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Chapitre 8

Organisation et prestataires des


fonctions support d'une banque de
marché

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SECTION 1 : LES GRANDS ACTEURS

Il est classique de séparer les fonctions supports de la banque de marché en grands


secteurs :

Le Middle-Office (MO)

Sa définition varie énormément d'un établissement à un autre. Généralement,


il est en charge :

De la validation des opérations (saisie et/ou contrôle à l'entrée du


système d'information)

Des référentiels statiques et de données de marché

Du contrôle du P&L économique (parfois rattaché à la comptabilité)

Des rapprochements (parfois effectués coté Back Office) tant des


positions que des opérations et du résultat (économique avec
comptable)

Le Back-Office (BO)

La définition de ses tâches est, à l'inverse du MO, quasi identique d'un


établissement à l'autre :

Le traitement administratif des opérations, de la validation jusqu'à la


génération des écritures comptables

La comptabilité

Elle est en charge de l'établissement du bilan et du compte de résultat et


doit s'assurer que le résultat comptable est en ligne avec le résultat
économique du FO. Elle a aussi en charge la consolidation et souvent
assure les fonctions de contrôle de gestion.

L'informatique

Elle assure le développement des outils existants ou de nouveaux outils


et la production quotidienne. En général, elle sert le FO comme les
fonctions support.

Ces principes posés, l'organisation d'une banque de marché dépend de trois grands
éléments :

Les contraintes imposées par la réglementation locale

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L'activité de la banque : les types de produits et de clients traités ainsi que la
volumétrie associée

Les objectifs de la banque (productivité et/ou qualité de service aux clients)

Si le premier point est incontournable, les deux autres dépendent donc de chaque
établissement et reçoivent des réponses différenciées.

Néanmoins, il existe de grands standards d'organisation autour desquels gravitent les


différentes solutions retenues.

SECTION 2 : LES PRESTATAIRES DE SERVICE

Aujourd'hui, le recours à des prestataires de service de la part des banques de marché


est assez limité (hors, bien entendu, les fournisseurs de progiciels).

Les prestataires utilisés sont principalement :

Les exchange members

La multiplicité des marchés (même si une forme de consolidation se


produit depuis quelques années) ne permet pas aux banques d'accéder
en direct à tous les marchés

les brokers classiques

Même si ce métier tend à se réduire avec l'incitation à mettre en place


des marchés organisés, il n'en reste pas moins que de nombreuses
opérations OTC sont mises en place au travers de brokers.

Les brokers électroniques

Ces acteurs sont incontournables sur certains marchés comme celui du


change où Reuters et EBS détiennent une part significative du marché
des opérations interbancaires. En fait, il s'agit de quasi marchés
organisés.

Les clearers

L'accès aux chambres de compensation est devenu stratégique pour les


banques de marché, le choix d'assurer soi-même son clearing ‘si on
respecte les conditions posées par les chambres de compensation) ou de
passer par un clearer est aujourd'hui stratégique. l'optimisation de ce

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choix peut avoir des impacts significatifs en matière de collatéral et
donc de liquidité.

Les correspondants cash

L'obligation de posséder des comptes en devises afin de gérer au mieux


ses opérations conduit les banques à devoir posséder un réseau de
correspondants cash du moins pour les principales devises utilisées.

Les local custodians

Le portefeuille de titres est généralement détenu au travers de local


custodians (plus rarement, et dans des régions où l'activité de
l'établissement est marginale, par des regional custodians). En effet,
comme pour le réseau de correspondant cash, il est nécessaire d'être au
plus près du marché pour obtenir les meilleur cut-off et ainsi servir au
mieux ses propres clients.

On peut penser qu'à l'avenir le recours à des prestataires de service va s'accroître du


fait de la nécessité de réduire les coûts et de l'impact toujours croissant de la
réglementation qui devrait conduire à essayer de mutualiser les développements
nécessaires.

SECTION 3 : LES CONTRAINTES REGLEMENTAIRES

Comme souvent, la réglementation en cette matière est le résultat de l'empilement de


différentes couches mises en place après de graves incidents. L'épaisseur des couches
en question varie selon les régulateurs locaux mais il est possible d'en tirer des
éléments constants :

Les risques doivent être mesurés et faire l'objet de limites fixées par la
Direction Générale et ceci indépendamment du FO.

L'existence d'une Direction des Risques rattachée à la Direction


Générale est donc impérative.

La séparation claire entre FO et fonctions de support, qui peut se traduire de la


façon suivante :

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Celui qui réalise une opération ne peut la valider, la régler ou la
comptabiliser. Il faut donc créer une organisation dans laquelle les
fonctions de support ne dépendent pas hiérarchiquement des FO

La mise en place de procédures et de contrôles systématiques (en sus des


contrôles aléatoires pouvant être réalisés par un service d'audit et
d'inspection).

Il faut mettre en place une surveillance permanente des opérations et


des processus (tant au FO que dans les fonctions de support).

