Universitatea Spiru Haret

Facultatea de management Brasov

PROGRAM MASTER: Managementul proiectelor europene
2010/2011 an I

STRATEGII MANAGERIALE DE PROIECTARE

Titular curs: Prof. univ. dr. Elena Doval

1. STRATEGIA DE PROIECTARE

1.1. Strategia managerială şi procesul strategic

1.1.1. Strategia managerială

Strategia este un plan pe termen lung proiectat să atingă un scop determinat. Strategia se diferenţiază de
tactică1 sau de acţiunile immediate, cu resurse disponibile, deoarece strategia trebuie să fie astfel proiectată
încât să asigure avantaj competitiv. În domeniul administrării afacerilor “consitenţa strategică” este atunci
când acţiunile organizaţiei sunt “consitente” cu aşteptările managementului şi acestea în schimb sunt
consistente cu piaţa şi contextul (Arie de Geus, 2007) 2.
Managementul strategic este arta, ştiinţa şi practica formulării, implementării şi evaluării deciziilor
interfuncţionale care permit organizaţiei să atingă obiectivele sale pe termen lung 3. Definiţia evidenţiază
următoarele sensuri ale managementului strategic:
 Este procesul specific misiunii, viziunii şi obiectivelor, dezvoltării politicilor şi planurilor, deseori
în termeni de proiecte şi programe, care sunt proiectate să se realizeze aceste obiective şi să se aloce
resursele pentru a implementa politicile şi planurile, proiectele şi programele 4.
 Managementul strategic caută să coordoneze şi să integreze activităţile din arii funcţionale variate
ale unei organizaţii sau afaceri în scopul atingerii obiectivelor sale pe termen lung.
 Managementul strategic este cel mai înalt nivel al actavităţii manageriale, strategiile fiind
planificate şi coordonate, aprobate şi autorizate de Consilul de Aministraţie sau Adunarea Generală
a Acţionarilor (sau a asociaţilor sau a proprietarilor) şi aplicate sub supravegherea managementului
de vârf.
 Managementul strategic aliniază direcţia organizaţiei cu mediul său extern. “Managementul
strategic este un proces continuu care evaluează şi controlează afacerile şi industriile în care o
companie este implicată; evaluează competitorii şi stabileşte scopuri şi strategii pentru a face faţă
tuturor concurenţilor existenţi sau potenţiali şi apoi re-evaluează annual sau trimestrial fiecare
strategie pentru a determina cum este implementată şi dacă este o strategie de succes sau este
nevoie să fie înlocuită cu alta nouă care să facă faţă schimbărilor de circumstanţă, noilor tehnologii,
noilor competitori, unui nou mediu economic sau social, financiar sau politic 5”

1.1.2. Componentele strategiei

Concepţia de strategie a firmei se leagă de numele lui Peter Drucker (1954), dar o definiţie mai clară
este dată de Alfred Chandler (1962) 1) ca fiind “ determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor

1
Tactica este conceptual o acţiune, fiind impementată cu una sau mai multe sarcini.
2
de Geus, Arie (not Arieu as previously quoted) Source: Reflections: The SoL Journal, Volume 8, Number 1,
February 2007 , pp. 28-35(8) Publisher: Society for Organizational Learning.
3
David, F Strategic Management, Columbus, Merrill Publishing Company, 1989.
4
Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki
5
Lamb, Robert, Boyden Competitive strategic management, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1984

1
unei întreprinderi, adoptarea cursurilor de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea
obiectivelor”.
În esenţă, orice organizaţie se conduce după o strategie 6, care cuprinde, cel puţin următoarele elemente:
misiunea, viziunea, obiectivele şi valori, resursele şi capabilităţile, structuri şi sisteme, opţiunile strategice,
politicile, planul şi programul de acţiune, care sunt în permanentă adaptare cu mediul de afaceri,
prezentate schematic în fig.1.1.

Mediul de afaceri

STRATEGIA
ORGANIZAŢIEI

Misiunea

Viziunea

Obiective

Resurse şi Structuri şi
capabilităţi sisteme

Opţiuni strategice

Politici

Planuri şi
programe

Fig.1.1. – Schema strategiei manageriale

Misiunea este expresia generală a raţiunii de a exista o firmă în mediul de afaceri şi poate fi definită ca
„expunerea publică a intereselor organizaţiei în termeni de interese şi nevoi ale consumatorilor, a modului în care
acestea urmează a fi satisfăcute, a pieţelor şi a manierelor în care se vor realiza” 7. Declararea misiunii fixează
domeniul de interes al organizaţiei şi explică natura afacerii sale prin asocierea cu un produs, o tehnologie sau o
necesitate specifică a consumatorului. Misiunea trebuie să fie „clară şi specifică fiecărei organizaţii,
respectând o serie de reguli şi vizând aspecte legate de logică şi stil” 8. Dintre acestea mai importante sunt
următoarele:
 expunere realistă şi mobilizatoare pentru toţi membrii organizaţiei;
 corelarea logică a tuturor componentelor misiunii;
 integrarea componentelor misiunii într-un tot unitar.
Calitatea enunţului misiunii se consideră a fi condiţionată de modul în care se răspunde acestor
cerinţe, astfel încât organizaţia să fie diferenţiată faţă de concurenţă 9.
6
Doval E., Previziunea economică în managementul firmei, Ed. Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2007.
7
G.A. Cole, 1994
8
Glueck/Jauch, 1984
9
Doval E., Analiza strategică a mediului concurenţial, Ed. Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2008, p. 42-44.

2
 Viziunea se referă la ţinta la care se doreşte să se ajungă.
Obiectivele reprezintă stări viitoare care susţin misiunea şi viziunea firmei şi care crează
elementele de stabilitate şi valorile rganizaţiei. Deseori obiectivele sunt denumite „ţinte” şi reprezintă
„elemente cheie ale planurilor teoretice, fiind încorporate de obicei în cadrul unor planuri anuale” 10.
Obiectivele pot fi clasificate după forma şi tipul lor, dar şi după mărimile în care se exprimă (financiare sau
strategice). De asemenea, se face distincţia între obiectivele oficiale, publice şi cele operaţionale, ce
orientează activitatea firmei11.
 Din punct de vedere al factorului timp, obiectivele pot fi ierarhizate astfel:
a) obiective strategice – pentru orizonturi strategice de peste 5 ani;
b) obiective tactice – pentru orizonturi strategice de peste 3 ani;
c) obiective operaţionale – pentru orizonturi strategice de peste 1 an.
 Din punct de vedere al nivelului organizaţional, obiectivele pot fi ierarhizate astfel:
a) obiective ale organizaţiei;
b) obiective ale unităţilor strategice de afaceri;
c) obiective funcţionale.
În teoria managerială, se consideră că obiectivele trebuie să satisfacă următorul set de condiţii:
– măsurabilitate – exprimate într-o formă care să permită cuantificarea performanţelor;
– acceptabilitate – conforme cu condiţiile de mediu;
– flexibilitate – în vederea fructificării oportunităţilor şi înfruntării ameninţărilor;
– claritate – exprimate astfel încât să poată fi înţelese de către fiecare membru al organizaţiei;
– realism – să poată fi înfăptuite în condiţii normale de consum de resurse;
– motivabilitate – să ofere o motivaţie membrilor organizaţiei în atingerea obiectivelor.
Politicile sunt direcţii de acţiune, linii directoare în proceduri şi reguli. Planurile sunt alternative strategice
de aplicare, iar programele înfăţişează succesiunea acţiunilor pentru realizarea obiectivelor.
Literatura de specialitate oferă o serie de abordări în acest sens. Ceea ce este de subliniat aici este
perspectiva, o vedere în viitor.
Strategia implică capitalizarea oportunităţilor, atât pentru firme, cât şi pentru guverne. Robert Grant (1998)
sublinia faptul că abordarea strategiei în management trebuie să fie dinamică, flexibilă şi inovativă. El
afirmă că “ trebuie recunoscută importanţa intuiţiei, cunoştinţelor acumulate şi procesul de învăţare prin
acţiune, în completarea analizei ştiinţifice” 12.

1.1.3. Procesul strategic

Managementul strategic este o combinaţie de trei procese principale (conform Lemon Consulting 13):
formularea strategiei, implementarea strategiei şi evaluarea strategiei.
Formularea strategiei
Formularea strategiei cuprinde trei paşi: analiza situaţiei existente, auto-evaluarea şi analiza mediului
micro şi macro-mediului, inclusiv analiza competitorilor.
Prin analiza competitorilor se stabilesc obiectivele pe o anumită perioadă de timp: pe termen scurt şi
pe termen lung. Aceatsa implică enunţarea viziunii pe termen lung în viitor, a misiunii (rolul organizaţiei în
societate), obiectivele generale (financiare şi strategice), obiectivele strategice ale unităţilor/activităţilor şi
obiectivele tactice. Aceste obiective vor sugera un plan strategic, care oferă detalii asupra modului în care
aceste obiective vor fi atinse.
Formularea strategiei este un proces care se referă la enunţarea răspunsurilor la 3 întrebări:
1) Unde suntem acum?
2) Unde vrem să mergem?
3) Cum vrem să ajungem acolo?
Prin răspunsul la aceste întrebări se determină planul strategic.
Implementarea strategiei
Aceast proces cuprinde:

10
G.A. Cole, 1994
11
Doval E. (2008) op. cit., p. 44-45.
12
Grant, R., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell, UK, 1998, p. 25.
13
Lemon Consulting

3
  Alocarea şi managementul resurselor necesare şi suficiente (financiare, de personal, de timp,
suportul tehnologic);
 Stabilirea lanţului de comandă şi a structurii alternative (echipe funcţionale interconectate);
 Alocarea responsabilităţilor pe sarcini specifice sau procese specifice indivizilor sau grupurilor;
 Managementul procesului. Acesta include: monitorizarea rezultatelor, compararea acestora cu cele
din benchmarking şi cu bunele practici, evaluarea eficacităţii şi eficienţei procesului, controlul
variaţiilor şi realizarea ajustărilor dacă este necesar.
Când se implementează programe specifice, procesul constă în implicarea resurselor necesare,
dezvoltarea procesului, training, testarea, docuentarea şi integrarea în procesul general.
În scopul obţinerii succesuluiîn procesul de implementare se odoptă o politică de consistenţă şi
responsabilitate a fiecărei persoane începând cu managementul prin tactici clare la fiecare nivel.

Evaluarea strategiei
Evaluarea strategiei este măsurarea eficacităţii strategiei organizaţiei. În acest proces analiza SWOT
care va configura punctele tari, punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările (interne şi externe) va răspunde
întrebării. Este posibil să fie necesare măsuri de precauţie sau chiar schimbarea întregii strategii.
O altă aboradare a procesului strategic cuprinde trei etape principale14: analiza strategică, alegerea
strategică şi implementarea strategiei.
Analiza strategică se referă la analiza mediului în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea şi are în
vedere analiza mediului extern, a contextului şi a industriei în care activează.
Alegerea strategică armonizează mediul cu scopurile strategice ale organizaţiei şi cuprinde etapele:
identificarea opţiunilor, evaluarea opţiunilor, analiza aşteptărilor stakeholderilor şi selectarea strategiei.
Implementarea strategiei cuprinde: planificarea şi alocarea resurselor, implementarea schimbării în
cultura şi structura organizatorică şi evaluarea strategiei.
Oricare ar fi modelul de abordare a procesului strategic, acesta trebuie să se orienteze spre direcţia în
care organizaţia urmează să se îndrepte, pornind de la situaţia existentă (internă şi externă), astfel încât să se
asigure succesul acestuia.

1.2. Procesul proiectării

1.2.1. Proiectare, proiect, proiectant

Proiectarea15 este un proces care iniţiază şi dezvoltă un plan pentru un produs, structură, sistem sau o
componentă a acestora.
Proiectul16 este expresia finală a procesului de proiectare, este un plan, o soluţie (model, propunere,
descriere, desen etc.) sau rezultatul implementării formei finale a produsului procesului de proiectare. Din
această simplă definiţie rezultă că „orice” poate fi un produs final al proiectării: echipamente, construcţii,
îmbrăcăminte, bijuterii, interfaţă grafică, hărţi, concepte virtuale, identitatea unei organizaţii sau tradiţii
culturale. Chiar şi procesele în general sunt considerate ca fiind produse ale proiectării.
Persoana care proiectează se numeşte proiectant, luând în plus denumirea domeniului său de
proiectare, ca de exemplu: proiectant de modă, proiectant de web, proiectant de concept etc.
Proiectarea necesită abilităţi şi cunoştinţe specifice proiectantului, care trebuie să ia în considerare
aspecte estetice, funcţionale şi multe altele, să cerceteze, să gândească, să modeleze, să ajusteze şi să re-
proiecteze. Oricum, studiul proiectării cere o atenţie deosebită procesului proiectării 17.

1.2.2. Proiectarea ca proces

Proiectarea ca proces ia forme diferite întrucât depinde de obiectul proiectării şi de participarea
indivizilor sau grupurilor de proiectanţi. “Proiectarea include orice formă a creaţiei, de la obiecte, cum sunt
scaunele, până la modul în care ne planificăm şi executăm vieţile noastre...De aceea este util să descoperim
14
Strategy, curs MBA, vol. 1-10, The Open University Business School, UK, 1998.
15
Engl. design (verb)
16
Engl. design (substantiv), sinonim cu “project” = proiect = plan, schemă, propunere, o lucrare de cercetare etc.
17
Judith E. Sims-Knight, Richard L. Upchurch and Paul Fortier, A Simulation Task to Assess Students’ Design
Process Skill (Introduction, 4th paragraph, line 4).

4
o structură comună care poate fi aplicată oricărei forme a proiectării, indiferent că este vorba de jocuri
video, produse de consum sau propriile noastre vieţi” 18. Dini (2005) defineşte procesul proiectarii ca fiind
“managementul constrângerilor”, identificând două categorii de constângeri: negociabile şi ne-negociabile.
De exemplu: un scaun trebuie să suporte o anumită greutate şi aceasta este o variabilă ne-negociabilă, pe
când estetica, materialele şi preţul sunt variabile negociabile. De aceea, procesul proiectării cuprinde doi
paşi:
 Identificarea, clasificarea şi selecţia constrângerilor
 Manipularea variabilelor de proiectare astfel încât să fie satisfăcute constrângerile ne-nogociabile şi
să fie optimizate cele negociabile. Este posibil ca proiectul să nu aibă finalitate dacă constrângerile
ne-negociabile intră în conflict cu însuşi proiectul. În acest caz setul de constrângeri ne-negociabile
se re-analizează.

1.2.3. Etapele proiectării

Procesul proiectării include o serie de etape considerate “tipice”, urmate în general de proiectanţi, dar
care în practică pot fi ignorate în funcţie de produsul sau serviciul proiectat, de timp, de costuri sau de
relevanţa situaţiei.
Etapele tipice ale procesului de proiectare sunt: proiectarea pre-producţie, proiectarea în timpul
producţiei, proiectarea post-producţie şi reproiectarea.
Proiectarea pre-producţie cuprinde:
 Sinteza proiectarii –descrie scopurile şi obiectivele proiectării
 Analiza – constă în activitatea de analiză a scopurilor şi obiectivelor
 Cercetare – constă în activitatea de investigare a soluţiilor similare existente în domeniu sau în
domenii apropiate
 Specificare- descrierea specificaţiilor cerute19 pentru soluţia proiectului (produs sau serviciu)
 Rezolvarea problemei-conceptualizare şi realizarea documentaţiei referitor la soluţiile proiectului
 Prezentare-prezentarea soluţiilor propuse în proiect
Proiectarea în timpul producţiei cuprinde:
 Dezvoltarea –continuarea şi îmbunătăţirea soluţiilor proiectării
 Testarea-testarea soluţiilor proiectului
Proiectarea post-producţie
Este etapa consacrată proiectării feed-back-ului pentru proiectarea viitoare şi cuprinde:
 Implementarea- introduce soluţiile proiectate în mediul intern şi extern
 Evaluarea şi concluzii- se referă la un sumar al procesului de proiectare, rezltate, analiza critică
constructivă şi sugestii pentru îmbunătăţiri viitoare.
Reproiectarea
Oricare din etapele procesului poate fi repetată cu corecţiile necesare oricând înante, în timpul sau după
producţie.
Re-proiectarea după implementare este un proces diferit de cel al proiectării iniţiale întrucât presupune
evaluarea proiectului existent şi identificarea nevoilor de reproiectare.

1.3. Abordari ale proiectării

1.3.1. Scopul proiectării

Scopul proiectării, asociat filosofiei proiectării, se defineşte pentru a identifica de la cel mai puţin
semnificativ element până la abordarea holistică a unui obiect al proiectării. Acestea, de regulă, ghidează
proiectarea. Conflictele dintre scopurile immediate şi minore şi cele majore pun în discuţie scopurile
proiectării şi pot determina scopuri pe termen lung, ultimative.

18
Dino Dini, dezvoltator de jocuri video la workshop-ul de la Universitatea din Liverpool “Proictarea şi tehnologia
jocurilor”, 2005, ref. wikipedia.
19
Mark Gettlien, Living With Art, 8th ed., New York, 2008, p.121.

5
 Filosofia proiectării este un ghid care ajută la definirea opţiunilor în ceea ce priveşte economia,
costurile, funcţionalitatea, erogomia şi metodele de re-proiectare.
O abordare a proiectării este o filosofie generală care poate sau nu să includă un ghid pentru metode
specifice. Unele abordări ghidează întreaga proiectare, altele doar tendinţele proiectantului. Combinaţia
dintre acestea este utilă atâta timp cât nu intră în conflict. Dintre abordările des utilizate exemplificăm:
 principiul KISS (Keep it Simple Stupid, tradus aproximativ prin “Abordare cât mai simplă”), care
elimină complicaţiile inutile;
 principiul “Există mai mult decât o cale pentru a face ceva”, filosofie care permite aplicarea
multiplelor metode pentru a face acelaşi lucru;
 principiul “Proiectarea centrată pe utilizare”, care se axează pe scopuri şi sarcini asociate mai mult
decât pe utilizatorul final;
 principiul “Proiectarea centrată pe utilizator” care se axează pe nevoi, dorinţe şi limitări ale
utilizatorului final.
În filolsofie, cuvântul abstract “proiectarea” se referă la un tipar cu scop, asfel că proiectarea
contrastează cu o stare fără scop, fără probabilitate şi fără complexitate. Studiul scopului proiectării, dincolo
de scopurile individuale (marketing, tehnologie, educaţie, distracţie) este de a pune întrebări controversate
în domeniul politicii, moralei, eticii şi nevoilor.

1.3.2. Metode de proiectare

Metodele de proiectare formează o arie largă şi se grupează după etapele proiectării:

 explorarea posibilităţilor şi constrângerilor prin îndreptarea aptitudinilor de gândire şi creaţie spre
cercetare şi definire a spaţiului existent pentru produse şi servicii existente sau crearea altora noi
(include şi brainstorming);
 redefinirea specificaţiilor soluţiilor de proiectare care pot conduce la soluţii mai bune ale
activităţilor tradiţionale (arhitecturale, grafice, industriale etc.);
 managementul procesului de explorare, definirea şi crearea continuă;
 realizarea prototipurilor posibilelor scenarii sau soluţii care îmbunătăţesc incremental sau
semnificativ situaţia existentă (înţelegerea tendinţelor în viitor).

1.3.4. Domenii de aplicabilitate ale proiectării

Proiectarea se aplică în orice domeniu, de la artă la inginerie, de la sisteme la procese.

Proiectare şi artă
Proiectarea este adesea considerată ca fiind o formă mai riguroasă a artei sau arta cu un scop bine
definit. Distincţia se face când altcineva decât un artist defineşte scopul. În arta grafică distincţia se face
între arta pură şi arta comercială. Proiectarea este mai relevantă în arta aplicativă, cum sunt arhitectura sau
proiectarea industrială, deoarece proiectarea implică un efort de a crea ceva care este în acelaşi timp
funcţional şi estetic. De exemplu, într-un poster de reclamă proiectantul comunică mesajul (aspectul
funcţional) şi face să arate plăcut (aspectul estetic). Oricum, distincţia dintre arta pură şi cea aplicativă nu
este complet clară.
Proiectare şi inginerie
Ingineria este adesea văzută ca fiind cea mai riguroasă formă a proiectării, întrucât utilizează
matematica şi ştiinţa. Pe de altă parte, proiectarea este considerată ca fiind o componentă a ingineriei, pe
lângă producţie şi alte operaţii care utilizează ingineria. O abordare neutră sugerează faptul că atât ingineria
cât şi proiectarea sunt.. întrucât depind de disciplina proiectării. Ingineria este definită ca fiind “Aplicarea
principiilor ştiinţifice şi matematice în finalizări practice cum sunt proiectarea, producţia, şi operarea
eficientă şi economică a structurilor, maşinilor, proceselor şi sistemelor” în timp ce proiectarea este definită
ca “Formularea unui plan”20. Ambele sunt însă forme ale rezolvării problemelor şi cât de multă ştiinţă sau
matematică încoporează depinde de ce se consideră a fi ştiinţă.
20
The American Heritage Dictionary of the English Language (AHD), Boston publisher Houghton Mifflin, the first
edition 1969.

6
 Proiectare şi producţie
Relaţia dintre proiectare şi producţie consta în planificare şi execuţie. Teoretic, planul trebuie să
anticipeze şi să compenseze potenţialele probleme în execuţia procesului. Proiectarea implică rezolvarea
problemelor şi creativitate. În contrast producţia implică un proces pre-planificat şi de rutină. Proiectarea şi
producţia sunt interdependente în multe cariere profesionale creative, întrucât rezolvarea problemelor este
parte a execuţiei şi invers. Aceasta nu înseamnă că producţia nu cere creativitate sau că proiectarea se
bazează numai pe creativitate, pentru că uneori proiectarea este doar o repetiţie a ceea ce există cu doar mici
modificări.
Proiectarea procesului
Proiectarea procesului în contrast cu procesul proiectării se referă la planificarea de rutină a unui
proces pas cu pas aparte de rezultatul aşteptat. Procesele de regulă se tratează ca un produs al proiectării, nu
ca o metodă de proiectare. Termenul îşi are originea în proiectarea proceselor chimice. O dată cu creşterea
complexităţii în era informaţională consultanţii şi executanţii au căzut de acord cu definirea unor termeni
noi, şi anume: “proiectare a procesului de afaceri”, proiectarea procesului de producţie”, “proiectarea
afacerii”, “dezvoltarea unui produs nou”, “proiectarea ambalării produselor”, “proiectarea produsului”,
“proiectarea serviciului” şi alţii.

1.4. Strategia în proiectare

Originea strategiei proiectării se află în Şcoala de proiectare din Ulm (1953-1968) 21 şi Centrul de
Management la Proiectării al London Business School 22. În timp, personalităţi academice şi-au adus
contribuţia pentru dezvoltarea conceptului şi a aplicaţiilor sale practice, cum sunt: Tomás Maldonado la
Ulm, Peter Gorb la The London Business School, Jay Doblin (1920-1989) şi Rolf Fäste (1943-2003) şi
câteva firme de consultanţă de renume au adoptat strategia proiectării ca parte a activităţii lor generale şi ca
o competenţă de bază (de exemplu, Jump Associates, Point Forward, Doblin Group, IDEO, Gravity Tank,
Tom Hardy- Design Strategist, LPK, Tinder).
Strategia în proiectare sau strategia proiectării este o disciplină care ajută firmele să determine
ce să facă, de ce să facă şi cum să inoveze contextual, pe termen scurt şi pe termen lung. Acest proces
implică interdependenţa între proiectare şi strategia afacerii sau activităţilor, o abordare sistematică şi o
gândire holistică şi utilizează metode de cercetare care stau la baza informaţiilor necesare strategiei
afacerilor şi planificării strategice care furnizează contextul pentru proiectare. Strategia proiectării
utilizează deseori metode de cercetare sociale care ajută să fie identificate rezultatele şi riscurile cursului
acţiunilor, prin dezvoltarea scenariilor.
Strategia proiectării poate juca un rol integrativ în sprijinirea rezolvării unor probleme comune, cum
sunt23:
 promovarea adoptării de tehnologii (de exemplu, Toyota a proiectat hibridul Prius pentru a
reasambal conservatorul Echo, în loc de a face ca Prius să fie de tehnologie înaltă);
 identificarea celor mai importante întrebări pe care o companie de producţie sau servicii şi le
poate pune (de exemplu, Kodak a identificat faptul că aparatele sale de fotografiat tradiţionale
nu au dispozitive care să satisfacă unele nevoi ca de exemplu fotografierea sub apă);
 translaţia introspecţiei în acţiuni care să soluţioneze problemele identificate;

21
The Hochschule für Gestaltung Ulm citată în College of Design, Bachelor of Fine Arts, Graphic Design, Iowa State
University. (Mission statement, 2nd paragraph, from "Analytical thought ..." ) şi Judith E. Sims-Knight, Richard L.
Upchurch and Paul Fortier, A Simulation Task to Assess Students’ Design Process Skill (Introduction, 4th paragraph,
line 4).
22
Centre for Design Management - The London Business School, citată în Cross, N., 2006. T211 Design and
Designing: Block 2, page 99. Milton Keynes: The Open University şi Holm, Ivar (2006). Ideas and Beliefs in
Architecture and Industrial design: How attitudes, orientations and underlying assumptions shape the built
environment. Oslo School of Architecture and Design.
23
http://en.wikipedia.org/wiki/Design_strategy.

