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Université Sidi Mohammed Ben Abdellah

Faculté des Sciences et Techniques


www.fst-usmba.ac.ma

Année Universitaire : 2015-2016


GI
Master Sciences et Techniques en Génie Industriel

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES


Pour l’Obtention du Diplôme de Master Sciences et
Techniques
Analyse du flux découpe confection et engagement de
l’outil KANBAN pour l’optimisation des stocks

Lieu : TREVES MOROCCO


Référence : /16-MGI

Présenté par:
IBN MAJDOUB HASSANI ZINEB

Soutenu Le 15 Juin 2016 devant le jury composé de:

- Pr. Hassan Kabbaj (encadrant)


- Pr. Nabih El ouazzani (examinateur)
- Pr. Abderrahim Chamat (examinateur)

1
Remerciement

Mes sincères gratifications et estimes sont voués à Monsieur Hassan


Kabbaj, professeur à la FST DE FES pour son encadrement, son
accompagnement et son soutien durant ces quatre mois de stage, à Mme
Safae Louizi qui n’a pas hésité à répondre présente à mes interrogations,
à Mr Mohammed el fatine, à l’ensemble du cadre professoral de la FST
de FES, à eux j’aimerais exprimer toute ma reconnaissance pour le soin
qu’ils ont eu à me guider et m’orienter avec beaucoup de patience et de
pédagogie le long de mes années d’étude.

Mes immenses remerciements sont aussi à mes parents, mes frères et


sœurs, mes amis et à tous ceux qui m’ont aidé de prêt ou de loin à
réaliser avec succès ce travail.

Je veux témoigner ma reconnaissance à tout le personnel de Trèves


Morocco, surtout les membres du service logistique dans la personne
de Mlle Hafida Medrani et Mlle Malika Dada qui m’ont accordé, de bon
gré, leur collaboration et toutes les explications concernant le
fonctionnement de leurs services, de leur aide et de leur gentillesse.

Sans oublier Mme Camilia Draoui et Mr Zakaria Ibn Saleh qui


grâce à eux, l’ambiance crée était favorable pour oublier le stress du
quotidien.

i
Dédicace

A mes parents

pour leur amour, leur soutien et leur patience.

A ma famille

pour son aide et encouragement.

A tous mes ami(e)s

pour les bons moments qu’on a partagés ensemble.

A tout le personnel de personnel de Trèves

A tous ceux qui se dévouent sans cesse pour m’éclaircir la


voie et les immenses horizons du savoir et dont la vocation
mérite largement mes respects.

ii
Résumé

Pour assurer sa compétitivité, une entreprise est sous le défi de fabriquer des produits
d’une qualité irréprochable avec un meilleur prix.

Cet objectif est réalisable dans ce monde de concurrence, tant que la firme croit à améliorer
continuellement ses processus de production ainsi que de réduire tout type de gaspillage existant
selon la méthode du Lean manufacturing.

Ce projet de fin d’études se présente comme un travail de chasse aux gaspillages commençant
par une analyse des deux ateliers découpe et confection dans la chaine de production au sein de
la société TREVES MOROCCO.

Un travail d’équipe a été mené, partant d’un chantier Value Stream Mapping « VSM » détaillé
qui nous a permis d’analyser le processus et identifier les problèmes ainsi que proposer un plan
d’actions adéquat.

Effectivement, le respect des axes d’amélioration va apporter à l’entreprise des gains à saisir.

En parallèle une étude de faisabilité de la démarche KANBAN a été munie afin de viser une
bonne optimisation des stocks.

La réalisation de ce projet qui a duré quatre mois a fait recourt aux outils du Lean manufacturing
notamment la cartographie VSM, les 5S, le diagramme d’Ishikawa, le Pareto, la méthode
QQQOCP et la démarche KANBAN.

iii
Glossaire

APS : Acoustic product and system

ASC : Activité siège et composant

ATA : Activité textile et aspect

C A R : Chaine des coiffes arrière

C A V : Chaine des coiffes avant

CMJ : Consommation moyenne journalière

Ctrl : Contrôle

D A V : Chaine des dossiers avant

D A R : Chaine des dossiers arrière

DDP : Duty, Delivered Paid

EXW : Ex Works

J : Jour

HAPP : Habitacle acoustique et panneau de porte

Manut : Manutention

ML : Mètre linéaire

NVA : Non-valeur ajoutée

PC : Pièce

PDP : Plan directeur de production

PIC : Plan industriel et commercial

SAP : Systems, Applications and Produc

ST : Pièce

Trpt : Transport

iv
TSC : Textile siège et composant

UN : Unité

VA : Valeur ajoutée

VSM : Value stream mapping

v
Liste des figures
Figure 1 : Les clients du groupe TREVES ________________________________________ 3
Figure 2: Implantation du groupe TREVES dans le monde ___________________________ 4
Figure 3: Les différents noms des sites du groupe TREVES __________________________ 4
Figure 4 : TREVES MOROCCO _______________________________________________ 5
Figure 5: Organigramme de TREVES MOROCCO _________________________________ 7
Figure 6 : les produits de TREVES MOROCCO ___________________________________ 9
Figure 7 : Machine de foamage ________________________________________________ 11
Figure 8 : La zone de stockage des rouleaux______________________________________ 12
Figure 9 : La machine de matelassage __________________________________________ 12
Figure 10 : Matelassage manuel _______________________________________________ 13
Figure 11 : La machine Gerber ________________________________________________ 14
Figure 12 : Les parties découpées ______________________________________________ 14
Figure 13 : Zone de stockage des parties découpées ________________________________ 15
Figure 14 : La zone de confection ______________________________________________ 15
Figure 15 : Zone de stockage des composants ____________________________________ 16
Figure 16 : Zone de contrôle de qualité __________________________________________ 16
Figure 17 : Emballage des produits finis _________________________________________ 17
Figure 18 : La zone de moussage ______________________________________________ 18
Figure 19 : Le moulage des appuis-tête _________________________________________ 19
Figure 20 : Les 7 types de gaspillages ___________________________________________ 23
Figure 21 : Les seuils du système KANBAN _____________________________________ 29
Figure 22 : Diagramme GANTT du projet _______________________________________ 32
Figure 23 : Schématisation des déplacements de la matière __________________________ 38
Figure 24 : Stockage intermédiaire au niveau de la confection _______________________ 39
Figure 25: Les pictogrammes de la VSM ________________________________________ 40
Figure 26 : La VSM manuel __________________________________________________ 41
Figure 27 : Le diagramme d’Ishikawa __________________________________________ 44
Figure 28 : Le diagramme de Pareto ____________________________________________ 46
Figure 29 : Evaluation des 5S _________________________________________________ 50
Figure 30 : La nouvelle évaluation des 5S _______________________________________ 51
Figure 31 : Les problèmes à analyser ___________________________________________ 53
Figure 32 : La nouvelle version des tables de contrôle ______________________________ 54

vi
Figure 33 : Les nouveaux chariots dynamiques ___________________________________ 55
Figure 34 : Le contrôle de conformité de la première pièce __________________________ 56
Figure 35 : Stockage sur la table _______________________________________________ 57
Figure 36 : Stockage dans les chariots en attendant le Galia _________________________ 58
Figure 37 : Le Warehouse des composants de la confection _________________________ 59
Figure 38 : Le 2eme stock des composants de la confection _________________________ 59
Figure 39 : Les différents composants de la confection _____________________________ 61
Figure 40 : Le planning hebdomadaire de l’approvisionnement des composants _________ 62
Figure 41 : Zone de stockage des découpes dans l’atelier de la confection ______________ 63
Figure 42 : Boucle KANBAN de production et de transfert __________________________ 70
Figure 43 : Le planning KANBAN _____________________________________________ 76
Figure 44 : Exemple des cartes KANBAN de production et de transfert ________________ 77

vii
Liste des tableaux

Tableau 1 : Historique de TREVES MOROCCO ___________________________________ 6


Tableau 2 : Fiche technique de TREVES MOROCCO ______________________________ 8
Tableau 3 : Les composants de la référence 300461474 CAV Carry back _______________ 34
Tableau 4 : L’incoterm de chaque fournisseur ____________________________________ 35
Tableau 5 : Les quantités stockées de chaque référence _____________________________ 36
Tableau 6 : Les opérations de la découpe, temps et stockage _________________________ 37
Tableau 7 : Bilan des opérations _______________________________________________ 45
Tableau 8 : Les données collectées via le bilan des opérations _______________________ 46
Tableau 9 : Barème du chantier 5S _____________________________________________ 48
Tableau 10 : Le référentiel des critères à vérifier __________________________________ 49
Tableau 11 : Tableau 11 : Bilan des critères de vérification __________________________ 49
Tableau 12 : l’état actuel des quatre références critique _____________________________ 63
Tableau 13 l’état actuel des quatre références critique ______________________________ 65
Tableau 14 : Les informations concernant la référence prototype _____________________ 71
Tableau 15 : Le bilan des ressources nécessaires pour une démarche Kanban ____________ 79

viii
Table des matières
Remerciement .............................................................................................................................. i

Dédicace ..................................................................................................................................... ii

Résumé ...................................................................................................................................... iii

Glossaire .................................................................................................................................... iv

Liste des figures ........................................................................................................................ vi

Liste des tableaux .................................................................................................................... viii

Introduction générale .................................................................................................................. 1

Chapitre I : Description de l’organisme d’accueil ................................................................ 2

I. Présentation de la société Trèves ............................................................................................ 2

1. Informations générales ...................................................................................................... 2


2. Implantation dans le monde ................................................................................................ 3
3. Les valeurs de TREVES ..................................................................................................... 5
II. Présentation de TREVES MOROCCO ................................................................................. 5

1. Informations générales ....................................................................................................... 5


2. Historique de TREVES MOROCCO ................................................................................. 6
3. Organisation de TREVES MOROCCO ............................................................................. 7
4. Fiche technique de TREVES MOROCCO ......................................................................... 8
5. Les activités de TREVES MOROCCO .............................................................................. 8
6. Les produits de TREVES MOROCCO .............................................................................. 9
7. les clients de TREVES MOROCCO ............................................................................. 9
III. Description des processus de fabrication ........................................................................... 10

1. Le laminage ...................................................................................................................... 10
2. La découpe ........................................................................................................................ 11
3.La confection ..................................................................................................................... 15
4. Le moussage et le garnissage ............................................................................................ 17
Chapitre II : Vers l’amélioration continu ............................................................................ 20

I. Présentation du projet ........................................................................................................... 20

II. Méthodes fondamentales et définition des outils ................................................................ 21

1. Le principe du Kaizen...................................................................................................... 21
2. La méthode QQQOCP ...................................................................................................... 22

ix
3. La marche Genba ............................................................................................................. 22
4. La cartographie VSM ....................................................................................................... 23
5. Les mudas (gaspillages).................................................................................................... 23
6. La méthode du brainstorming ........................................................................................... 24
7. La méthode d’Ishikawa .................................................................................................... 25
8. Le Pareto ........................................................................................................................... 25
9. La méthode des 5S ............................................................................................................ 26
10. La démarche KANBAN ................................................................................................. 27
10.1 Définition du KANBAN ........................................................................................... 27
10.2 Parcours d’un KANBAN .......................................................................................... 27
10.3 Dimensionnement d’une boucle de KANBAN ......................................................... 28
10.4 Le seuil d’alerte ......................................................................................................... 28
III. Cahier des charges .............................................................................................................. 29

1.les acteurs du projet ........................................................................................................... 29


1-1- Maitre d’ouvrage ....................................................................................................... 29
1-2- Maître d’œuvre .......................................................................................................... 29
 Tuteur pédagogique ................................................................................................... 29
 Tuteur technique ........................................................................................................ 29
2. Contexte du Projet ............................................................................................................ 30
3. Méthodologie de l’étude du projet.................................................................................... 30
4. Planning du travail ............................................................................................................ 32
Chapitre III : Le chantier VSM ............................................................................................ 33

1. Analyse des flux ............................................................................................................... 33


1.1 Étape 1 : Définition des composants de la référence prototype et leur fournisseur .... 34
1.2 Étape 2 : Détermination de l’incoterm ........................................................................ 35
1.3 Étape 3 : Analyse des stocks ....................................................................................... 35
1.4 Étape 4 : Analyse de l’atelier de découpe ................................................................... 36
1.5 Étape 5 : Analyse de l’atelier de confection ............................................................... 37
3. La lecture de la VSM ........................................................................................................ 42
5. Le bilan de la cartographie des flux.................................................................................. 45
6. Le diagramme Pareto ........................................................................................................ 46
II. Plan d’action ........................................................................................................................ 47

1. Le chantier 5S ................................................................................................................... 47
1.1 L’enregistrement de la situation actuelle .................................................................... 48

x
1.2 Définition de l’objectif et des actions correctives ....................................................... 50
1.3 Mise en place des 5S ................................................................................................... 51
1.4 L’enregistrement de la situation après la mise en place des 5S .................................. 51
2. Actions sur les stocks ....................................................................................................... 52
2.1 Mur qualité .................................................................................................................. 54
2.2 Le triple stockage au niveau de la découpe................................................................. 56
2.3 Le double stockage des composants de la confection ................................................. 58
2.4 Le déplacement de la découpe vers la confection ....................................................... 62
Chapitre IV : Etude de faisabilité de la démarche KANBAN pour l’optimisation des stocks
.................................................................................................................................................. 64

2. Détermination du besoin ................................................................................................... 68


2.1 Le moyen de conditionnement .................................................................................... 68
2.2 L’espace ...................................................................................................................... 69
2.3 Le personnel ................................................................................................................ 69
II. Instauration d’un système KANBAN entre la découpe et la confection ............................. 69

1. Description du système KANBAN visé entre la découpe et la confection ...................... 70


2. La méthodologie de mise en route d'un enchaînement KANBAN ................................... 71
3. Les cartes KANBAN ........................................................................................................ 76
4. Les règles de la gestion des cartes .................................................................................... 77
5. Calcul du besoin pour entamer un KANBAN .................................................................. 78
5.1 Besoin en espace ......................................................................................................... 78
5.2 Besoin en ressource ..................................................................................................... 78
6. Bilan des ressources.......................................................................................................... 79
Conclusion générale et perspectives......................................................................................... 80

Bibliographie ............................................................................................................................ 82

Liste des annexes ...................................................................................................................... 83

xi
Introduction générale

La globalisation de la concurrence, la complexité de l’économie et l’abondance


d’informations disponibles aujourd’hui placent les entreprises dans un contexte flottant avec
lequel elles doivent composer. Les entreprises ont donc plus de mal à prévoir les évolutions
politiques, sociales, économiques, technologiques et industrielles. Elles doivent cependant
pouvoir définir une vision lointaine du futur tout en gérant des changements plus fréquents.

