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UNIVERSITE DE TUNIS EL MANAR Année universitaire 2017/2018

ECOLE NATIONALE D’INGENIEURS DE TUNIS 08/03/2018

Examen de stratégie d’entreprise

2AMinds

i. Questions à choix multiples (10 points):

Choisissez la ou les bonnes réponses parmi les propositions qui suivent.


1. La méthode PESTEL :
q est un outil de diagnostic interne.
q a pour objectif de repérer les opportunités et menaces de l’entreprise.
q propose une étude de l’environnement général de l’entreprise.

2. La stratégie :
 concerne le développement de l’entreprise sur le long terme.
 prend en compte uniquement l’avis des actionnaires / propriétaires l’organisation.
 s’appuie sur la vision du futur que se font les dirigeants de l’organisation.

3. L’avantage concurrentiel :
 s’appuie sur un ensemble d’éléments qui permet à l’entreprise de créer davantage de
valeur que ses concurrents (valeur économique).
 est un avantage détenu par un concurrent de l’entreprise.

4. Un facteur clé de succès (FCS) est :


 un élément externe que l’entreprise doit maîtriser mieux que ses concurrents.
 une force de l’entreprise détectée par le diagnostic interne.

5. La mission d’une organisation :


 définit comment l’organisation envisage son but général.
 sert de point de repère pour prendre des décisions stratégiques.
 peut être changée chaque année par les dirigeants de l’organisation.

6. Un domaine d’activité stratégique (DAS) est :


 une sous-partie de l’entreprise à laquelle il est possible d’allouer des ressources (ou de
les retirer) dans le but d’obtenir un avantage concurrentiel.
 constitué de l’ensemble des activités de l’entreprise.
 une famille de produits proposés par l’entreprise.
 un couple produit/marché, qui tient compte des produits (et des technologies) de
l’entreprise et des marchés desservis par l’entreprise.

7. Le diagnostic interne a pour but de déterminer :


 les forces et faiblesses de l’entreprise.
 sa capacité stratégique, c’est-à-dire ce qu’elle peut faire.
 qui doit diriger l’entreprise et prendre les décisions stratégiques.

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8. La domination par les coûts consiste à :


 vendre des produits/services à un prix plus faible que les concurrents.
 réaliser des économies d’échelle, optimiser son organisation interne pour réduire ses
coûts.
 chercher à obtenir des coûts plus faibles que ses concurrents pour être en situation de
force au moment de fixer les prix.

9. La différenciation est une stratégie qui consiste à :


 faire en sorte que l’offre de l’entreprise soit perçue comme différente par ses clients
potentiels.
 proposer un ensemble de produits différents les uns des autres.
 innover constamment pour proposer un produit sophistiqué.

10. La croissance externe est une stratégie de croissance qui :


 vise à conquérir de nouveaux marchés en vendant hors de son pays d’origine.
 consiste à racheter d’autres entreprises ou les contrôler en prenant des participations
entreprises.
 vise à supprimer des concurrents et/ou à bénéficier du savoir-faire d’autres entreprises.

ii. Etude de cas 1 (5 points):

Les cadres d’une multinationale de l’agroalimentaire se sont réunis lors d’un atelier
stratégique afin de débattre des fondements de l’avantage concurrentiel des domaines
d’activités stratégiques dont ils étaient responsables. La notion d’avantage fondé sur
l’identification des besoins des clients a été évoquée et l’un des managers responsable de
l’assurance qualité d’une marque de biscuits a fait le commentaire suivant : «  Je suis tout à
fait d’accord. Dans notre activité, nous savons que les clients veulent et nous avons investi
pour pouvoir y répondre. Nos enquêtes montrent que les clients accordent beaucoup
d’importance à la dentelure sur le bord des biscuits. Ils veulent une dentelure régulière et bien
découpée. Nous venons d’investir 650 000 D en outillage pour produire ce type de dentelure
tout en limitant les déchets. Nous sommes les leaders sur cette stratégie. »
Dans la discussion qui a suivi, il est apparu qu’il avait au moins trois failles dans cette
déclaration. Tout d’abord, le point de référence pour envisager sa stratégie était le
consommateur final. L’entreprise qualifiait la grande distribution de concurrent du fait de
l’existence de marques de distributeurs contrôlant 50% du marché et de la menace constante
de ne plus être référence dans les magasins.
Deuxièmement, l’identification des besoins des clients était fondée sur une enquête qui avait
présélectionné à priori certaines caractéristiques des biscuits parmi lesquelles figurait « la
régularité de la dentelure ».
Enfin le responsable qualité a fini par admettre que rien ne pouvait empêcher un concurrent
d’acquérir un outillage identique lui permettant d’obtenir des dentelures tout aussi parfaites.

TAF :
Identifier la stratégie concurrentielle adoptée par cette entreprise. Formuler les
recommandations stratégiques suite à l’énoncé des erreurs commises.

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iii. Etude de cas 2 (5 points):

En 1919, Isaac Carasso crée en Espagne un petit négoce destiné à vendre des yaourts d’abord
en pharmacie. Celui-ci est appelé Danone, en référence au surnom de son fils « Danon » (petit
Daniel en Catalan), auquel il a ajouté un « e ».
En 1967, Danone fusionne avec Gervais (fromage frais) pour donner naissance à Gervais-
Danone. Au début des années 1970, la route de Danone croise celle de BSN (Boussois-
Souchon-Neuvesel), groupe français spécialisé dans l’industrie du verre. Pressentant le déclin
de son secteur d’activité, son PDG Antoine Riboud fait le choix de s’orienter vers le contenu
des verres creux et de reconvertir BSN dans l’agroalimentaire. Il prend ainsi le contrôle
d’Evian, de Kronenbourg et de la Société européenne de brasserie. Désormais leader français
de la bière, des eaux minérales et de l’alimentation infantile, BSN fusionne en juin 1973 avec
Gervais-Danone pour former BSN-Gervais Danone, numéro un de l’agroalimentaire en
France, qui prendra le nom de Danone en 1994.
En 1996, Franck Riboud prend la succession de son père et décide de focaliser le
développement du groupe sur trois métiers : les produits laitiers frais, les biscuits et les eaux.
Il cède toutes les marques qui ne rentrent pas dans cette stratégie et à l’inverse, procède à une
cinquantaine d’acquisitions. En 1997, Danone est numéro un mondial des produits laitiers (33
milliards de francs de chiffre d’affaires), numéro un mondial des biscuits sucrés (17
milliards), numéro deux mondial des eaux minérales (15 milliards).
Parallèlement, de nombreuses innovations sortent des laboratoires de Danone. En 1987 est
lancé Activia, un lait fermenté au bifidus qui aide à réguler le transit intestinal et en 1994
Actimel, qui participerait au renforcement des défenses naturelles de l’organisme. Plus
récemment, Danacol est devenu leader sur le marché de l’hypercholestéromie.
2007 est une année charnière pour le groupe : Danone vend sa branche biscuits à Kraft Foods
et dans le même temps, fait l’acquisition de la société d’origine néerlandaise Royal Numico,
leader de la nutrition médicale et de la nutrition infantile. Désormais, le groupe se donne pour
mission d’« apporter la santé au plus grand nombre par l’alimentation » et concentre 80 % de
ses projets de R&D sur la nutrition et la santé.

TAF :
Commentez la stratégie de développement de Danone.
Comment rédigeriez-vous la mission de Danone après 2007 ?
Quels seraient les nouveaux objectifs stratégiques de Danone suite à cette nouvelle
orientation ?

Bon courage