7
  realizarea listei priorităţilor pentru lansarea unui portofoliu de produse sau servicii (de
exmplu, Apple Inc. a optat pentru lansarea ecosistemelor iPod şi iTunes în timp în loc de a le
lansa dintr-odată);
 conectarea eforturilor de proiectare la strategia de afaceri a organizaţiei (de exemplu, divizia
de proiectare a Hewlett-Packard se axează pe proiectare care să simplifice tehnologiile
experimentate, ceea ce duce la costuri de producţie mai mici în loc să “taie costurile”);
 integrarea proiectării ca un aspect fundamental al construirii brandului strategic (de exmplu,
Tom Hardy, proiectant strategist, a dezvoltat principiul brandului “Echilibrul dintre Motiv şi
Simţire” pentru Samsung Electronics ca parte a programului de proiectare a brand-ului care
inspiră diferenţiere şi o imagine globală elevată a companiei).
Proiectul, ca rezultat al proiectării, reprezintă obiectul procesului de proiectare. Strategia proiectării
“unui proiect” şi tipurile de proiecte, sunt analizate în continuare.

2. PLANIFICAREA STRATEGICĂ A UNUI PROIECT

2.1. Iniţierea proiectului

Înainte ca un proiect să fie condus de un manager de proiect este nevoie să se clarifice o serie de
aspecte dintre care: sponsorii24, mandatul, scopul, obiectivele, durata, controlul, finanţarea şi beneficiul
proiectului (fig. 2.1.).

Mediu
Sponsori Finanţare

Manadat Scop Obiective Durata

Control

Beneficiu

Fig. 2.1. Iniţierea proiectului

Uneori se consideră că un proiect nici nu există dacă aceste elemente nu sunt bine definite, dar alteori,
în practică se poate observa că multe proiecte se lansează şi se realizează în timp ce aceste elemente rămân
fără răspunsuri clare.
Mandatul proiectului
Mandatul proiectului trebuie să fie clar şi să răspundă la întrebările:
 Au sponsorii puterea de a iniţia proiectul?
 Pot sponsorii să furnizeze sau să asigure toate resursele necesare (finanţare, personal, timp etc.)?
 Există alte persoane (stakeholderi) interne sau externe care trebuie să-şi dea acordul?
Scopul proiectului
Dintre întrebările la care trebuie găsite răspunsuri pentru a clarifica scopul proiectului sunt:
 Proiectul se adresează întregii afaceri/activităţi a organizaţiei (procese, tehnologii, personal) sau
numai unei tehnologii?
 Care sunt locaţiile, departamentele, secţiile?
 Proiectul se referă la o schimbare organizaţională –restructurare, revizuirea responsabilităţilor,
cerinţe noi în privinţa competenţelor, recrutare, concediere?
24
Termenul “sponsori” are înţeles de persoane care au autoritatea să iniţieze, să avizeze şi să susţină realizarea
proiectului

8
  Schimbarea organizaţională este un vector al proiectului sau o consecinţă?
 Ce procese vor fi implicate? Se vor schimba sau vor rămâne la fel?
 Ce procese sau sisteme vor fi schimbate sau reţinute neschimbate? Care dintre acestea vor
interacţiona cu noul sistem sau proces?
 Schimbarea tehnologiei va fi un vector al proiectului sau o consecinţă?
 Rezultatele proiectului vor fi imediate sau vor fi aşteptate în etape?
 Există alte proiecte care au impact asupra celui în cauză? Proiectele vor concura pentru resurse ? Se
vor cere soluţii interimare ?

Obiectivele proiectului
Pentru a clarifica tintele/obiectivele proiectului se va răspunde la întrebări de genul:
 Am definit clar obiective măsurabile care să fie atinse?
 Sunt obiectivele definite rezonabile, măsurabile şi realizabile?
 Toţi sponsorii şi stakeholderii înţeleg şi agreează?
Perioada (durata) proiectului
Pentru a defini durata proiectului sunt necesare răspunsuri la întrebările:
 Care este durata aşteptată a proiectului? Cât durează fiecare fază?
 Există cerinţe externe privind durata proiectului (legislaţie, contracte cu terţe părţi)?
 Când se aşteaptă să înceapă utilizarea proiectului (data punerii în funcţiune pentru active
corporale)?
 În ce perioadă de timp se va obţine un beneficiu?
Controlul proiectului
Controlul proiectului este o activitate necesară pentru succesul acţiunilor şi acesta trebuie lămurit de
la început. Întrebările utile la care trebuie să se răspundă sunt:
 Cum va fi condos şi controlat proiectul?
 Cine are responsabilitatea, împuternicirea şi autoritatea proiectului?
 Cine va conduce operativ proiectul?
 Ce persoane din conducerea organizaţiei va lua deciziile din partea sponsorilor?
 Cum vor participa persoanele din echipa de control la această activitate (întâlniri periodice,
şedinţe formale, rapoarte, minute etc.)?
Beneficiul proiectului
Desigur că în faza iniţială este dificil să se stabilească beneficiul unui proiect. În timpul realizării
proiectului managerul de proiect împreună cu sponsorii vor defini şi agreea asupra beneficiilor anticipate.
Aceste beneficii nu se limitează la aspectul financiar, ci include toate tipurile de beneficii măsurabile sau
non-măsurabile, cantitative sau calitative, financiare şi non-financiare, interne şi externe. Anticiparea
beneficiilor sprijină luarea deciziilor în timpul proiectului, dă o imagine generală asupra succesului
proiectului şi asupra performanţelor activităţii sau afacerii.
Răspunsurile la aceste întrebări sunt părţi ale unui document care poartă denumirea de “Iniţierea
proiectului” sau “Carta proiectului” sau “Definirea proiectului”, document care trebuie să fie agreat de
sponsori şi/sau de stakeholderi, în funcţie de anvergura proiectului.

2.2. Abordări în planificarea strategică a proiectului

Abordarea 1
În procesul de planificare al unui proiect trebuie să se răspundă la următoarele patru întrebări:
1. Unde suntem acum?
2. Unde vrem să ajungem?
3. Cum vrem să ajungem acolo?
4. Cum vom şti când am ajuns acolo?
Aceste întrebări sunt tipice oricărui proces strategic de analiză critică. Răspunsul la întrebări se
regăseşte în proiectarea însăşi.
Planificarea unui proiect include patru etape (fig. 2 1.):

9
  Identificarea sistematică şi realizarea listei de priorităţi a problemelor şi oportunităţilor care vor fi
considerate în dezvoltarea proiectului;
 Identificarea ierarhizării scopurilor şi obiectivelor proiectului corelate cu relaţiile cauzale;
 Planificarea soluţiilor în termeni de intrări, activităţi, ieşiri, efecte şi impact;
 Evaluarea rezultatelor proiectului.
Formularea proiectului implică realizarea aranjamentelor detaliate ale aspectelor tehnice şi
operaţionale pentru implementarea acestuia, cum sunt: costuri, finanţare şi activităţile programate.
Identificarea scopurilor şi obiectivelor şi definirea intrărilor, activităţilor, ieşirilor şi rezultatelor în
timpul realizării unui proiect ghidează implementarea şi informează prin evaluare asupra performanţelor
proiectului în termeni de eficienţă şi eficacitate, atingerea obiectivelor proiectului şi impactul său.

Identificare
Unde suntem acum? Priorităţi şi
oportunităţi

Unde vrem să ajungem? Identificare

Scopuri şi obiective

Cum vrem să ajungem Planificare

acolo? Soluţii

Cum vom şti când am Evaluarea rezultatelor

ajuns acolo?

Fig. 2.1. Etapele planificării unui proiect

Planificarea cuprinde: intrările, activităţile, ieşirile, rezultatele şi impactul.

Intrările sunt: resursele necesare realizării activităţilor proiectului (materiale, umane, financiare şi de
timp).
Activităţile sunt: acţiuni sau intervenţii care convertesc intrările în ieşiri cum sunt: comunicarea,
training-ul, construcţia, organizare aşi managementul.
Ieşirile sunt: bunuri şi servicii produse prin activităţile proiectului cum ar fi: training-ul indivizilor,
structurile fizice, documentele sau organizaţiile formate. Acesta este cel mai înalt nivel al ierarhiei
scopurilor asupra căruia proiectul are control.
Efectele sunt: schimbări în sistem, practici, comportamente, proceduri, procese, politici, produse,
servicii. Efectele sunt rezultatul atingerii cu succes a ieşirilor şi realizarea lor depinde de logica ipotezelor
proiectului. Efectele sunt ceea ce alţii fac influenţaţi de ieşirile proiectului şi de factorii externi.
Impactul este de două feluri: tangibil şi imediat şi intangibil, care se manifestă într-un timp mai
îndelungat, poate chiar pe întreaga durată de viaţă a proiectului. Impactul poate fi de exemplu: creşterea
cererii unui produs sau serviciu, creşterea calităţii unor bunuri sau servicii, creşterea gradului de sănătate a
populaţiei sau chiar creşterea nivelului de trai.
Prin urmare, proiectarea unui proiect se defineşte astfel: identificarea colaborativă şi sistematică şi
prioritizarea problemelor şi oportunităţilor, precum şi planificarea soluţiilor şi a modurilor de evaluare a
rezultatelor proiectului, care împreună vor determina schimbări fundamentale şi susţinute în cadrul
organizaţiilor.

10
 Abordarea 2
Proiectarea unui proiect începe cu planificarea strategică a elaborării proiectului respectiv. Secvenţele
planificării fac parte dintr-un ciclu (fig. 2.2) care poate fi reluat de câte ori este nevoie (re-proiectare) şi în
general răspund etapelor elaborării oricărei strategii (cap. I).

Unde suntem acum? Unde vrem să ajungem?

Analiza situaţională Priorităţi/Viziune

Cum am făcut? Cum ajungem acolo?

Ce am învăţat? Scopuri şi obiective
Evaluare Plan de acţiuni/Sarcini, roluri
Celebrare Buget, Evaluarea planului

Înaintarea planului!
Implementare
Acţiune/Monitorizare/Raport

Fig. 2.2. Ciclul secvenţelor planificării strategice a unui proiect 25

1. Analiza situaţională sau analiza mediului (intern şi extern) pentru a identifica problemele şi
oportunităţile.
Această secvenţă cuprinde:
 Identificarea punctelor tari ale mediului extern (industrie, comunitate etc.), nevoilor şi
oportunităţilor;
 Identificarea punctelor tari ale organizaţiei, care pot fi active valoroase în dezvoltarea
proiectului, a problemelor şi a posibilităţilor de rezolvare a lor;
 Realizarea listei de priorităţi privind problemele, posibilităţile şi oportunităţile de rezolvare
a lor.
Sunt extrem de mulţi factori contextuali care pot influenţa un proiect. Aceştia variază în funcţie de
tipul de proiect. Cei mai importanţi factori interni şi externi care trebuie luaţi în considerare sunt : cerinţe
legislative şi normative, vectorii organizaţionali, suportul extern şi intern sau opoziţia, eşecul anterior al
proiectului sau al unui similar, opinia publică şi mediul fizic.
2. Formularea strategiei, cuprinde:
 Selectarea priorităţii şi formularea viziunii
 Identificarea resurselor
 Stabilirea scopurilor şi obiectivelor proiectului
 Testarea fezabilităţii/evaluarea riscurilor proiectului
 Dezvoltarea sarcinilor, bugetului şi graficului de timp
1. Implementarea strategiei, include:
 Mobilizarea şi dispersia resurselor
 Implementarea proiectului
 Monitorizarea proiectului
 Restructurarea proiectului
2. Evaluarea strategiei proiectului se referă la:

25
Adaptare după Peace Corps, The New Project Design and Management Workshop Training Manual, Washington
DC.

11
  Concluderea proiectului
 Evaluarea situaţiei
Un proiect se consideră a fi de success dacă îndeplineşte criteriile considerate la începutul proiectării.
Dintre criteriile mai des utilizate exemplificăm: funcţionalitatea, estetica, beneficii financiare, integrarea
într-un sistem, uşurinţa operării, eficacitate şi altele.
Paşii prevăzuţi în planificare sunt rareori uniform secvenţiali, întrucât în acelaşi timp trebuie realizate
mai multe lucruri, cum ar fi căutarea resurselor pentru ceva ce se va întâmpla mai târziu, în timp ce se
realizează şi sarcinile curente. Monitorizarea, de asemenea are loc în timpul realizării altor sarcini. Uneori
în timpul dezvoltării unui proiect sunt întoarceri pentru a se completa o secvenţă sau a se relua pentru o mai
bună desfăşurare a lucrurilor, sau chiar se încearcă altceva dacă rezultatele nu sunt conform aşteptărilor.
Abordarea 3
O altă abordare ia în considerare parcurgerea a 5 etape în planificarea strategică a unui proiect: iniţierea
proiectului, planificarea propriu-zisă a realizării proiectului, execuţia sau producţia proiectului,
monitorizarea şi controlul sistemelor şi etapa de completare a proiectului. Nu toate proiectele urmează toate
aceste etape, unele doar 2-3 etape, altele urmează de 2-4 ori aceeaşi etapă.
De exemplu, în proiectele de arhitectură bazate pe cărămizi şi mortar, proiectele parcurg etapele: pre-
planificare, design conceptual, dezvoltare, Desenul construcţiei şi administrarea construcţiei. În sofware
multe proiecte urmează a abordare simplă numită “Procesul raţional unificat”, dar pentru proiecte mari, fără
scop bine definit, abordarea este limitativă şi nu se potriveşte.
Etapele sau secvenţele prin care trece un proiect diferă de la o industrie la alta, dar ceea ce este comun
se referă la: definirea problemei, evaluarea opţiunilor, alegerea opţiunilor, implementarea şi evaluarea
proiectului sau a strategiei de proiectare.

2.3. Metode şi instrumente utilizate în planificarea strategică

2.3.1. Probleme în planificare

Metodele de planificare ale unui proiect implică utilizarea logicii pentru a corela resursele cu acţiunile
cerute de implementarea activităţilor proiectului cu ieşirile directe, cu fluxul de efecte şi cu eventuala
contribuţie la scopul general al proiectului. Aceasta crează o serie de relaţii cauzale. În orice caz, legătura
dintre cauză şi efectul său corespondent în proiect, în mod logic, nu poate fi garantată, deoarece şi alţi
factori contribuie la efectele proiectului. În acest mod, efectele şi impactul nu pot fi atribuite cu certitudine
absolută unei cauze. În ciuda acestei lipse de certitudine, legăturile cauzale sunt critice în planificarea unui
proiect care este capabil să realizeze rezultatele intenţionate şi să identifice activităţile care contribuie la
scopurile proiectului.
Problemele generale care apar dintr-o planificare de slabă calitate a unui proiect sunt:
 Obiectivele proiectului nu au consistenţă în corelaţie cu nevoile şi valorile beneficiarilor
identificaţi;
 Identificarea şi implicarea defectuoasă a stakeholderilor în proiect şi în formularea, implementarea
şi evaluarea proiectului astfel încât să fie împuterniciţi să acţioneze şi să construiască proprietatea
rezultatelor proiectului;
 Dezvoltarea unor obiective ale proiectului care nu sunt măsurabile şi astfel nu pot fi utilizate în
evaluarea performanţelor proiectului şi în atingerea sau comunicarea rezultatelor proiectului;
 Activităţile proiectului nu livrează rezultatele dorite din punct de vedere economic şi nu au
impactul aşteptat;
 Activităţile proiectului au efecte secundare negative, neintenţionate.
2.3.2. Instrumente şi metode

În scopul evitării greşelilor şi a formulării celei mai potrivite strategii în proiectarea unui proiect se
utlizează instrumente diferite, dintre care cele mai utilizate sunt: harta obiectivelor, graficul Gantt, matricea
priorităţilor, diagrama cauză-efect, arborele decizional, diagrama relaţiilor, observaţia, chestionarul, analiza
sistemică, brainstorming etc.

12
 Metodele cel mai des utilizate în proiectare sunt 26: Managementul de proiect al lanţului critic
(CCPM, din engl. Critical Chain Project Management), Levierul resurselor, metoda evenimentelor în lanţ,
modele Expert (software), modele de programare Extreme şi altele.
Managementul de proiect al lanţului critic (CCPM) este o metodă de planificare şi management al
proiectelor care pune accent pe resursele cerute pentru executarea sarcinilor. Este o aplicaşie a teoriei
constrângerilor. Pentru a exploata constângerile se dă prioritate sarcinilor lanţului critic. Proiectele sunt
planificate astfel încât sarcinile laţului critic să fie gata de a fi îndeplinite atunci când resursele necesare
devin disponibile şi toate celelate resurse se subordonează lanţului critic.
Levierul resurselor ia în considerare cea mai lungă secvenţă a sarcinilor cu resurse limitate, care este
identificată ca fiind lanţul critic. În mediile cu multi-proiecte levierul se utilizază pentru toate proiectele. În
orice caz, este suficient să se identifice o resursă care activează ca o constrângere.
Metoda evenimentelor în lanţ modelează incertitudinea şi se bazează pe identificarea şi
managementul evenimentelor şi a evenimentelor în lanţ care afectează proiectul. Acest model se bazează pe
următoarele principii:
 momentul probabilistic al riscului: o activitate sau sarcină nu este un proces continuu
uniform, întru-cât sarcinile sunt afectate de evenimente externe, care pot apărea chiar în
timpul realizării lor;
 lanţul evenimentelor: evenimentele pot genera alte evenimente li se formează un lanţ de
evenimente care afectează proiectul. Analiza cantitativă determină efectul cumulat al
evenimentelor în lanţ;
 evenimente critice: un eveniment singular sau un lanţ de evenimente care afectează proiectul
poartă denumirea de “evenimente critice” sau “lanţ de evenimente critice”. Acestea pot fi
determinate prin analiză;
 urmărirea evenimentelor: dacă un proiect este parţial complet, având datele despre durată,
cost şi evenimente, este posibil să se rafineze informaţia despre viitoare potenţiale
evenimente, care să ajute la performanţele viitoare ale proiectului;
 vizualizarea lanţului evenimentelor: evenimentele sau lanţul de evenimente pot fi vizualizate
utilizând diagrame ale evenimentelor în lanţ sau diagrama Gantt.
Abordările şi instrumentele utilizate în proiectare proiectelor ajută la atingerea obiectivelor proiectului
şi la formularea şi evitarea greşelilor de proiectare şi formulare. De asemenea, ajută la construirea abordării
multidisciplinare şi multi-sectoriale a proiectării şi formulării. Instrumentele pot fi folosite de managerii de
proiect să-şi crească capacitatea de proiectare şi formulare a proiectelor, reducând aportul consultanţilor 27.

3. TIPURI DE PROIECTE ŞI FINANŢĂRI EUROPENE

3.1. Cadrul politico-legislativ al proiectelor

Eforturile României de a răspunde cerinţelor Uniunii Europene s-au concretizat în elaborarea unor
documente strategice, care fundamentează şi impulsionează activitatea de cercetare ştiinţifică, investiţii,
resurse umane şi altele, menite să reducă decalajul dintre România şi statele europene, şi care reprezintă
totodată un suport valoros pentru elaborarea proiectelor, dintre care 28: Planul Naţional de Dezvoltare 2007-
2013, Cadrului Strategic National de Referintã 2007-20013, Programul National de Reforme 2007-2010,
Strategia nationala de ocupare a fortei de munca 2004-2010 şi Strategia Lisabona 2007-2013.

3.1.1. Planul National de Dezvoltare 2007-2013

Planul National de Dezvoltare a României pentru perioada financiara 2007-2013 reprezinta

documentul de planificare strategica si programare financiara multianuala, aprobat de Guvern si elaborat
26
http://www.epmbook.com/projdefwhy.htm
27
Caldwell, R., 2002, Project Design Handbook, CARE International, Atlanta
28
www.fonduristructurale.ro

13
într-un larg parteneriat, care va orienta dezvoltarea socio-economica a României în conformitate cu Politica
de Coeziune a Uniunii Europene.
PND reprezinta documentul pe baza caruia au fost elaborate Cadrul Strategic National de Referinta
2007-2013 (CSNR), reprezentând strategia convenita cu Comisia Europeana pentru utilizarea
instrumentelor structurale, precum si Programele Operationale prin care se vor implementa aceste fonduri.
Strategia de dezvoltare a PND 2007-2013 este o reflectare a nevoilor de dezvoltare a României, în
vederea reducerii cât mai rapide a decalajelor existente fata de UE. Strategia PND 2007-2013 se axeaza atât
pe orientarile strategice comunitare privind coeziunea, cât si pe prioritatile Agendei Lisabona si obiectivele
de la Göteborg.
PND-ul României pentru perioada 2007-2013 prevede sase prioritati nationale de dezvoltare pentru
perioada 2007-2013:
 Cresterea competitivitatii economice si dezvoltarea economiei bazate pe cunoastere;
 Dezvoltarea si modernizarea infrastructurii de transport;
 Protejarea si îmbunatatirea calitatii mediului;
 Dezvoltarea resurselor umane, promovarea ocuparii si incluziunii sociale si întarirea capacitatii
administrative;
 Dezvoltarea economiei rurale si cresterea productivitatii în sectorul agricol.
Diminuarea disparitatilor de dezvoltare între regiunile tarii Planul National de Dezvoltare a României
2007-2013 reprezintã:
 Instrument pentru eficientizarea prioritizarii investitiilor publice pentru dezvoltare
 Creeaza conditiile pentru imbunatatirea managementului cheltuielilor bugetare pe termen mediu,
cadru de investitii stabil, vizibil si predictibil
 Fundamenteaza necesitatile strategice de finantare a caror acoperire se va realiza cu sprijinul UE
 Instrument util pentru “coordonarea donatorilor” (UE, IFI)

3.1.2. Cadrul Strategic National de Referinta 2007-2013

Cadrului Strategic National de Referintã (CSNR) este documentul strategic de referintã pentru
programarea Fondurilor Structurale si de Coeziune în România. Acest tip de document este elaborat de
fiecare stat membru al UE, conform noului acquis privind Politica de Coeziune. Prin acest document se
explicã modul în care vor fi implementate Instrumentele Structurale in Romania in perioada 2007-2013.
Scopul principal al CSNR este de a consolida obiectivul strategic al politicilor economice, de coeziune
socialã si regionale ale României, precum si de a stabili legãturile potrivite si corecte cu politicile Comisiei
Europene, mai ales cu Strategia de la Lisabona, care stã la baza elaborãrii politicilor de dezvoltare
economicã si de crearea a noi locuri de muncã.
CSNR a fost elaborat pe baza Planului National de Dezvoltare (PND) 2007-2013. CSNR se
implementeazã prin Programele Operationale.

3.1.3. Programul National de Reforme 2007-2010

Este un document elaborat în contextul Strategiei Europene pentru Creştere şi Ocupare (Strategia
Lisabona Revizuită - SLR).
PNR reprezintă cadrul naţional de elaborare şi implementare a politicilor sectoriale ce revin
administraţiei centrale şi locale şi a fost alcătuit în conformitate cu Comunicarea Comisiei COM(2005)24
din 02.02.2005 Working together for growth and jobs, A new start for the Lisbon Strategy (SL) şi
Recomandările integrate pentru creştere şi ocupare (2005-2008) - COM (2005)141 din 12.04.2005. PNR
este convergent cu strategiile sectoriale de dezvoltare promovate prin Planul Naţional de Dezvoltare 2007-
2013, Cadrul Strategic Naţional de Referinţă 2007-2013, Programul de Convergenţă 2007-2010 şi Planul
Naţional de Dezvoltare Rurală 2007-2013. Prioritatile PNR sunt:
 Îmbunătăţirea capacităţii administrative - constituie o prioritate orizontală de o importanţă majoră,
care vizează asigurarea cadrului necesar susţinerii competitivităţii prin măsuri specifice în domenii

14
 cheie: politici publice, gestiunea fondurilor comunitare, capacitatea autorităţilor publice de a lansa
achiziţii publice, reforma sistemului judiciar;
 Îmbunătăţirea calităţii şi managementului cheltuielilor guvernamentale - vizează asigurarea
eficienţei investiţiilor productive în contextul implementării unor politici macro-economice
prudente;
 Îmbunătăţirea funcţionării pieţelor - se referă în special piaţa de energie şi la cea a comunicaţiilor,
inclusiv la investiţiile pentru interconectare la reţelele europene;
 Continuarea îmbunătăţirii mediului de afaceri - cuprinde reducerea şi reorientarea ajutorului de stat,
creşterea calităţii cadrului de reglementare şi facilitarea accesului la capital;
 Creşterea gradului de ocupare şi a ratei de participare pe piaţa muncii - implică realizarea unei pieţe
a muncii favorabile creării de noi locuri de muncă, îmbunătăţirea adaptabilităţii întreprinderilor şi
lucrătorilor, stimularea ocupării forţei de muncă şi îmbunătăţirea calităţii resurselor umane;
 Îmbunătăţirea calităţii vieţii prin gestionarea durabilă a resurselor regenerabile şi atenuarea
efectelor schimbărilor climatice - tratează creşterea eficienţei energetice, gestionarea resurselor
naturale, conservarea bio-diversităţii şi reducerea poluării.