C’est pour cela les entreprises se sont lancées à la recherche de nouvelles méthodes de gestion
et de meilleures façons de faire afin de s’adapter au changement et de mieux faire face aux
défis, ceci en ayant l’espoir de survivre, grandir et de s’accaparer le titre de leader.

L’exemple illustratif d’une telle entreprise est TREVES MOROCCO, c’est la filiale
marocaine du groupe TREVES, située à Tanger et dédiée à l’univers de l’habitacle plus
précisément la fabrication et l’assemblage du tissu, des coiffes, des accoudoirs et appuis têtes
consacrés à l’utilisation dans l'espace passager.

C’est dans ce cadre que s’inscrit mon projet, qui consiste à l’analyse du flux découpe
confection et l’engagement de l’outil KANBAN pour l’optimisation des stocks. L’objectif
principal de cette étude est de décortiquer le flux physique et d’information, identifier les points
de blocage et proposer des solutions mettant en place un système KANBAN afin d’organiser
les stocks.

1
Chapitre I : Description de l’organisme d’accueil

Chapitre I : Description de l’organisme d’accueil


Chapitre I : Description de l’organisme d’accueil

Introduction

L’ouverture commerciale et la libéralisation financière adoptées ces dernières années


par beaucoup de pays, ont permis à certaines économies émergentes, grâce notamment à la
disponibilité des facteurs de production importants, de développer de nouveaux secteurs
d’activités en redéployant les efforts pour la mise en place des industries d’automobile, de
l’électronique et de l’aéronautique fortement concurrentielles, permettant ainsi à ces pays de
trouver leur place dans le nouvel ordre industriel mondial.

Le secteur automobile particulièrement évolue dans un contexte de concurrence accrue entre


les principaux pôles mondiaux. Les effets de la crise économique sur l’industrie automobile ont
contribué aux déplacement d’une partie de la production européenne vers les pays émergents et
de se concentrer sur les marques low-cost en s’adaptant ainsi avec la nouvelle donnée du marché
mondial qui conduit les grands constructeurs à chercher de nouvelles zones de production avec
des avantages plus compétitifs et le cas illustratif de cette situation est le groupe TREVES.

Ce chapitre est dédié à la description de l’organisme d’accueil. Il donne un aperçu sur


le groupe TREVES au niveau mondial, au niveau national ainsi qu’une description de son
secteur de travail et ses processus de fabrication.

I. Présentation de la société Trèves


1. Informations générales
Le Groupe TREVES, équipementier automobile français, est un des leaders mondiaux,
incontesté dans la fabrication des pièces de l’intérieur et de l’environnement acoustique
du véhicule. Il est le partenaire des grands constructeurs automobiles (Figure1) : Renault,
Peugeot, Citroën, Ford, Nissan, Volkswagen, Honda, General Motors, Suzuki, Seat, Tata
Motors, Skoda...

2
Chapitre I : Description de l’organisme d’accueil

Figure 1 : Les clients du groupe TREVES

La société textile TREVES a été fondée en 1836. À partir de 1930 elle commence à
fournir l'industrie automobile. La société obtient son contrat le plus célèbre en devenant le
fournisseur des capotes pour la Citroën 2CV. Depuis le début des années 1990, la société
s'affirme comme le spécialiste européen des habitacles pour automobiles.

TREVES agit en contributeur actif de la politique de développement durable menée par


les constructeurs automobiles.

L'activité de TREVES est consacrée à la conception, au développement et à la


fabrication d'équipements pour les constructeurs automobiles selon quatre branches distinctes
: les textiles et les revêtements, les sièges et les composants.

2. Implantation dans le monde


Le groupe TREVES est implanté un peu partout dans le monde, il se trouve en Europe,
en Amérique, en Afrique et en Asie (Figure 2).

3
Chapitre I : Description de l’organisme d’accueil

Figure 2: Implantation du groupe TREVES dans le monde

Chaque site a son propre nom par exemple celui situer à Tanger (Maroc) se nomme TREVES
MOROCCO, celui à Barcelone (Espagne) se nomme Trety la figure suivante implicite les
différents noms existant (Figure 3).

Figure 3: Les différents noms des sites du groupe TREVES

4
Chapitre I : Description de l’organisme d’accueil

3. Les valeurs de TREVES


Le groupe TREVES a la volonté de maîtriser son empreinte écologique, la réduction
de l’empreinte environnementale et la recherche d’une optimisation économique. Cette
exigence incontournable se traduit par des actions concrètes communiquées, entre autres, dans
le cadre du Global Compact des Nations Unies.

II. Présentation de TREVES MOROCCO


1. Informations générales

Dans un marché devenu mondial et fortement concurrentiel, TREVES s'impose comme


un acteur clé de l'industrie automobile aux côtés de ses clients, proposant innovation,
optimisation de coûts et prise en compte des préoccupations environnementales.

Il a ouvert au Maroc, en 2004, dans la zone franche de Tanger, sa filiale TREVES


MOROCCO (Figure 4) ayant pour ambition de renforcer son positionnement sur le marché
et de répondre aux besoins des constructeurs automobiles.

Figure 4 : TREVES MOROCCO

Les activités de TREVES MOROCCO recouvrent des expertises variées dédiées à l’univers de
l’habitacle, parmi ces derniers il y’a : le design, l’assemblage, la fabrication du tissu et du cuir
pour leur utilisation dans l'espace passager ou bagages de véhicules.

5
Chapitre I : Description de l’organisme d’accueil

2. Historique de TREVES MOROCCO


La filiale du Maroc a été créée pour la fabrication des coiffes des sièges et des
composants automobiles. Au fil du temps elle a connu plusieurs changements et évolutions au
niveau de ces activités (Tableau 1).

Année Description
2004 La Construction du bâtiment sur la Zone
Franche de Tanger.
2005 Le début de la fabrication des coiffes et des
composants des sièges.

2007 La croissance en termes d’activités avec le


démarrage du laminage en juillet.

2009 L’extension de l’activité de laminage pour les


clients externes et le démarrage de l’activité
découpe.

2011 La croissance en termes d’activités avec le


démarrage du moussage.
Le démarrage du projet J92 pour la fabrication
des composants de la nouvelle voiture
LODGY.

2013 Le démarrage des projets X87 pour la


fabrication de Renault DOKKER et X52 pour la
rénovation de DACIA SANDERO

Tableau 1 : Historique de TREVES MOROCCO

Le site a démarré son activité avec la production de Lodgy, connu sous le code J92, un
monospace de 5 à 7 places en version essence et diesel. Puis il a enchaîné avec un deuxième
véhicule, dérivé de la même plate-forme Dacia, dont le code est KF67. C’est un utilitaire calqué
sur le Kangoo mais en version Low-Cost. Il sera décliné en version vitrée et tôlée.

6
Chapitre I : Description de l’organisme d’accueil

3. Organisation de TREVES MOROCCO


Le personnel de TREVES MOROCCO est composé du directeur général de l’usine et des chefs de départements. Chaque département possède son
propre staff de coordinateurs, d’ingénieurs et de technicien. Le schéma ci-dessous représente l’organigramme du staff de TREVES MOROCCO (Figure
5).

Figure 5: Organigramme de TREVES MOROCCO

7
Chapitre I : Description de l’organisme d’accueil
4. Fiche technique de TREVES MOROCCO
Le tableau ci-dessous présente l’ensemble des informations nécessaire à connaitre sur
TREVES MOROCCO (Tableau 2).

Raison TREVES MOROCCO


sociale
Multinationale française
Nationalité Forme juridique: SA
Date de 2004
création
CA annuel 50 millions euros
Siège Zone franche d’exportation lot 1 n° 30 Tanger. Maroc
N° TEL 0539394090
Superficie 13294m²
Effectifs Plus de 535 personnes.
Secteur Industrie Automobile.
Activités La fabrication des textiles et des revêtements, des sièges et des
composants et enfin l'habitacle et l'acoustique (tapis, coffres, etc.).

Tableau 2 : Fiche technique de TREVES MOROCCO

5. Les activités de TREVES MOROCCO


Le groupe TREVES est repartie en deux sièges le premier concerne le textile siège et
composant TSC, le deuxième c’est acoustique produit et systèmes APS.

La partie TSC englobe les activités : - Textile & Aspect ATA Laminage

Découpe
- Sièges & Composants ASC Confection
- Moussage
-
La partie APS concerne l’activité : - Habitacle Acoustique Thermocompression

Thermoformage

8
Chapitre I : Description de l’organisme d’accueil
6. Les produits de TREVES MOROCCO
TREVES MOROCCO est une unité spécialisée dans le domaine du laminage, de
découpe, de confection et du moussage destinée à l’industrie automobile.
Ses principaux produits (Figure 6) sont :

Le textile
La mousse nue
Appui-tête
Accoudoirs
Dossiers
Coiffe
Coussin

Figure 6 : les produits de TREVES MOROCCO

La réalisation de chacun de ces produits requiert le passage d’un processus assez complexe
commençant par le laminage ensuite la découpe, la confection et le moussage.

7. les clients de TREVES MOROCCO


Le groupe TREVES MOROCCO travaille avec différents constructeurs automobile, en
leur fabriquant d’une part les appuis têtes, les coiffes et les accoudoirs. D’autre part le textile
foamé et la mousse nue nécessaire pour la production d’autres équipementiers comme Lear,
Faurecia, Covercar, Antoline et polydesign.

Le principal client de TREVES MOROCCO est RENAULT.

9
Chapitre I : Description de l’organisme d’accueil
III. Description des processus de fabrication
Processus de fabrication

La réalisation d’un produit au niveau de TREVES MOROCCO passe par différentes


étapes, la première est le laminage c’est là où le tissu est foemé ensuite il est soit envoyé au
client soit il passe à la phase de découpe, la confection et finalement le moussage avant d’être
emballé et envoyé au client.

1. Le laminage
La zone réservée au laminage est repartie en trois :

le magasin de la matière première : magasin de réception


La ligne de production
Le stock des produits Fini

Une fois l’atelier reçoit une commande que ce soit en interne (le textile nécessaire pour la
réalisation des appuis têtes et des coiffes pour le principal client qui est Renault) ou externe (le
textile pour Lear, Covercar, Faurencia…), le responsable établis la liste les composants
nécessaire pour cette production.
Il existe trois possibilités de composants : 1) Mousse, textile et envers

2) Mousse et envers

3) Textile et mousse

La ligne de production est formée d’une seule machine de foamage (Figure 7) qui permet
d’assembler les différents composants par feux et par couture.

10
Chapitre I : Description de l’organisme d’accueil

Figure 7 : Machine de foamage

Selon la demande, les opérateurs alimentent la machine par les composants. La machine réalise
automatiquement l'assemblage par fil et par feu. Une fois cette opération faite un technicien
habilité vérifie le rouleau de textile à l’ œil nu ensuite il le passe à la table de vérification.

Sur la table de visite le produit est contrôlé encore par œil ensuite par machine qui permet de :

 Identifier s’il y a un défaut.


 Vérifier les désignations.

Finalement si le textile foamé est conforme il est emballé et mis dans la zone d’expédition soit
pour être envoyé au client soit au 2eme site (T5) pour la suite du processus.

2. La découpe
Le textile ou le tissu fait à l’atelier de laminage est reçu à la zone de coupe et il est stocké
(Figure 8).

11
Chapitre I : Description de l’organisme d’accueil

Figure 8 : La zone de stockage des rouleaux

Une fois il y’a une demande de production, les rouleaux sont ressorti afin qu’ils soient travaillés.

Les opérations qui se font dans cette zone sont le matelassage et la découpe. Le matelassage est
fait manuellement ou automatiquement.

La machine de matelassage (Figure 9) est manipulée à l’aide des informations se trouvant sur
le CPS, un fichier réalisé par l’ingénieur méthode et qui contient le nombre et les dimensions
des tapis, le nombre de pièce à ressortir et les diamètres des trous (Drill).

Figure 9 : La machine de matelassage

12
Chapitre I : Description de l’organisme d’accueil
L’opérateur alimente la machine par les rouleaux de tissu et insère les données du CPS et
l’opération de matelassage commence.

Cette dernière consiste à superposer les tapis, les dimensionner et les couper automatiquement.

Pour le matelassage manuel (Figure 10) c’est l’opérateur qui se charge de toute l’opération.

Figure 10 : Matelassage manuel

Ensuite les tapis passent à la machine Gerber (Figure 11) qui est programmée à découper les
tapis suivant des Lay out donnés par un programme nommé AccuMark et manipulé par un
ingénieur méthode .

13
Chapitre I : Description de l’organisme d’accueil

Figure 11 : La machine Gerber

Une fois les parties découpées (Figure 12), une d’elles est contrôlée sur une table qui contient
les croquis auxquelles elle doit correspondre sinon toutes les parties ne sont pas conformes.

Figure 12 : Les parties découpées

Les bonnes découpes sont stockées dans des chariots (Figure 13) en attendant la demande de
l’atelier de confection. Un chariot peut contenir différentes références d’où la possibilité de
confusion des opérateurs lors de l’alimentation ou le tri.

14
Chapitre I : Description de l’organisme d’accueil

Figure 13 : Zone de stockage des parties découpées

3.La confection

L’atelier de la confection (Figure 14) est reparti en quatre zones.

Figure 14 : La zone de confection

La zone des composants : Stocker les composants de la confection nécessaires aux


productions en cours (Figure 15).

15
Chapitre I : Description de l’organisme d’accueil

Figure 15 : Zone de stockage des composants

La zone de qualité : Vérifier et contrôler les produits finis et décider s’ils sont conforme
ou pas (Figure 16).

Figure 16 : Zone de contrôle de qualité

La zone d’emballage : Mettre les produits finis dans des palettes pour être envoyé aux
clients par les logisticiens (Figure 17).