L'obligation de calcul d'un résultat économique et rapproché du résultat


comptable

Les positions et/ou opérations doivent être rapprochées entre le FO et


la comptabilité et les écarts de méthode éventuels doivent être analysés
(et, in fine, supprimés).

Les paramètres de marché utilisés pour le calcul du résultat comptable doivent


être indépendants du FO.

Il faut donc un service référentiel données de marchés qui valide ces


paramètres et qui ne soit pas rattaché au FO.

En matière de titres (et plus généralement de tout actif autre que le


cash), il doit y avoir une ségrégation claire des actifs détenus pour compte
propre de ceux détenus pour le compte de clients

Il doit donc y avoir des comptes séparés pour les actifs clients et
les actifs appartenant à la banque. La seule exception est le cash pour
lequel il y a une totale fongibilité entre le cash détenu pour compte de
tiers et le cash propre.

Il faut noter que la réglementation ne définit en aucune manière ce qu'est un Middle-


Office ou un Back-Office. Elle se contente de dire ce qu'un FO ne peut pas faire et
ensuite comment les processus doivent être contrôlés. Il est donc à la charge des
banques de préciser leur organisation.

Un peu de vocabulaire :

La réglementation ne définit généralement pas la notion de validation


d'une opération.

Contrairement à une erreur souvent commise, l'impossibilité pour le FO


de valider une opération ne veut pas dire que le FO ne peut envoyer, par
exemple, une confirmation à une contrepartie ou un client.

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En revanche, il ne peut certifier le matching des confirmations ou assurer
le contrôle des retours signés.

SECTION 4 : L'ACTIVITE DE LA BANQUE ET SES OBJECTIFS

Généralement, l'organisation retenue par la banque est celle d'un MO aligné sur
l'organisation FO donc par desk (Actions, Dérivés actions, taux, crédit, change,
commodities, Trésorerie,....).

A cela s'ajoute les MO référentiels qui sont indépendants de l'organisation du FO.

Le back-office est lui organisé par produits (Actions, titres de taux, dérivés de taux,
dérivés de crédit, dérivés actions, change, dérivés de change, P/E cash,...).

Le regroupement éventuel de certaines tâches dépend ensuite de la volumétrie. Dans


des banques de petite taille, l'ensemble des produits dérivés, quel que soit le sous-
jacent est traité par une seul BO alors que les grands établissements les différencient.

Aujourd'hui deux grands types d'organisation des BO existent:

Des back-offices regroupant différents produits et qui sont éclatés par type de
clientèle/contrepartie (interbancaire, grands corporates,...). Ceci est possible
pour des produits assez semblables en matière de traitement et supporté par
des systèmes IT identiques ou très proches (les dérivés entre eux, les
achats/ventes de titres et les P/E de titres, le change et les P/E cash,...).

Des "superstructures" orientées clients souvent logées au MO et qui font


l'interface entre le client et les BO par produits afin d'éviter au client de devoir
s'adresser à des entités différentes selon les produits.

SECTION 5 : LES OPERATIONS INTERNES

Une banque de marché centralise la gestion du risque sur un paramètre donné sur un
seul desk (si l'on excepte le trésorier qui peut gérer sa position de trésorerie à l'aide de
tous les instruments à sa disposition).

Ainsi le desk dérivés de taux est le seul à pouvoir faire des produits dérivés de taux en
externe et le desk dérivés actions est le seul à traiter des produits de ce type en
externe. Si ce dernier doit couvrir une position de taux générée par un dérivé action

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complexe, il ne pourra le faire que face au desk dérivés de taux (généralement plutôt
face au desk fixed income qui traite essentiellement des obligations).

Le schéma de fonctionnement est alors le suivant :

De la sorte, les opérations internes sont nombreuses (en moyenne 3 fois le nombre
d'opérations externes) et génèrent des traitements back-office, certes plus simples,
mais qu'il ne faut pas négliger surtout en matière de rapprochements.

SECTION 6 : BACK TO BACK

Si la gestion d'un risque donné est centralisée généralement sur un seul desk, en
revanche, la vente de produit aux clients, peut s'effectuer partout.

De plus, le client demande souvent à avoir comme contrepartie l'entité locale dans
son pays plutôt que l'entité centrale (essentiellement pour des raisons fiscales ou plus
simplement de langue on de zone horaire).

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De ce fait, la banque devra souvent enregistrer des opérations dans ses livres en local,
alors même qu'elle gère le risque en central. Pour arriver à ce résultat, les opérations
enregistrée en local sont retournées face à l'entité qui porte le risque (la plupart du
temps, il s'agit du siège central).

Le schéma est alors le suivant :

Il faut noter qu'il ne s'agit pas là d'opérations internes (donc sans confirmations ni
règlement) mais d'opérations intra-groupes qu'il faut contrôler (à défaut de
confirmer) et qui vont générer un règlement entre les entités.

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