3.1.4. Strategia nationala de ocupare a fortei de munca 2004-2010

Obiectivele strategiei de ocupare ale României au fost stabilite pe bazacelor trei mari obiective
strategice interdependente ale Strategiei Europene de Ocupare revizuite: ocupare deplină, calitatea şi
productivitatea muncii, coeziune şi incluziune socială.
Măsurile şi acţiunile avute în vedere în cadrul strategiei de ocupare forţei de muncă sunt în concordanţă
cu liniile directoare ale SEO şi anume:
 Măsuri active şi preventive pentru şomeri şi persoane inactive;
 Crearea de locuri de muncă şi spiritul antreprenorial;
 Managementul tranziţiei şi promovarea adaptabilităţii şi mobilităţii pe piaţa muncii;
 Promovarea dezvoltării capitalului uman şi a învăţării pe tot parcursul vieţii;
 Creşterea ofertei pe piaţa muncii şi promovarea îmbătrânirii active;
 Egalitate de gen;
 Promovarea integrării şi combaterea discriminării persoanelor dezavantajate pe piaţa muncii;
 Rentabilizarea muncii şi crearea de stimulente corespunzătoare;
 Transformarea muncii nedeclarate în ocupare corespunzătoare;
 Combaterea disparităţilor regionale privind ocuparea.

3.1.5. Strategia Lisabona

Pentru a veni în întâmpinarea problemelor cu care se confruntă Uniunea Europeană, statele membre ale
Uniunii Europene au lansat cu prilejul Consiliul European din 23-24 martie 2000, Strategia Lisabona.
Scopul declarat al acestei strategii este acela de a revigora politicile comunitare, pe fondul a două prvocări
majore care afectau economia şi societatea: globalizarea şi dezvoltarea cu repeziciune a societăţii
informaţionale. Procesul de globalizare implică creşterea concurenţei în toate sectoarele economiei.
Dezvoltarea societăţii informaţionale presupune o reformă radicală a sistemului de educaţie din Europa şi
asigurarea învăţării pe tot parcursul vieţii pentru cetăţenii europeni.
Obiectivul central al Strategiei Lisabona, respectiv acela de a transforma Uniunea în cea mai
competititvă şi dinamică economie din lume până în anul 2010, a fost reformulat în anul 2005, cu ocazia
efectuării evaluării pe termen mediu a Strategiei.
Obiectivul Strategiei Lisabona relansate îşi propune transformarea Uniunii intr-un spatiu mai atractiv
pentru investitii si munca, promovarea cunoasterii si inovarii şi crearea de locuri de munca mai numeroase
si mai bune. Pentru perioada de programare financiare 2007-2013, statelor membre li s-a solicitat alocarea
anumitor sume din fondurile structurale pe care urmează să le primească pentru finanţarea proiectelor legate
de îndeplinirea obiectivelor Strategiei Lisabona. Astfel, fiecare Stat Membru a fost nevoit elaboraze
Programul National de Reforme pentru Strategia Lisabona Relansata.

15
 În acest context, Romania a elaborat - in conformitate cu recomandarile Comisiei Europene si practica
celorlalte state membre - Programul National de Reforme pentru Strategia Lisabona Relansata.
Aceste programe strategice sunt completate de o legislaţie adecvată 29, care răspunde problemelor în
domeniile:
 gestionarea asistenţei comunitare nerambursabile;
 achiziţii publice;
 ajutorul de stat;
 finanţele publice;
 cadrul financiar general pentru gestionarea asistenţei comunitare nerambursabile alocate României;
 controlul şi recuperarea fondurilor comunitare.

3.2. Tipuri de proiecte structurale şi de coeziune

3.2.1. Domenii de lansare a proiectelor

Proiectele pot fi lansate practic în orice domeniu, cu condiţia ca rezultatele sale să fie eficace,
eficiente şi economicoase pentru a fi finanţate fie din surse interne (din capitalul organizaţiei, fondul de
rulment, rezerve sau dezinvestiţii) fie din surse externe (credite bancare, piaţa de capital, împrumuturi,
aport de capital, granturi etc.). Acestea pot consta în investiţii de mare anvergură, investiţii de mică
anvergură, training şi educaţie, dezvoltarea capabilităţilor de competiţie pe piaţă, etc.
În scopul finanţării externe a proiectelor cu spijin comunitar (granturi parţiale) acestea sunt elaborate
în domenii prioritare ale economiei naţionale sau regionale.
În ceea ce priveşte fondurile structurale şi de coeziune de la Uniunea Europeană sunt considerate
prioritare următoarele domenii: servicii publice, mediu şi energie, politici publice, infrastructura
socială, resurse umane, turism, sprijin pentru IMM-uri, sprijin pentru întreprinderi mari, IT (tehnologia
informaţională) şi CDI (cercetare, dezvoltare, inovare).
a) Axa prioritară este una dintre prioritatile strategice dintr-un program operational; cuprinde un grup
de operatiuni legate intre ele si avand obiective specifice masurabile. (Regulamentul Consiliului
Europei nr. 1083 din 2006). Au fost lansate următoarele axe prioritare în cadrul Programul
Operational Regional:
1. Sprijin pentru dezvoltarea durabila a polilor urbani de crestere
2. Imbunatatirea infrastructurii de transport regionale si locale
3. Imbunatatirea infrastructurii sociale
4. Consolidarea mediului de afaceri regional si local
5. Dezvoltarea durabila si promovarea turismului
6. Asistenta tehnica
Aceste axe prioritare sunt in concordanta cu politicile comunitare privind cresterea economica si
crearea de noi locuri de munca promovate de Uniunea Europeana.
Din totalul sumelor care vor fi disponibile pe POR in  perioada 2007-2013, axa prioritara 1 (care se
refera la dezvoltarea polilor urbani) are alocata o cota importanta de fonduri -30%; Axa 2- are alocat
20.35% din bugetul POR, axa 3- infrastructura sociala va primi 1/5 din totalul alocarilor financiare; pentru
sprijinirea mediului de afaceri si pentru turism fondurile sunt aproximativ egale-17% respectiv 15%. Restul
de 2.5% sunt alocati pentru axa asistenta tehnica POR 30.
Proiectele pot fi lansate de orice organizaţie: autoritate publică locală sau centrală, întreprindere mare,
întreprindere mijlocie, întreprindere mică, microîntreprindere, universitate, institut, ONG şi altele.

3.2.2. Programe de finanţare a proiectelor

Principalele programe de finanţare a proiectelor din fonduri structurale şi de coeziune actualmente

active sunt: Programul Operational Regional (POR), Programul Operational Sectorial Cresterea

29
www.fonduristructurale.ro
30
http://nord-vest.ro/

16
Competitivitatii Economice (POS-CCE), Programul Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane
(POS-DRU), Programul Operational Dezvoltarea Capacitatii Administrative (PODCA), Programul
Operational Sectorial Transport, Programul National pentru Dezvoltare Rurala şi Programe de Cooperare
Europeană (transfrontalieră, transnaţională şi interregională).
Programele active sunt prezentate în anexa.

3.3. Planul National de Cercetare, Dezvoltare si Inovare II

Planul este aprobat prin Hotarîrea Guvernului nr. 475/ 2007, pentru perioada 2007-2013 şi
reprezintă principalul instrument prin care Autoritatea Nationala pentru Cercetare Stiintifica (ANCS) prin
care se implementeaza Strategia Nationala pentru CDI prin Autoritatea Natională pentru Cercetare
Stiintifică (ANCS)31.
Scopul Programului 4 este de a crea conditii pentru o mai buna colaborare între diferitele entitati de
cercetare-dezvoltare si inovare, agenti economici si/sau unitati ale administratiei publice in vederea
solutionarii problemelor identificate.
Obiectivul general il reprezinta cresterea competitivitatii CD prin stimularea parteneriatelor în
domeniile prioritare, concretizate în tehnologii, produse si servicii inovative pentru rezolvarea unor
probleme complexe si crearea mecanismelor de implementare.
Implementarea si realizarea obiectivelor propuse in Programul 4 – Parteneriate in domenii prioritare se va
face prin urmatoarele tipuri de proiecte:
 Proiecte complexe - PC;
 Proiecte complexe de anvergura - PC-A
Programul este structurat pe noua direcţii de cercetare:
1. Tehnologia Informaţiei şi Comunicaţii;
2. Energie;
3. Mediu;
4. Sănătate;
5. Agricultură, siguranţă şi securitate alimentară;
6. Biotehnologii;
7. Materiale, procese şi produse inovative;
8. Spaţiu şi securitate;
9. Cercetare socio-economică şi umanistă.

3.4. Proiecte Europene. Cadrul 7

Cadrul 7 (bugetul pentru proiecte comunitare pe perioada 2006-2013) este structurat într-un număr de 6
programe specifice: Cooperare, Idei, Oameni, Capacităţi, Euratom, Centre de cercetare asociate 32. Fiecare
program este divizat în subprograme şi fiecare are un „program de lucru”. Fiecare program de lucru este
divizat în: activităţi, arii şi teme. Propunerile de proiecte se depun la nivel de temă.
Totalul sumei alocate pentru perioada menţionată este de 53272 milioane euro, care se divide pe
programe (fig. 3.1).

31
http://www.cnmp.ro:8083/pncdi2/program4/
32
McCarthy S., How to write a competitive proposal for framework 7, Watermans Printer Ltd, Cork, Irland, 2007, p. 8.

17
 5% 3%
8% Cooperare
Idei
9%
Oameni
Capacitati
61%
14% Euratom
Centre cercetare

Fig. 3.1. Structura finanţării proiectelor Cadru 7

Programul Cooperare este cel mai important şi deţine 60% din totalul fondurilor alocate, fiind sursă
pentru cercetare aplicativă. Structura programului „Cooperare” este:
 sănătate
 alimentaţie, agricultură/pescărie, biotehnologie
 tehnologia informaţională şi comunicaţii
 nanoştiinţă şi nanotehnologii, materiale şi noi tehnologii de producţie
 energie
 mediu şi schimbarea climei
 transporturi (inclusiv aeronautice)
 ştiinţe socio-economice şi umaniste
 spaţiu
 securitate
Programul Idei finanţează proiecte de cercetare fundamentală. Programul Oameni finanţează
studenţi doctoranzi şi postdoctoranzi şi schimburi de personal între companii şi centre de cercetare.
Programul Capacităţi este o mixtură de subprograme care acoperă ariile:
 infrastructura de cercetare
 IMM-uri
 sprijin regional pentru strategii de cercetare- dezvoltare
 comunicarea în cooperarea internaţională ştiinţifică
 dezvoltarea politicilor naţionale şi europene.
Programul Euratom finanţează cercetarea în domeniul nuclear, iat programul Centre de cercetare
asociate (JRC din engl. Joint Research Centres) este destinat Comisiei Europene.
În programele Cadru 7 sunt încurajate consorţiile între diferite organizaţii (întreprinderi,
universităţi, institute de cercetare) din ţările Uniunii europeane şi din afara ei.

4. ANALIZA MEDIULUI EXTERN ÎN PROIECTAREA STRATEGICĂ

4.1. Mediul ambiant

Ansamblul condiţiilor de natură eterogenă care exercită influenţă asupra modului în care o
companie/întreprindere îşi realizează obiectivele proprii poartă numele de mediu ambiant33. Acesta mai
poate fi definit ca o reţea de variabile exogene, cărora întreprinderea le opune propriile sale variabile
endogene (resurse materiale, umane şi financiare). Mediul ambiant se poate prezenta sub forma unui mediu:
- stabil apare ca o excepţie, este doar un moment de scurtă durată şi se manifestă la intervale de timp
foarte mari. Nu este un tip de mediu caracteristic, iar în ultimele decenii s-a întâlnit foarte rar;

33
Săvescu V., Perfecţionarea managementului investiţiilor în instituţiile publice, Teza de doctorat, Biblioteca
ASE, 2008.

18
 - schimbător (instabil) reprezintă permanente modificări şi obligă organizaţia/întreprinderea să aibă o
viziune prospectivă. Este un tip de mediu obişnuit cu care se confruntă actorii economici în etapa actuală;
- turbulent este definit de schimbări foarte accentuate, frecvente, bruşte, în direcţii imprevizibile,
adesea transformatoare, ceea ce supune întreprinderea unor presiuni deosebite, punându-i probleme dificile
de adaptare, în genere greu de anticipat. Acest tip de mediu este specific, mai ales, ramurilor de vârf, ceea
ce înseamnă că nu are un caracter dominant.
Pentru a face faţă mediului turbulent, o organizaţie trebuie să se caracterizeze prin flexibilitate,
supleţe, elasticitate a structurilor, în vederea adaptării rapide la un mod de acţiune.
Analiza mediului ambiant al întreprinderii permite să se constate existenţa a două componente:
micromediul (mediul intern) şi macromediul (mediul extern).
Simptome ale instabilităţii în mediul economico-social pot enumera următoarele:
- viteze mai mari de desfăsurare a unor fenomene, schimbări/ruperi/inversări de ritm, schimbări de
tendinţă (de exemplu, legi de creştere exponenţială), instabilitate in dinamică, amplitudini mai mari
între limitele maxime şi minime ale unui indicator, dispersii mari faţă de medie;
- complexitate crescută a formelor de desfăşurare a unor procese (de exemplu, manifestarea unor
întârzieri, apariţia unor noi modele de afaceri B2B, B2C etc., evidenţierea unor legături de tip feed-
back netradiţionale, formarea de parteneriate inedite etc.);
- ieşirea din tipare tradiţionale (de exemplu: 20/80), îndepărtarea faţă de tendinţe (divergenţa faţă de
o zonă/regiune)
- agravarea unor decalaje în timp/disparităţi.
- transformarea unor probleme economice în fenomene sociale, condiţionarea unor surse de
instabilitate din anumite zone culturale sau sociale în efecte economice negative.
Istoria ultimelor decenii a pieţelor financiare poate aduce în discuţie atât exemple de ameliorare, cât
şi de exacerbare a riscurilor produse prin intermediul măsurilor de politici publice. Riscurile globale dificil
de înţeles, dependente de o varietate de factori intercorelaţi, sunt susceptibile de a provoca erori de politică
publică lesne de studiat post-factum, rareori, deciziile de politici publice pot fi judecate în timp util ca fiind
surse de ameliorare a riscurilor. Acesta ţine de experienţa, abilitatea de a prelucra informaţii incomplete. De
a compara şi evalua consecinţele unor posibile acţiuni destinată unui mediu complex, totuşi, în mod evident,
constientizarea decidenţilor asupra unor posbile greşeli poate duce la îmbunătăţirea strategiei de evitare a
riscului. Ameliorarea riscului implică „cântărirea” opţiunilor proactive şi reactive 34: prevenirea apariţiei
unor elemente de hazard şi prevenirea manifestării unor consecinţe nefavorabile prin acţiuni nesocotite.
Prioritizarea riscurilor este necesară pentru alocarea resurselor consumate pentru ameliorarea
riscurilor.
Etapa 1 – estimarea probabilităţii de manifestare şi a severităţii consecinţelor;
Atenţia trebuie acordată raţionamentelor deformate, părtinirilor şi tendinţelor către erori descrise de
psihologii cognitivişti (de exemplu, tendinţa de supraestimare a unor probabilităţi ca urmare a efectelor de
disponibilitate recentă). De asemenea, trebuie acordată valorilor intrinseci ale organizaţiei – percepţia
asupra riscului, responsabilitatea socială şi înclinaţei către formularea unor strategii solide de considerare a
posibilelor ameninţări.
Metodologia aleasă va depinde de resursele disponibile şi de modul de asumare a riscului. Unele
riscuri pot fi tratate în mod eficient la nivelul personalului (prin influenţarea comportamentului) şi al
grupurilor (prin valori însusite). Alte riscuri presupun acţiuni corective la nivel de proces şi implică nivelul
instituţional (prin ROF, norme etc.)
Evaluarea impactului (EI) este menită să faciliteze procesul de luare a deciziilor în fundamentarea
strategiilor de politici publice. EI reprezintă un set de proceduri care permit structurarea coerentă
apoliticilor publice prin desfăşurarea unor analize şi formalizarea rezultatelor su forma unui raport scris 35;
demersul EI presupune identificarea unor răspunsuri la următoarele întrebări:
- care este natura, dimensiunea şi evoluţia problemei?
- Care sunt obiectivele urmărite?
- Care sunt principalele opţiuni de politică pentru realizarea acestor obiective?
34
“Global risks 2007 – A Global Risk Network Report – a World Economic Report; in collaboration with
City Group, Marsh and McLennan Companies, Swiss re; Wharton School Risk Center
35
Impact Assessment Guidelines, European Commission; SEC (2005) 791, June 2005

19
 - Care sunt avantajele/dezavantajele acestor opţiuni?
- Cum pot fi monitorizate şi evaluate diversele scenarii?
Etapele de analiză sunt următoarele:
Etapa 1 – desemnarea zonei critice / problemei. Identificarea principalilor actori şi a segmentelor
afectate; stabilirea cauzelor;
Etapa 2 – definirea setului de obiective asociate problemei şi cauzelor, stabilirea obiectivelor pe
niveluri astfel incât să se poată elabora măsurile de intervenţie;
Validarea obiectivelor (verificarea consistenţei în raport cu cele ale unor strategii ale Uniunii
Europene – de exemplu, Agenga Lisabona, Strategia de Dezvoltare durabilă
Etapa 3 – identificarea opţiunilor de politici care pot realiza obiectivele, studiul mecanismelor
corespunzătoare
Etapa 4. analiza impactului.
Problemele apar atunci când punctele slabe ale unei organizaţii coincid cu o ameninţare din mediul
extern. Această problemă poate fi suficient de mare pentru a pune în pericol existenţa organizaţiei, sau
poate afecta. Criteriile care pot fi utilizate pentru a filtra problemele vizează:
a. contextul problemei – existenţa unor constrângeri de timp, nivelul de poltizare a problemei;
existenţa unor puncte de vedere clare asupra problemei; centralitatea problemei.
b. caracteristicile problemei – domeniul opţiunilor privitoare la problemă; consensul asupra
problemei; complexitatea problemei; incertitudinea privind natura problemei (factorii cauzali care
intervin, rezultatele obţinute, fezabilitatea soluţiilor), dependenţa de valori a problemei;
c. repercusiunile – consecinţele: scara conscinţelor sau semnificaţia lor, numărul oamenilor afectaţi,
natura grupurilor afectate şi mărimea afectării, tendinţa problemei de a se ramifica;
d. costurile acţiunii şi analizei – aplicarea unei politici privind o problemă poate avea costuri mult mai
mari decât aplicarea politicilor privind o altă problemă; aplicarea poate presupune schimbări mai
mici sau mari; analiza însăşi poate presupune costuri.
Evaluarea simptomelor/consecinţelor este un proces logic de luare a deciziei care transformă
cunoştinţe cantitative în exprimări calitative de tipul da sau nu; are ca scop, evitarea emiterii unor semnale
false. Procesul de luare a deciziei şi ca metodă de calsificare deoarece forma specifică de manifestare a
simptomelor poate fi atribuită unor clase de funcţionare anormală a procesului, prestabilite sau clase
corespunzătoare de funcţionare normală.
Există algoritmi de luare a deciziei fundamentaţi teoretic pe teoria recunoaşterii formelor –
diferenţă principală între recunoaşterea de forme şi diagnoză este dată de faptul că prima lucrează cu un set
definit de clase, cunoscut, iar ce a de a doua trebuie să-şi adapteze regula de decizie la apariţia unei noi
clase corespunzătoare unei nou tip de comportare anormală a procesului.

Evaluarea mediului este un proces managerial necesar oricărei organizaţii, întrucât strategiile manageriale
se bazează pe analiza mediului, a industriei şi a competiţiei.

3.1. Etapele evaluării mediului extern

Evaluarea mediului extern este un proces laborios care se desfăşoară în etape, în funcţie de strategia
organizaţiei: de expansiune sau de apărare (fig.3.1).

3.1.1. Strategia de expansiune

Procesul evaluării cuprinde 4 etape 36 : identificarea pieţei, scanarea preliminară, scanarea detaliată şi
selecţia finală. Principalele tehnici şi metode manageriale sunt: observarea, informarea, analiza STEEP,
metoda listelor verificatoare, metoda „mâinilor mature”, metoda marilor tururi, etc. 37

Mediul internaţional
ORGANIZAŢIA

36
Johansson J.K., Global Marketing. Foreign Entry. Local Marketing and Global Management, 2nd edition, McGrew, London,
2000, p.105-106.
37
detalii vezi în Doval E., Previziunea economică în managementul firmei, Ed. Fundaţiei românia de Mâine, Bucureşti, 2007.

20
 Strategia de Strategia de
expansiune apărare

Identificarea pieţei Scanarea primară

Scanarea preliminară Scanarea secundară
Scanarea detaliată Evaluarea subtilă
Selecţia finală

Fig.3.1 – Evaluarea mediului internaţional

Etapa 1: Identificarea pieţei

Pieţele pe care ar putea intra o organizaţie sunt identificate, listate şi sunt analizate din punctul de vedere
al stabilităţii şi inaccesibilităţii. Sunt eliminate acele pieţe care nu convin din diferite motive.
Etapa 2: Scanarea preliminară
Pieţele listate sunt analizate din punctul de vedere al indicatorilor macro-economici, cum sunt:
dezvoltarea economică, distanţa geografică, legislaţie. De asemenea, se previzionează costurile intrării pe
piaţa respectivă. Relevante sunt informaţiile privind fiscalitatea, astfel că de multe ori se preferă “paradisuri
fiscale”.
Etapa 3: Scanarea detaliată
În cadrul pieţelor selectate se analizează industria în care se intenţionează să se activeze. Obiectul
analizei este piaţa. Se evaluează:
 sursa de materii prime, preţuri;
 mărimea pieţei şi potenţialul ei de creştere;
 avantajele şi dezavantajele concurenţei;
 produsele sau serviciile similare.
Etapa 4: Selecţia finală
Se evaluează timpul, costurile şi beneficiile pentru intrarea pe fiecare piaţă selectată comparativ cu
resursele organizaţiei şi cu avantajul său competitiv. Se apreciază că în ţări similare cu cele în care deja
organizaţia a intrat costurile şi riscurile sunt mai mici.

3.1.2. Strategia de apărare

Procesul de evaluare cuprinde etapele: scanarea primară, scanarea secundară şi evaluarea subtilă.
Metodele şi tehnicile manageriale mai des utilizate sunt: observarea, informarea, analiza SWOT,
banchmarking, etc.. Un instrument util este modelul „celor 5 forţe a lui Porter”, care ilustrează influenţa
asupra organizaţiei a puterii de negociere a furnizorilor şi a cumpărătorilor, ameninţările noilor intraţi (în
industrie, pe piaţa specifică), ameninţările produselor de substituţie şi a competitorilor 38.
Etapa 1: Scanarea primară
Se culeg informaţii despre principalele produse sau servicii cu care organizaţia intră în competiţie şi se
observă evoluţia în timp a impactului acestora asupra consumatorilor. Se culeg informaţii despre
organizaţiile care oferă aceste produse şi servicii (ţara de origine, forţa financiară, alianţe şi cooperări,
dezvoltarea tehnologică).
Etapa 2: Scanarea secundară
În această etapă se analizează informaţiile obţinute şi se completează prin detalierea aspectelor privind
piaţa furnizorilor şi consumatorilor. Se culeg informaţii detaliate privind strategia de dezvoltare a
organizaţiilor străine (nivelul investiţiilor fizice, în marketing, în resurse umane).
Etapa 3: Evaluarea subtilă

38
vezi Doval E., Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2003, p.57-60.

21
 Informaţiile culese se verifică şi se clasifică după avantaje şi dezavantaje. Avantajele şi impactul
expansiunii organizaţiilor străine se cuantifică prin metode calitative. Se descoperă şi se anticipează
strategiile abordate pentru crearea avantajului competitiv a organizaţiilor concurente sau posibil concurente.

3.2. Factorii STEEP

Decizia de intrare pe o anumită piaţă sau într-o anumită ţară depinde de factorii mediului îndepărtat, care
trebuie să fie înţeleşi de manageri pentru a putea adapta strategia şi politicile în scopul păstrării, creerii sau
creşterii avantajului competitiv. Aceşti factori pot fi grupaţi în 5 categorii, şi anume:
 factori socio-demografici şi de cultură (S);
 factori tehnologici şi tehnici (T);
 factori economici (E);
 factori geografico-ecologici (E);
 factori politico- legislativi (P).