16
Chapitre I : Description de l’organisme d’accueil

Figure 17 : Emballage des produits finis

La zone de confection : Elle occupe la majorité de la surface et elle est repartie en


plusieurs chaines chacune spécialisée dans un produit typique.
Il existe :

 2 C A V : Chaine des coiffes avant (1/3 et 2/3).


 2 D A V : Chaine des dossiers avant (1/3 et 2/3).
 2 C A R : Chaine des coiffes arrière (1/3 et 2/3).
 1 D A R : Chaine des dossiers arrière.

Le principal client de l’entreprise est Renault, une fois il envoie la commande des appuis têtes,
des coiffes ou des accoudoirs le service logistique établis un planning aux personnes de l’atelier
de confection.

Le responsable de confection recherche dans le programme SAP afin de connaitre les différents
composants qui entrent dans la production de la référence demandée. L’approvisionnement des
composants se fait de la zone de découpe et du stock des composants.

L’assemblage s’effectue au niveau des postes de coutures où les opérateurs coudent les parties
découpées et les composants suivant un lay-out défini par les ingénieurs méthodes.

Une fois la pièce cousue elle passe au contrôle de qualité afin de vérifier si elle est conforme
ou pas. Finalement les bonnes pièces sont emballées et deviennent sous la disponibilité du
service logistique afin d’expédier les commandes aux clients.

4. Le moussage et le garnissage
17
Chapitre I : Description de l’organisme d’accueil
Une fois les appuis têtes et les coiffes formées, celles qui sont demandées en externes
sont envoyées à leur clients le reste est transféré à l’atelier de moussage (Figure 18).

Figure 18 : La zone de moussage

La mousse est faite à partir de deux liquides l’iso et le polyol ces deux liquides sont mis dans
des citernes et sont pompés à bas pression dans des réservoirs qui les refroidissent. Ensuite ils
sont pompés à haute pression dans un robot à deux têtes.

À la tête du robot se mélange les deux liquides et se forme un nouveau liquide onctueux suite
à une réaction chimique qui se produit.

Le robot injecte le liquide dans les moules et il essuie sa tête afin d’enlever l’excédent de la
matière pour éviter qu’elle se solidifie.

Chaque moule contient un capteur lié au robot qui l’avise de la quantité à verser du liquide ainsi
que la trajectoire à suivre. Ensuite le moule se ferme et le liquide se solidifie, une fois démoulé
on obtient le carrousel.

Ce dernier passe par un test d’enfoncement pour qu’il prenne sa forme, élimine les bulles d’air
dedans et se refroidis.

Finalement, la pièce passe au contrôle de qualité afin qu’elle soit vérifiée et qu’on lui enlève
l’excèdent des éléments de la mousse.

18
Chapitre I : Description de l’organisme d’accueil
Pour les appuis-tête, le remplissage des moules se fait manuellement et suit le même processus
que les carrousels (Figure 19).

Figure 19 : Le moulage des appuis-tête

Une fois démoulé ils se laissent reposer et ils se font contrôlés et finalement ils sont habillés
par un textile et repasser pour leur donner une belle forme.

19
Chapitre II : Vers l’amélioration continu

Chapitre II : Vers l’amélioration continu


Chapitre II : Vers l’amélioration continu

Introduction

L’Amélioration Continue est une démarche qui propose un ensemble de méthodes et


outils destinés à entretenir continuellement le progrès par la mise en perspective perpétuelle des
acquis. Elle vise à soutenir les entreprises dans un développement équilibré sur les trois notions
fondamentales de qualité, de coûts et de délais.
L’Amélioration Continue représente avant tout un état d’esprit qui commence par l’utilisation
permanente du Gros Bon Sens. C’est une culture du progrès continu dans laquelle il faut
impliquer l’ensemble des collaborateurs dans une logique bottom-up. Nous sommes convaincu
que les méthodes et outils sont au service des entreprises, et doivent en conséquence s’adapter
aux problématiques et souffrances de ces dernières, et non l’inverse.
L’adaptation est nécessaire pour atteindre l’objectif premier du Lean qui est de satisfaire le
besoin client.
La mise en œuvre d’une démarche d’amélioration continue en entreprise est un travail
de longue haleine. Définir des pilotes pour porter la démarche de progrès, mettre en place des
indicateurs clés de performance, initier et déployer le management visuel à tous les niveaux
d’une structure, constituent quelques-unes des étapes nécessaires à la bonne conduite d’une
démarche Lean.
Ce chapitre représente une fenêtre vers l’amélioration continue. À l’aide des outils qu’on
va expliciter et qui permettent d’identifier, de mettre en œuvre une recherche, une analyse des
causes pour apporter une réponse et une solution adaptée au problème identifié.

On va également élaborer un cahier de charge pour contextualiser le projet et définir les


objectifs à atteindre.

I. Présentation du projet
Mon projet de fin d’études s’inscrit sous le thème d’une amélioration continue
concernant les deux îlots de production : découpe et confection, au site marocain du groupe
TREVES. En effet, cette amélioration continue consiste à viser un changement vers le meilleur,
sans investissement ni gros moyens.

20
Chapitre II : Vers l’amélioration continu
En contrepartie, elle implique tous les acteurs en question en les incitant à utiliser un bon sens
commun pour y parvenir. Dans ce sens, déployer les outils du Lean nous permettra de mener
des chantiers qui réaliseront un changement significatif au sein des deux ateliers puisque le
Lean est un levier stratégique, spécialement s’il est mis en œuvre dans le cadre d’une démarche
projet.

Dans le souci d’analyser les flux des deux ateliers de fabrication, éliminer et/ou réduire
les gaspillages et les dysfonctionnements internes, clarifier les temps de non valeurs ajoutées
ainsi qu’engager une démarche KANBAN pour l’optimisation des stocks.

Ce projet a été mené dans la mesure de répondre minutieusement à ces différents points
évoqués.

Dans ce cadre, ce projet industriel de fin d’études aura comme objet l’analyse du flux actuel
des deux ateliers pour être capables par la suite de repérer les goulots d’étranglement et établir
les axes d’amélioration ensuite faire une étude de faisabilité de la démarche KANBAN.

II. Méthodes fondamentales et définition des outils


Depuis toujours, les entreprises cherchent à améliorer la qualité de leurs produits et de
leurs services, tout en améliorant leur productivité. De cette quête est né le concept du Lean
manufacturing.

En effet pour suivre une démarche Lean il faut s’armer des bonnes méthodes et outils qui
facilitent la gestion du projet.

Dans ce sens, nous allons définir les concepts fondamentaux dont nous allons nous servir tout
au long de notre projet notamment : Kaizen, QQQOCP, Genba, Brainstorming, VSM, Muda,
Ishikawa, Pareto, les 5 S et KANBAN.

Pour mieux les comprendre, on explicitera chacune des méthodes à part.

1. Le principe du Kaizen
Kaizen est un mot japonais qui signifie le processus ininterrompu d’amélioration
continue. La traduction française courante est amélioration continue. Le Kaizen représente en
fait une attitude, une philosophie ou une approche différente de la gestion des opérations.

21
Chapitre II : Vers l’amélioration continu
Un Kaizen est une action s’inscrivant dans une démarche d’amélioration continue, visant un
objet en particulier.

Il peut s’appliquer à un processus de fabrication, à une machine, à un matériau, etc., et ce, à


travers la formation d’équipes d’amélioration. Plutôt que de viser de grands changements, les
améliorations obtenues à travers les Kaizens sont petites : c’est l’accumulation de plusieurs
activités Kaizens qui apporte des changements importants dans l’entreprise. L’objectif du
Kaizen est de changer la culture de l’entreprise pour que l’amélioration continue devienne un
mode de vie. Les résultats attendus sont la simplification des flux, l’amélioration de la qualité,
la diminution des délais et l’augmentation de la productivité.

L’application d’une approche Kaizen dans une entreprise vise la réalisation de petites
améliorations de façon continue, dans le but d’avoir des effets à long terme sur la productivité.
Les petites actions d’amélioration continue représentent moins d’investissements, donc moins
de risques pour l’entreprise. Dans une approche Kaizen, ce sont les employés qui sont
directement responsables de prendre des actions d’amélioration continue régulièrement. Étant
les utilisateurs directs des processus, ils sont en mesure de donner des suggestions et d’appliquer
les changements de façon durable.

2. La méthode QQQOCP
La méthode QQOQCP permet sur toutes les dimensions du problème d’analyser une
activité, décrire une situation en adoptant une attitude interrogative systématique en posant les
questions: Qui? Quoi ? Quand ? Où ? Comment ? Pourquoi ?

Chaque réponse à chacune de ces questions peut être soumise à l’interrogation


supplémentaire : pourquoi ?

Ces questions élémentaires sont très commodes pour mettre de l’ordre dans les idées.
Elles sont utilisées à différents moments dans la démarche de résolution de problème
pour poser un problème, pour rassembler des informations et les mettre en forme pour chercher
des idées de causes possibles, de solutions possibles, pour préparer un plan d’action.

3. La marche Genba
Genba, parfois improprement écrit Gemba est un mot japonais qui signifie « là où se
trouve la réalité ». C’est donc l’endroit où la valeur ajoutée est créée, où les problèmes
apparaissent et où les solutions et les meilleures idées d’amélioration sont trouvées.

22
Chapitre II : Vers l’amélioration continu
La marche Genba est une activité des managers qui consiste à aller sur le terrain pour rechercher
les gaspillages et les opportunités d’amélioration. La marche Genba est une façon de construire
un modèle d’apprentissage. Les employés sont considérés comme des étudiants ou des
apprentis. Un leader doit aussi inculquer à ses équipes la discipline nécessaire pour soutenir
efficacement la conversion Lean, et l’améliorer constamment.

4. La cartographie VSM
La cartographie Value Stream Mapping ou VSM est un outil regroupant toutes les
actions (à valeur ajoutée et à non-valeur ajoutée) qui amènent un produit d'un état initial à un
état final. Cet outil s'attache à travailler sur un ensemble et non une partie. Sur une ligne de
production, la VSM ne s'attaque pas à une machine de la ligne en particulier mais à l'ensemble
de celle-ci. Le but de cette cartographie est d'arriver à obtenir une vision simple et claire d'un
processus. La VSM est un outil fondamental dans une démarche Lean. Il se déroule en trois
étapes :

Définir le périmètre de l’analyse


Cartographier l’état actuel
Analyser la cartographie du flux.

5. Les mudas (gaspillages)


Les gaspillages sont toutes les activités qui s’ajoutent au coût sans apporter de valeur
ajoutée. Il existe 7 types de gaspillage (Figure 20).

Figure 20 : Les 7 types de gaspillages

 Surproduction

23
Chapitre II : Vers l’amélioration continu
La surproduction est “ la bête noire “ de tout système de production, c’est toute action ou tâche
réalisée avant qu’elle ne soit demandée ou ne correspond à aucune exigence de la part du client.
Elle auto-génère avec d’autres types de gaspillages.

 Temps d’attente
Ce type de gaspillage est dû principalement au pourcentage de temps important que passe
l’opérateur à attendre devant la machine pour qu’elle soit disponible.

 Transports inutiles
Flux ou mouvement de personnes, papiers, emails ou gestes qui n’ont pas de valeur pour le
client. Cette perte peut être engendrée par une mauvaise organisation physique des bureaux ou
le positionnement des équipements.

 Traitement excessif
Il se traduit par l’exécution de processus non exigés par le client (ce qui est souvent rencontré
dans la production en flux poussé).

 Sur-stockage
Il signifie toutes pièces ou matières superflues par rapport au niveau minimum requis pour livrer
aux clients ce qu’ils ont demandé dans les délais exigés. Nous pouvons les détecter suite à un
stock obsolète ou manque d’espace à cause d’une surproduction, prévisions peu efficaces,
niveaux élevés de stock de sécurité ou bien lots de grande taille.

 Mouvements inutiles
Une mauvaise implantation des postes de travail, des outils et des matières ainsi qu’un manque
de contrôle visuel induisent des déplacements inutiles.

 Rebuts
Tâches additionnelles qui n’ajoutent aucune valeur au produit ou service et induisent un surplus
d’énergie pour corriger le dysfonctionnement.

6. La méthode du brainstorming
Le brainstorming est une technique de créativité qui facilite la production d’idées d'un
individu ou d'un groupe. L'utilisation du brainstorming permet de trouver le maximum d’idées
originales dans le minimum de temps grâce au jugement différé.

24
Chapitre II : Vers l’amélioration continu
Le jugement différé consiste à énoncer d'abord un grand nombre d’idées et de les évaluer
uniquement dans un deuxième temps ou lors d'une autre rencontre.

La technique du brainstorming a pour principal avantage de favoriser la fluidité de la


pensée des individus et du groupe. En effet, elle permet de préserver le flux (flow) des idées et
d'éviter de détruire les idées des autres. L'application de la technique consiste essentiellement à
énoncer dans un premier temps, une grande quantité d'idées et de s'assurer de suspendre le
jugement. Ce n'est que dans un deuxième temps, après avoir sorti le plus d'idées possibles que
l'on a la permission de critiquer les idées trouvées. On peut alors prendre soin de transformer
les idées brutes en solutions adaptées à la situation.

7. La méthode d’Ishikawa
La méthode 5M est une méthode d’analyse qui sert à rechercher et à représenter de
manière synthétique les différentes causes possibles d’un problème. Elle fut créé par le
professeur Kaoru Ishikawa (1915-1989) d’où son appellation « Méthode d’Ishikawa ».

La méthode d’Ishikawa utilise une représentation graphique (diagramme) en forme de


poisson pour matérialiser de manière structurée le lien entre les causes et leur effet. Ce qui
d’autre part lui a valu les appellations de « diagramme en arêtes de poisson », et « diagramme
de causes à effet »

Kaoru Ishikawa classe les différentes causes d’un problème en 5 grandes familles : les 5M.

 Matière : les différents consommables utilisés, matières premières…


 Milieu : le lieu de travail, son aspect, son organisation physique…
 Méthodes : les procédures, le flux d’information…
 Matériel : les équipements, machines, outillages, pièces de rechange…
 Main d’œuvre : les ressources humaines, les qualifications du personnel

8. Le Pareto
Le principe de l’analyse de Pareto (ou ABC ou méthode 80/20) est de consacrer une
grande attention à un petit nombre d’éléments (20%) qui ont un effet très grand (80%) sur le
phénomène étudié.

