Cuando una decisión es tomada por un equipo de gestión de una manera satisfactoria, se puede crear una buena sensación de
realización y logro. Pero si esa decisión podría haber sido hecho a un nivel inferior en la organización, a continuación, terminación y sentirse bien consigo hacerlo igual eficacia no. Empuje hacia
abajo las decisiones al nivel más bajo posible.



% p

p!1-9,-'()(3-'()*)+, La búsqueda de los talentos y luego ponerla en la empresa debe ser parte de la descripción del trabajo de todo el mundo, especialmente a
nivel superior. Y debe ser un objetivo real, con consecuencias para su bono, no sólo una buena idea que los dientes para afuera.

 


  04-,,'()9,0)  Si usted mira alrededor de su organización, debe ser capaz de mapa de estas áreas de la rendición de cuentas y la responsabilidad de una manera
que es claro (todo el mundo lo entienda) y transparente (todo el mundo está informado).

 p
!  p

p calendarios a manejar y el otro alrededor de manera no. La protección de las personas el espacio y el tiempo es un proyecto para ser tomado en
serio. Trate a su tiempo y el pueblo de otro tiempo como el proyecto más importante. Aplicar la misma disciplina que usa para otros proyectos. Esto incluye reuniones para la fijación con uno
mismo.

-983''1(4-< Muchas iniciativas empresariales compiten por tiempo de aire en los empleados de los corazones y las mentes. organización complejidad innecesaria y su terminología asociada es
una característica importante de la vida empresarial moderna. Necesitas simple, despiadada y urgente uncluttering - no reingeniería. Limpiar y hacer menos.


!  p  


%  . La evaluación del desempeño debe ser un proceso continuo, no sólo una de año asunto final. También debe ser de 3 vías: un empleado
supervisor, supervisor de un empleado y el sistema "tanto A '. Este círculo en curso (de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba) y preguntando "¿Usted tiene lo que necesita?" Es un perturbador
estado de gran alcance que conduce a una verdadera transformación. No es la forma habitual. Pero hace milagros.


 p!,((1,1819'(=-49, Reducción de comunicación por correo electrónico a favor de la más directa "cara a cara de contacto es en sí misma una poderosa manera de transformar el
entorno corporativo y de potenciar las habilidades sociales preciosos. El correo electrónico es tan adictiva como la máquina de ranura de juegos de azar, pero no ha sido reconocida como una
enfermedad todavía.

  p!./0:40',(4)0 Historias de viajes mejor a través de la organización de clínicas presentaciones de PowerPoint. Ellos tienen el poder de crear el pegamento de la
organización. El cambio a las historias y menos presentaciones de diapositivas es una pequeña revolución en sí mismo, pero con grandes consecuencias positivas.

  p  Para aceptar y abrazar la imperfección y los errores como un camino hacia el progreso significa que no habrá consecuencias prácticas y visibles:

ë Crear el Salón de la Fama de los errores donde los errores son exhibidas al público. Una vez que empiece (y si se encuentra en la alta dirección, le sugiero que ponga sus errores
primero), será contagiosa y la gente no tendrá ningún problema a compartir.

ë Pregunte por las decisiones basadas en datos imperfectos y la evaluación de riesgos asociados.

ë Aceptar menores probabilidades de éxito.

ë Pase tiempo en la planificación de escenarios y la discusión, en la exploración y las ideas "prototipos".

ë Tener conversaciones acerca de los riesgos y sus consecuencias en el comportamiento.

 ë Policía, la mancha y poner de relieve los casos en que los errores han sido castigados.

  




 p  *)+)(18>,83.1-  rumores invalidadas (empresas, proyectos, grupos, individuos), problemas menores y / o grupo de temores personales se ven reforzadas por pasar a lo
largo. Sólo hay una delgada línea entre rumores benigna y una atmósfera tóxica. Además, verdades a medias tienen una tendencia a extenderse más rápidamente que la verdad real. Con la
constante disminución de los decibelios y va a la fuente primaria de información para aclarar las cuestiones, se le desintoxicación de la rápida organización y va a crear una cultura de
transparencia.

3.584(8)05(,.10)0 Mantenimiento de los compromisos es una conducta simple que tiene el poder para impulsar la rendición de cuentas, la credibilidad y la confianza, todo en uno. Imagínese
por un segundo que todos en su organización mantiene sus promesas! Es tan simple que es fácil trivializado. 'Mantenimiento de los compromisos "como una conducta debe ser reforzada mediante
el reconocimiento de que cuando se presente y al mostrar los beneficios.