Factorii socio-demografici şi de cultură

În mediul internaţional nevoile indivizilor şi ale organizaţiilor sunt diferite de cele din mediul intern,
fiind corelate cu aspecte sociale, culturale şi demografice specifice unei zone geografice, ceea ce face ca
piramida lui Maslow să fie dezvoltată cu nevoi de nivel internaţional cu: elita internaţională, piaţa de masă
globală şi segmente de piaţă internaţională (fig.3.2).
Principalii factori care sunt luaţi în considerare în analiză sunt:
 mărimea populaţiei şi rata de creştere; mortalitatea şi mortalitatea infantilă;
 distribuţia pe vîrste şi tipul de produse/servicii de care au nevoie (ex. asigurarile);
 distribuţia pe mediul urban şi rural; migraţia;
 stilul de viaţă (ex. înclinaţia pentru lux a femeilor din Rusia);
 capabilitatea populaţiei, nivelul de cunoştinţe şi de educaţie.
În cadrul analizei se fac comparaţii între: valorile culturale, obiceiuri şi crezuri; limbajul şi semnele
utilizate; comportamente. Schutte şi Ciarlante 1 (1998) au identificat 3 nivele ale culturii care evidenţiază
diferenţele culturale: elemente culturale vizibile, declarate şi preluate (fig. 3.3).

Segmente de piaţa internaţională

Obiceiuri
Piaţa de masă globală

Atitudini şi
valori Elita
secundare Interna-
ţională

Crezuri şi
valori

Dezvolta-
rea
personală

Stima personală

Nevoi sociale

Nevoi de securitate

Nevoi fiziologice

1
Schutte H., Ciarlante D., Consumer behavior in Asia, Macmillan Press, Ltd. London, 1998, p.7.

22
 Fig. 1 - Piramida lui Maslow a nevoilor pe piaţa internaţională 39

De exemplu, autorii compară o serie de elemente culturale între ţările asiatice şi cele vest europene,
astfel:
Nivelul 1- de bază
Organizaţiile sunt sisteme formate din oameni în cultura asiatică şi sisteme de sarcini în cultura vest
europeană.
Nivelul 2 – al valorilor, crezurilor, preferinţelor şi normelor declarate
Caracteristicile culturii asiatice sunt: contextul istoric, interpretarea cuvintelor sau cititul printre rânduri,
integrarea şi afilierea, iar cele ale culturii europene sunt: timpul înseamnă bani, analiza, diferenţierea şi
îndeplinirea sarcinilor.

Elemente culturale

Vizibile
Practici
comportamentale

Declarate
Valori, crezuri,
preferinţe, norme
Preluate
Nivel de bază

Fig. 3.3 Nivele culturale40

Nivelul 3 – al practicilor comportamentale
Cultura asiatică se caracterizează prin: flexibilitate pe termen lung, îmbunătăţire continuă, coduri de
comportament, negocieri informale, performanţa echipei, relaţii şi cooperare şi reţea organizaţională, în
timp ce cultura vest europeană se caracterizează prin: planificare de la bază spre vârf, re-engineering, reguli
şi contracte, performanţă individuală, sarcini şi competiţie, structură organizaţională.

Factorii tehnologici
Revoluţia tehnologică şi în special în domeniul tehnologiei informaţiei face ca factorii tehnologici să
joace un rol important în evaluarea mediului internaţional, mai ales datorită influenţei asupra micşorării
distanţelor şi condensării timpului între ţări. Principalele elemente care trebuie luate în considerare în
analiză sunt:
 diferenţele în dezvoltarea tehnologică a ţărilor;
 diferenţele în standarde tehnice;
 determinarea potenţialelor soluţii la problemele tehnologice ale ţării;
 tehnologia informaţiei;
 digitalizarea;
 proprietatea intelectuală;
 sistemul de comunicaţii;

39
după Scutte şi Ciarlante, 1998, op.cit.
40
după Scutte şi Ciarlante, 1998.

23
  infrastructura.
Factorii tehnologici transced barierele statale, astfel că şi organizaţiile care nu operează internaţional
sunt afectate de schimbările tehnologice.

Factorii economici
Desigur că factorii economici influenţează cererea de produse şi servicii, valoarea finală a acestora şi
utilitatea în diferite activităţi şi în afaceri. Principalele aspecte evaluate din mediul economic sunt:
Date macro-economice: PIB, PIB/ locuitor, PNB, şomaj, puterea de cumpărare. Multe din aceste informaţii
pot fi obţinute din studiile Bancii mondiale sau din site-uri de pe internet, dar trebuie să se ţină cont de
anumite limite: date statistice neactualizate la zi; erori date de diferenţele de venituri între bogaţi şi săraci şi
altele.
Date micro-economice: cererea pentru un produs/serviciu; potenţialul pieţei; piaţa forţei de muncă.

Factorii geografico-ecologici
Factorii geografici şi ecologici au o importanţă aparte în analiza mediului extern internaţional. Se
observă că ţările continentale se dezvoltă mai încet decât cele cu ieşire la mare, iar cele situate în zonă
temperată au o evoluţie ascendentă mult mai rapidă decât ţările din zonă oceanică. De asemenea, ţările cu
bogăţii naturale ale solului şi subsolului importante nu au de regulă produse competitive internaţional,
deoarece se axează pe exportul materiilor prime, care nu aduc suficientă plusvaloare pentru creştere
economică. Cel mai elocvent exemplu este cel al ţărilor exportatoare de petrol (Iran, Venezuela, Nigeria).
Principalele elemente de analiză sunt:
 distanţa, în corelaţie cu costurile de transport;
 clima, cantitatea de apă, temperatura, vânturile;
 restricţii ecologice.

Factorii politico-legislativi
Cadrul legislativ şi politic în care operează organizaţiile acţionează în dublu sens: pe de o parte le
protejează, iar pe de altă parte crează constrângeri. Principalele constrângeri politico-legislative au fost
evidenţiate de Albaum41 şi se consideră că ar trebui analizate:
 ideologia politică a guvernelor;
 legislaţie şi legislaţia care favorizează investiţiile străine;
 organizaţiile internaţionale şi obligaţiile prevăzute în tratate bilaterale sau multilaterale;
 puterea economică sau gruparea în blocuri: economice, militare, politice;
 restricţii de import/export;
 restricţii în domeniul investiţiilor internaţionale;
 restricţii de remitere a profitului;
 restricţii de control al schimburilor valutare;
 obligaţiile legate de participarea ca membru la organizaţii internaţionale financiare.
De exemplu: Agenţia de asigurări ZURICH oferă informaţii despre riscul de ţară.

3.3. Modelul Porter de analiză a industriei

Competiţia se desfăşoară în cadrul unei „industrii”, definită ca un grup de firme ce realizează produse
similare sau produse ce se află în relaţii de substituţie 42. Intensitatea competiţiei diferă de la o industrie la
alta, respectiv de la o unitate strategică (combinaţie produs-piaţă), la alta. Intensitatea poate fi determinată
cu ajutorul unui model propus de M. Porter (1980) 43: „modelul celor 5 forţe”. Rezultanta acestor forţe

41
Albaum et al, International Marketing and Export Management, Adison-wesley, Boston, 1989.
42
Vezi şi Doval E., Analiza strategică a mediului concurenţial, Ed. Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2008,
cap.3.
43
Porter, Competitive Advantage, Free Press NY, USA, 1985.

24
determină performanţele potenţiale într-o industrie, măsurată în indicatori de profitabilitate. În funcţie de
această rezultantă se pot formula strategii în vederea îmbunătăţirii competitivităţii pe piaţă.
Modelul cu 5 forţe al lui M. Porter este prezentat schematic în figura 3.4.
Cele 5 forţe ale modelului Porter sunt:
1. ameninţarea noilor intraţi;
2. ameninţarea produselor de substituţie;
3. puterea de negociere a furnizorilor;
4. puterea de negociere a cumpărătorilor;
5. nivelul rivalităţii.
Puterea de negociere a furnizorilor.
Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate mani-festa prin controlul asupra preţurilor
sau calităţii produselor livrate. Pute-rea este dependentă de gradul de importanţă a resurselor oferite, de carac-
teristicile pieţei şi de importanţa relativă a beneficiarului în ansamblul afacerii.
Ameninţarea noilor intraţi.
Noii intraţi reprezintă firme ce încep să concureze firmele deja existente într-o industrie sau care pot
intra în competiţie. Acestea sunt dornice de câştig, însă se confruntă cu o serie de bariere grupate în
următoarele categorii:
Economia de scară (de talie) prin care este desemnat fenomenul de reducere a costurilor medii pe
termen lung datorită creşterii volumului producţiei. Dintre vectori exemplificăm:
– indivizibilitatea procesului de producţie, ceea ce implică o cantitate minimă de mijloace de producţie
care generează costurile fixe unitare, ceea ce permite reducerea preţului;
– specializarea – care duce la creşterea randamentului productiv şi reducerea costurilor unitare;
Curba de învăţare prezintă grafic dependenţa inversă între volu-mul producţiei cumulate şi cantitatea de
manoperă directă pe unitatea de produs. Reducerea implicită a costului manoperei va permite reducerea
costului produsului.
Curba experienţei prezintă grafic dependenţa inversă între volumul producţiei cumulate şi costurile
unitare asociate. Conceptul este mai cuprinzător decât cel precedent şi a fost fundamentat în anul 1966 de
către Bruce Henderson de la firma de consultanţă Boston Consulting Group (B.C.G.). Experienţa acumulată
permite reducerea costurilor şi implicit a preţurilor, ceea ce are ca rezultat creşterea cotei de piaţă a firmei.

25
 Fig.3.4. Modelul „celor cinci forţe” al lui Porter.

Diferenţierea produselor. Poziţionarea produselor pe piaţă astfel încât să fie distinct identificate de
către consumatori forţează noii intraţi la efectuarea unor cheltuieli pe care de multe ori nu şi le pot permite.
În plus, o barieră importantă o reprezintă loialitatea consuma-torilor faţă de anumite mărci de produs,
depăşirea acesteia necesitând cheltuieli promoţionale deosebite.
Capitalul necesar. Pentru intrarea pe piaţă sunt necesare o serie de investiţii, în special pentru
activitatea promoţională şi pentru crearea reţelei de distribuţie. În plus, apar o serie de riscuri de piaţă ce pot
descuraja chiar şi firmele care posedă capitalul necesar.
Costuri independente de mărimea producţiei. Firmele existente pe piaţă beneficiază de o serie de
avantaje – poziţie solidă pe piaţă, posesia unor brevete, experienţă etc. care se constituie ca bariere în calea
celor care doresc să intre pe piaţă.
Politicile guvernamentale. Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe piaţă prin acordarea unor
licenţe sau impunerea unor standarde de calitate.
Ameninţarea produselor de substituţie.
Produsele de substituţie sunt acelea care se pot utiliza în locul unui anumit produs. Substituţia trebuie
analizată în primul rând prin raportul performanţă-preţ şi prin apoi prin prisma elasticităţii preţu-rilor pentru
fiecare produs în parte.
Profituri înalte sunt obţinute în industriile ce realizează produse nesubstituibile, în celelalte fiind
necesară aplicarea unor strategii a preţurilor reduse pentru menţinerea pe piaţă.
Nivelul rivalităţii.
Acest nivel caracterizează intensitatea concurenţei într-o anumită industrie pentru ocuparea unui
anumit segment de piaţă. Rivalitatea este cu atât mai intensă când pe piaţă există numeroşi competitori de
puteri apropiate, în condiţiile unei pieţe suprasaturate.
„Modelul cu 5 forţe” poate fi utilizat pentru determinarea caracte-risticilor de bază ale unei industrii, prin
întocmirea unor liste asociate modelului grafic.
În cadrul unor asemenea liste se va acorda atenţie elementelor distinctive şi anume:
– determinarea forţelor esenţiale pentru industria analizată;
– determinarea modificării forţelor;
– determinarea posibilităţilor de influenţare a forţelor;
– identificarea industriilor atractive.
Puterea de negociere a cumpărătorilor.
Similar furnizorilor şi cumpărătorii pot exercita presiuni asupra firmei, în special când este vorba de
intermediarii distribuitori – angrosişti sau detailişti, beneficiarii industriali, dar şi în cazul grupurilor de
cumpărători. Puterea cumpărătorilor este dependentă în special de schimbarea furnizorului şi alte condiţii
specifice de piaţă. Modelului lui Porter i se poate ataşa o a şasea forţă [Freeman, 1984], ce reprezintă
rezultanta intereselor unei varietăţi de grupuri sau indivizi. Aceştia pot influenţa guvernul spre a crea anumite
bariere în calea potenţialilor competitori pe o piaţă.

3.4. Relaţia cu avantajul competitiv

Întru-un mediu concurenţial, avantajul competitiv se măsoară prin avantaje sau puncte tari ale unei
organizaţii faţă de cele cu care se află în competiţie şi care se concretizează în active şi capabilităţi
superioare. Pe piaţa internaţională însă, ceea ce reprezintă avantaj competitiv într-o ţară, poate fi dezavantaj
într-o altă ţară. Cauzele nevalorificării avantajului competitiv se datorează competiţiei diferite, nevoilor
diferite ale consumatorilor şi beneficiarilor, modului diferit de acţiune pe piaţă şi competitorilor diferiţi
(internaţionali) sau locali cu care se confruntă o organizaţie într-o anumită ţară.
Activitatea într-o ţară străină a unei organizaţii conduce la trei situaţii relativ la avantajul competitiv
(fig.3.5).

26
 Ţara Ţara
de Avantaj gazdă
origine competitiv
transferabil
Fig. 3 – Tipuri de avantaj competitiv
Avantaj competitiv Avantaj
netransferabil competitiv
transferabil

Fig.3.5. Avantajul competitiv

1) Avantaj competitiv transferabil din ţara de origine în ţara gazdă:

 avantaje specific-unice faţă de competitorii din ţara gazdă
 active specifice în ţara de origine: resurse, capabilităţi, relaţii şi caracteristici specifice corporaţiei
 atribute generale şi acces la factorii specifici industriei
 cunoştinţele acumulate în sistemul de distribuţie
reputaţia organizaţiei
2) Avantaj competitiv netransferabil din ţara de origine în ţara gazdă:
 forţa de muncă
 poziţia de monopol pe piaţă
 deţinerea şi controlul reţelei de distribuţie
 reputaţia specifică pe piaţa din ţara de origine
 relaţiile cu furnizorii şi beneficiarii
 cunoştinţele „tacite” (competenţe, capabilităţi şi abilităţi) provenite din experienţe acumulate
3) Avantaj competitiv transferabil din ţara gazdă în ţara de origine sau între ţări gazdă prin:
 filiale, reprezentanţe;
 organizaţii care fac parte din corporaţii multinaţionale;
 organizaţii independente;
 experienţe acumulate în activitatea de import-export
 .

3.5. Internaţionalizare şi globalizare

Tot mai multe organizaţii din tot mai multe domenii de activitate acţionează internaţional. Astăzi, pe piaţa
internaţională se întâlnesc de la produse fabricate, la servicii (bancare, de asigurări, servicii turistice, de
consultanţă, etc), la utilităţi şi servicii controlate public, la universităţi şi şcoli de training şi până la
serviciile organizaţiilor de caritate.
Robock şi Simmons44 (1989) au indentificat şase cauze care conduc la internaţionalizarea organizaţiilor.
Acestea sunt:
 căutarea de noi pieţe de desfacere
 căutarea de noi resurse
 căutarea de condiţii eficiente de producţie
 căutarea de noi tehnologii
 evitarea riscului în afaceri şi în general în succesul activităţii organizaţiei
 monitorizarea ameninţărilor competiţiei
44
Robock S.H., Simmons K., International Business and Multinational Enterprises, Irwin, Homewood, Illinois, 1989.

27
 Procesul globalizării se manifestă la nivel politic, economic, tehnologic şi cultural, fiind un proces
complex, neprevizibil, care operează in contradictoriu, deoarece, pe de o parte unele naţiuni îşi exercită
sfera de influenţă înafara graniţelor amplificând controlul asupra altor ţări care pierd puterea economică, şi
pe de altă parte, în multe ţări reînvie cultura naţională şi valorile specifice. Globalizarea oferă potenţial şi
oportunităţi pentru a se obţine economii de scară şi a se câştiga avantaj competitiv pe piaţa internaţională.
Yip45 (1995) defineşte un set de elemente (vectori) care influenţează abordarea strategiei globale, grupate
în 5 categorii: vectori de piaţă, vectori de cost, evectori guvernamentali, vectori concurenţiali şi alţi vectori.
Vectori de piaţă: canale de distribuţie globale şi regionale, brand-uri globale, publicitate globală,
consumatori, beneficiari şi clienţi globali, convergenţa stilurilor de viaţă şi a gusturilor.
Vectori de cost: economia de scară, innovaţia tehnologică, modernizarea transporturilor, costuri scăzute
cu forţa de muncă, dezvoltarea produselor.
Vectori guvernamentali: reducerea barierelor vamale, crearea blocurilor de comerţ, declinul rolului de
agent comercial al guvernelor (furnizor şi beneficiar), privatizarea, reforma în ţările foste comuniste.
Vectori concurenţiali: comerţul mondial în creştere, proprietatea corporaţiilor în creştere, creşterea
numărului de competitori globali, creşterea reţelelor globale care face ca ţările să devină interdependente,
formarea alianţelor strategice globale.
Alţi vectori: revoluţia în informatică şi comunicaţii, globalizarea pieţelor financiare, îmbunătăţire
călătoriilor de afaceri.
Aceste elemente elemente nu pot fi caracterizate nici ca simptome ale globalizării, dar nici ca nişte
cauze, dar sunt utile managerilor în definirea strategiilor.
Analizând efectele globalizării şi turbulenţa asupra definirii politicilor manageriale, Campanella 46
(1994), autoarea evidenţiază 3 factori ce rezultă din definiţia globalizării:
 Intrarea actorilor puternici pe scena globală- organizaţiile transnaţionale (corporaţii);
 Difuzia rapidă a tehnologiei soft în comunicaţii şi informaţii;
 Aprobarea politicilor de liberalizare (privatizare).
Primul factor - corporaţiile - a condus la o invazie spectaculoasă a corporaţiilor transnaţionale pe pieţele
locale prin intermediul investiţiilor directe, în special cele realizate de ţările vest-europene, SUA şi Japonia.
Al doilea factor- tehnologia soft - a fost combinat cu creşterea continuă a serviciilor de înaltă valoare
(bancare, activităţi financiare, asigurări, publicitate) şi a condus la instabilitate naţională şi supra-naţională a
sistemelor monetare.
Al treilea factor - liberalizarea - favorizând globalizarea financiară şi economică se referă la expunerea
la o vulnerabilitate ridicată a economiilor naţionale care au fost eliberate de intervenţia statului şi au
favorizat competitivitatea şi eficienţa.
Autoarea sugerează două tipuri de turbulenţe cauzate de globalizare: turbulenţa globală sau
transnaţională şi turbulenţa naţională.
Turbulenţa globală este generată de presiunile pieţei globale şi de volatilitatea şi fluctuaţiile tranzacţiilor
financiare.
Turbulenţa naţională este generată de reacţia economiei naţionale expusă mediului transnaţional şi care
se manifestă prin politici guvernamentale protecţioniste, organizaţii sau industrii declarate strategice şi alte
soluţii convenţionale.
Provocările la care trebuie să răspundă organizaţiile din zilele noastre sunt legate de schimbările care
trebuie să le creeze condiţiile de a opera la nivel internaţional, de a răspunde inflenţelor internaţionale şi de
a promova strategii de adaptare.

5. PROIECTE DE DEZVOLTARE A ORGANIZAŢIEI PRIN INVESTIŢII

45
Yip G., Total Global Strategy, Englewood Cliffs, NewJersey, Prentice-Hall, 1995, p.13-15.
46
Campanella M.L., The effects of globalization and turbulence on policy-making processes, in Reading international
enterprise, edited by Drew J, Thomson Business Press & The open university, London, 1994, p.16-18.

28
5.1. Investiţiile, tipologia investiţiilor

În sens larg, prin investiţie se înţelege47:

● „totalitatea cheltuielilor care se fac pentru cumpărarea de bunuri de capital” 48.
● „Investiţiile desemnează operaţia care constă în creşterea capitalului” 49.
● „Investiţiile reprezintă o cheltuială certă pentru un venit incert” 50.
Din definiţiile date investiţiilor se desprind o serie de trasături comune 51:
orice investiţie presupune transpunerea în cheltuieli a unor disponibilităţi băneşti, indiferent dacă efortul
înseamnă realizarea unor obiecte, bunuri concrete, echipamente sau dimpotrivă, plasamente în acţiuni,
titluri şi hârtii de valoare;
orice investiţie înseamnă efort, sub multiple aspecte, dar în urma căruia se scontează efecte diverse,
multiplicatoare, cel mai adesea sub forma sporului de profit, a cărui realizare rămâne incertă;
orice investiţie implică dezafectarea temporară, dar certă, a unor resurse curente (materiale, financiare, de
muncă) al căror cost urmează a fi suplinit de efectele nete viitoare.
Tipologia investiţiilor se poate prezenta după mai multe criterii. La modul general, investiţiile se
împart în52:
a) investiţii de înlocuire, destinate înlocuirii (reproducţiei) bunurilor de capital scoase
din funcţiune ca urmare a uzurii lor fizice, a căror sursă este amortizarea;
b) investiţii pentru dezvoltare, sau nete, destinate sporirii volumului capitalului tehnic
real, adică formării nete a capitalului, a căror sursă o formează venitul.
Criteriile de grupare a investiţiilor organizaţiilor sunt multiple. În scopul înţelegerii clare a noţiunii de
investiţii, acestea se pot grupa astfel: după natura lor, după riscul pe care îl implică pentru viitorul organizaţiei, după
forma patrimonială, după politica managerială şi după modul lor de realizare. Există desigur în literatura de
specialitate şi alte tipuri de grupări.
a) După natura lor investiţiile sunt:
 investiţii tehnice: achiziţia sau construcţia unor active produc-tive, cum sunt clădiri, echipamente,
mijloace de transport;
 investiţii financiare: cumpărarea titlurilor de participaţie la alte societăţi comerciale);
 investiţii sociale: cantină-restaurant, grădiniţă;
 investiţii umane: calificarea şi specializarea personalului;
 investiţii comerciale: reclamă, promovare.
b) După riscul pe care îl implică pentru viitorul organizaţiei, investiţiile sunt:
 investiţiile de înlocuire: destinate înlocuirii bunurilor de capital uzate fizic şi/sau moral, cu risc
scăzut;
 investiţii pentru modernizare: destinate aducerii nivelului tehnic a echipamentului existent la un
nivel tehnic-tehnologic actual, cu risc moderat;
 investiţii de dezvoltare: destinate sporirii volumului capita-lului tehnic, de extindere – secţii, fabrici,
reţea de distribuţie noi - cu risc mare;
 investiţii strategice: fuzionare cu altă societate comercială, deschiderea unei filiale în străinătate,
achiziţia de pachete de acţiuni, cu risc considerabil mare.
c) După forma patrimonială investiţiile strategice sunt clasificate în:
 investiţii în bunuri corporale: terenuri, construcţii, echipamente;
 investiţii în bunuri necorporale: know-how, mărci comerciale;
 investiţii financiare: participaţii la alte societăţi comerciale.
d) După politica managerială investiţiile se grupează în:

47
Doval E., Managementul investiţiilor, Ed. Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2007, p.
48
Dobrotă, N., şi colectiv, Dicţionar de economie, Editura economică, Bucureşti, 1999, p.252.
49
Ananou, T., Investissement et capital, Seuil, Paris, 1997, p.8.
50
Massée, P. Le choix des investissements. Critères et méthodes, Dunod, Paris, 1964.
51
Cistelecan, L., M., Economia, eficienţa şi finanţarea investiţiilor,
Editura Economică, Bucureşti, 2002, p.17.
52 Dobrotă, N., şi colectiv Dicţionar de economie, 1997 p. 252-253
, , .

29
  investiţii în interiorul organizaţiei: achiziţii de imobilizări necorporale şi corporale, de stocuri
suplimentare, cu scopul consolidării şi/sau extinderii activităţii;
 investiţii în exteriorul organizaţiei, cu scopul diversificării activităţii: plasamente de capital prin
participaţiuni la alte societăţi comerciale, valori mobiliare de plasament, portofoliu de investiţii
financiare;
 investiţii publice majore: investiţii publice finanţate total sau parţial din bugetul de stat al căror cost
total depăşeşte echivalentul a 25 milioane euro, în cazul investiţiilor promovate în domeniul protecţiei
mediului, sau echivalentul a 50 milioane euro, în cazul investiţiilor promovate în alte domenii53.
e) După modul de realizare investiţiile sunt:
 investiţiile directe (în bunuri fizice: clădiri, linii tehnologice şi alte echipamente, brevete şi licenţe
etc.). Acestea la rândul lor se grupează după modul de execuţie în:
 achiziţii directe, cumpărate de pe piaţă;
 în antrepriză, executate de o întreprindere specializată;
 în regie, executate de întreprindere prin activităţi anexe.
 investiţii indirecte (investiţii de portofoliu: depozite bancare, obligaţiuni guvernamentale,
acţiuni ordinare, bonuri de tezaur, aur, opere de artă etc.).
Investiţiile internaţionale se axează în special pe natura financiară a investiţiilor şi încorporează elementul
de „straneitate”. Acestea se referă la acţiuni investiţionale privind54:
- cumpărări de acţiuni de pe o piaţă străină sau emise de o firmă din altă ţară;
- cumpărări de obligaţiuni de pe o piaţă străină sau emise de o firmă străină;
- construirea (înfiinţarea) unei societăţi comerciale noi sau deschiderea unei filiale într-o altă ţară;
- acordarea unui credit financiar unei organizaţii dintr-o altă ţară sau uneia străine ce operează pe
propria piaţă;
- preluarea (achiziţia) unei firme străine sau fuzionarea cu o firmă străină;
- participarea cu capital investiţional la constituirea unei societăţi mixte („joint venture”);
- încheierea de contracte internaţionale de leasing sau franchizing.