25
Chapitre II : Vers l’amélioration continu
Cette analyse consiste à classer un référentiel par ordre décroissant des sorties. Elle se base sur
l'idée communément admise qu'environ 20% des éléments représentent 80% du phénomène
étudié. Il est donc primordial lors d'une analyse, de s'attaquer en priorité à ces éléments (le
groupe A).

Le but de la démarche : visualiser de la façon la plus claire l’importance hiérarchique des


problèmes dans la gestion des projets. Nous divisons donc les éléments en trois groupes :

 Le groupe A est composé des éléments constituant 80% des sorties (représentant
généralement 20% des éléments).
 Le groupe B est composé des éléments constituant 15% des sorties (représentant
généralement 30% des éléments).
 Le groupe C est composé des éléments constituant 5% des sorties (représentant
généralement 50% des éléments).

9. La méthode des 5S
Le terme "5S" fait référence aux mots japonais d'origine. Dans la plupart des autres
langues, des équivalents locaux ont dû/pu être trouvés.

Certaines entreprises ne supportent pas les références aux méthodes japonaises et/ou préfèrent
d'autres mnémotechniques pour désigner cette démarche :

ROND pour Rangement, Ordre, Nettoyage, Discipline

ORDRE pour Oter, Ranger, Décrasser, Réglementer, Enraciner.

Cette méthode permet de:

 Créer un environnement de travail ou règnent l’ordre et la propreté

 Détecter et éliminer les anomalies mineures

 Confiance aux clients par la mise en place de standard qui se répercutera sur la qualité
de nos prestations

 Mettre en place et établir les conditions, préliminaires à toutes les activités de progrès

26
Chapitre II : Vers l’amélioration continu
10. La démarche KANBAN
10.1 Définition du KANBAN
La gestion de la production en flux tiré s’appuie sur un outil optimal qui permet de
concrétiser le principe du juste-à-temps : le KANBAN.

KANBAN est un mot japonais qui signifie « trace écrite », il est traduit en français par carte ou
étiquette, il a pour but de définir les modalités de mise en route d’une production en flux tiré,
c’est-à-dire dans laquelle ce sont les commandes-clients qui déclenchent « automatiquement »
la fabrication par remontée des ordres depuis la sortie des produits.

Dans un atelier de production, cela se traduit par le fait qu'un poste amont ne doit produire que
ce qui lui est demandé par son poste aval qui lui-même ne doit produire que ce qui lui est
demandé par son propre poste aval et ainsi de suite. Le dernier poste ne devant produire que
pour répondre à la demande des clients.

Dans ce contexte, la production est donc tirée vers l'aval à partir des commandes. Plusieurs
conditions sont importantes pour le bon fonctionnement de la méthode KANBAN:

 Stock très élevé

 Production répétitive (grande ou moyenne série)

 Commandes clients bien réparties

 Changement de série rapide.

 Le KANBAN est l'étiquette qui est attachée à un container. Il se présente généralement


sous la forme d'un rectangle de carton plastifié ou non de petite taille. Un certain nombre
d'informations sont précisées sur un KANBAN.

 Ces informations varient beaucoup selon les entreprises, mais il existe des informations
indispensables minimum que l'on retrouve sur tous les KANBAN.

10.2 Parcours d’un KANBAN


Nous présentons dans ce qui suit un cycle complet du parcours d’un KANBAN:

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Chapitre II : Vers l’amélioration continu
Au départ, le KANBAN est en attente au poste client, il est attaché à un container plein
dans lequel se trouve le produit provenant du fournisseur. Le container attend d’être
consommé avec son KANBAN.
L’opérateur du poste client prend le container car il a besoin des pièces pour réaliser sa
production.
Le KANBAN du poste client est retiré du container par l’opérateur.
Le KANBAN revient alors (par l’opérateur du poste client ou un autre mécanisme de
retour) au poste fournisseur.
A son arrivée, le KANBAN est déposé sur un tableau de planning, dans la colonne du
produit qu’il identifie.
S’il est seul en attente, il se peut que le KANBAN ait à attendre le retour d’autres
étiquettes.
Lorsqu’il y a assez d’étiquettes pour déclencher le plus petit lot possible du produit, le
kanban sera sorti du planning et deviendra un ordre de fabrication.
Il sera attaché à un container du produit et transporté dans le stock de l’opérateur du poste
client.et nous recommençons le cycle.

10.3 Dimensionnement d’une boucle de KANBAN


Pour être efficace le mode de gestion KANBAN doit s’appuyer sur un dimensionnement
calculé. Le calcul du nombre d’étiquettes en circulation dans la boucle KANBAN concernant
un article donné est fonction des paramètres suivants:

 la taille du lot défini par le gestionnaire de production: Lot


 le temps de réponse (réaction à la demande et livraison) du fournisseur: Tr
 la consommation du client: C
 la quantité définie dans un container: Q
 la sécurité nécessaire pour couvrir les aléas de production: Ss

La formule de calcul du nombre d’étiquettes (N) est la suivante :

Lot + (C ∗ Tr) + Ss
𝑁=
Q

10.4 Le seuil d’alerte


Les étiquettes qui sont posées sur le tableau du poste amont donnent une image inverse
de la file d’attente au pied du poste aval. Plus il y a d’étiquettes sur le tableau, moins il y a de

28
Chapitre II : Vers l’amélioration continu
conteneurs en attente devant le poste aval. Dans ce cas, un seuil va indiquer à l’opérateur du
poste amont le moment où il devra absolument produire pour éviter la rupture
d’approvisionnement du poste aval.

Ce seuil d’alerte se trouve entre le stock tampon qui régularise la production et les en-cours
mini.

La figure 21 présente les seuils d’alerte existants sur chaque planning KANBAN :

Figure 21 : Les seuils du système KANBAN

III. Cahier des charges


1.les acteurs du projet
1-1- Maitre d’ouvrage
Le maître d’ouvrage est l’entreprise TREVES MOROCCO. Le projet a été proposé par
le département ingénierie représenté par Mr Mohamed El Fatine en collaboration avec la
responsable Lean manufacturing Mme Safae Louizi.

1-2- Maître d’œuvre


Le maître d’œuvre est la Faculté des Sciences et Techniques de Fès, représentée par
Mademoiselle Ibn Majdoub Hassani Zineb étudiante en Master Génie Industriel.

 Tuteur pédagogique
Mr Hassan Kabbaj : Professeur à la Faculté des Sciences et Techniques de Fès.

 Tuteur technique

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Chapitre II : Vers l’amélioration continu
Mme. Safae Louizi responsable du Lean manufacturing.

Mr. Mohamed el Fatine responsable du département ingénierie.

2. Contexte du Projet
Dans le cadre de mon projet de fin d’étude au département ingénierie à la société
TREVES MOROCCO, on a réalisé une analyse des flux des ateliers découpe/confection, on a
identifié les points de blocage.

On a analysé ces points ensuite, on a proposé des solutions initiales avant d’entamer une étude
de la démarche KANBAN pour l’optimisation des stocks.

Concernant les délais de ce projet, ce dernier nécessitera environ un an de travail afin


de résoudre tous les petits problèmes et engendrer une démarche KANBAN qui est considérer
comme un changement radicale de l’entreprise.

Notre objectif est de :


 Analyser les flux physique et d’information
 Définir les points d’étranglement
 Etablir un plan d’action
 Eliminer les gaspillages
 Faciliter les flux
 Faire une étude de faisabilité de la démarche KANBAN
 Mettre en place un système KANBAN

3. Méthodologie de l’étude du projet


Pour mener à bien notre projet, on va procéder par la démarche suivante :

Tout d’abord, on va mener un chantier VSM. En effet, cet outil est très efficace dans la mesure
de détecter les points faibles de l’organisation des deux ateliers, ainsi que de mieux se focaliser
sur ses dysfonctionnements.

Suite à ces points dégagés, des axes d’amélioration vont être traités pour aboutir aux finalités
du cahier des charges tracées précédemment.

On va faire une étude de faisabilité de l’outil KANBAN pour l’optimisation des stocks.

Finalement, on va calculer l’ensemble des besoins nécessaire pour ce projet.


30
Chapitre II : Vers l’amélioration continu

31
Chapitre II : Vers l’amélioration continu

4. Planning du travail
Pour le déroulement de mon stage j’ai adopté le planning illustré sur le diagramme de Gantt ci-dessous réalisé par le logiciel MSPROJECT
(Figure 22).

Figure 22 : Diagramme GANTT du projet

32
Chapitre III : Le chantier VSM

Chapitre III : Le chantier VSM


Chapitre III : Le chantier VSM

Introduction

Le chantier VSM concernant les ateliers découpe/confection a été mené au sein de la


société TREVES MOROCCO pour diagnostiquer l’état actuel des flux. Ce chantier a été piloté
par moi-même et il avait pour objectif de tracer une cartographie descriptive des flux dans le
processus de fabrication d’une coiffe de la référence suivante 300461474 CAV Carry back et
qui est destiné au client Renault.

Cette cartographie couvre la Supply Chain entière : de l’approvisionnement des matières à la


livraison au client consommateur. Pour rappel la VSM couvre le flux physique mais également
le flux d’information et de pilotage du processus.

Donc en globalité, l’objectif de ce chantier est de donner aux services d’ingénierie, de


production, de qualité et de logistique une représentation commune du processus par un œil
externe ce qui permettra d’avoir une compréhension approfondie des interactions au sein du
processus ainsi que de montrer les circulations des informations et des produits. Cette
schématisation est considérée comme la première étape dans la compréhension des gaspillages
et de leur localisation dans le processus, ce qui permet d’identifier les points nécessitant une
amélioration.

I. la démarche de la cartographie VSM

1. Analyse des flux


Avant d’entamer une analyse de l’existant, il sera utile de mettre la lumière sur l’état
des lieux de l’atelier de découpe ainsi que celui de la confection. En effet, beaucoup de
problèmes sont rencontrés dans le quotidien des opérateurs, ce qui impacte la productivité des
deux ateliers.

Ceci dit pour analyser le processus et représenter la cartographie VSM, nous allons procéder
comme suit :

 Récolter toutes les informations concernant la référence prototype de notre démarche :


- Les composants
- Les fournisseurs des composants
- Les incoterms
- Le stock des composants
33
Chapitre III : Le chantier VSM
 Commencer à partir du premier point dans la chaine de création de la valeur qui est
l’atelier découpe jusqu’à la confection.
 Parcourir tous les trajets que notre référence peut suivre dans sa production en chemin
direct.
 Prendre note des données nécessaires telles que : les stocks, les durées d’opérations du
processus de fabrication, les déplacements etc.
Donc pour cela on divisera le travail en cinq étapes consécutives.

1.1 Étape 1 : Définition des composants de la référence prototype et leur fournisseur


La démarche a commencée par la collecte des données concernant la coiffe de la
référence 300461474 CAV Carry back sur laquelle on va mener l’analyse.

A travers les investigations faites en collaboration avec le service logistique on a pu définir


l’ensemble des composants de notre référence.

Le tableau 3 englobe les 15 composants nécessaires à la réalisation de la coiffe prototype ainsi


que leurs fournisseurs.

300461474 CF CAV G J92/F67/K67 E0 E1 CB Fournisseur


313004552 PROFIL OKE 2731 27MM OKE
313004557 RAPPEL POUTRE OKE 3604 25MM/285MM
300428668 PROFIL OKE 2738 60MM
313004576 H MARKANT NEGRO 8251/30 HILO 107 TEX MUROFIL
313004590 FIL 107TEX CARBONE TRES FONCE 9656 AMAN
313004595 ROULEAU TRACABILITE CONFECTION 40X1000MM PWL
300428663 ELASTIQUE NOIR 10MM/190MM EUROSANDOW
313004637 NT NO AIG 220PES1500TH Fibertex
313004816 NT 350 G PES/160 CM CALANDRE Fibertex
300462483 MOQUETTE-50SHORS1650MM(SSFILM PLASTIQUE) Pont aurel

313000318 RELANDOS CTF 1980X2 D28 ATA


300458929 SILICONE NOIR 1980X2MMD28 REC ATA
300438582 Silicon TM NOIR1920X2MMD28 CIR ATA
313004618 PAPIER KRAFT PERFORE ST A 75 GRS 202 Comedcom
313004632 FILM POLIET HAUT DENS. 2400MM GALGA 120 Comedcom

Tableau 3 : Les composants de la référence 300461474 CAV Carry back

34
Chapitre III : Le chantier VSM
1.2 Étape 2 : Détermination de l’incoterm
En ce qui concerne l’incoterm c’est à dire les droits et devoirs des acheteurs /vendeurs et
comment les composants sont reçus, il existe trois possibilités :

 DDP : le fournisseur se charge du transport et du dédouanement de la marchandise


jusqu’à son arrivée au client.
 EXW : Le client se charge du transport et du dédouanement de la marchandise depuis
le fournisseur.
 FCA : la tâche est divisée en deux, le fournisseur se charge du transport et du
dédouanement dans son pays et le client fait de même de son côté.

Le tableau suivant (Tableau 4) montre la manière dont chaque fournisseur envois sa


marchandise.

Fournisseur Transfert
OKE EXW
PWL DDP
EUROSANDOW DDP
Fibertex DDP
Fibertex DDP
Pont aurel EXW
ATA EXW
ATA EXW
ATA EXW
Comedcom DDP
Comedcom DDP

Tableau 4 : L’incoterm de chaque fournisseur

1.3 Étape 3 : Analyse des stocks


L’étape suivante est la plus délicate car elle a pris le plus de temps et d’effort. En effet,
on a commencé par inventorier les stocks et calculer manuellement la quantité de chaque
composant qui nous concerne ainsi que sa consommation moyenne journalière et le nombre
de jour en stock par la relation suivante :

𝐿𝑎 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑜𝑚𝑚𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑠𝑢𝑟 𝑢𝑛𝑒 𝑑𝑢𝑟é𝑒 𝑑𝑒 10 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑠


𝐶𝑀𝐽 =
10 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑠

Le tableau suivant (Tableau 5) englobe les informations concernant le stock.