% 6

p
?  La colaboración es la nueva ventaja competitiva. El entorno empresarial actual (ya sea en una empresa pública o privada, o una ONG) se puede
describir con una sola palabra:  

  . Prácticamente no hay trabajo se puede hacer en forma aislada. El éxito, cualquier tipo de ella, depende de otra persona de éxito. Esta es la
realidad, tanto a nivel macro micro social y los niveles sociales.




   
 En términos de gestión, que recompensa los insumos (esfuerzo, por ejemplo) porque quiere resultados (productividad, por ejemplo). En términos de comportamiento,
si te recompensará insumos, obtendrá más entradas y las salidas que no fueron realmente después. Premiar el esfuerzo no conduce necesariamente a un mejor resultado. Sólo lleva a la gente
hacer más esfuerzos.

,.5,(')(019,.,3-  Los empleados son los inversionistas de su propio capital humano. Ellos no son diferentes de cualquier otro tipo de inversores. Por lo tanto, las evaluaciones
primera actuación debe centrarse en cómo el ser humano) de capital (ha crecido. De esta manera, usted puede transformar la organización. Todo, desde la gestión normal de la gestión de recursos
humanos sería completamente diferente. ¿Cuál es el miedo, ya que es emocionante.

  p



!
1)>1'p,)(231=8,<,0 Son 10 métodos para tratar con el pasado:

ë Y

     Mirando hacia atrás, usted puede ver los fundamentos, la razón de ser, la justificación de la existencia en la actualidad.

ë    !Y "
Mirando hacia atrás, a reconocer los errores y los pasivos, las cosas que no desea que pasó.

ë Y

 
  A veces el pasado puede ser de carácter inquietante: está ahí todo el tiempo para recordar algo, te pido comprensión / ayuda / explicación.

ë Y "
 
# Las personas que utilizan el pasado para llenar un vacío a veces insuficientemente vinculados con el presente.

ë Y

  Una forma benigna de lo anterior, este es el "estado allí, hecho eso" enfoque.

ë Y


$
 

 . Espejo retrovisor "-las personas y organizaciones en constante mirada al pasado como referencia, casi de forma automática e
inconscientemente, como cuando se conduce.

ë Y


 ¿Qué pasó antes es visto como una buena manera de predecir el futuro y por lo tanto tratar con la incertidumbre. Las personas que usan el pasado como
un predictor del futuro vivir vidas más bien lineal, determinado por las experiencias anteriores.

ë Y

 

 Este es otro extremo, que es más frecuente de lo que piensas. Las personas y organizaciones pueden entrar en modo de negación y sobrevivir así durante
mucho tiempo.

ë Y


  Algunas personas parece que logran utilizar el pasado como una perspectiva saludable para su propia realidad actual. desprendimiento saludable es uno
de los secretos mejor guardados.

ë Y


$ Por alguna razón, algunas personas optan por convertirse en historiadores, paleontólogos, arqueólogos o psico-analistas. Todos ellos tienen una
genética probablemente) la fascinación (con el pasado en común.

,(.38)(8)5(1<3-') Preguntar "¿Cuál es la pregunta?" - es decir, ¿qué estamos tratando de resolver, ¿cuál es la verdadera cuestión sobre la mesa o por qué estamos haciendo esto? - Es un
comportamiento que puede propagarse viralmente muy rápido. Todo lo que necesita es unas cuantas personas para iniciar la práctica! El potencial para dirigir las ideas-re y evitar grandes fracasos
es enorme.

1(71(189,-'(,8 Cuanto más "comando y control" que la práctica, menos control que tiene actualmente y más que tendrá que comando. En la organización de la vida hoy en día, hay poco
espacio para la «y» entre el comando 'las palabras' y 'control'. En todo caso, es "el mando y ser un esclavo de ella". Pierde el control y que realmente se tendrá un mayor control.

@153171:)91(71,'().)-1()$ No hay tal cosa como una cultura innovadora. Hay culturas sólo cuando la gente hace cosas innovadoras. Este tipo de culturas son creadas por el
comportamiento innovador, tales como la búsqueda de respuestas impredecibles y pidiendo siempre "se puede hacer esto de manera diferente?"





  Hable de la caminata es muy viral porque la gente le vea haciendo algo y luego se enteró de la filosofía o la lógica detrás de él. Al ver el comportamiento es el primer paso a
la imitación exitosa. Comience con la acción, el seguimiento con las palabras. No puede ser más perjudicial que eso!

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Sería una idea terrible para asignar un "punto de energía a cada idea perturbadora, ya que sólo necesita unos pocos para tener una verdadera transformación. Y si usted desea conseguir la
transformación seria más rápido, hacerlo de forma viral. Empezar por algún sitio, escoger algunos campeones y asegúrese de que sepan cómo reforzar las conductas y la manera de difundir las
ideas elegidas a otras partes de la organización.
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c