5.2. Investiţiile după politica managerială

5.2.1. Investiţiile din cadrul organizaţiei

Investiţiile în cadrul organizaţiei reprezintă achiziţii (sau construcţii în antrepriză proprie) de
proprietăţi imobiliare, bunuri mobile, investiţii comerciale şi investiţii în resurse umane.
În statistica naţională în termenul de investiţii se cuprind 55:
 construcţii, ce reprezintă ansamblul lucrărilor prin care se realizează construcţii noi, reconstruirea,
dezvoltarea, moderni-zarea clădirilor cu destinaţie industrială, agricolă, etc. De asemenea, în construcţii se cuprind
lucrări de montaj ale utilităţilor tehnice şi funcţionale cu întreg complexul de operaţii prin care se realizează
asamblarea pe şantier a componentelor lor, precum şi fixarea pe fundaţii a acestora (inclusiv valoarea probelor şi
rodajelor mecanice la utilaje şi linii tehnologice)
 utilaje (cu şi fără montaj), ce reprezintă maşinile, echipamentele, liniile şi instalaţiile tehnologice care
pot funcţiona numai după asigurarea lucrărilor de montaj, precum şi cele care pot funcţiona independent; de
asemenea sunt cuprinse mijloacele de transport;
 lucrări geologice şi de foraj, care reprezintă ansamblul lucrărilor pentru identificarea de noi rezerve de
substanţe minerale utile, în stare solidă şi fluidă, în cadrul perimetrelor aflate în exploatare, în structuri noi şi în
curs de cercetare; promovarea rezervelor de substanţe minerale utile în categorie superioară; precizarea unor
caracteristici ale rezervelor de substanţe minerale utile în vederea încadrării lor în grupa rezervelor de bilanţ,
obţinerea datelor de proiectare a construcţiilor energetice, hidrotehnice, industriale etc. Pentru determinarea
structurii şi compoziţiei solului, a regimului apelor freatice, pentru terenurile unde urmează să fie amplasate
obiective de investiţii; extragerea substanţelor minerale utile în stare fluidă (foraj de exploatare), creşterea
factorului de recuperare şi a ritmului de exploatare a ţiţeiului prin injectarea de fluide în zăcământ;
 alte investiţii, care reprezintă cheltuieli efectuate pentru cumpărarea animalelor de muncă, de producţie şi
reproducţie; plantaţii de vii, pomi, împăduriri; achiziţionarea de obiecte de inventar gospodăresc de natura

53
HG nr.28/2008.
54 Munteanu C., Vâlsan C., Investiţii internaţionale, Editura Oscar Print, Bucureşti, 1995 p. 8-9
, , .
55 Anuarul statistic al României, 2007.

30
mijloacelor fixe; plata studiilor de cercetare şi proiectare pentru obiective de investiţii, comisionul băncilor pentru
operaţiuni efectuate în legătură cu investiţiile.
În categoria investiţii sunt cuprinse şi lucrările de intervenţii 56. Lucrările de intervenţii sunt lucrările la
construcţii existente, inclusiv instalaţiile aferente, asimilate obiectivelor de investiţii, care constau în: reparaţii
capitale, transformări, modificări, modernizări, consolidări, reabilitări termice, precum şi lucrări de intervenţii
pentru prevenirea sau înlăturarea efectelor produse de acţiuni accidentale şi calamităţi naturale, efectuate în scopul
asigurării cerinţelor esenţiale de calitate şi funcţionale ale construcţiilor, potrivit destinaţiei lor.
Investiţiile organizaţiilor pot fi analizate în funcţie de durata lor de funcţionare şi de gradul lor de
lichiditate, astfel: investiţii în proprietăţi imobiliare, investiţii în bunuri mobile, investiţii comerciale şi
investiţii în resurse umane.

5.2.1.1. Investiţii în proprietăţi imobiliare şi deprecierea

Proprietatea imobiliară reprezintă terenurile şi toate lucrările care sunt parte naturală a terenului (copacii şi
mineralele), ca şi obiectele adăugate de oameni (clădirile şi amenajările). În construcţii se includ instalaţiile
permanente ale clădirilor (conducte, sisteme de încălzire şi cele de aer condiţionat, cabluri electrice, lifturi şi
ascensoare)57.
Dreptul de proprietate reprezintă atât dreptul de a poseda, a folosi şi de a culege fructele, cât şi de a dispune
asupra obiectului dreptului de proprietate imobiliară, incluzând dreptul de construire sau recon-struire pe un
teren, de a-l închiria, a-l exploata la suprafaţă şi în subteran, de a-i modifica topografia, de a-l parcela şi de a-l
extinde în conformitate cu reglementările legale.
Un amplasament poate avea cea mai bună utilizare fiind liber, iar combinaţia existentă între amplasament
şi construcţii poate avea o altă bună utilizare. Construcţiile existente pot avea o valoare egală cu mărimea cu care
ele contribuie la amplasament sau pot diminua valoarea cu o mărime egală cu costul de îndepărtare a acestora de
pe amplasament. Construcţiile existente care nu conduc la cea mai bună utilizare a amplasamentului valorează
mai puţin decât costul de reconstrucţie sau de înlocuire. Construcţia care constituie cea mai bună utilizare este
cea care adaugă cea mai mare valoare amplasamentului său. O construcţie la valoarea brută îşi transferă din
valoare prin producţie şi reproducţie îşi diminuează valoarea prin depreciere. Deprecierea (nu amortizarea) poate
rezulta din cauze fizice, funcţionale şi exterioare sau economice18.
Deprecierea sau deteriorarea fizică este evidenţiată prin utilizare şi uzură, putrezire, infestări, fisuri,
mucegai, deteriorări şi alte defecte structurale sau de învechire.
Deprecierea funcţională poate fi cauzată de neadecvarea sau supradimensionarea clădirii, a stilului
sau dotărilor.
Deprecierea externă sau economică este cauzată de factori din afara proprietăţii cum ar fi :
schimbările în cerere-ofertă, utilizările generale ale proprietăţilor din zonă, standarde locale, finanţările şi
reglementările locale.

5.2.1.2. Investiţii în bunuri mobile

Obiectele din categoria bunurilor mobile pot fi corporale sau necorporale 19.
Bunurile mobile corporale nu sunt anexate în permanenţă proprietăţii imobiliare şi se caracterizează
prin mobilitate. Din această categorie fac parte:
- construcţii specializate nepermanente;
- echipamente tehnologice (maşini, utilaje şi instalaţii de lucru), fosta grupă 2 din clasificaţia şi
duratele de funcţionare a mijloacelor fixe, conform HG 964/ 1998;
- aparate şi instalaţii de măsurare, control şi reglare (fosta grupă 3);
- mijloace de transport (fosta grupă 4);
- animale (parte din fosta grupă 5);
- mobilier, aparatură birotică, echipamente de protecţie şi alte active corporale (fosta grupă 6);
- stocurile;
- obiecte de colecţie.
Prin HG 2139/2004 clasificaţia şi duratele normale de funcţionare a mijloacelor fixe s-a modificat
începând cu 1 ianuarie 2005, astfel că mijloacele fixe se grupează în 3 grupe:

56
HG 28/2008.
57 Standarde internaţionale de evaluare, ediţia a 6-a, IVSC, în limba română prin grija ANEVAR, ediţie electronică INVEL – Multimedia Bucureşti, 2007.
, ,
18 Evaluarea proprietăţii imobiliare, Ford Motor Company, Apprisal Institute, ediţia în limba română, 2001
.
19 Evaluarea maşinilor şi echipamentelor, American Society of Appraisers, ediţia în limba română, 2004
.

31
 Grupa 1: construcţii;
Grupa 2: instalaţii tehnice, mijloace de transport, animale şi plantaţii
Grupa 3: mobilier, aparatură birotică, echipamente de protecţie şi alte active corporale.
Din categoria bunurilor mobile necorporale, caracterizate prin lipsa substanţei fizice, fac parte:
- proprietăţile intelectuale: brevete de invenţie, copyright, marca de fabrică sau de produs, brandul, know-
how, secrete comerciale, franchise, contractul de leasing, costurile organizării firmei/cheltuieli de constituire,
cheltuieli de cercetare-dezvoltare, good-will/fond comercial;
- creanţele;
- valori mobiliare (acţiuni, unităţi de fond etc.).
În ceea ce priveşte valorile mobiliare şi creanţele, acestea reprezintă investiţii în afara organizaţiei, care
pot atrage venituri suplimentare (dividende) şi creşteri de capital.
5.2.1.3. Investiţii comerciale
Investiţiile denumite generic „comerciale” constau în reclamă şi publicitate din ce în ce mai puternică. La
începutul decadei 1990-2000 firmele autohtone erau mai sceptice în privinţa cheltuielilor pentru publicitate şi
pentru studii de piaţă, dar, urmând modelul firmelor cu capital străin sau a importatorilor, au intrat în competiţia
investiţiilor în acest sector al marketingului. De asemenea, susţinerea brandului reclamă investiţii substanţiale cu
efect pe termen mediu în competiţia pe piaţă.

5.2.1.4. Investiţii în resurse umane

Cheltuielile cu pregătirea şi instruirea resurselor umane nu au fost considerate investiţii. Pătrunderea
conceptului de management strategic al resurselor umane şi modelele practicate de firmele internaţionale
reclamă un program susţinut de training, dezvoltarea carierei, motivare, delegare, evaluare a performanţelor şi
măsurare a satisfacţiei salariaţilor. În contextul implementării standardelor de calitate şi a managementului total
al calităţii pentru realizarea excelenţei în calitate, personalul ocupă în cadrul organizaţiei locul unui activ valoros.
Investiţiile în oameni aduc creşterea valorii unei organizaţii şi creşterea profitului pentru investitori ca orice
investiţie în mijloace de producţie.

5.2.2. Investiţiile din afara organizaţiei

Investiţiile din afara organizaţiei58 reprezintă investiţii realizate de persoane juridice sau persoane fizice
care nu sunt în cadrul organizaţiei (noi acţionari, instituţii financiare, firme autohtone sau străine) cu scopul
obţinerii de câştiguri financiare, atât venituri (dividende), cât şi sporirea capitalului. Investiţiile din afara
organizaţiei au un rol pozitiv în mărirea capitalului disponibil pentru investiţii. Aceste investiţii pot fi directe sau
investiţii de portofoliu.
Investiţiile directe se constituie în resurse financiare dirijate spre o anumită localizare investiţională,
care permit investitorului să dezvolte operaţiuni în firma ţintă asupra cărora obţine puterea de decizie şi
control.
Investiţia de portofoliu reprezintă un plasament pur financiar, o investiţie în titluri financiare
tranzacţionabile pe piaţa financiară. Investiţiile de portofoliu pot fi: investiţii active şi investiţii pasive59.
Investiţiile active sunt contracte de investiţii financiare realizate de o societate de valori mobiliare prin care
investitorul are posibilitatea să facă o investiţie de capital pe riscul şi responsabili-tatea sa, luând decizia unde,
cum şi când să investească.
Investiţiile pasive sau administrate sunt acele contracte de investiţii financiare prin care investitorii dau
dreptul de a lua decizii privind investiţiile unor persoane sau instituţii specializate şi autorizate.

5.3. Sursele de finanţare a investiţiilor

58
Detalii în Doval E., Managementul investiţiilor, op.cit., 2007
59 Badea, D., G., Piaţa de capital şi restructurarea economică, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p. 145-146.

32
 Sursele de finanţare a investiţiei se constituie în conformitate cu legisla ţia în vigoare şi constau în
fonduri proprii, credite bancare, fonduri de la bugetul de stat/bugetul local, credite externe garantate sau
contractate de stat, fonduri externe nerambursabile şi alte surse legal constituite.

5.4. Documentaţia pentru proiecte de investiţii

Un proiect de investiţii trebuie să cuprindă o documentaţie tehnico-economică 60, care constă în:
studiu de prefezabilitate, studiu de fezabilitate, documentaţie de avizare a lucrărilor de intervenţii, devizul
general şi devizul pe obiecte, sursele de finanţare a investiţiei, estimări privind forţa de muncă ocupată prin
realizarea investiţiei, principalii indicatori tehnico-economici ai investiţiei şi analiza cost-beneficiu.

5.4.1. Studiul de prefezabilitate

Studiul de prefezabilitate este documentaţia tehnico-economică prin care se fundamenteaz ă

necesitatea şi oportunitatea investiţiei pe bază de date tehnice şi economice.
Conţinutul cadru al studiului de prefezabilitate este prezentat în caseta 5.1.

A. Piese scrise
Date generale: 1. denumirea obiectivului de investiţii; 2. amplasamentul (jude ţul, localitatea, strada,
numărul); 3. titularul investiţiei; 4. beneficiarul investiţiei; 5. elaboratorul studiului.
Necesitatea şi oportunitatea investiţiei
1. necesitatea investiţiei: a) scurtă prezentare privind situaţia existent ă, din care s ă rezulte necesitatea
investiţiei; b) tabele, hărţi, grafice, planşe desenate, fotografii etc., care s ă expliciteze situa ţia existent ă şi
necesitatea investiţiei; c) deficienţele majore ale situaţiei actuale privind necesarul de dezvoltare a zonei;
d) prognoze pe termen mediu şi lung;
2. oportunitatea investiţiei: a) încadrarea obiectivului în politicile de investi ţii generale, sectoriale sau
regionale; b) actele legislative care reglementează domeniul investi ţiei, dup ă caz; c) acorduri
internaţionale ale statului care obligă partea română la realizarea investiţiei, după caz.
Scenariile tehnico-economice prin care obiectivele proiectului de investiţii pot fi atinse: 1. scenarii
propuse (minimum două); 2. scenariul recomandat de către elaborator; 3. avantajele scenariului
recomandat.
Date privind amplasamentul şi terenul pe care urmează să se amplaseze obiectivul de investi ţie
Informaţii despre terenul din amplasament: 1. situaţia juridică privind proprietatea asupra terenului care
urmează a fi ocupat – definitiv şi/sau temporar - de obiectivul de investiţii;
2. suprafaţa estimată a terenului; 3. caracteristicile geofizice ale terenului din amplasament determinate în
baza studiului geotehnic realizat special pentru obiectivul de investi ţii privind: a) zona seismic ă de calcul
şi perioada de colţ; b) datele preliminare asupra naturii terenului de fundare şi presiunea conven ţional ă; c)
nivelul maxim al apelor freatice; 4. studiile topografice preliminare; 5. datele climatice ale zonei în care
este situat amplasamentul.
Costul estimativ al investiţiei
1. Cheltuieli pentru elaborarea documentaţiei tehnico-economice: a) cheltuieli pentru elaborarea
documentaţiilor de proiectare (studiu de prefezabilitate, studiu de fezabilitate, expertiz ă tehnic ă, proiect
tehnic şi detalii de execuţie), după caz; b) cheltuieli pentru activitatea de consultanţă şi asistenţă tehnică;
c) cheltuieli pentru obţinerea avizelor şi acordurilor de principiu necesare elabor ării studiului de
prefezabilitate; d) cheltuieli pentru pregătirea documentelor privind aplicarea procedurii pentru atribuirea
contractului de lucrări şi a contractului de servicii de proiectare, urbanism, inginerie, alte servicii tehnice,
conform prevederilor legale (instrucţiuni pentru ofertanţi, publicitate, onorarii şi cheltuieli de deplasare
etc.).
2. Valoarea totală estimată a investiţiei
Avize şi acorduri de principiu, după caz
B. Piese desenate: 1. plan de amplasare în zonă (1:25.000 - 1:5.000); 2. plan general (1:2.000 - 1:500).

Caseta 5.1. Conţinut-cadru pentru studiu de prefezabilitate

60
HG nr.28/2008

33
 5.4.2. Studiul de fezabilitate

Studiul de fezabilitate este documentaţia tehnico-economică prin care se stabilesc principalii

indicatori tehnico-economici aferenţi obiectivului de investi ţii pe baza necesit ăţii şi oportunit ăţii realiz ării
acestuia şi care cuprinde soluţiile funcţionale, tehnologice, constructive şi economice ce urmeaz ă a fi
supuse aprobării.
Conţinutul cadru al studiului de fezabilitate este prezentat în caseta 5.2.

A. Piese scrise
Date generale: 1. denumirea obiectivului de investiţii; 2. amplasamentul (jude ţul, localitatea, strada,
numărul); 3. titularul investiţiei; 4. beneficiarul investiţiei; 5. elaboratorul studiului.
Informaţii generale privind proiectul
1. situaţia actuală şi informaţii despre entitatea responsabilă cu implementarea proiectului;
2. descrierea investiţiei: a) concluziile studiului de prefezabilitate sau ale planului detaliat de investi ţii pe
termen lung (în cazul în care au fost elaborate în prealabil) privind situa ţia actual ă, necesitatea şi
oportunitatea promovării investiţiei, precum şi scenariul tehnico-economic selectat; b) scenariile tehnico-
economice prin care obiectivele proiectului de investiţii pot fi atinse (în cazul în care, anterior studiului de
fezabilitate, nu a fost elaborat un studiu de prefezabilitate sau un plan detaliat de investi ţii pe termen
lung): scenarii propuse (minimum două); scenariul recomandat de către elaborator; avantajele
scenariului recomandat; c) descrierea constructivă, funcţională şi tehnologică, după caz;
3. date tehnice ale investiţiei: a) zona şi amplasamentul; b) statutul juridic al terenului care urmeaz ă s ă fie
ocupat; c) situaţia ocupărilor definitive de teren: suprafaţa total ă, reprezentând terenuri din
intravilan/extravilan; d) studii de teren: studii topografice cuprinzând planuri topografice cu
amplasamentele reperelor, liste cu repere în sistem de referin ţă naţional; studiu geotehnic cuprinzând
planuri cu amplasamentul forajelor, fişelor complexe cu rezultatele determin ărilor de laborator, analiza
apei subterane, raportul geotehnic cu recomandările pentru fundare şi consolidări; alte studii de
specialitate necesare, după caz; e) caracteristicile principale ale construc ţiilor din cadrul obiectivului de
investiţii, specifice domeniului de activitate, şi variantele constructive de realizare a investi ţiei, cu
recomandarea variantei optime pentru aprobare; f) situaţia existent ă a utilit ăţilor şi analiza de consum:
necesarul de utilităţi pentru varianta propusă promovării; soluţii tehnice de asigurare cu utilit ăţi; g)
concluziile evaluării impactului asupra mediului;
4. durata de realizare şi etapele principale; graficul de realizare a investiţiei.
Costurile estimative ale investiţiei
1. valoarea totală cu detalierea pe structura devizului general;
2. eşalonarea costurilor coroborate cu graficul de realizare a investiţiei.
Analiza cost-beneficiu
Sursele de finanţare a investiţiei
Estimări privind forţa de muncă ocupată prin realizarea investiţiei
Principalii indicatori tehnico-economici ai investiţiei
Avize şi acorduri de principiu
B. Piese desenate: 1. plan de amplasare în zonă (1:25000 - 1:5000); 2. plan general (1: 2000 - 1:500); 3.
planuri şi secţiuni generale de arhitectură, rezistenţă, instalaţii, inclusiv planuri de coordonare a tuturor
specialităţilor ce concură la realizarea proiectului; 4. planuri speciale, profile longitudinale, profile
transversale, după caz.

Caseta 5.2. Conţinut-cadru pentru studiu de fezabilitate

5.4.3. Documentaţia de avizare pentru lucrări de interven ţii

Documentaţia de avizare pentru lucrări de interven ţii este documentaţia tehnico-economică

similară studiului de fezabilitate, elaborată pe baza concluziilor raportului de expertiz ă tehnic ă şi, dup ă
caz, ale raportului de audit energetic, pentru aprobarea indicatorilor tehnico-economici aferen ţi
lucrărilor de intervenţii la construcţii existente.
Conţinutul cadru al documentaţiei de avizare pentru lucrări de interven ţii este prezentat în caseta
5.3.

34
 A. Piese scrise
Date generale: 1. denumirea obiectivului de investiţii; 2. amplasamentul (jude ţul, localitatea, strada,
numărul); 3. titularul investiţiei; 4. beneficiarul investiţiei; 5. elaboratorul documentaţiei.
Descrierea investiţiei:
1. situaţia existentă a obiectivului de investiţii: starea tehnic ă, din punctul de vedere al asigur ării
cerinţelor esenţiale de calitate în construcţii, potrivit legii; valoarea de inventar a construc ţiei; actul
doveditor al forţei majore, după caz;
2. concluziile raportului de expertiză tehnică/audit energetic: prezentarea a cel pu ţin dou ă op ţiuni;
recomandarea expertului/auditorului energetic asupra soluţiei optime din punct de vedere tehnic şi
economic, de dezvoltare în cadrul documentaţiei de avizare a lucrărilor de
intervenţii.
Date tehnice ale investiţiei:
1. descrierea lucrărilor de bază şi a celor rezultate ca necesare de efectuat în urma realizării
lucrărilor de bază;
2. descrierea, după caz, a lucrărilor de modernizare efectuate în spaţiile
consolidate/reabilitate/reparate;
3. consumuri de utilităţi: a) necesarul de utilităţi rezultate, dup ă caz în situa ţia execut ării unor lucr ări de
modernizare; b) estimări privind depăşirea consumurilor iniţiale de utilităţi.
Durata de realizare şi etapele principale: graficul de realizare Valoare fara TVA
a investi ţiei: TVA Valoare cu TVA
Denumirea capitolelor si subcapitolelor   mii  
Costurile estimative ale investiţiei: lei
1.  valoarea totală cu detalierea pe structura devizului general; mii lei euro euro mii lei
eşalonarea
2.CAPITOLUL costurilor
1: Cheltuieli pentrucoroborate cu graficul
obtinerea si amenajarea de realizare a investiţiei.
terenului
Indicatori de apreciere a eficienţei economice: analiza comparativă a costului realiz ării lucr ărilor de
1.1 Obtinerea terenului
intervenţii faţă de valoarea de inventar a construcţiei.
1.2 Amenajări pentru protectia mediului si aducerea la starea iniţială
Sursele de finanţare a investiţiei
TOTAL CAPITOL 1
Estim ări privind forţa de muncă ocupată prin realizarea investiţiei
CAPITOLUL 2:
Principalii Cheltuieli pentru
indicatori asigurarea utilitătilor necesare
tehnico-economici obiectivului
ai investi ţiei
TOTAL şCAPITOL
Avize i acorduri 2 de principiu
B.CAPITOLUL
Piese desenate:
3: Cheltuieli 1. plan
pentru de amplasare
proiectare în zonă (1: 25000-1:5000); 2. plan general (1: 2000-1:500); 3.
si asistentă tehnică
3.1 Studiişde
planuri i sec ţiuni generale de arhitectură, rezistenţă, instalaţii, inclusiv planuri de
teren
coordonare
3.2 Taxe pentruaobtinerea
tuturor specialit
de avize, ăţilor
acorduri ce concură la realizarea proiectului; 4. planuri speciale, profile
si autorizatii
longitudinale, profile transversale, după caz.
3.3 Proiectare si inginerie
3.4 Organizarea procedurilor de achiziŃie
Caseta 5.3. Conţinut-cadru pentru documentaţia de avizare pentru lucr ări de interven ţii
3.5 Consultanţă
Avizele ş3.6i acordurile
Asistenţă tehnică
în toate cele trei documente se refer ă la:
 avizul beneficiarului
TOTAL CAPITOL 3 de investiţie privind necesitatea şi oportunitatea investi ţiei;
 certificatul de urbanism;
CAPITOLUL 4: Cheltuieli pentru investiţia de bază
 avize si instalaţii privind asigurarea utilit ăţilor (energie termic ă şi electric ă, gaz metan,
de principiu
4.1 Construcţii
 apă-canal, telecomunica
4.2 Montaj utilaje tehnologice ţii etc.);
4.3 Utilaje, echipamente tehnologice si funcţionale cu montaj
 acordul de mediu;
4.4 Utilaje fără montaj si echipamente de transport
 alte avize şi acorduri de principiu specifice tipului de interven ţie.
4.5 Dotări
4.6 Active necorporale
5.4.4. Devizul general şi devizul pe obiective
TOTAL CAPITOL 4
CAPITOLUL 5: Alte cheltuieli          
Devizul
5.1 Organizare general
de santier este un document care grupează cheltuielile cu realizarea obiectivului de
investiţii5.1.1.
pe Lucrări
categorii de cheltuieli (tabloul 5.4). Devizul general 61 este documentaţia economică prin
de construcţii
care se stabile şte valoarea
5.1.2. Cheltuieli ă estimativă a cheltuielilor necesare realiz ării obiectivelor de investi ţii
totalsantierului
conexe organizării
sau a cheltuielilor asimilate
5.2 Comisioane, cote, creditului ţiilor, necesare realiz ării lucr ărilor de interven ţii la construc ţii şi
taxe, costulinvesti
instalaţii.5.3 Capitolele şineprevăzute
Cheltuieli diverse si subcapitolele de cheltuieli cu investi ţia se prezintî în caseta 5.3. Aceste
cheltuileli
TOTALsuntCAPITOL
detaliate5 în Devizul pe obiective.
CAPITOLUL 6: Cheltuieli pentru probe tehnologice si teste si predare la
beneficiar          
6.1 Pregătirea personalului de exploatare          
6.2 Probe tehnologice si teste          
61
HG nr.28/2008
TOTAL CAPITOL 6          
TOTAL GENERAL
Din care C+M 35
 Caseta 5.3. Devizul general al proiectului de investi ţii

Devizul general întocmit la faza de proiectare - studiu de fezabilitate/documenta ţie de avizare a

lucrărilor de intervenţii se actualizează prin grija beneficiarului ori de câte ori este necesar, dar de regul ă în
următoarele situaţii:
a) la data supunerii spre aprobare a studiului de fezabilitate/documenta ţiei de fezabilitate;
b) la data solicitării autorizaţiei de construire;
c) la data organizării procedurii de atribuire a contractului de achizi ţie public ă pentru execu ţia de
lucrări;
d) după încheierea contractelor de achiziţie, rezultând valoarea de finan ţare a obiectivului de
investiţie/lucrărilor de intervenţii;

36
 e) la data întocmirii sau modificării de către ordonatorul principal de credite, potrivit legii, a listei
obiectivelor de investiţii, anexă la bugetul de stat sau la bugetul local, atât pentru obiective de investi ţii noi,
cât şi în continuare.
Valoarea actualizată a obiectivelor de investiţii se aprob ă de ordonatorii principali de credite,
potrivit prevederilor legale în vigoare.