35
Chapitre III : Le chantier VSM

Les références Stock Unité Consommation Stock en


des en moyenne jour
composants nombre Journalière
313004552 149610 ST 5259 28,44837
313004557 93754 ST 6229 15,05121
300428668 49236 ML 2383 20,66135
313004576 258436,58 ML 16106 16,04598
313004590 9210558,43 ML 88900 103,6058
313004595 53504,4 ST 470 113,8391
300428663 30016 ST 2395 12,53278
313004637 9268,5 ML 881 10,52043
313004816 5973,96 ML 357 16,73378
300462483 1993 ML 326 6,113497
313000318 756,93 ML 131 5,778092
300458929 5517,88 ML 995 5,545608
300438582 682,53 ML 153 4,46098
313004618 1309,94 ML - -
313004632 11846,64 ML - -

Tableau 5 : Les quantités stockées de chaque référence

1.4 Étape 4 : Analyse de l’atelier de découpe


Pour bien analyser le flux de découpage, on a divisé le processus en un ensemble
d’opération chacune avec son temps d’exécution qu’on a chronométré. En plus on a vérifié si
durant le processus il y’a des stockages intermédiaires ou pas (Tableau 6).

Toutes ces informations nous permettent d’acheminer la matière et de déterminer n’importe


quel arrêt ou stockage non désirable.

36
Chapitre III : Le chantier VSM

Opération Temps +/- 1min Stockage intermédiaire


Ramener les rouleaux du 10min Oui
stock
Préparer les papiers pour 6min Oui
la machine de matelassage
Alimenter la machine 5 min Oui
Matelassage 20 min Oui
Attente de la libération du 30 min Oui
gerber
Découpage de la matière De 10 à 50 min Oui
Arrêt du Gerber pour 9 min Oui
vérification de la
conformité des pièces
Stockage provisoires des 15 min Oui
pièces sur la table
Stockage provisoire des De 50 min à 3h Oui
pièces dans le chariot en
attendant le Galia
Stockage final De 5 min à 7 jours Non

Tableau 6 : Les opérations de la découpe, temps et stockage

1.5 Étape 5 : Analyse de l’atelier de confection


Une fois les agents de l’atelier de la confection reçoivent une commande, l’agent
d’alimentation se déplace au stock des produits découpés et des composants.

Il s’approvisionne de la quantité dont il a besoin. Le déplacement de la matière du stock jusqu’a


la zone de la confection se fait en plusieurs étapes et prends 20 min.

Le premier déplacement se fait du stock jusqu’au magasinier qui vérifie la quantité transféré,
s’assure des références et remplie le papier nécessaire.

Ensuite l’agent d’alimentation continu son chemin jusqu’à prendre l’ascenseur.

Une fois arrivé à l’étage de la confection la matière est posée dans les chaines de production.

Pour les composants de la confection ils sont déplacés d’un premier stock à un deuxième qui
est loin de 30 m et ils sont encore une fois stockés.

A 10 mètre du stock des composants se trouve les chaines de production où les opérateurs
réalisent l’assemblage des pièces découpées et des composants afin d’avoir les coiffes finales.

37
Chapitre III : Le chantier VSM
Le schéma (Figure 23) ci-dessous montre les déplacements et le stockage intermédiaire que
connait la matière.

Figure 23 : Schématisation des déplacements de la matière

Le processus d’assemblage de la référence prototype prends 11 :05 min sans prendre en


considération le stockage après chaque opération.

En effet, l’opérateur stock le produit semi fini dans son poste en attendant qu’il rassemble une
dizaine de pièces qu’il donnera au poste suivant.

Entre deux postes consécutifs les pièces attendant jusqu’à 10 min pour être transférées au poste
suivant. La figure 24 suivante montre un exemple de stockage au niveau d’un poste de
confection.

38
Chapitre III : Le chantier VSM

Figure 24 : Stockage intermédiaire au niveau de la confection

2. La Réalisation d’une VSM manuel

La cartographie VSM est la première occasion pour bien comprendre ce qui se passe
réellement dans le processus. D’ailleurs, il était nécessaire pour nous en premier lieu de mener
une marche Genba, c’est-dire d’aller sur le terrain pour rechercher les gaspillages et les
opportunités d’amélioration.

Sur un tableau a fond blanc on a utilisé les étiquettes suivantes (Figure 25), dont chacune a une
signification spécifique, qu’on a remplie avec soin en utilisant les données collectées et en
veillant au respect des flux.

39
Chapitre III : Le chantier VSM

Figure 25: Les pictogrammes de la VSM

Cette marche et les analyses menées nous ont permis d’établir une VSM en premier lieu
manuelle au niveau de l’entreprise (Figure 26).

40
Chapitre III : Le chantier VSM

Figure 26 : La VSM manuel

41
Chapitre III : Le chantier VSM

Sur Excel on a dessiné également une cartographie VSM (voir annexe 1).

3. La lecture de la VSM
La première colonne des pictogrammes énumère les 15 composants qui entrent dans la
fabrication de la référence prototype.

Les composants sont soit des rouleaux de différents tissus soit les composants utilisés à la
confection comme les profils, les fils, les rappels et les aiguilles.

Une fois ces derniers sont reçu à l’entreprise ils attendent de deux à trois heures dans la zone
de réception, ce qui présente un stockage inutile, avant d’être stocké au bon endroit qui est le
stock de matière première.

Le planning effectué par les logisticiens déclenche le processus de découpage.

L’opérateur déplace les rouleaux à-côté de la machine de matelassage et commence à préparer


la machine en mettant le papier kraft sur la table et en insérant les données du CPS. Le
déplacement des rouleaux prends environs 10 minutes alors qu’ils attendent environs 11
minutes pour que le processus de découpage commence. Cela représente également un stockage
inutile car il y’a aucune valeur ajoutée.

Après l’opération du matelassage, les matelas attendant environs 30 minutes pour que le gerber
se libère.

L’opération de découpage se fait entre 10 et 50 minutes, cela dépend de la quantité à découper,


pendant ce processus l’opérateur arrête la machine pour vérifier la conformité de la première
pièce ensuite à la fin du processus les découpes sont mises sur la table et finalement dans des
chariots sans étiquette Galia avant d’être envoyé au stock. Par conséquent l’opération effectuée
au niveau du Gerber connait trois stockages intermédiaires.

Quand le client exprime un besoin d’une référence spécifique, l’agent d’alimentation déplace à
l’atelier de confection plus que le double de la quantité demandée de découpe et ceci pour
éviter de se déplacer une autre fois dans la semaine.

Pour les composants de la confection qui sont stockées dans le stock matière première une
bonne quantité est transportée à l’atelier de la confection et elle est encore une fois stockée
dans une zone qui lui est réservée.

42
Chapitre III : Le chantier VSM

Quand il y’a une demande de production, l’agent d’alimentation place les composants dans les
chaines de production pour réaliser le produit demandé.

En gros les composants de la confection connaissent un double stockage sur deux niveaux.

Une fois les pièces fabriquées, elles sont mises sur une table de contrôle ou elles sont étiquetées
ensuite elles s’accumulent dans un chariot et finalement sur une autre table ou se fait le contrôle
final.

Par suite au niveau du mur qualité il y’a trois stockages d’environ 40 minutes.

Finalement les coiffes sont mises dans des caisses et puis des palettes et elles sont mises dans
la zone d’expédition.

4. Le diagramme d’Ishikawa

A ce niveau, la cartographie VSM nous a permis de détecter et voir de près les problèmes
qui engendrent des gaspillages tout au long de la chaine de production. Pour cela et en se basant
sur l’étude précédente on a pu établir un diagramme d’Ishikawa (Figure 27) qui réponds aux 5
volets dit 5M : Méthodes, Matière, Machine, Main d’œuvre et Milieu.

43
Chapitre III : Le chantier VSM

Figure 27 : Le diagramme d’Ishikawa

44
Chapitre III : Le chantier VSM

La variabilité des processus de fabrication dans les deux ateliers, découpe/confection, fait
en sorte d’avoir plusieurs sources de gaspillages notamment :

 les déplacements inutiles


 Le triple stockage au niveau de la coupe
 Le double stockage des composants de la confection
 Le manque d’espace
 Le non-respect du Fifo
 La saleté des locaux
 La perte de temps
 La désorganisation de la matière
 La lenteur du proces
La lenteur du processus
5. Le bilan de la cartographie des flux
Le principe Kaizen cherche à analyser et quantifier les gaspillages puis identifier les
opportunités qui visent une amélioration continue. A ce niveau, détecter et analyser les
problèmes qui engendrent les gaspillages tout au long de la chaine de production s’avère un
moyen utile. Pour ce faire, et en se basant sur les informations collectées à partir de la
cartographie VSM. Nous pouvons ainsi concrétiser les mudas en quantités mesurables et par la
suite les quantifier par la valeur ajoutée, ce qui permettra de voir l’ampleur des mudas en termes
de perte en production (Tableau 7).

Magasin Découpe Confection


MP => => Global
=> Confection Magasin
Découpe PF
VA
2 1 0 3
Trpt
1 0 1 2
Manut
7 15 3 25
Ctrl
1 1 2 4
Stock
8 4 2 14
% NVA 93.75

Tableau 7 : Bilan des opérations

45
Chapitre III : Le chantier VSM

Le résultat obtenu est flagrant car 93.75 % représente la non-valeur ajoutée du processus de
fabrication dans les ateliers découpe/confection tandis que juste 6.25 % illustre la valeur ajoutée
chose qui est catastrophique.

6. Le diagramme Pareto
Le diagramme de Pareto permet d’hiérarchiser les problèmes en fonction du nombre
d'occurrences et ainsi de définir des priorités dans le traitement des problèmes. Cet outil sera
utile pour déterminer sur quels leviers nous devons agir en priorité pour améliorer de façon
significative la situation actuelle.

Opération Nombre Pourcentage % pourcentage cumulé %


Manut 25 52% 52%
Stock 14 29% 81%
Ctrl 4 8% 90%
Va 3 6% 96%
Trpt 2 4% 100%
Total 48 100%
Tableau 8 : Les données collectées via le bilan des opérations

A partir de ce tableau (Tableau 8), nous pouvons éventuellement tracer le diagramme de Pareto
sur Microsoft Excel tel que le montre la figure 28 ci-après :

Diagramme Pareto
Nombre Pourcentage % pourcentage cumulé %

30 120%
25
25 100% 100%
96%
90%
20 81% 80%
14
15 60%
52%
10 40%
4 3
5 2 20%

0 0%
Manut Stock Ctrl Va Trpt

Figure 28 : Le diagramme de Pareto

46
Chapitre III : Le chantier VSM

Selon le principe Pareto, seules 20% des causes représentent 80% des gaspillages. Par
conséquent, les deux causes majeures pour lesquelles nous devons mener indispensablement
des actions correctives sont les suivantes :

 La manutention
 Le stockage

Il est évident alors que ces causes sont fortement corrélées entre elles. La manutention ou le
déplacements de la matière est tellement excessif qu’un déplacement dévie en stockage
intermédiaire ce qui augmente le nombre des arrêts de la matière et la non fluidité du processus
de fabrication et bien évidemment un sérieux problème de stockage surtout avec la crise
d’espace que connait l’entreprise.

II. Plan d’action


Avant d’entamer une étude de la démarche KANBAN et envisager de la mettre en place
il faut d’abord préparer un terrain adéquat et sans petit problèmes qui sont a porté de main.

En effet dans une industrie textile il est évident que l’environnement de travail soit plein de
déchet et de malpropreté que ce soit au niveau de l’atelier de découpe ou de confection.

Pour remédier à sa et mettre de l’ordre dans les ateliers, avant de procéder à n’importe quel
changement, on a lancé un chantier 5S.

1. Le chantier 5S
La méthode 5S permet d'optimiser en permanence les conditions de travail et le temps de
travail en assurant l'organisation, la propreté et la sécurité du plan de travail. Quant à la
démarche suivie pour l’application de la méthode 5S, elle est comme suit :

 Enregistrer la situation actuelle dans les postes de travail. Les moyens nécessaires à ce stade
sont : check-list audit et un appareil photo.
 Prendre des mesures correctives et définir l’objectif.
 Mettre en place les 5S : 1. Débarrasser 2. ranger 3. tenir propre 4. standardiser 5.
Impliquer.
 Refaire l’enregistrement de la situation après la mise en place des 5S. les mêmes moyens
sont toujours déployés.

47
Chapitre III : Le chantier VSM

1.1 L’enregistrement de la situation actuelle


Dans la phase d’enregistrement de la situation initiale et pour l’évaluer, nous allons nous
appuyer sur une grille d’évaluation pour apprécier d’une manière objective l’état de la zone.
Pour ce faire, nous avons créé un référentiel avec lequel seront effectués les audits 5S.

La check-list comprend des critères d’évaluation se référant respectivement à un des cinq piliers
de la méthode. Pour chaque critère d’évaluation, nous affectons un score allant de 1 à 5, qui
reflète l’état actuel pour chaque critère (Tableau 9).

Voici le barème suivi :


1 Très faible
2 Faible
3 Moyen
4 Bien
5 Très bien

Tableau 9 : Barème du chantier 5S

Le tableau ci-dessous représente le référentiel établi d’après un brainstorming avec les


responsables des deux ateliers :

48
Chapitre III : Le chantier VSM

Critère à vérifier Score


Pas d’objets inutiles autour des cellules tels que les documents, les outils, les moyens de 3
mesure et les affaires personnels.

Le matériel de nettoyage est à la portée des opérateurs et en ordre. 1


La propreté est assurée : des poubelles sélectives sont réservées aux déchets. 2
Les procédures et les manuels de travail sont à la portée des opérateurs, à leurs places et 2
disposés avec précision.
L’accès aux extincteurs, les issues de secours et les allées sont librement accessibles. 4
les couloirs de l’atelier sont tracés et bien visibles. 3
Les pièces, les équipements, les outils ne sont pas rangés sur le sol. 3
Les postes de travail ne sont pas poussiéreux. 2
L’accès aux machines n’est pas bloqué. 4
Les opérateurs veillent à la propreté de leurs lieux de travail. 2
Les produits sont stockés dans des caisses ou dans des chariots. 3
Les caisses et les chariots sont précisément marqués et étiquetés. 3
Tous les employés sont familiarisés avec le standard d’identification des caisses et des 2
chariots.
Les opérateurs sont familiarisés avec la méthode 5S et elle est inculquée dans leurs 3
méthodes de travail.
Les visiteurs doivent être équipés par les gilets ou la blouse, les chaussures de sécurités 4
ou les coques.
Tableau 10 : Le référentiel des critères à vérifier

Pour évaluer l’état actuel des 5S dans les deux ateliers, nous avons fait appel à un fichier Excel
pour calculer le pourcentage de chaque S par rapport au référentiel établi, les résultats de
l’évaluation s’illustrent dans le tableau et la figure suivante :

Valeur Evaluation
Débarrasser 6 14,63%
Ranger 13 31,71%
Tenir propre 4 9,76%
Standardiser 11 26,83%
Impliquer 7 17,07%
41 100%

Tableau 11 : Tableau 11 : Bilan des critères de vérification

49
Chapitre III : Le chantier VSM

Figure 29 : Evaluation des 5S

La situation actuelle des deux ateliers atteint 54.66% des 5S, un pourcentage moyen qui doit
être retravaillé afin d’améliorer les conditions de travail.

1.2 Définition de l’objectif et des actions correctives


Objectif : Améliorer le niveau des 5S et le soulever au sein des deux ateliers découpe et
confection.

Actions correctives :

 Se débarrasser des objets inutiles autour des postes.


 Réserver des porte-manteaux pour les affaires personnelles.
 Mettre à disposition des opérateurs des pistolets d’air pour nettoyer leur poste de travail.
 Récompenser par une prime l’opérateur qui veille le plus à garder la propreté.
 Dupliquer les équipements et les outils qui sont nécessaires et indispensablement
utilisés dans les postes de contrôle.
 Former et encadrer les opérateurs dans la mesure de leur inculquer les principes des 5S.
 Mettre en place des fiches de procédures et des fiches de poste.
 Identifier des endroits spécifiques pour les pièces à retoucher et à jeter.
 Veiller à ce que les caisses soient toutes étiquetées.

50
Chapitre III : Le chantier VSM

1.3 Mise en place des 5S


Pour maitriser la mise en place des 5S, une formation a été menée pour sensibiliser les
opérateurs de l’importance d’appliquer les 5 piliers de la méthode pour un environnement de
travail sain, propre et motivant. Ces derniers ont eu le droit ouvert de poser leurs questions
concernant la méthode et ils ont été demandés de commencer à respecter le rangement, le
débarras des objets inutiles et la propreté du lieu de travail.

A savoir que ces mesures sont prises avant de commencer la nouvelle implantation, pour
anticiper ce genre de problèmes et les rectifier lors de la nouvelle configuration.

1.4 L’enregistrement de la situation après la mise en place des 5S


Après la mise en place des actions correctives citées auparavant et la journée de
formation concernant la manière d’appliquer les cinq piliers de la méthode 5S, des
améliorations ont été enregistrées, ci-dessous nous présentons dans la figure (Figure 30)
l’évaluation récente de la méthode.

Figure 30 : La nouvelle évaluation des 5S

Le résultat final obtenu est de 74.66% un pourcentage très significatif et satisfaisant vis-à-vis
nos attentes.

51
Chapitre III : Le chantier VSM

2. Actions sur les stocks


La cartographie VSM nous permet d’identifier les différents goulots d’étranglement (Figure
31), dans ce sens on analysera et résoudra les points suivants :

 Mur qualité qui se trouve dans l’atelier de confection


 Le triple stockage au niveau de la découpe
 Le double stockage des composants de la confection
 Déplacement de la matière de la découpe vers la confection

52
Chapitre III : Le chantier VSM

Figure 31 : Les problèmes à analyser

53
Chapitre III : Le chantier VSM

2.1 Mur qualité


Le problème du stockage au niveau du mur qualité, s’est avéré être dû à la distance de
7 m qui sépare les 2 opérateurs qui font le contrôle successif.

La coiffe attends environs 10 minutes avant que la 2eme personne vienne la récupérer.

Bien évidemment ceci engendre des stockages inutiles, une perte de temps et de l’espace.

Pour remédier à ça on a proposé de fusionner les deux contrôles et de modifier la taille de la


table. Comme ça au lieu d’avoir chacune dans un endroit, on les optimisera et le travail se fera
avec lucidité.

Les nouvelles tables seront de la forme suivante (Figure 32) au lieu d’un mètre 70 de largeur
on aura qu’un mètre 20. Une largeur suffisamment assez pour des coiffes qui ne dépassent pas
un mètre. (Voir croquis en annexe 2)

Figure 32 : La nouvelle version des tables de contrôle

En plus au lieu de laisser trainer les coiffes à retoucher et prendre le risque qu’elles soient
confondues avec les pièces conforme, les nouvelles tables contiennent une case jaune
spécialement dédiée aux pièces à retoucher et une autre rouge qui contient que les coiffes non
conforme.

54
Chapitre III : Le chantier VSM

Une fois la case rouge remplie le contrôleur se chargera de ramasser les coiffes défectueuses
et les mettre dans la presse.

Les nouvelles tables vont également contenir des endroits spécifiques pour les fiches de
procédures et un rappel sur les 5S.

Ensuite on a suggéré de redimensionner et améliorer les chariots (Figure 33) qui contiennent
les coiffes contrôlées. Au lieu que l’opérateur se déplace à chaque fois avec une coiffe contrôlée
pour la poser dans la caisse d’emballage on va mettre en place des chariots dynamiques et
inclinés qui contiennent directement les boites d’emballage.

Donc l’opérateur n’aura que mettre la boite une fois remplie dans la palette qui sera envoyé au
client. (Voir croquis en annexe 3)

Figure 33 : Les nouveaux chariots dynamiques

Ces modifications nous ont permis de :

 Réduire de la taille des encours

 Améliorer le flux de retouche

 Gagner en ergonomie

 Diminuer les déplacements

55
Chapitre III : Le chantier VSM

 Gagner du temps (environs 22 minutes)

 Eliminer deux stockages


 Gagner de l’espace (2.2 mètre dans chaque chaine)
D’une autre part, on va également revoir les standards de production de façon à veiller à ce que
le responsable du contrôle des coiffes fasse son travail à temps pour ne pas laisser cumuler les
coiffes et tourner en stockage inutiles.

Ainsi que s’assurer de la satisfaction d’un ensemble de point tel que la disponibilité des
documents, la validation de la première pièce, les bonnes conditions de travail.

C’est pour cela on a établi une check liste qui englobe l’ensemble des points à vérifier (voir
annexe 4).

2.2 Le triple stockage au niveau de la découpe


Le premier stockage se fait lors du contrôle de la conformité de la première pièce (Figure
34), en effet selon le standard de la production l’opérateur doit arrêter la machine lors de la
production pour éviter tout risque. Au cas où la pièce est non conforme les autres le seront aussi
donc une action corrective sera déclenchée. Autrement dit c’est un stockage sans valeur ajoutée
mais nécessaire.

Figure 34 : Le contrôle de conformité de la première pièce

56
Chapitre III : Le chantier VSM

Ensuite le 2eme stockage se fait sur la table de préparation (Figure 35), une fois les parties
découpées elles sont mises sur la table pour être séparées, par exemple les découpes en cuir
sortent collées l’une sur l’autre donc elles sont décollées à la main, ensuite calculées et triées.
Les rebuts sont directement jetés.

Figure 35 : Stockage sur la table

Finalement le dernier stockage c’est au niveau des chariots ou se mettent les différentes
découpes (Figure 36).

Un chariot peut contenir jusqu’à 21 géométries qui entrent dans une seule référence, ces
dernières se coupent successivement et chaque matelas de gabarit peut prendre jusqu’à 50 min
donc en attendant que la série des découpes soit complète le chariot est obligé d’attendre
quelque heures avant d’être étiqueté et envoyé au stock produit finis.

57
Chapitre III : Le chantier VSM

Figure 36 : Stockage dans les chariots en attendant le Galia

Ces 3 stockages sont supposés être indispensables donc il est primordial de les laisser sauf qu’il
faut les optimiser au maximum.

Ceci dit préparer les plans de contrôle de conformité à l’avance et mettre à disposition les outils
nécessaires comme la règle, les stylos…

Ensuite sensibiliser les opérateurs de l’importance de ne pas laisser trainer les découpes que ce
soit sur la table ou dans les chariots car ceci représente une perte de temps et de l’espace.

2.3 Le double stockage des composants de la confection


Actuellement, les composants de la confection sont stockés sur deux niveaux,
premièrement dans le stock matière première (Figure 37).

58
Chapitre III : Le chantier VSM

Figure 37 : Le Warehouse des composants de la confection

Ensuite dans un second stock au niveau de l’atelier de la confection (Figure 38).

Figure 38 : Le 2eme stock des composants de la confection

59
Chapitre III : Le chantier VSM

Certes, ce double stockage représente un goulot d’étranglement pour le processus, c’est pour
cela il faut l’éliminer puisqu’il n’est pas nécessaire.

L’atelier de la confection contient huit chaines de production dont 5 produisent toujours les
mêmes références et 3 sont polyvalentes ceci dit elles produisent les références en demande
élevée.

Donc, on a suggéré premièrement de placer un agent d’alimentation dans le stock matière


première qui se chargera de préparer la demande à l’avance de chaque shift.

La préparation consistera à mettre les composants demandés dans de nouvelles grandes boites,
qu’un autre agent d’alimentation déposera directement dans la tête des cellules des opérateurs
sans passer par d’autres stocks intermédiaires.

Pour cela on a assemblé sur un fichier Excel (voir annexe 5) les différents composants, classé
par fournisseur, utilisés dans l’atelier de la confection, chacun avec sa consommation moyenne
journalière et la quantité par lot.

Selon les responsables logistiques les lots des composants ne doivent pas être fragmenté donc
on a suivi une méthode d’approvisionnement lot par lot c’est-à-dire une quantité fixe sur une
période fixe.

Pour cela on a calculé combien de temps un lot peut nous couvrir afin de connaitre la moyenne
sur laquelle l’agent d’alimentation devra alimenter les cellules par chaque composants et établir
le programme d’approvisionnement des composants (Figure 39).

60
Chapitre III : Le chantier VSM

Figure 39 : Les différents composants de la confection

Ensuite on a établi un planning de semaine (Figure 40) qui détermine pour chaque jour de la
semaine les références des composants à approvisionner.

61
Chapitre III : Le chantier VSM

Figure 40 : Le planning hebdomadaire de l’approvisionnement des composants

De cette manière on va gagner :

 Elimination d’un stock

 Réduction des déplacements

 Gain en temps

 Optimisation de l’espace (Gain de 30 mètre carré)

2.4 Le déplacement de la découpe vers la confection


Pour les découpes elles sont chaque jour transportées à l’atelier de la confection sans
raisonnement logique et stockées dans une zone sans aucune gestion (Figure 41).

62
Chapitre III : Le chantier VSM

Figure 41 : Zone de stockage des découpes dans l’atelier de la confection

Pour analyser de près l’état existant dans le stock des découpes, nous avons mis la lumière sur
ce dernier. En effet, plusieurs anomalies ont été détectées, parmi lesquelles nous trouvons le
sur-stockage de quelques articles qui demeurent immobilisés dans les chariots. Notre étude a
été restreinte sur quatre références de coiffes qui, selon le point de vue du service logistique,
doivent être revus pour une éventuelle rectification.

Le tableau suivant traduit la situation actuelle des quatre références (Tableau 12).

Référence Référence Quantité actuelle CMJ Stock en jour


découpe confection en stock
300462001 300461474 600 213 2.81

300462006 300461479 686 236 2.9

300439799 300439794 631 166 3.8

300439836 300439831 394 179 2.2

Tableau 12 : l’état actuel des quatre références critique

63
Chapitre III : Le chantier VSM

Normalement la durée de stockage maximal par référence est de 1.5 jour de stock alors ce sur-
stockage a des inconvénients car il représente un capital immobilisé dans le financement des
stocks .De plus, les découpes entreposées peuvent se dégrader au point de devenir non
conforme. De ce fait, il s’avère indispensable de calculer le cout de possession des stocks afin
de les maintenir à leur niveau optimum.

Cout de possession des stocks

Nous nous intéressons dans cette partie à calculer le coût de possession de stock qui traduit
essentiellement l'ensemble des frais se rapportant à la détention des stocks.

Il se calcule ainsi :

Coût de possession de stock= stock moyen*taux de possession*prix unitaire

Taux de possession : exprimé en % de la valeur totale de l’article

𝑄
Stock moyen = + 𝑆𝑠
2

Avec :

 Q représente la quantité approvisionnée


 Ss représente le stock de sécurité qui est défini par le stock nécessaire pour assurer le
niveau de sécurité souhaité quand les commandes à livrer dépassent la capacité de
production. Pour notre cas Ss=0.

Le taux de possession s’estime de 4 % selon le service logistique.

A partir de la relation précédente le tableau suivant regroupe les calculs effectués (Tableau 13).

64
Chapitre III : Le chantier VSM

Référence Référence PU Quantité actuelle Cout de stockage


découpe confection en stock en DH
300462001 300461474 26.7 600 320.4

300462006 300461479 26.7 686 366.32

300439799 300439794 27.1 631 342

300439836 300439831 43 394 338.84

Pour 3 jours 1367.56


Par jour 455.85
Cout de Par année 166386.466
possession du
stock

Tableau 13 l’état actuel des quatre références critique

En généralisant ce calcul on constate que la firme dépense une somme énorme d’argent sur le
sur-stockage tout au long de l’année, donc la gestion des stocks n’est pas maitrisée au niveau
du magasin découpe et impacte le transfert des gabarits vers l’atelier de confection. Par
conséquent, il est impératif de mener une démarche KANBAN pour gérer la production de la
découpe ainsi que le transfert de la matière entre les deux ateliers.