5.4.5. Alte componente ale documentaţiei

5.4.5.1. Durata de realizare şi etapele principale

Durata de realizare şi etapele principale se reg ăseşte în graficul de realizare a investi ţiei.
Graficul GANTT este un instrument util de reflectare sintetic ă a etapelor principale de realizare
a obiectivului de investiţie. Un exemplu este prezentat în caseta 5.4.

Activitati/
perioada (luna) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Proiectare si inginerie                        
Obţinerea avize, autorizaţii                        
Studii de teren                        
Construcţii fundaţii, zidărie,
învelitoare                        
Construcţii montaj
echipamente                        
Instalaţii                        
Finisaje exterioare                        
Finisaje interioare                        
Amenajari exterioare                        
Dotări                        
Punerea în funcţiune                        

Caseta 5.4. Exemplu de grafic GANTT

5.4.5.2. Costurile estimative ale investiţiei

Costurile estimative ale investiţiei cuprind: valoarea total ă cu detalierea pe structura devizului
general şi eşalonarea costurilor coroborate cu graficul de realizare a investi ţiei. Costurile estimate ale
investiţiei, ca şi proiecţia veniturilor şi cheltuielilor de operare, se bazeaz ă pe analiza mediului extern, pe
cercetarea pieţei furnizorilor şi pe studii de marketing. Principalele aspecte sunt prezenate în capitolul 6.

5.4.5.3. Estimări privind forţa de muncă ocupată prin realizarea investiţiei

Un loc special în documentaţia de elaborare a unui proiect de investi ţii îl ocup ă for ţa de munc ă
nou angajată pentru realizarea şi exploatarea obiectivului. Se estimeaz ă:
 numărul de locuri de muncă create în faza de execu ţie;
 numărul de locuri de muncă create în faza de operare.
Subiectul este tratat în capitolul 7.

5.4.5.4. Analiza cost-beneficiu

Analiza cost-beneficiu este instrumentul de evaluare a avantajelor investi ţiilor din punctul de
vedere al tuturor grupurilor de factori interesaţi, pe baza valorilor monetare atribuite tuturor consecin ţelor
pozitive şi negative ale investiţiei (capitolul 8).
Analiza cost-beneficiu cuprinde:

37
 1. identificarea investiţiei şi definirea obiectivelor, inclusiv specificarea perioadei de referin ţă;
2. analiza opţiunilor62;
3. analiza financiară, inclusiv calcularea indicatorilor de performan ţă financiar ă: fluxul cumulat,
valoarea actuală netă, rata internă de rentabilitate şi raportul cost-beneficiu;
4. analiza economică63, inclusiv calcularea indicatorilor de performanţă economică: valoarea actual ă
netă, rata internă de rentabilitate şi raportul cost-beneficiu;
5. analiza de senzitivitate ;
6. analiza de risc.

4.4.5.5. Principalii indicatori tehnico-economici ai investiţiei

Principalii indicatori tehnico-economici care trebuie să se regăsească în orice proiect de investiţii şi

cu care se încheie un proiect (concluzii) sunt:
1. valoarea totală, inclusiv TVA (în preţuri - luna, anul, 1 euro = ..... lei), din care: construcţii-
montaj (C+M);
2. eşalonarea investiţiei pe ani de realizare: anul I, anul II etc.
3. durata de realizare (luni);
4. capacităţi (în unităţi fizice şi valorice);
5. alţi indicatori specifici domeniului de activitate în care este realizată investiţia, după caz;
6. finanţarea.

6. STRATEGII DE MARKETING ÎN PROIECTE

6.1. Abordarea marketingului în proiecte

Marketingul, mai precis cercetarea de marketing, reprezintă un instrument necesar în realizarea

proiectelor, deoarece defineşte piaţa sau cota de piaţă pe care organizaţia activează sau intenţionează să
pătrundă pentru a vinde produsele sau serviciile ce vor fi realizate cu obiectivul de investiţii cuprins în
proiect.
Analiza pieţei cuprinde:
 aria geografică de acoperire a serviciului;
 clienţi existenţi şi potenţiali;
 analiza stadiului actual al pieţei – nevoi şi tendinţe;
 previzionarea creşterii pieţei;
 definirea potenţialelor segmente ale pieţei produsului sau serviciului;
 analiza principalilor participanţi pe piaţa serviciului; punctele tari şi punctele slabe ale
competitorilor (direcţi şi indirecţi);
 elemente care influenţează comportamentul cumpărătorilor;
 analiza principalelor modalităţi de distribuţie a produselor sau serviciilor pe piaţă.

6.2. Strategii de marketing

Strategia de marketing va lua în considerare mixul de marketing. Se descriu următoarele aspecte:

 strategia de abordare/introducere a serviciilor pe piaţă (sau de menţinere/ îmbunătăţire a cotei de
piaţă în cazul unor servicii existente);
 strategia de marketing pentru promovarea serviciilor respective şi modalităţile de punere în practică
a acesteia;
 punctele tari ale afacerii, avantaje oferite faţă de competitori;
 poziţionarea pe piaţă a serviciului, caracteristici care îl diferenţiază de competitori;
62
Varianta zero (variantă fără investiţie), varianta maximă (variantă cu investiţie maximă), varianta medie (variantă cu
investiţie medie); se va preciza varianta selectată.
63
Este obligatorie doar în cazul investiţiilor publice majore

38
  politica de preţ, legătura dintre tarife, caracteristicile serviciului şi tendinţele pieţei;
 promovarea serviciului;
 distribuţia serviciului;
 strategia de vânzări prin descrierea modalităţii în care organizaţia va aborda clienţii (e.g. modalităţi
de comunicare):
 previzionarea vânzărilor, în baza analizei pieţei.

Dintre strategiile de marketing, coroborate cu strategiile de menţinere sau dezvoltare a avantajului

competitiv, mai des utilizate sunt 64: strategiile competitivităţii, matricea Boston Consulting Group, matricea
General Elecric-McKinsey, matricea marilor strategii a lui David, matricea Royal Duch-Shell şi matricea
Arthur de Little (A.D.L.).
Strategia competitivităţii se bazează pe definirea mixului următoarelor elemente: dinamica şi structura
pieţei, exigenţele şi schimbările pieţei, nivelul competiţiei. În teoria managementului strategic, majoritatea
autorilor consi-deră că nu preţul trebuie să fie luat în considerare ca element esenţial de atragere şi convingere
a consumatorilor, ci o serie de alte elemente specifice marketingului. Deoarece prin aceste elemente firma
încearcă să-şi diferenţieze produsele pe piaţă, aceste strategii mai sunt cunoscute şi sub denumirea de „strategii
competitive ale diferenţierii”.
Matricea Boston Consulting Group este un model de analiză care ia în considerare două
categorii de variabile: efectul experienţei şi matricea segment de piaţă relativă/ creştere domeniu.
Experienţa este considerată ca o funcţie a producţiei cumulate, rezultat al învăţării şi specializării,
care se traduce printr-o scădere a costurilor. Corelaţia puternică între cota de piaţă a firmei şi
rentabilitatea măsurată prin fluxul de numerar degajat (cash-flow) se explică prin aceea că firma cu
mai multă experienţă produce cu costurile cele mai reduse, ceea ce-i permite să ocupe poziţia
dominantă pe piaţă. Matricea segment de piaţă relativă/ creştere domeniu se construieşte prin
considerarea a doi factori, fiecare divizaţi în două zone (superioară şi inferioară): rata creşterii şi
segmentul relativ de piaţă. Rezultă patru cadrane, fiecare intitulată sugestiv: „vedete”, „vacă de muls”,
„câini” şi „semne de întrebare” (dileme), care corespund cazurilor de rentabilitate în raport cu profitul,
respectiv, fluxul de numerar degajat. O organizaţie de succes trebuie să aibă un portofoliu de produse
echilibrat, care să conţină produse din toate cele 4 categorii.
Matricea General Elecric-McKinsey este un model de tip matricial care utilizează două dimensiuni:
atractivitatea pieţei şi poziţia competiţională. Poziţia competiţională a firmei se determină prin identificarea
unui număr de factori-cheie ponderaţi în funcţie de importanţa acestora, în urma agregării acestora
calculându-se un scor total. În mod similar se procedează şi pentru determinarea atractivităţii pieţei.
Matricea marilor strategii a lui David porneşte de la analiza SWOT şi reconsideră linia oportunităţi-
ameninţări ca o axă a vitezei de creştere a pieţei, utilizând o matrice cu 4 cadrane. Cele patru cadrane
reprezintă:
– Organizaţiile poziţionate în cadranul I se află în situaţia cea mai avantajoasă şi pot aborda strategii
expansioniste pe pieţele actuale cu produse actuale.
– Organizaţiile situate în cadranul II – se recomandă strategii intensive, iar pentru a-şi compensa
slăbiciunile, pot apela la integrarea orizontală; atunci când anumite afaceri nu pot fi susţinute se recomandă o
formă de lichidare, capitalul rezultat putând fi folosit pentru întărirea altor afaceri.
– Organizaţiilor din cadranul III li se recomandă modificarea rapidă în vederea supravieţuirii sau
recuperarea capitalului printr-o formă de lichidare.
– În cadranul IV sunt plasate organizaţiile care, deşi dispun de capacităţi strategice, se află în context
nefavorabil. Se recomandă ca surplusul de capital să fie redirecţionat spre afaceri pentru care condiţiile de mediu
sunt favorabile.
Matricea Royal Duch-Shell este cunoscută sub denumirea de „matrice de direcţionare a politicilor” sau
matricea Royal Dutch – Shell, după numele firmei care a dezvoltat-o. În esenţă, dimensiunile şi
recomandările strategice sunt perspectivele pieţei şi competitivitatea. În cadrul matricii se conturează zone
care se caracterizează prin: lipsa unor graniţe clare între zone; suprapuneri de zone şi zone cu contur
neregulat.
Matricea Arthur de Little (A.D.L.) are două dimensiuni:

64
Doval E., Analiza strategică a mediului concurenţial, op.cit., p.

39
 6.6. Matricea Arthur D. Little (A.D.L.)
Firma de consultanţă Arthur D. Little propune pentru analiza strategică o matrice cu următoarele două
dimensiuni: gradul de maturitate a activităţii şi poziţia competiţională.
Poziţia competiţională poate avea cinci variante, astfel:
 poziţia dominantă, generată de o superioritate puternică, de un avantaj competitiv, determinat de
succesul strategiei bazate pe costuri sau pe diferenţiere;
 poziţia puternică, este rezultatul succesului obţinut de pe urma strategiei aplicate pe termen lung,
situaţie în care reacţia concurenţilor poate fi controlată;
 poziţia favorabilă în care o serie de capabilităţi îi conferă un oarecare avantaj faţă de concurenţă, iar
altele o poziţie paritară;
 poziţia defavorabilă în care există factori de succes, dar nu conferă firmei un avantaj competitiv;
 poziţia slabă în care firma supravieţuieşte, neavând importanţă pentru concurenţi.
Deşi matricea A.D.L. ia în considerare 20 de situaţii, are însă dezavantajul complexităţii date de natura
multidimensională a analizei.

6.3. Planul de marketing

Un plan de marketing este un document scris care detaliază acţiunile necesare pentru a realize unul
sau mai multe obiective de marketing. Acesta se elaborează pentru un produs sau serviciu, o linie de
produse, un brand65.
Planul de marketing poate fi de sine stătător sau ca parte a planului de afaceri, care se solicită în
proiecte finanţate (prin credite bancare, fonduri nerambursabile) în sume mari (de regulă peste 1 million de
euro). Componentele planului de marketing sunt prezentate în caseta 6.1.

1. Rezumat
 Se vor preciza principalele recomandări ale planului de marketing.
 Se va realiza o prezentare succintă a bugetului necesar implementării planului de
marketing.
 Se va preciza, pe scurt, modalitatea de monitorizare a rezultatelor atinse prin
implementarea acţiunilor planului de marketing.
2. Justificarea potenţialului turistic al obiectivului de patrimoniu. Unicitatea obiectivului de
patrimoniu, piată concurenţială în domeniu/industrie în zona respectivă, gama serviciilor şi
produselor oferite pe segmentul de piaţă ocupat.
3. Analiza SWOT a industriei în zonă (cu accent pe gradul de accesibilitate la obiectiv, facilităţi
oferite în zonă, alte produse oferite în zonă, alte elemente relevante).
4. Analiza curentă a pieţei (număr de clienţi anual, categorii de clienţi, volumul vânzărilor,
sezonalitate (dacă este cazul), alte aspecte ale pieţei.
5. Stabilirea obiectivelor generale de marketing.
6. Strategii de marketing în vederea implementării obiectivelor planului de marketing.
7. Plan de acţiune pentru implementarea strategiilor de marketing.
8. Bugetul planului (corelat cu acţivităţile din planul de acţiune).
9. Rezultate preconizate
Caseta 6.1. Componentele-cadru ale planului de marketing
Principalele referinţe ale planului de marketing sunt: date financiare, care sunt culese din
departamentele contabilitate, financiar şi costuri; date de producţie, care vin din cercetare, dezvoltare şi
producţie; date despre vânzări şi distribuţie care sunt colectate din departamentele de vânzări, ambalare,
distribuţie ; date despre comercializare, promoţii de vânzare şi reclamă-publicitate; date despre piaţă, care
sunt colectate prin cercetări de marketing. Toate aceste surse depind, desigur, de mărimea întreprinderii.

7. STRATEGIA DE RESURSE UMANE ÎN PROIECTE

7.1. Funcţiile de bază ale managerului de proiect

65
Wikipedia

40
 Managerul de proiect are o serie de responsabilităţi şi trebuie să facă faţă multor provocări. El
trebuie să organizeze, să anjajeze, să coordoneze şi să monitorizeze funcţiile managementului.
Funcţia de organizare a proiectului implică crearea unui cadru de bază care să conducă la stabilirea
sarcinilor şi să se direcţioneze, să modifice şi să se redirecţioneze în organizarea proiectului în concordanţă
cu performanţele cerute. Proiectul iniţial trebuie să fie reluat şi finisat.
Funcţia de angajare a personalului urmează organizarea proiectului şi cere selectarea persoanelor
potrivite, utilizând precesul de evaluare formal pentru fiecare categorie de personal, dezvoltarea iniţiativelor
spre obţinerea performanţelor cerute de proiect şi apoi procesul de evaluare pentru a reţine personalul
potrivit performanţelor cerute.
Prin funcţia de coordonare se solicită managerului de proiect rolul de a asista atât la organizarea cât
şi la mentenanţa proiectului ca o interfaţă între proiect şi personal. Provocările create de această funcţie se
referă la asigurarea dezvoltării şi implementării proiectului pas cu pas, în timpul necesar şi dând atenţia
cuvenită personalului implicat pentru a asigura succesul proiectului.
Funcţia de monitorizare include stabilirea criteriilor de evaluare cantitative, colectarea datelor
privind procesul de dezvoltare şi implementare a proiectului, analiza datelor rezultate şi acţiuni de ajustare
necesare.
Pentru un management de succes al proiectului managerul trebuie să răspundă la o serie de întrebări
„cheie”, a căror răspunsuri îi stabilesc traiectoria de acţiune.
Organizare
 Care sunt scopurile proiectului?
 Care este cea mai rezonabilă structură organizaţională pentru ca proiectul să funcţioneze
bine?
 Cum se poate evalua proiectul înaintea implemenatării?
Angajarea personalului
 Ce poziţii în organigramă sunt necesare pentru succesul proiectului?
 Cum voi găsi oamenii calificaţi şi motivaţi şi cum voi şti dacă am ales bine ?
 În ce să constea procesul de evaluare care să detecteze performanţele şi corelaţia cu
scopurile proiectului?
Coordonarea
 Ce schemă mă poate ajuta cel mai bine să coordonez funcţiile proiectului?
 Cum pot realiza harta7schema mentenanţei?
 Ce procese pot fi dezvoltate pentru a asista interacţiunea resurselor umane, contribuţiile şi
munca în echipă în cadrul proiectului?
Monitorizarea
 Ce criterii de măsurare ar trebui folosite pentru monitorizarea aspectelor critice ale
proiectului?
 Cine va fi responsabil de culegerea datelor şi cine va face analiza acestora?
 Cum vor fi utilizate datele analizate şi cum se va proceda în eventualitatea în care rezultă
schimbări/modificări de realizat?

7.2. Scenarii privind strategia de resurse umane

Unele organizaţii foloses planuri manageriale tip matrice şi transferă personalul din cadrul altor activităţi la
proiecte, altele angajează personal special pentru proiecte şi în sfărşit a treia categorie angajează
consultanţi, antreprenori şi personalul clienţilor. Acestea din urmă sunt proiecte complexe şi se numesc
proiecte care combină personalul, dezvoltând şi o cultură complexă provenită de la cele patru părţi
impliacte.
Scenariile de asigurare cu personal au în vedere: durata proiectului, managerul de proiect şi performanţele
care trebuie obţinute cu proiectul.
Previziunile se vor construi pe baza următoarelor criterii interne şi externe:
a) interne:
 Acoperirea sarcinilor şi a performanţelor cerute de proiect;

41
  Încadrarea cheltuielilor de personal în bugetul proiectului;
 Includerea în bugetul de personal a cheltuielilor cu instruirea aferentă proiectului, implementării şi
derularii acestuia;
 Încadrarea în schema organizatorică proiectată;
b) extrene:
 Situaţia acuală a pieţei muncii şi rata şomajului;
 Tendinţele pieţei muncii şi evoluţia salariilor;
 Nivelul de trai şi de instruire a potenţialilor angajaţi.

7.3. Cheltuieli şi beneficii sociale

Denaturările pieţei muncii (salarii minime, ajutorul de şomaj, etc.) duc, de regulă, la o remuneraţie
financiară mai ridicată decât costul de oportunitate al muncii. Ar trebui să se ia în considerare un salariu
fictiv corespunzător. Acesta se poate determina ca medie ponderată dintre:
- salariul fictiv pentru pieţele de muncă concurente: pentru muncitori calificaţi şi muncitori necalificaţi
„deplasaţi” (respectiv muncitori necalificaţi angajaţi anterior într-o activitate similară). Se presupune că
acesta este egal cu remuneraţia financiară;
- salariul fictiv pentru piaţa muncii cu şomaj involuntar: pentru muncitorii necalificaţi cooptaţi în proiect,
care anterior erau şomeri. Se presupune că acesta este egal cu valoarea monetară medie a timpului liber, fără
ajutorul de şomaj;
- salariul fictiv pentru piaţa muncii cu activităţi neformale: pentru muncitorii necalificaţi cooptaţi în proiect
din activităţi neformale. Acesta ar trebui să reflecte valoarea ieşirii anticipate.
Ponderea folosită în medie ar trebui să reflecte ponderea probabilă a muncii din fiecare caz. În
această situaţie, plata contribuţiilor de asigurare socială ar trebui dedusă.
În situaţia în care nu sunt disponibile informaţii statistice detaliate privind piaţa muncii, se
sugerează utilizarea ratei de şomaj regional ca bază de calcul pentru determinarea salariului fictiv. De
exemplu, se poate folosi următoarea formulă simplă în situaţia unei rate ridicate a şomajului involuntar:
SW = FW*(1-u)*(1-t)
Unde: SW reprezintă salariul fictiv
FW reprezintă salariul de piaţă
u reprezintă rata şomajului la nivel regional
t reprezintă rata contribuţiilor la asigurările de sănătate şi taxele aplicabile.
Odată ce s-a estimat fluxul costurilor şi beneficiilor economice, se aplică metodologia standard
FNA, dar trebuie folosită o rată de actualizare socială.
În baza unei creşteri economice pe termen lung şi a unor rate preferenţiale în timp, Comisia
propune următoarele valori de referinţă pentru rata de actualizare socială: 5,5% pentru ţările de
coeziune şi 3,5% pentru celelalte. Statele membre justifică diferite valori ce reflectă anumite condiţii
socio-economice. De exemplu, Commissariat Général du Plan din Franţa şi-a redus valoarea de referinţă la
4%, în timp ce Trezoreria Marii Britanii aplică în mod consecvent o rată de actualizare socială de 3,5%
pentru sectorul investiţiilor publice. Odată stabilită valoarea de referinţă a ratei de actualizare socială,
aceasta trebuie să se aplice consecvent la toate proiectele.

8. STRATEGIA FINANCIARĂ ÎN PROIECTE

8.1. Analiza economico-financiară a proiectului sau analiza cost-beneficiu (ACB)

Scopul solicitării unei analize costuri-beneficii pentru proiectele majore prezintă două aspecte. În
primul rând, trebuie să se demonstreze că proiectul este oportun din punct de vedere economic şi contribuie
la îndeplinirea obiectivelor politicii regionale europene. În al doilea rând, trebuie să se aducă dovezi
conform cărora este necesară contribuţia Fondurilor pentru ca proiectul să fie viabil din punct de vedere
financiar. Aceasta reprezintă baza de stabilire a nivelului de asistenţă corespunzător.
ACB este un instrument esenţial pentru estimarea beneficiilor economice ale proiectelor.