65
Chapitre IV : Etude de faisabilité de la démarche Kanban pour l’optimisation des stocks

Chapitre IV : Etude de faisabilité de la démarche


KANBAN pour l’optimisation des stocks
Chapitre IV : Etude de faisabilité de la démarche Kanban pour l’optimisation des stocks

Introduction

Les stocks constituent des valeurs d'exploitation à gérer. Toutefois, leurs existences
engendrent des coûts. Lorsque les stocks sont moins importants, l'entreprise est menacée de
rupture de stock. Cette rupture crée des coûts supplémentaires et surtout entache l'image de
marque de l'entreprise. Au contraire, lorsque les stocks sont trop importants, ils constituent des
immobilisations qui gonflent le prix de revient et perturbent l'équilibre de la trésorerie.

Aussi, il est nécessaire pour toute entreprise d'instituer impérativement une gestion saine des
stocks dont elle a la possession. Toute optimisation de la gestion s'accompagne inévitablement
de la recherche de la minimisation des coûts des produits laquelle dépend d'une bonne politique
d'approvisionnement et d'une gestion rationnelle et adéquate des stocks. L'importance de la
gestion des stocks n'est donc plus démontrée de nos jours.

Mais elle reste un concept vaste et complexe, encore mal perçu par certains chefs d'entreprises.
Il apparaît donc nécessaire aux décideurs d'entreprise qui ont la charge de la gestion des stocks
de se mettre au travail pour accorder à cette discipline toute son importance.

Et c'est en considération de l'importance de cette discipline qu'est la gestion des stocks que nous
avons décidé de faire une étude de faisabilité de la démarche KANBAN qui est considérée
comme une modalité de mise en route d'une production en flux tiré, c'est-à-dire dans laquelle
ce sont les commandes qui déclenchent automatiquement la fabrication par remonté des ordres
depuis la sortie des produits.

Nous allons au terme de notre rédaction définir la problématique, présenter la démarche et les
étapes à suivre pour réussir un projet KANBAN et énumérer les ressources nécessaires pour sa
mise en place.

I. Définition du problème

1. Problématique

D’après l’analyse réalisée précédemment, et les résultats obtenus il est clair qu’il existe
un sérieux problème au niveau de la gestion des stocks.

66
Chapitre IV : Etude de faisabilité de la démarche Kanban pour l’optimisation des stocks
Donc pour mieux assimilé la problématique la méthode QQQOCP déjà définie nous sera utile
pour répondre à toutes les questions afin de trouver d’éventuelles solutions.

Quoi :

Une mauvaise gestion des stocks


Un niveau de stock important
Un déséquilibre entre la demande et la production
Cout important de possession des stocks
Beaucoup de stockage inutile
Production en flux poussé

Quand :

Depuis la nuit des temps la bonne gestion des stocks représente une contrainte pour
n’importe quelle entreprise.

Qui :

Le service logistique de TREVES est le premier concerné par la gestion des stocks ainsi
que toute personne de l’entreprise aillant de près ou de loin un lien avec la production.

Pourquoi :

Un stock mal géré représente d’énormes pertes pour l’entreprise notamment :


- Non optimisation de l’espace
- Dégradation de la trésorerie
- Risque de stock démodé, obsolète, devant, pour être écoulé, faire l’objet de
promotions ou soldes

- Sources de frais supplémentaires :


 Frais de stockage
 Frais de personnel de magasinage

Où :

Notre étude va concerner le stock des découpes vers l’atelier de la confection et si le


temps le permet on va entamer le stock produit finis de la confection.

Comment :

Etudier la faisabilité de la démarche KANBAN pour l’optimisation du stock de la


découpe.

67
Chapitre IV : Etude de faisabilité de la démarche Kanban pour l’optimisation des stocks
2. Détermination du besoin
Une des difficultés particulières en production juste-à-temps est de s’assurer que chaque
poste de travail reçoit ses matières premières ou composantes au bon moment et, par le fait
même, livre au poste suivant au bon moment. Ni trop tôt, pour ne pas créer d’inventaire de
produits en cours, ni trop tard, pour ne pas créer de rupture de découpes et ainsi briser le flux
du processus.

Dans notre cas on va s’intéresser à un KANBAN de production au niveau de la découpe et un


KANBAN de prélèvement ou transfert entre l’atelier de la découpe et confection.

Evidemment cette démarche est une véritable révélation pour l’entreprise elle représente un
changement radical au niveau du stock et du flux.

Chaque amélioration a besoin d’un ensemble de ressources que ce soit financière, humaine et
même en terme de l’espace.

2.1 Le moyen de conditionnement


Pour envisager une démarche KANBAN il faut tout d’abord penser à modifier le moyen
de conditionnement des pièces découpées vers l’atelier de la confection.

En effet actuellement l’entreprise utilise des chariots pour le déplacement des découpes sauf
que ces derniers sont inappropriés pour la démarche visée.

Premièrement parce qu’ils occupent un grand espace, soit 1.57 m de longueur et 97 cm de


largeur donc un simple chariot occupe 1.52 mètre carrée et il peut contenir jusqu’à 600 coiffes.

En plus le besoin moyen journalier d’une référence ne dépasse pas les 250 coiffes donc si on
continue à utiliser les chariots on aura à déplacer des chariots à moitié vide et comme on ne doit
pas mélanger les références dans un même chariot par risque de confusion on aura une non
optimisation de l’espace, des déplacements et des ressources.

Donc la meilleure solution c’est de mettre en place un nouveau moyen de conditionnement.

Notre proposition est de changer les chariots par des conteneurs en fer gerbable sur quatre
niveaux. La largeur du conteneur sera de 0.80 mètre, la longueur sera de 0.60 mètre et la hauteur
de 0.5 mètre donc un conteneur va occuper 0.48 mètre carré.

68
Chapitre IV : Etude de faisabilité de la démarche Kanban pour l’optimisation des stocks
D’après l’essai effectué un tel conteneur peut contenir jusqu’à 40 coiffes donc l’équivalent
d’environ 40*20=800 géométries.

Le nombre de conteneurs nécessaires sera en fonction de nombre de carte KANBAN de chaque


référence. Evidemment il aura une moyenne des nombres de chariots pour les optimiser.

2.2 L’espace
Pour respecter la démarche visée et atteindre le flux tiré il faut prévoir deux zones
spécifiques réservées aux conteneurs.

La première zone sera dans l’atelier de découpe, une fois les gabarits découpés ils doivent être
mis dans les conteneurs afin de les déplacer à l’atelier de la confection.

Ensuite ces conteneurs doivent être placés dans la tête de chaque chaine de production.

Sachant qu’il existe 8 chaines dans la confection donc il faut prévoir environ 0.48 mètre carré
dans les alentours de chaque chaine soit un espace total de 8*0.48= 3.84 mètre carré.

Finalement le KANBAN a besoin d’un planning mural qui contiendra l’ensemble des
références existantes.

2.3 Le personnel
La gestion des cartes KANBAN ainsi que le déplacement des conteneurs doivent être
effectué par deux agents d’alimentation qui suivront en permanence :

- L’évolution de la production.
- La distribution des cartes KANBAN.
- Le ramassage des cartes KANBAN.
- Le déplacement des conteneurs de la coupe vers la confection et vice versa.

II. Instauration d’un système KANBAN entre la découpe et la confection

A ce stade, nous allons nous intéresser à envisager d’implémenter un système


KANBAN entre la découpe et la confection. En effet, il est ressorti lors de la réalisation du
chantier VSM que le stock est un des muda le plus influant qui pénalise les flux de production,
et plus précisément, au niveau de la découpe qui s’approvisionne directement du stock de
découpe, où il a été constaté que les gabarits qui sortent de la découpe et qui sont prêts à être
cousu demeurent longtemps dans la zone des encours. D’où la nécessité de passer au flux tiré
pour traiter ce problème de stockage.

69
Chapitre IV : Etude de faisabilité de la démarche Kanban pour l’optimisation des stocks
1. Description du système KANBAN visé entre la découpe et la confection

Le système KANBAN envisagé entre la découpe et la confection assurera un flux tiré


entre les deux unités de production.

Les lots produits par la découpe demeurent sur la zone de départ avec leur carte de production.
Le déplacement du lot produit à l’atelier de confection se fait avec une carte KANBAN de
transfert.

Au moment où l’on commence à utiliser les lots placés près de la ligne de confection, un agent
d’alimentation enlève le KANBAN de transfert et le met dans la boîte à KANBAN.

Il prend ce KANBAN de transfert avec lui et va chercher les pièces dans la découpe, là il enlève
le KANBAN de production du lot qui contient les pièces puis il met son propre KANBAN de
transfert sur le lot qu’il achemine jusqu'à la ligne de confection. Ce lot attend en zone d’arrivée
à la confection avec sa carte KANBAN de transfert.

Le KANBAN de production retiré retourne au tableau KANBAN placé en découpe. Un nombre


fixe de KANBAN sur le planning déclenche la production.

La figure suivante schématise le transfert des cartes KANBAN (Figure 42).

Figure 42 : Boucle KANBAN de production et de transfert

70
Chapitre IV : Etude de faisabilité de la démarche Kanban pour l’optimisation des stocks
2. La méthodologie de mise en route d'un enchaînement KANBAN

Afin de construire un système KANBAN, il faut passer par une méthodologie de travail
logique et cohérente. Avant d’entamer les étapes il faut résoudre le problème de la diversité des
références de l’entreprise.

En effet l’entreprise en question fabrique 85 références, donc difficile de raisonner en terme de


référence c’est pour cela on va classifier ces dernières selon leur cadence de production. Certes
il y’a des références qui sont en haute cadence et d’autre en faible cadence.

Le tableau en annexe 6 englobe l’ensemble des références avec leur consommation moyenne
journalière.

La moyenne de la consommation journalière de l’ensemble des références sur 15 jours est


calculée par la relation suivante :

⅀ 𝐶𝑀𝐽 𝑑𝑒𝑠 références


𝑀𝑜𝑦𝑒𝑛𝑛𝑒 =
85

Cette moyenne est de 42 donc toute référence dont la CMJ dépasse 42 sera considérée comme
de haute cadence.Le tableau en annexe 7 classifie l’ensemble des références en deux groupes
selon leur cadence.

Les étapes principales de la mise en route de la démarche KANBAN

Notre étude va se constituer principalement de trois étapes, on va prendre comme


prototype une référence à haute cadence. Le tableau suivant englobe les informations associées
à cette référence (Tableau 14).

Référence Référence Désignation Taille de lot Taille de lot CMJ


découpe confection produit fini découpe
300462001 300461474 CF CAV G 16 pièces 600 pièces 213 pièces
J92/F67/K67 E0
E1 CB

Tableau 14 : Les informations concernant la référence prototype

Etape 1 : Collecter les données relatives au flux à organiser

71
Chapitre IV : Etude de faisabilité de la démarche Kanban pour l’optimisation des stocks
Par rapport aux flux :

Nous avons une demande journalière moyenne de 213 coiffes.

Par rapport aux caractéristiques du poste amont (Atelier de découpe) :

L’atelier de découpe comporte 3 machines Gerber

La cadence moyenne de chacune est : 146 découpes par heure

L'atelier travaille en 2x8 h, 6 jours par semaine

Le temps de changement d'outillages est de 10 minutes par machine

Par rapport aux caractéristiques du poste aval (Atelier de confection) :

Il fonctionne 2x8 h, 6 jours par semaine

La cadence moyenne est : 30 coiffes par heure

Par rapport aux caractéristiques de la liaison poste amont - poste aval :

Nous estimons que le temps de :

Recyclage d'un KANBAN est de : 10 min

Livraison d’un conteneur au poste aval : 5 min

Etape 2 : Définir les paramètres de fonctionnement

Capacité des conteneurs

Le nouveau moyen de conditionnement qui est le conteneur est le lot mini de transfert
entre les deux ateliers. Plus sa capacité est petite, plus le délai d'obtention des pièces est faible.

La règle donnée par Toyota est la suivante : La capacité des conteneurs doit correspondre au
10ème de la demande journalière.

C'est approximativement l'équivalent d'une heure de consommation au poste aval. Dans notre
cas, la demande journalière est de 213 coiffes en moyenne, et selon la règle de Toyota, nous
aurons 21 coiffes par conteneur.

72
Chapitre IV : Etude de faisabilité de la démarche Kanban pour l’optimisation des stocks
Toutefois, nous allons prendre l'équivalent d'une heure de consommation au poste aval, c’est-
à-dire la capacité du conteneur sera 30 coiffes.

Cette quantité est également cohérente par rapport à la taille du lot produit finis qui est 16 donc
un conteneur de 30 coiffes après confection va être emballé dans 2 caisses de 16.

Sachant que notre coiffe prototype est formée de 21 géométries donc le conteneur qui sort de
la découpe va contenir 30*21 soit 630 géométries.

Taille du lot mini de fabrication : position de l’index vert

Le lot mini de fabrication est le nombre minimal de KANBAN présent sur le planning
d'un poste qui autorise l'activation de celui-ci alors qu'il est désactivé. Nous admettrons comme
règle de base que le temps de transformation du lot de fabrication égale de préférence à 10 fois
le temps de préparation du poste amont.

Puisque le temps de changement de série au niveau du poste amont est de 10 min et selon la
règle précédente, nous obtenons un lot de fabrication de 100 min.

Sachant que le poste amont produit à la cadence de 146 à l'heure, le lot de fabrication sera de :
(146/60) *100=243 pièces.

Ce qui représente 243/30, soit 8 conteneurs qui comprennent chacun 30 coiffes.

Le temps de préparation des 8 conteneurs au poste aval est de 8h. Donc la durée de préparation
d’un conteneur sera d’une heure et 40 min de production au poste amont qui est la découpe.

146 60

243 100 min soit 1h40min

Taille de l'en-cours mini : position de l’index rouge

L'en-cours mini doit permettre d'éviter la rupture d'approvisionnement au poste aval. Il est
déterminé par le temps de réponse "en catastrophe" du poste amont.

73
Chapitre IV : Etude de faisabilité de la démarche Kanban pour l’optimisation des stocks
Si l’atelier de la confection a un besoin urgent de pièces, le temps de réponse "en catastrophe"
du poste découpe est la durée mini C d'une rotation complète d'un KANBAN, tenant compte
des aléas de ce poste.