42
 În principiu, trebuie să se evalueze impactul proiectelor din toate punctele de vedere: financiar,
economic, social, de mediu, etc.
Obiectivul ACB este de a identifica şi de a cuantifica (respectiv de a da o valoare monetară) toate
impacturile posibile pentru a determina costurile şi beneficiile proiectului; ulterior, rezultatele se adună
(beneficiile nete) şi se concluzionează dacă proiectul este oportun şi merită să fie pus în aplicare. Scopul
solicitării unei analize costuri-beneficii (ABC), îndeosebi pentru proiectele majore prezintă două aspecte. În
primul rând, trebuie să se demonstreze că proiectul este oportun din punct de vedere economic şi contribuie
la îndeplinirea obiectivelor politicii regionale europene. În al doilea rând, trebuie să se aducă dovezi
conform cărora este necesară contribuţia Fondurilor pentru ca proiectul să fie viabil din punct de vedere
financiar. Aceasta reprezintă baza de stabilire a nivelului de asistenţă corespunzător. ACB este un
instrument esenţial pentru estimarea beneficiilor economice ale proiectelor. În principiu, trebuie să se
evalueze impactul proiectelor din toate punctele de vedere: financiar, economic, social, de mediu, etc.
Obiectivul ACB este de a identifica şi de a cuantifica (respectiv de a da o valoare monetară) toate
impacturile posibile pentru a determina costurile şi beneficiile proiectului; ulterior, rezultatele se adună
(beneficiile nete) şi se concluzionează dacă proiectul este oportun şi merită să fie pus în aplicare. Costurile
şi beneficiile ar trebui evaluate pe o bază diferenţială, luând în considerare diferenţa dintre scenariul
proiectului şi un scenariu alternativ în afara proiectului.
Impactul se evaluează în funcţie de anumite obiective predeterminate.
Prin evaluarea unui proiect în funcţie de indicatori microeconomici, ACB poate evalua gradul de
respectare a unor obiective macroeconomice specifice. În contextul politicii regionale, ACB se aplică pentru
a estima importanţa unui proiect de investiţii pentru obiectivele politicii regionale europene.
Costurile şi beneficiile ar trebui evaluate pe o bază diferenţială, luând în considerare
diferenţa dintre scenariul proiectului şi un scenariu alternativ în afara proiectului. Impactul se evaluează în
funcţie de anumite obiective predeterminate. Prin evaluarea unui proiect în funcţie de indicatori
microeconomici, ACB poate evalua gradul de respectare a unor obiective macroeconomice specifice. În
contextul politicii regionale, ACB se aplică pentru a estima importanţa unui proiect de investiţii pentru
obiectivele politicii regionale europene.
Nivelul de analiză utilizat în cadrul ACB trebuie să fie definit în raport cu societatea în care
proiectul are un impact relevant. Costurile şi beneficiile pot fi suportate şi acumulate la diferite niveluri
geografice, astfel încât se impune luarea unei decizii cu privire la costurile şi beneficiile ce trebuie să fie
luate în considerare. De regulă, acest lucru depinde de dimensiunea şi domeniul de aplicare al proiectului.
Se pot lua în considerare impacturile la nivel local, regional, naţional şi chiar la nivelul Uniunii Europene.
În estimarea impacturilor posibile ale unui proiect, analiştii se confruntă mereu cu incertitudini.
Acest aspect trebuie avut în vedere şi tratat în ACB în mod corespunzător. Exerciţiul de evaluare a riscului
reprezintă o parte esenţială a unei analize cuprinzătoare, deoarece acesta permite iniţiatorului proiectului să
înţeleagă mai bine modul în care impacturile estimate se pot schimba dacă anumite variabile cheie ale
proiectului se dovedesc a fi diferite de cele aşteptate. O analiză detaliată a riscului constituie baza pentru o
strategie corectă de gestionare a riscului, care la rândul său se reflectă în structura proiectului.
Proiectul trebuie să fie identificat în mod clar ca fiind o unitate de analiză autonomă. Acest lucru
implică faptul că, în unele situaţii, anumite sub-proiecte pot fi considerate ca un singur proiect mare în
scopul ACB, în special atunci când o anumită fază de construcţie pentru care s-a solicitat asistenţa
Fondurilor nu poate fi considerată operaţională în sine. Dacă este cazul, se vor include în analiză şi efectele
la nivelul reţelei.
Trebuie puse la dispoziţie dovezi conform cărora proiectul selectat este alternativa cea
mai potrivită dintre variantele luate în considerare. Această informaţie ar trebui să se regăsească de regulă în
rezultatele studiilor de fezabilitate ce trebuie prezentate Comisiei în temeiul articolului 40 litera (c). De
asemenea, în contextul politicii regionale a UE, se va indica concordanţa proiectului cu obiectivele
programului operaţional/axei prioritare.

8.2. Ipoteze în evaluarea alternativelor (scenariilor)

Conform celor menţionate mai sus, ACB foloseşte metoda diferenţială: proiectul se evaluează pe
baza diferenţelor costurilor şi beneficiilor dintre scenariul proiectului şi un scenariu alternativ în afara

43
proiectului. Cu toate acestea, în situaţia în care proiectul intră sub incidenţa unei infrastructuri pre-existente
generatoare de venituri, punerea în aplicare a metodei diferenţiale se poate dovedi a fi dificilă sau chiar
imposibilă. Într-o asemenea situaţie, se sugerează folosirea în analiza financiară a metodei costurilor
istorice restante:
 scenariul fără proiect este cel fără infrastructură
 scenariul cu proiect ia în considerare, pe de o parte, costul investiţiei nu numai al noului element de
infrastructură dar şi al infrastructurii deja existente la valoarea reziduală curentă şi, pe de altă
parte, toate veniturile generate de toate infrastructurile după finalizarea proiectului. Costurile şi
veniturile de exploatare luate în considerare pentru trebuie să fie cele ale unui scenariu de
exploatare eficientă.
Scenariul fără proiect se bazează pe analiza financiară a activităţii organizaţiei în situaţia “ fără proiect”.
Se previzionează:
 Calculaţiile de costuri şi venituri care fundamentează proiecţiile de cheltuieli şi venituri
 Proiecţia bilanţului (lunar în primul an de analiză şi anual pentru ceilalţi ani de analiză)
 Proiecţia contului de profit şi pierdere
 Proiecţia fluxului de lichidităţi (cash-flow)
 Planul şi sursele de finanţare a investiţiei (pe durata implementării proiectului şi după încetarea
 finanţării nerambursabile).

Scenariul cu proiect se realizează pe baza următoarelor documente, date şi previziuni:

 Graficul de realizare a proiectului
 Finanţarea proiectului şi planul de rambursare a eventualelor credite bancare
 Stabilirea orizontului de timp pentru previziune
 Previziunea preţurilor şi tarifelor ce vor fi practicate faţă de concurenţă
 Previziunea consumurilor materiale, de utilităţi, de resurse umane
 Structura organizatorică şi numărul de posturi ce vor fi ocupate pe categorii de personal şi salariile
previzionate
 Costul cu materiile prime, materiale, utilităţi, forţa de muncă, servicii ce vor fi executate de terţi,
taxe şi impozite
 Cheltuielile financiare previzionate
 Valoarea reziduală a proiectului
 Previziunea bugetului de derulare a proiectului
 Previziunea fluxului de numerar degajat din exploatarea proiectului.

8.3. Analiza financiara a investitiei

Principalul scop al analizei financiare este de a calcula indicatorii de performanţă financiară ai

proiectului. Aceasta se realizează de obicei din punctul de vedere al posesorului obiectivului de investiţii.
Cu toate acestea, în situaţia în care posesorul şi operatorul nu sunt aceeaşi entitate, trebuie luată în
considerare o analiză financiară consolidată.
Metodologia ce se va utiliza este analiza fluxului de numerar actualizat (FNA). Se vor lua în
considerare numai fluxurile de numerar din anul în care apar şi într-o anumită perioadă de referinţă. În
situaţia în care durata de viaţă economică utilă actuală şi a proiectului depăşeşte perioada de referinţă în
cauză, se va lua în considerare şi o valoare reziduală. În mod ideal, aceasta se va calcula ca valoarea
actuală a fluxurilor nete de numerar previzionate în timpul anilor de activitate economică, din afara
perioadei de referinţă.
Metodologia internaţională pentru analiza financiară pe baza fluxului de numerar propune
calcularea rentabilităţii unei investiţii prin folosirea costurilor totale aferente respectivei investiţii începând
din momentul în care cererea de finanţare este prezentată. Altfel spus, nici un cost efectuat anterior acestui
moment nu poate fi considerat în determinarea rentabilităţii.
Metodologia analizei financiare pe baza DCF sugerează conducerea analizei financiare şi a
calculării rentabilităţii investiţiei prin intermediul utilizării costurilor totale ale investiţii apărute începând

44
cu data la care aplicaţia a fost prezentată. In calcularea costurilor de exploatare, în scopul determinării ratei
interne de rentabilitate financiară, toate articolele care nu au dat naştere unei cheltuieli monetare efective
trebuie excluse, inclusiv în contabilitatea firmei – nu se include amortizarea în cash-flow deoarece aceasta
nu reprezintă plăţi efective de numerar. Metoda bazată pe analiza fluxului de numerar are caracteristicile
principale:
 Se iau în considerare doar fluxurile de numerar, respectiv valoarea reală de numerar plătită sau
primită pentru proiect. Prin urmare, elementele contabile asimilate, de exemplu rezervele de
amortizare şi fondurile de rezervă nu trebuie incluse în analiza financiară. Se vor lua în considerare
numai fluxurile de numerar din anul în care apar şi într-o anumită perioadă de referinţă.
 În situaţia în care durata de viaţă economică utilă actuală şi a proiectului depăşeşte perioada de
referinţă în cauză, se va lua în considerare şi o valoare reziduală. În mod ideal, aceasta se va calcula
ca valoarea actuală a fluxurilor nete de numerar previzionate în timpul anilor de activitate
economică, din afara perioadei de referinţă.
Principalul scop al analizei financiare este de a calcula indicatorii de performanţă financiară ai
proiectului (metodologia ce se va utiliza este analiza fluxului de numerar actualizat - FNA):
- valoarea financiară netă actuală (sau actualizată) în două variante - valoarea financiară netă
actuală a investiţiei – VFNA_C şi valoarea financiară netă actuală a capitalului VFNA_K;
- ratele randamentului (adică rata internă de rentabilitate financiară - RIRF) se calculează în
două perspective:
○ RIRF_C adică rata financiară internă a investiţiei şi
○ RIRF_K adică rata financiară internă a capitalului.
Capacitatea financiară are în vedere capacitatea solicitantului de a asigura contribuţia proprie la
valoarea cheltuielilor eligibile, capacitatea de a asigura finanţarea cheltuielilor neeligibile ale proiectului
(inclusiv a cheltuielilor conexe proiectului) şi cea de asigurare a resurselor financiare necesare
implementării corespunzătoare a proiectului până la rambursarea/decontarea cheltuielilor din instrumente
structurale. Analiza financiară efectuată ca parte integrantă a unei analize cost - beneficiu pentru un proiect
major ar trebui să aibă ca scop:
- evaluarea profitabilităţii financiare a investiţiei şi a capitalului propriu (naţional);
- determinarea contribuţiei corespunzătoare (maxime) din Fonduri;
- verificarea viabilităţii financiare a proiectului.
Astfel, ca remarcă conclusivă:
● Pentru a stabili dacă proiectul merită să fie cofinanţat - este necesară efectuarea unei analize
economice şi urmărirea efectului asupra indicatorilor economici estimaţi de analiza cost - beneficiu.
● Pentru a stabili dacă proiectul necesită cofinanţare - un proiect poate fi şi profitabil din punct de
vedere financiar, situaţie în care nu ar trebui să fie cofinanţat din Fonduri.
Dacă valoarea financiară netă actuală a investiţiei minus contribuţia fondurilor (VFNA_C) este
negativă atunci proiectul poate fi cofinanţat; subvenţia UE nu trebuie să depăşească valoarea monetară ce
face proiectul rentabil, pentru a nu genera un caz de suprafinanţare.
Analiza economică urmăreşte să estimeze contribuţia proiectului la bunăstarea economică a regiunii
sau ţării. Este realizată din perspectiva întregii societăţi (regiune sau ţară) în loc de a considera numai
punctul de vedere al proprietarului infrastructurii aşa cum este situaţia în cazul unei analize financiare.
Obiectivul unei analize economice este de a stabili valoarea economică netă actualizată ( VENA) şi de a
calcula rata rentabilităţii economice (RIRE).
Profitabilitatea financiară a investiţiei se poate evalua prin estimarea valorii financiare nete actuale
şi a ratei rentabilităţii financiare a investiţiei (VFNA_C şi RIRF_C). Aceşti indicatori arată capacitatea
veniturilor nete de a acoperi costurile de investiţii, indiferent de modalitatea în care acestea sunt finanţate.
Pentru ca un proiect să poată fi considerat eligibil pentru acordarea cofinanţării din Fonduri, VFNA_C
trebuie să fie negativ şi RIRF_C mai mică decât rata de actualizare folosită pentru analiză.
Rata internă de rentabilitate financiară – RIRF se calculează luând în considerare costurile totale
ale investiţiei ca o ieşire (împreună cu costurile de exploatare), iar veniturile ca o intrare – aceasta măsoară
capacitatea veniturilor din exploatare de a susţine costurile investiţiei.
Rata internă de rentabilitate financiară (RIRF), care exprimă capacitatea unui proiect de investiţie
de a asigura un venit net, în perioada de calcul considerată, ţinând seama de toate cheltuielile efectuate

45
(investiţii, producţie etc.), asigurând totodată şi recuperarea capitalului. RIRF este folosită pentru a aprecia
performanţa viitoare a investiţiei;
Planul financiar trebuie să demonstreze sustenabilitatea financiară, care constă în aceea că proiectul
nu este supus riscului de a ramane fără disponibilităţi de numerar (fără bani). Momentele în care se
realizează plăţile şi se primesc fondurile pentru finanţare pot fi aspecte cruciale în implementarea
proiectului. Solicitanţii trebuie să prezinte că, în cadrul orizontului de timp considerat, intrările de numerar
(care includ incasări din venituri şi orice transferuri de numerar) acoperă in mod consistent plăţile pentru
fiecare an. Sustenabilitatea financiară este asigurată dacă rezultatul cumulat al fluxului net de numerar este
pozitiv pe perioada întregului orizont de timp.
Valoarea sau venitul net în formă actualizată reprezintă rezultatul economic obţinut în raport cu
efortul depus. Indicatorul, prin conţinutul său, caracterizează avantajul economic al unui proiect de investiţii
dat, prin compararea fluxului de numerar total actualizat asociat acestuia pe durata de viaţă economică cu
efortul investiţional total actualizat, generat de acest proiect. Se calculează după formula:
d
It D
Pt  Ct
VNA     (4.1)
t 0 1  r  t d 11  r  t
t

unde: VNA = venitul net actualizat pe întreaga perioadă de funcţionare a proiectului;

Pt - venituri din producţie în anul t;
It - cheltuieli de investiţie în anul t;
Ct - cheltuieli totale în anul t;
d - durata de realizare a investiţiei; (valoarea reziduală este zero);
D - durata totală a proiectului (durata investiţiei + durata de funcţionare economică);
r – rata de actualizare (de 9%) pentru investiţia analizată.

Rata internă de rentabilitate. RIR este factorul de actualizare care egalizează valorile actuale ale
cheltuielilor şi ale veniturilor sau factorul de actualizare care anulează fluxul de numerar; se poate calcula
cu formula:
D
Pt D
I t  Ct
 1  RIR    1  RIR 
t  d 1
t
t 0
t
0 (4.2)

Rata internă de rentabilitate este cel mai important indicator atunci când analizează un proiect
deoarece exprimă capacitatea investiţiei de a furniza profit pe întreaga durată de funcţionare a obiectivului,
stabilind puterea economică a acestuia.

RIR  r1  (r2  r1 )  VNA() (4.3)

VNA()  VNA()
unde:
r1 - un coeficient de actualizare pentru care se obţine VNA(+) deci mai mare ca 0;
r2 - un coeficient de actualizare pentru care se obţine VNA(-) deci mai mic ca 0;
(este recomandat ca diferenţa dintre cele două rate nu trebuie să fie mai mare de 9%).

Raportul beneficiu cost se calculează prin luarea în considerare a valorii actualizate a încasărilor şi
a valorii actualizate a plăţilor, după relaţia:
D
Pt
 1  r 
t  d 1
t
RB / C  D
Ct
 1  r 
t 0
t

Analiza financiară va evalua în special profitabilitatea financiară a investiţiei şi a contribuţiei

proprii investite în proiect determinată cu indicatorii VFNA_C (venitul net actualizat calculat la total
valoarea investiţiei) şi RIRF_C (rata internă de rentabilitate calculată la total valoare investiţie). Pentru ca
un proiect să necesite intervenţie financiară din partea fondurilor structurale, VFNA_C trebuie să fie
negativ, iar RIRF_C mai mică decât rata de actualizare (RIRF_C < 5%).

46
Fluxurile de numerar previzionate reflectă:
-capacitatea veniturilor nete de a sustine costurile investitiei indiferent de modul cum au fost
finanţate;
-capacitatea capitalului (fără grant) de a susţine investiţia.

Paşii de lucru pentru analiza financiară sunt prezentaţi în caseta 8.1.

 Stabilirea orizontului de timp de 10 ani

 Determinarea costurilor totale ale investitiei si costurilor de exploatare totale (prin extragerea
amortizarii, care nu este intrare sau iesire de numerar)
 Determinarea veniturilor generate de proiect (nu se ia in calcul TVA, conform precizarilor UE)
 Determinarea resurselor de finantare: cresterea capitalului social, credite, aport asociati
(capital privat), variatiile favorabile ale capitalului de lucru, valoarea reziduala (intrare de
numerar)
 Calculul valorii reziduale (de ex. pe baza mijloacelor fixe ramase in functiune la sfarsitul
perioadei de previziune, prin deducerea anuala a amortizarii din valoarea ramasa)
 Calulul variaţiei capitalului de lucru (active curente minus pasive curente) care reprezinta flux
de numerar de intrare dacă are valori negative
 Verificarea sustenabilităţii financiare şi selectarea ratei de actualizare (5% conform
recomandarilor UE la proiecţii în euro)
 Calculul indicatorilor de performanţă: rata de rentabilitate financiară şi valoarea actualizată
netă asupra investiţiei şi a capitalului
 Calculul raportului beneficiu/cost financiar (total intrari de numerar/total iesiri de numerar)

Caseta 8.1. Analiza financiară-paşi de lucru

Pentru calculul ratei interne de rentabilitate financiară a investiţiei şi a capitalului şi a valoarii

actualizate nete asupra investiţiei şi a capitalului se pot folosi tabelel model din casetele 8.2. şi 8.3.

Anii 1 2 3 4……..
Vânzări
Ajustări
Venituri totale
Costuri de exploatare totale
Ajustări
Cheltuieli totale investiţie
Cheltuieli totale
Flux de numerar net
Rata internă de rentabilitate a %
investiţiei
Valoarea actuală netă
financiară a investiţiei
47
 Caseta 8.2. Tabel de calcul al indicatorilor Rata internă de rentabilitate a investiţiei şi Valoarea
actuală netă financiară a investiţiei

Anii 1 2 3 4……..
Vânzări
Valoarea reziduală
Venituri totale
Costuri de exploatare totale
Ajustări
Cheltuieli totale investiţie
Ajustări
Dobânzi
Rambursarea creditelor
Capital privat
Contribuţie naţională
Cheltuieli totale
Flux de numerar net
Rata internă de rentabilitate a %
capitalului
Valoarea actuală netă
financiară a capitalului

Caseta 8.3. Tabel de calcul al indicatorilor Rata internă de rentabilitate a investiţiei şi Valoarea
actuală netă financiară a investiţiei

8.4. Analiza economică a investiţiei

Analiza economică măsoară impactul economic, social şi de mediu al proiectului şi evaluează

proiectul din punctul de vedere al societăţii. Nu întotdeauna un proiect necesar este şi dorit. De aceea, unde
este cazul, analiza economică va fi însoţită şi de un studiu asupra disponibilităţii grupurilor ţintă (populaţia)
de a plăti pentru serviciile oferite de infrastructura construită / reabilitată /modernizată prin proiect. Trebuie
considerate, acolo unde este cazul, elemente de natura suportabilităţii tarifului pentru
populaţie sau costurile de mediu (aplicarea principiului „poluatorul plăteşte”).
Baza pentru dezvoltarea analizei economice o constituie tabelele analizei financiare. Pentru
determinarea performanţelor economice, sociale şi de mediu ale proiectului este necesar să fie făcute o serie
de corecţii, atât pentru costuri, cât şi pentru venituri.
a) Corecţiile fiscale: taxele indirecte, dacă au fost incluse în costuri (de exemplu TVA, atunci
când a fost inclusă în costurile eligibile şi / sau în costurile de operare şi întreţinere, ca şi obligaţiile
angajatorului relative la salarii, sau orice subvenţii, dacă au fost incluse în costuri). Aceasta deoarece ele
constituie venit la nivelul bugetului de stat / local, cu alte cuvinte, dacă judecăm la nivelul societăţii, ele
reprezintă doar o mutare dintr-un buzunar în altul.
b) Corecţiile pentru externalităţi : impacturile proiectului în economia şi mediul său trebuie luate
în considerare. Acestea pot fi:
► Impacturi negative, ce se includ în analiză la poziţia costuri economice. Putem avea astfel de
costuri:
• Pe perioada construcţiei. De exemplu: pe perioada construirii infrastructurii de agrement este blocat
accesul la obiectivul turistic, ceea ce duce la scoaterea temporară a obiectivului din circuitul turistic;

48
• Pe perioada de viata a proiectului. De exemplu: prin construirea unui drum de acces la obiectivul turistic
natural va duce la deteriorarea cadrului natural;
► Impacturi pozitive, ce se includ în analiza la poziţia beneficii. Putem avea astfel de beneficii:
• Pe perioada construcţiei infrastructurii de agrement. De exemplu: număr de locuri de muncă temporare, pe
perioada construcţiei;
• Pe perioada de viata a proiectului. De exemplu: creşterea numărului de turişti, creşterea numărului de
persoane însănătoşite în rândul populaţiei ca urmare a creării unei noi baze de tratament creşterea valorii
terenului datorită proiectului, creşterea nr. de IMM-uri etc.;
• Aceste impacturi pozitive se regăsesc în indicatorii de impact (cei aferenţi obiectivelor generale).
Toate aceste impacturi se împart în:
 􀂃 economice (creşterea unor venituri indirecte, costuri indirecte suplimentare),
 􀂃 sociale (reducerea şomajului, nr. de locuri de muncă păstrate, nr. de locuri de muncă
 pierdute, nr. populaţie strămutată etc)
 􀂃 de mediu ( reducerea utilizarii resurselor naturale epuizabile, relevante pentru proiect)
O parte din aceste impacturi pot fi monetarizate (măsurate în bani, după o anumită metodologie
ce trebuie prezentat în analiză). Ele vor fi incluse în tabelele analizei economice. Dar o parte din acestea nu
pot fi exprimate în bani. Acestea nu trebuie ignorate, ci prezentate explicit într-un subcapitol al analizei.
c) Corecţiile pentru transformarea preţurilor de piaţa în preţuri contabile (preţurile umbră):
în multe cazuri preţurile de pe piaţa nu reflectă preţurile adevărate ale mărfurilor, fiind distorsionate de
diferite politici protecţioniste sau de subvenţionare. Astfel valorile incluse în analiza financiară ascund
aceste aspecte şi imaginea formată este eronată din punct de vedere al societăţii. Aceste elemente de
distorsionare a pieţei, cum ar fi taxele vamale, trebuie eliminate în cadrul analizei economice.
Pe de altă parte preţurile umbră trebuie să reflecte şi costul de oportunitate şi disponibilitatea de a plăti a
consumatorilor pentru bunurile sau serviciile oferite de infrastructura respectivă.
Preturile umbră se calculează prin aplicarea unor factori de conversie asupra preţurilor utilizate
în analiza financiară. Aceştia se determină separat pentru forţa de muncă (luând în consideraţie şi rata
şomajului din zona) şi pentru bunurile care sunt comerciabile (luând în consideraţie taxele vamale şi
diferitele subvenţii pentru export, de exemplu). Rata de actualizare utilizată în analiza economică se
numeşte rată socială de actualizare.
Pentru fiecare proiect trebuie determinaţi următorii indicatori economici, pentru întreaga valoare a
proiectului:
 Venitul net actualizat economic (VNAE). Acesta trebuie să fie pozitiv;
 Rata internă de rentabilitate economică (RIRE). Aceasta trebuie să fie mai mare sau egală
 cu rata socială de actualizare (5,5%);
 Raportul beneficii/cost (B/C). Acesta trebuie să fie mai mare decât 1.
Proiectele care nu îndeplinesc aceste condiţii nu au un impact relevant, deci nu sunt importante şi
nu vor primi finanţare din fondurile structurale.

8.5. Analiza multicriterială

Analiza multicriteriala ia in considerae o varietate de obiective in legatura cu proiectul, care ar

putea sa nu fie incluse in analiza economica, ca de exemplu protectia mediului, echitate sociala,
oportunitati egale. Se poate aplica metoda „judecatii de merit”.
Un exemplu al analizei multicriteriale se prezinta in tabelul 1.

Tabel 1

Criteriul Scor Pondere Impact

Echitatea 1 0,2 0,2
Oportunitati egale 1 0,6 0,6
Protectia mediului 2 0,2 0,4

49
Total 1,2

In care: 1=impact minor, 2=impact moderat, 3= impact relevant

Prin urmare, fluxul de numerar este influentat de impactul total de 1,2 care se transpune în costuri.
Se recalulează : Rata de rentabilitate economica a investitiei (fara grant) şi Valoarea actualizata
neta a investitiei. Pentru ca proiectul să fie viabil:
 Rata rentabilitatii economice a investitiei este > 1
 Valoarea actualizata neta economica a investitiei este pozitiva
 Raportul B/V >1.

9. ANALIZA RISCULUI ŞI SENZITIVITĂŢII ÎN PROIECTE

9.1. Riscul în proiecte. Managementul riscului în proiecte

În realizarea şi derularea unui proiect există riscul neăndeplinirii totale sau parţiale a obiectivelor
impuse de sposor şi acestea derivă din condiţiile contractuale 66. Cel mai adesea riscul se concretizează în
nerealizarea termenelor, depăşirea bugetului şi neîncadrarea în parametrii de performană.

Riscul este măsura probabilităţii şi a consecinţelor de a nu atinge un obiectiv al proiectului şi

întodeauna i se asociază un cost.

În proiecte, şi mai ales în cele de construcţii, analiza riscului poate fi descrisă ca o metodologie
sistematică şi un proces continuu prin care pot fi identificate, cuantificate, modelate, conduse şi montorizate
apariţiile care pot avea efect substanţial asupra produsului final-proiectul 67. Acest instrument este util în
special ca o metodă de management şi planificare bună a proiectului pentru că metodele de ameliorare a
riscului pot fi aplicate la costurile acestuia, program, performanţă/calitate, siguranţă şi operaţii. În
construcţii, de regulă riscul creşte în concordanţă cu mărimea proiectului. Proceduri bune de management al
riscului măsoară nivelul de încredere al proiectului şi permite introdducerea acţiunilor corective pentru a
minimiza pierderile proiectului şi a creşte probabilitatea ca proiectul să fie complet realizat după grafic şi
cu bugetul planificat. Aplicarea procedurilor de management al riscului oferă o vizibilitate preliminară a
potenţialului de probleme şi oportunităţi unde efortul poate fi aşteptat să reducă vulnerabilitatea, costurile
de asigurare, întreruperea misiunii şi reclamaţiile. Identificarea incipientă a riscului asigură că efortul
realizării proiectului se concentrează pe domenii critice, axat fiind pe acţiuni şi resurse unde expunerea la
risc este majoră sau unde economiile de timp/cost pot fi realizate prin reengineering. În timp,
managementul riscului permite echipei de proiect să acumuleze experienţă şi să înveţe mai bine cum să
conducă proiecte viitoare. Metodologia managementului riscului consideră căteva tipuri de riscuri, dintre
care: riscul graficului de realizare a proiectului, riscul costului, fezabilitatea tehnică, riscul deprecierii
tehnice, dependenţa dintre un proiect nou şi alte proiecte, evenimentele fizice dincolo de controlul direct.

Managementul riscului caută să identifice şi să controleze evenimentele viitoare posibile şi să fie

mai degrabă proactiv decât reactiv. În acest sens, se bazează pe previziunea probabilităţilor de apariţie a
evenimentelor viitoare, efectele acestor evenimente şi metode de a face faţă acestor evenimente.
Managementul riscului este responsabilitatea oricui este implicat în proiect.

66
Mocanu M şi Scuster C., managementul proiectelor, Editura ALL LACK, Bucureşti, 2001, p.97.
67
Scott Cullen, Risk Management, Hanscomb Faithful & Gould, http://www.wbdg.org/project/riskmanage.php, Last
updated: 09-25-2008

50
 9.2. Tehnici şi metode de management al riscului în proiecte

Analiza şi managementul riscului se referă la un system de control al graficului şi costului

proiectului. Instrumentul este regula “20-80” prin care se selectează 20% din elementele care ar conduce la
un cost de 80” şi apoi se dezvoltă fiecare din cele 20% elemente la care se adaugă cea mai joasă şi cea mai
ridicată valoare. O tehnică avansată este simularea Monte Carlo care produce profilul riscului prin utilizarea
unui pachet de softuri. Această tehnică aproximează mai bine proiecţia valorilor joase şi ridicate în cadrul
celor 20 de procente. Se mai utilizează analiza de sensitivitate pentru a evidenţia parametrii de risc. De
asemenea, ca tehnică mai complxă se utilizează un pachet complet de analiza riscului care include estimarea
şi evidenţierea profilului riscului într-un interval de încredere. Acest tip de abordare stabileşte contingenţele
pentru un întreg program de priecte nu doar pentru un proiect individual. Pentru contingentarea bugetului,
cea mai fidelă metodă este simularea Monte Carlo. Estimatorul trebuie să subdividă estimarea în faze sau
sarcini separate şi să evalueze acurateţa costului estimat în fiecare fază. După ce datele de intrare ale
prooiectului au fost verificate programul calulează diferite contingente pentru întreg proiectul pe baza
probabilităţii. Un număr aleator va estima acurateţa. După ce programul îşi termină iterţiile -de regulă 1000
va produce o contingenţă de ansamblu cu o acurateţă sigură.Această aplicaţie a analizei riscului permite
modelarea expunerii la risc a proiectului şi cuantifică probabilitatea de apariţie şi impactul potenţial al
riscului. De exemplu, o contingenţă de 4 milioane de euro reprezintă 65% încredere că proiectul se va
încadra în buget. Pentru o încredre de 80% contingenţa va creşte , astefl că proiectul va ajunge la 51 milioan
euro. De aceea, managementul riscului cu modelare probabilistică poate fi utilizat să reducă contingenţa
proiectului cu până la 10-20% într-un interval de 3-8%. Dacă costul preliminat creşte pe măsură ce proiectul
avansează şi mărimea contingenţei se atinge cu mult înainte de finalizarea acestuia, decizia trebuie să fie de
renunţare la investiţie şi utilizarea fondurilor financiare în alte proiecte.

9.3. Analiza de risc şi senzitivitate

Analiza de risc şi senzitivitate este necesară pentru a remedia incertitudinea care intervine în
proiectele de investiţii68. Se vor urma doi paşi principali:
1. Analiza sensibilităţii: destinată identificării variabilelor critice ale proiectului.
Analiza se realizează prin permiterea modificării variabilelor în conformitate cu o anumită
modificare procentuală, cu respectarea variaţiilor ulterioare ale indicatorilor de performanţă financiară şi
economică. Variabilele vor varia pe rând, iar ceilalţi parametri vor rămâne constanţi. Se sugerează să se
considere „critice” acele variabile pentru care o variaţie de 1% (pozitivă sau negativă) dă naştere la o
variaţie corespunzătoare de 5% a valorii de bază a NPV. Cu toate acestea, se pot adopta criterii diferite.
Modificările procentuale alese în mod arbitrar nu sunt neapărat consecvente cu variabilitatea potenţială a
variabilelor. Calculul valorilor de schimb poate dezvălui informaţii interesante, indicând ce modificare
procentuală a variabilelor ar determina ca VNA (economică sau financiară) să fie egală cu zero. %. Ceea ce
încercăm să determinăm sunt acele valori care influenţează stabilitatea proiectului nostru: în ce condiţii
valoarea netă actualizată ajunge zero! (cu alte cuvinte: la ce este proiectul sensibil; aceasta se calculează
atât pentru VNAF cât şi pentru VNAE).
2. Analiza riscului: evaluează impactul unei anumite modificări procentuale a unei variabile asupra
indicatorilor de performanţă ai proiectului, dar nu spune nimic despre probabilitatea de apariţie a acestei
modificări. De acest aspect se ocupă analiza de risc. Prin repartizarea distribuţiei de probabilitate
corespunzătoare variabilelor critice se poate estima distribuţia de probabilitate pentru indicatorii de
performanţă financiari şi economici. Acest lucru permite analistului să furnizeze statistici
interesante referitoare la indicatorii de performanţă ai proiectului: valori probabile, deviaţie
standard, coeficientul de variaţie, etc.
În analiza de risc se va lua în calcul şi probabilitatea ca acea variabilă critică să evolueze aşa cum
am estimat în analiza de senzitivitate. Vor fi utilizate diferite metode statistice şi se va determina distribuţia
probabilistică a indicatorilor financiari sau economici. Nu întotdeauna se poate determina probabilitatea
68
În conformitate cu art 40 (e) din Regulamentul 1083/2006, analiza cost-beneficiu trebuie să includă şi o evaluare a
riscurilor

51
modificării cu un anumit procent a valorii unei variabile critice. Şi deci nu întotdeauna putem dezvolta o
analiză de risc pe baza analizei de senzitivitate. În aceste cazuri se va efectua o analiză de risc calitativă
(evaluare calitativă a riscurilor prezentată narativ).

9.4. Monitorizarea şi ameliorarea riscului în proiecte

9.4.1. Indentificarea variabilelor critice

Se identifică variabilele critice în exploatarea investitiei , ca de ex:
- dinamica costului cu electricitatea
- cresterea preturilor la bunuri si servicii, datorate cresterii preturilor la energie
- rata inflatiei, care influenteaza costurile
-cresterea salariilor
-cererea (crestere sau descrestere)

9.4.2. Analiza impactului variabilelor critice

Se realizează analiza calitativă a variabilelor critice sau analiza impacturilor variabilelor critice.
Un exemplu se prezintă în tabel 1.

Categorii Elasticitate
Parametrii Criterii Inalta Scazuta Indirecta
Cererea Volumul x
prestatiilor
Pretul Electricitate x
Bunuri si x
servicii
Salariul real x

Se consideră in calculele de senzitivitate variabilele relevante (de ex. cererea si pretul

electricitatii).
Variabilele critice variază în plus şi minus cu 1% şi se fac combinaţii între variabile. Se
determină pentru fiecare iteraţie performanţele financiare şi economice ale proiectului şi se
concluzionează la elasticitatea căror variabile proiectul este sensibil.

10. INTEGRAREA PROIECTULUI ÎN STRATEGIA ORGANIZAŢIEI

10.1. Analiza influenţei proiectului asupra întregii activităţi

Pornind de la scenariul fără proiect se include proiectul în proiecţiile şi se determină

impactul proiectului asupra întregii activităţi a organizaţiei.
Indicatori de performanţă financiară pot fi utili în această analiză.

10.2. Particularităţi în proiectele finanţate din fonduri structurale şi de coeziune

10.2.1. Indicatori de performanţă a proiectului

Viabilitatea financiară a proiectului ar trebui să fie evaluată verificând dacă fluxurile de numerar
net cumulate (care nu s-au actualizat) sunt pozitive pe durata întregii perioade de referinţă luate în
considerare. Fluxurile nete de numerar ce trebuie luate în considerare în acest scop ar trebui să aibă în

52
vedere costurile de investiţii, toate resursele financiare (naţionale şi ale UE) şi veniturile nete. Valoarea
reziduală nu se va lua în considerare în această situaţie decât dacă capitalul este lichidat în ultimul an de
analiză.
Durabilitatea financiară a proiectului este evaluată prin verificarea fluxului de numerar net
cumulat (neactualizat). Acesta trebuie să fie pozitiv în fiecare an al perioadei de analiză. La determinarea
fluxului de numerar net cumulat se vor lua în considerare toate costurile (eligibile şi ne-eligibile) şi toate
sursele de finanţare (atât pentru investiţie cat şi pentru operare şi funcţionare, inclusiv veniturile nete).
Indicatori de performanţă ai proiectului sunt:
 valoarea economică netă actuală (VENA): trebuie să fie mai mare decât zero pentru ca proiectul să
fie oportun din punct de vedere economic.
 Rata rentabilităţii economice (RRE): trebuie să fie mai mare decât rata de actualizare socială.
 raportul beneficii/costuri (B/C): ar trebui să fie mai mare decât unu.
RRE şi raportul B/C exprimă informaţii interesante deoarece sunt independente de dimensiunea
proiectului. Cu toate acestea, aceşti indicatori pot prezenta unele dezavantaje de calcul. VENA este mai
exactă şi ar trebui utilizată ca principal indicator de referinţă.
Profitabilitatea se referă la valoarea profitului obţinut în raport cu valoarea investită. Cea mai
simplă metodă de a evalua profitabilitatea este de a măsura rata internă a rentabilităţii, adică rata de
actualizare care face ca fluxul actualizat al costurilor şi veniturilor proiectelor să fie egal cu zero. Cu alte
cuvinte, rata internă a rentabilităţii reprezintă rata de actualizare la care un flux de costuri şi venituri are
valoarea netă actuală (NPV) zero. Profitabilitatea preconizată unei investiţii este cea care furnizează
suficiente venituri pentru a acoperi cu exactitate costul de oportunitate al intrărilor (cea mai bună
rentabilitate alternativă ce se poate câştiga prin munca investitorului, capitalul de gestiune şi capitalul
propriu). Profitabilitatea probabilă poate să depindă strict de riscurile proiectului. Riscul depinde, în schimb,
de numeroşi factori cum ar fi: contextul socio-economic al ţării/ regiunii în care se pune în aplicare
proiectul, dificultăţile punerii în aplicare a proiectului, durata de viaţă economică, riscul valutar şi, mai
presus de toate, riscul legat de veniturile preconizate. Aceste aspecte trebuie tratate în mod corespunzător în
analiza riscului şi analiza sensibilităţii.
Articolul 55 din Regulamentul UE69 permite repartizarea intervenţiilor prin Fonduri într-o asemenea
manieră încât profitabilitatea preconizată să fie luată în considerare în mod corespunzător şi fără a interveni
suprafinanţarea. Acest aspect este relevant mai ales atunci când un partener privat este implicat în proiect.
În acest caz, contribuţia din Fonduri ar trebui determinată cu prudenţă pentru ca nici un profit
necorespunzător să nu fie sustras de investitorul privat.

10.2.2. Principiul „Poluatorul plăteşte”

Principiul „poluatorul plăteşte" este unul din principiile politicii de mediu comunitare (articolul 174
din Tratatul CE) şi se aplică pe întreg teritoriul european. Există anumite dispoziţii legislative comunitare
pentru deşeuri. Conform Directivei 2006/12/CE a Parlamentului European şi a Consiliului privind deşeurile,
în conformitate cu principiul „poluatorul plăteşte”, costurile eliminării deşeurilor trebui să fie suportate de
către deţinătorul de deşeuri manipulate de un colector de deşeuri sau de către o întreprindere şi/sau de către
posesorul anterior sau producătorul de la care provine deşeul (articolul 15). În conformitate cu Directiva
cadru privind apa (2000/60/CE) a Parlamentului European şi a Consiliului, „statele membre vor lua în
considerare principiul recuperării costurilor pentru serviciile de apă, inclusiv costurile de mediu şi ale
resurselor, în conformitate în special cu principiul „poluatorul plăteşte”” (articolul 9).
Comisia are ca obiectiv încurajarea sistemelor de taxare acolo unde costurile de mediu pentru
poluare şi măsuri preventive sunt suportate de cei care cauzează poluarea. Aceste sisteme de taxare
trebuie să fie proporţionale cu costurile de producţie marginale sociale, inclusiv costurile pentru mediu şi
cele legate de lipsa resurselor în cazul apei, sau trebuie să fie calculate într-o asemenea manieră încât să
influenţeze alegerea diferitelor modalităţi de operare. Deci, spre exemplu, în cazul transporturilor, taxa ar
69
Regulamentul Consiliului nr. 1083/2006

53
trebui să acopere nu numai costurile de infrastructură, dar şi costurile externe, adică costurile legate de
accidente, poluarea aerului, zgomot şi aglomeraţie.
Trebuie menţionat că metoda diferenţelor de finanţare are efecte de constrângere pentru punerea în
aplicare a principiului „poluatorul plăteşte”, deoarece taxele mai ridicate au drept rezultat o contribuţie mai
scăzută din Fonduri, toate celelalte fiind egale. Cu toate acestea, autorităţile de gestiune ar trebui să reţină
că un sistem de taxare corespunzător nu este valoros doar din punct de vedere economic, dar este şi oportun
pentru viabilitatea financiară a operaţiunilor pe termen lung (a se vedea, de asemenea, şi alineatul 4.3
privind aspectele legate de disponibilitate).

10.2.3. Stabilirea subvenţiei UE

Stabilirea subvenţiei UE se realizează în conformitate cu dispoziţiile articolului 55. Veniturile

proiectelor trebuie să fie luate corect în considerare, astfel încât contribuţia Fondurilor să fie ajustată în
conformitate cu marja brută de auto-finanţare şi să nu apară suprafinanţarea.
Articolul 55 alineatul (2) susţine metoda diferenţelor de finanţare ca bază de calcul pentru subvenţia UE
în proiectele generatoare de venituri, şi prevede că cheltuielile eligibile nu pot depăşi valoarea curentă a
costurilor de investiţii minus valoarea curentă a venitului net din investiţii în cadrul unei anumite perioade
de referinţă corespunzătoare categoriei de investiţii în cauză. Articolul 55 se aplică tuturor proiectelor, nu
doar proiectelor majore70. Cu toate acestea, „Statele membre pot adopta proceduri proporţionale cu valorile
în cauză pentru a monitoriza veniturile generate de operaţiunile al căror cost total este sub 200 000 EUR” -
articolul 55 alineatul (5). Articolul 55 se aplică operaţiunilor de investiţii care generează venituri nete prin
intermediul taxelor suportate direct de utilizatori. Nu se aplică în următoarele situaţii:
 Proiectele care nu generează venituri (de ex. şosele fără taxe de drum)
 Proiectele ale căror venituri nu acoperă în întregime costurile de exploatare (de ex.
 unele căi ferate)
 Proiectele care se supun normelor privind ajutorul de stat – articolul 55 alineatul (6).
Ca regulă generală, pentru toate proiectele ce pot constitui obiectul unei ACB ar trebui să
fie posibilă o estimare a veniturilor probabile, dacă acestea există, în conformitate cu articolul 55
alineatul (2). Dacă estimarea veniturilor viitoare se dovedeşte a fi dificilă, se va acorda o atenţie
deosebită analizei sensibilităţii şi analizei riscului.
Determinarea nivelului de asistenţă din partea Comisiei se bazează pe rata „diferenţelor de
finanţare" a proiectului, adică partea din costul de actualizare al investiţiei iniţiale care nu e acoperită de
venitul net actualizat al proiectului.
Identificarea cheltuielilor eligibile în conformitate cu articolul 55 alineatul (2) din Ghidul Comisiei
Europene garantează că proiectul are suficiente resurse financiare pentru a putea fi pus în aplicare şi
evită acordarea unui avantaj necorespunzător beneficiarului ajutorului, adică suprafinanţarea
proiectului. Calculele pot fi organizate în tabel  ca în caseta
Descriere 10.1.
 Implemenatre Operare
 
  Anul 1 2.. 1 2 3 4…
Valoarea totala a proiectului TIC = EIC + NIC            
Valoarea eligibila a investitiei EIC = Suma (EICi)            
Valoarea ne-eligibila a investitiei NIC = Suma (NICi)            
Pro-rata cheltuielilor eligibile PR = EIC / TIC      
Cheltuieli operationale Ci            
Venituri operationale Vi            
Valoarea reziduala VR            
Venituri nete anuale VNi = Vi - Ci + VRi            
Rata de actualizare d = 5%      
Factorul de actulizare anual Fi = 1 / (1 + d)i            
Valoare actualizata a investitiei DIC = sum (Fi x EICi)      
Venit net actualizat annual VNi x Fi            
70 Venit net actualizat operational - cumulat DNR = sum (VNi x      
Un proiect se defineşte ca fiind unF )„proiect major” atunci când costurile totale ale acestuia depăşesc
i
(articolul 39): 25 pro-rata
VNOA milioane EUR în
cu cheltuiala sectorul mediului
eligibila DNRP înconjurător
= DNR x PR şi  50 milioane
  EUR în alte
  sectoare.
Cheltuieli eligibile EE = DIC - DNRP      
Rata asistentei nerambursabile r = EE / DIC      
Valoarea asistentei nerambursabile DA = EIC x r 54      
Valoarea contributiei beneficiarului B = EIC – DA + NIC      
 Caseta 10.1. Calculul nivelului de finanţare UE

Paşii de urmat pentru determinarea subvenţiei UE perioada de programare 2007-2013 sunt:

Pasul 1. Găsirea ratei diferenţelor de finanţare (R):
R = Max EE/CIA
unde:
Max EE reprezintă cheltuielile eligibile maxime= CIA-VNA (articolul 55.2)
CIA reprezintă costul de investiţii actualizat.
VNA reprezintă venitul net actualizat =venituri actualizate-costuri de exploatare actualizate +
valoarea reziduală actualizată.
Pasul 2. Găsirea "valorii de decizie” (VD), adică „valoarea la care se aplică rata de cofinanţare
pentru axa prioritară” ( articolul 41 alineatul 2):
VD = EC*R
unde:
CE reprezintă cheltuielile eligibile.
Pasul 3. Găsirea subvenţiei UE (maxime):
subvenţia UE=VD*Max CRpa
unde:
Max CRpa reprezintă rata maximă de cofinanţare stabilită pentru axa prioritară în Decizia Comisiei de
adoptare a programului operaţional (articolul 53 alineatul 6).

BIBLIOGRAFIE

1. Adrian V. G., Analiza de risc si de vulnerabilitate pentru infrastructurilor critice ale societatii
informatice –societate a cunoaşterii, Universitatea Politehnica Bucureşti, Romania, Swiss Federal
Institute of Technology (ETH) Zürich, Switzerland.
2. Albaum et al, International Marketing and Export Management, Adison-wesley, Boston, 1989.
1. Blair, B. G., Project Management 101: Strategies for Success.
http://www.managementconsultingnews.com/articles/blair_proj_mgmt.php
2. Caldwell, R., Project Design Handbook, CARE International, Atlanta, 2002.
3. Campanella M.L., The effects of globalization and turbulence on policy-making processes, in
Reading international enterprise, edited by Drew J, Thomson Business Press & The open
university, London, 1994, p.16-18.
4. Cullen S., Risk Management, Hanscomb Faithful & Gould,
http://www.wbdg.org/project/riskmanage.php, Last updated: 09-25-2008.
5. David, F Strategic Management, Columbus, Merrill Publishing Company, 1989.

55
6. Doval E., Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2003; ediţia a doua 2008.
7. Doval E., Previziunea economică în managementul firmei, Editura Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2003; ediţia a doua 2007.
8. Doval E., Managementul investiţiilor, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2006; ediţia
a doua 2008.
9. Doval E., Managementul schimbării organizaţionale în context internaţional, Editura Infomarket,
Braşov, 2006; ediţia a doua 2008.
10. Flanagan R. and Norman G., Risk Management and Construction, Blackwell Publishers, August
1993.
11. Gettlien M., Living With Art, 8th ed., New York, 2008.
12. de Geus, Arie (not Arieu as previously quoted) Source: Reflections: The SoL Journal, Volume 8,
Number 1, February 2007.
13. Grant, R., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell, UK, 1998.
14. Johansson J.K., Global Marketing. Foreign Entry. Local Marketing and Global Management, 2nd
edition, McGrew, London, 2000.
15. Lamb, Robert, Boyden Competitive strategic management, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall,
1984.
16. McCarthy S., How to write a competitive proposal for framework 7, Watermans Printer Ltd, Cork,
Irland, 2007.
17. Mocanu M., Schuster C., Managementul proiectelor. Cale spre creşterea competitivităţii, Editura
ALL Black, Bucureşti, 2001.
18. Pearce D., Atkinson G. şi Mourato S., Analiza costuri-beneficii şi mediu înconjurător: descoperiri
recente. OCDE / Edward Elgar, Cheltenham, 2005.
19. Porter, Competitive Advantage, Free Press NY, USA, 1985.
20. Robock S.H., Simmons K., International Business and Multinational Enterprises, Irwin,
Homewood, Illinois, 1989.
21. Săvescu V., Perfecţionarea managementului investiţiilor în instituţiile publice, Teza de
doctorat, Biblioteca ASE, 2008.
22. Schutte H., Ciarlante D., Consumer behavior in Asia, Macmillan Press, Ltd. London, 1998.
23. Smith N., Managing Risk in Construction Projects, Blackwell Publishers, January 1998.
24. Vose D. and Doughty H.A., Risk Analysis: A Quantitative Guide , New York, NY: John Wiley &
Sons, Inc., April 2000.
25. Yip G., Total Global Strategy, Englewood Cliffs, NewJersey, Prentice-Hall, 1995.
26. Comisia Europeană, Direcţia generală politică regională, Dezvoltare tematică, impact, evaluare şi
acţiuni inovatoare, Evaluare şi adiţionalitate, Orientări privind metodologia de realizare a analizei
costuri-beneficii, Document de lucru nr. 4, 2006.
27. Comisia Europeană, DG Politică Regională, Orientări pentru parteneriate public-private de succes,
2003.
28. Comisia Europeană, HEATCO – Dezvoltarea unor abordări europene armonizate pentru calculul
preţurilor şi evaluarea proiectelor în domeniul transporturilor, proiect finanţat prin cel de-al
şaselea program cadru, coordonat de Universitatea din Stuttgart, 2006.
29. Commissariat Général du Plan, Révision du taux d’actualisation des investissements publics, 2005.
30. European commission, Directorate General Regional Policy, Guide to cost-benefit analysis of
investment projects Structural Funds, Cohesion Fund and Instrument for Pre-Accession, 2008.
31. Global risks 2007 – A Global Risk Network Report – a World Economic Report; in collaboration
with City Group, Marsh and McLennan Companies, Swiss re; Wharton School Risk Center, 2007.
32. Impact Assessment Guidelines, European Commission; SEC (2005) 791, June 2005.
33. Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki
34. http://www.fonduristructurale.ro
35. http://nord-vest.ro/
36. http://www.epmbook.com/projdefwhy.htm
37. http://heatco.ier.uni-stuttgart.de/

56
38. http://europa.eu.int/comm/regional_policy/sources/docgener/guides/ppp_en.pdf
39. http://www.plan.gouv.fr/intranet/upload/actualite/Rapport
40. http://www.railpag.com
41. http://www.ebrd.com/pubs/econo/wp0092.pdf
42. http://www.hm-treasury.gov.uk/economic_data_and_tools/greenbook/data_greenbook_index.cfm
43. http:/www.nd_tools/greenbook/data_greenbook_index.cfm

57