Elle comprend:

le temps de préparation
le temps d'usinage d'un conteneur à la découpe
le temps de transit de ce conteneur vers la confection
le temps de recyclage du KANBAN

D’après les données précédentes, nous avons :

Le temps de recyclage du KANBAN : 10 min

Le temps de préparation : 10 min

Le temps du travail sur la machine : 1h 40 min

Le temps de livraison du conteneur à la confection : 5 min

Donc la durée totale C est de 2h 05 soit 125 min.

Il s'agit de 125 minutes pendant lesquelles l'atelier de confection produit.

Cela représente : 30 x (125/60) = 62 coiffes

Equivalent à : 62/ 30 = 2 conteneurs.

Le poste amont disposera donc du délai d'écoulement de deux conteneurs au poste aval.

Soit : 100x 2 = 200min.

La marge dont dispose l’atelier de découpe pour réagir est donc de :

C = 200-125

C = 75 min soit 1h15.

Taille du tampon de régulation

Le tampon de régulation sert à donner de la souplesse au système et à limiter les demandes en


catastrophes.

74
Chapitre IV : Etude de faisabilité de la démarche Kanban pour l’optimisation des stocks
C’est ce qui sépare l’index vert de l’index rouge.

Nous estimerons le tampon nécessaire à un demi-shift, équivalente à 4 heures de travail, ce qui


correspond à : 30x 4 = 120 coiffes produites au poste aval de la confection. Cela revient à :
120/ 30 = 4 conteneurs.

Etape 3 : Mise en œuvre

Une démarche KANBAN a besoin de lui confectionner le planning d’ordonnancement.


Il s’agit d’un tableau mural, qui sera placé à l’atelier de découpe et sur lequel seront rangés les
KANBAN quand ils ne seront pas sur les conteneurs.
Le planning doit être placé à proximité de l’atelier de découpe afin de visualiser les KANBAN
en attente de réalisation et d’être informé des problèmes existant dans la confection comme le
non-retour des KANBAN.

Le planning permet également de définir la priorité de lancement de fabrication.

Le tableau va contenir 85 espaces étiqueté, chacun portera la désignation d’une référence.


Un espace va être divisé en 3 zones de différentes couleurs :
Vert signifie que les KANBAN peuvent s’accumuler dans cette zone, si la machine
Gerber est libre, on peut les produire, mais il y’a pas d’urgence.
Jaune signifie que dès que la machine Gerber se libère, les références correspondantes
doivent être mises en fabrication.
Rouge signifie que les KANBAN qui s’accumulent dans cette zone doivent être
urgemment traité (on arrête la fabrication en cours et on traire ces KANBAN).

Les résultats de la deuxième étape nous donnent

Lot minimal de fabrication : 8 KANBAN

Tampon de régulation : 4 KANBAN

Encours mini : 2 KANBAN

Total : 14 KANBAN

Le planning comportera donc 14 emplacements et l'empilement des KANBAN se fera à partir


du bas.

75
Chapitre IV : Etude de faisabilité de la démarche Kanban pour l’optimisation des stocks
Tout d’abord, les 8 premiers emplacements concernent le lot mini de fabrication et l'index vert
sera situé juste au-dessus de l'emplacement 8. Ensuite, les emplacements de 9 à 12 concernent
le tampon de régulation.

Enfin viennent les emplacements de 13 et 14 de l'en-cours mini et l'index rouge séparera le


tampon de régulation de l'en-cours mini.

La figure suivante présente le traçage du planning KANBAN mural (Figure 43).

Figure 43 : Le planning KANBAN

3. Les cartes KANBAN

Le KANBAN est à la fois le support et le véhicule des informations échangées entre les
deux ateliers de travail consécutifs. Ces informations sont données d’une part pour les
renseignements, d’autre part, pour la circulation.

Pour chaque contenant on dispose de deux cartes KANBAN. La carte de production (P), sert
au service qui produit (découpe). L’autre appelé carte de transfert (T), sert au service qui utilise
les composants (confection).

Les cartes KANBAN seront en carton plastifié pour veiller à leur protection.

Les informations nécessaires à porter sur le KANBAN de production sont :

 Le logo de l’entreprise

76
Chapitre IV : Etude de faisabilité de la démarche Kanban pour l’optimisation des stocks
 La désignation du produit
 La référence découpe du produit
 La référence confection du produit
 La taille de lot
Pour la carte Kanban de transfert elle contiendra en plus

 la quantité d’articles dans le conteneur


 Le numéro de la carte KANBAN
 L’atelier d’origine
 L’atelier de destination
La figure suivante représente un exemple de carte KANBAN de production et de transfert
(Figure 44).

Trèves TSC
Morocco
Désignation : Référence découpe :

Référence confection :

Taille de lot :

Trèves TSC
Morocco
Désignation : Référence découpe :
Référence confection :

Origine : Destination :

Quantité : Kanban № :
Figure 44 : Exemple des cartes KANBAN de production et de transfert

4. Les règles de la gestion des cartes

Afin de veiller sur la bonne gestion de la démarche KANBAN il faut respecter un certain
nombre de règle comme :

 Un conteneur plein doit toujours être muni de son KANBAN.


 Dès qu’un conteneur est entamé en confection, son KANBAN doit être détaché et
recyclé vers le planning dans la découpe.
77
Chapitre IV : Etude de faisabilité de la démarche Kanban pour l’optimisation des stocks
 La confection prélève le nombre de découpe indiqué sur le KANBAN.
 Aucune découpe n'est produite ou déplacée sans KANBAN.

 Aucune découpe non conforme n'est envoyée à la confection. Cela conduit à n'avoir que
des pièces bonnes à 100%

5. Calcul du besoin pour entamer un KANBAN


5.1 Besoin en espace
Pour notre référence prototype on aura besoin de 14 conteneurs chacun va occuper 0.48
mètre carré.

Comme on aura des conteneurs gerbable sur quatre niveaux donc 14/4=3.5 on aura besoin de
quatre espace de 0.48 mètre carré pour les 14 conteneurs soit un total de 1.92 mètre carré.

En moyenne chaque jour 30 références sont produites donc si on veut généraliser le besoin en
terme d’espace on va supposer que toutes les références auront besoin de 1.92 mètre carré donc
notre besoin sera de 30*1.92= 57.6 mètre carré.

En convertissant cet espace en nombre de conteneurs il nous faut 420

14 conteneurs ------------ > 1.92 mètre carré

420 conteneurs ---------- > 57.6 mètre carré

Cet espace de 57.6 mètre carré va être divisé en 120 zones de 0.48 mètre carré chacune
contenant quatre conteneurs gerbés.

Une fois le conteneur est transporté à l’atelier de la confection il doit être mis dans une zone
spécifique en tête de la chaine. Pour chaque chaine cette zone sera de 0.48 mètre carré.

Comme on a 8 chaines de productions on aura besoin de 8*0.48 = 3.84 mètre carré.

5.2 Besoin en ressource


Le déplacement des conteneurs de la découpe vers la confection va se faire en deux
étapes.

78
Chapitre IV : Etude de faisabilité de la démarche Kanban pour l’optimisation des stocks
Premièrement déplacer les conteneurs de la zone de départ découpe vers l’ascenseur à l’aide
d’un gerbeur électrique ensuite monter le conteneur dans l’ascenseur et le déplacer jusqu’à la
tête de la chaine par un gerbeur manuel.

Donc on aura besoin d’acheter un gerbeur un manuel et un 2eme électrique.

Bien évidemment il faudra deux agents d’alimentation pour les manipuler et gérer les cartes.

6. Bilan des ressources


Pour réaliser ce projet on a besoin d’un budget qui répond à tous les besoins nécessaires,
que ce soit en matière de matériel ou de main d’œuvre (Tableau 15). C’est l’ensemble des
recettes et des dépenses prévisionnelles planifiées pour le projet.

Besoin en découpe Besoin en confection Total


Espace 57.6*5 =288 € 3.84*5=19.2 € 307.2 €/ mois

3686.4 €/ an
Machine 8000 € 400 € 8400 €
Personnel 300 € 300 € 600 €/mois
Conteneurs 420*9.5€ 3990 €

Tableau 15 : Le bilan des ressources nécessaires pour une démarche Kanban

79
Conclusion générale et perspectives
L’objectif de notre projet industriel de fin d’études est d’analyser le flux dans les deux
ateliers découpe et confection au sein de l’entreprise TREVES MOROCCO, ainsi que de faire
une étude de faisabilité de la démarche KANBAN qui permet de gérer le stock et d’instaurer
un flux tiré.

Ces objectifs s’inscrivent dans la perspective d’une amélioration continue de la Supply chaine
entière.

Afin d’atteindre cet objectif, nous avons tout d’abord analysé l’existant à l’aide d’une
cartographie VSM pour évaluer la situation actuelle et faire ressortir ses forces, ses faiblesses
éventuellement ainsi que les écarts enregistrés en termes de non-valeur ajoutée qui représente
93.75 %.

Ce diagnostic fait à travers le diagramme d’Ishikawa et le Pareto nous ont été utiles pour
dégager les causes majeures qui impactent négativement le flux et la productivité des deux
ateliers et augmentent les gaspillages. A cet effet, ces causes racines identifiées ont été
judicieusement analysées pour que nous puissions proposer un plan d’action adéquat.

Tout d’abord, le premier axe qui a été traité est la saleté des deux ateliers. Le chantier 5S muni
a permis d’évaluer la situation actuelle à travers un référentiel puis calculer le taux des 5S qui
était de 54.66 %. Ensuite on a proposé des actions correctives comme la mise en place des
pistolets d’air, l’identification des endroits spécifiques pour les pièces à retoucher et à jeter et
la sensibilisation des opérateurs sur l’importance d’appliquer les 5 piliers de la méthode.

Pour évaluer l’efficacité des actions on a recalculé le taux des 5S et il est devenu de 74.66%.

En se basant sur les données collectées, nous avons pu analyser les points flagrants existant
notamment le double stockage des composants de la confection, le triple stockage dans la
découpe, le déplacement des découpes à l’atelier de confection et finalement le mur qualité.

Les modifications effectuées ont été satisfaisantes car on a pu éliminer un stock des composants
de la confection et la modification des tables de contrôle et des chariots. Ces actions ont permis
de gagner en espace, en ergonomie et bien évidemment en temps.

En plus nous avons fait une analyse de faisabilité de la démarche KANBAN qui consiste à
mettre en place un flux tiré et gérer les stocks de la façon la plus optimale.

80
L’instauration d’une telle démarche a besoin de plusieurs ressources notamment de l’espace,
de nouveau moyen de conditionnement et des agents d’alimentation.

La boucle KANBAN visé concerne les deux ateliers et permet de gérer les découpes qui se
transmettent à l’atelier de confection grâce aux cartes KANBAN de production et de transfert.

Cette démarche a besoin d’un budget de 12390 Euro sans prendre en compte la location de
l’espace nécessaire et le salaire des deux agents d’alimentation.

En guise de perspectives, je propose de généraliser l’étude de la démarche KANBAN pour


toutes les références afin de pouvoir instaurer un flux tiré au bon sens du terme. De plus, et pour
la réussite de cette démarche, tous les acteurs du terrain doivent être impliqués afin de leur
inculquer le concept de la démarche pour garantir sa pérennité.

81
Bibliographie

http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/la-boite-a-outils-lean

http://www.eponine-pauchard.com/2012/03/decryptage-du-gemba/

http://www.rocdacier.com/ressource.n.77/cours-sur-le-diagramme-pareto-brain-storming-
qqoqcp-ishikawa-.html

http://leleanmanufacturing.com/les-7-gaspillages/

http://www.slideserve.fr/la-methode-kanban

http://chohmann.free.fr/pdc.htm

http://christian-harm.chez-alice.fr/GDS.htm

http://www.groupeisf.net/gestion_de_production/kanban_savoir.pdf

http://marcpolizzi.free.fr/outilsgpi/doc_kanban/kanban.htm

82
Liste des annexes

Annexe 1 : La cartographie VSM sur Excel

Annexe 2 : Croquis de la table de contrôle

Annexe 3 : Croquis du chariot dynamique

Annexe 4 : Check liste du mur qualité

Annexe 5 : Le programme d’approvisionnement des références de la confection

Annexe 6 : Tableau des consommations moyennes journalières des références

Annexe 7 : Classification des références par cadence

83
Annexes

Annexe 1 : La cartographie VSM sur Excel

i
Annexes

Annexe 2 : Croquis de la table de contrôle

ii
Annexes

Annexe 3 : Croquis du chariot dynamique

iii
Annexes

Annexe 4 : Check liste du mur qualité

Check-list de démarrage Mur qualité


Date:
Matricule et nom du contrôleur :
Projet :

Vérifiez le point Oui Non Réaction en cas de problème

Contrôleur qualifié  Avertir le superviseur

Le poste est propre au moment du démarrage  Nettoyage

L'éclairage au poste est bon  Avertir le pilote qualité

Bac Rouge disponible et vide  Vider bac rouge

Tous les moyens de mesure sont disponibles et en


bon état
 Avertir le pilote qualité

Outil de marquage des pièces bonnes est disponible


et en bon état
 Avertir le pilote qualité

Tous les documents sont disponibles au poste de


travail
(Gamme de contrôle, bibliothèque défaut, feuille de
 Avertir le pilote qualité
organiser le poste
batonnage) et à leur emplacement

La première pièce de chaque référence est validé par


rapport au pièce type
 Avertir le superviseur / pilote qualité

Contrôleur auditeur qualité


OK POUR CONTROLER

iv
Annexes

Validation première pièce avec cachet


Mur qualité Gap leader

Référence 1 : ………………………………….

Référence 2 : ………………………………….

Référence 3 : ………………………………….

Référence 4 : ………………………………….

Référence 5 : ………………………………….

v
Annexes

Annexe 5 : Le programme d’approvisionnement des références de la confection

Quantité
Part Quantité/
Fournisseur Part description CMJ Unité par lot/ Alimentation/jr
number lot
CMJ
300428668 PROFIL OKE 2738 60MM 915 pc 3000 3,28 1/3jr
300447454 PROFIL OKE0263-189LG:133 624 pc 1200 1,92 1/jr
313004552 PROFIL OKE 2731 27MM 2 376 pc 10000 4,21 1/4jr
313004557 RAPPEL POUTRE OKE 3604 25MM/285MM 2 784 pc 2000 0,72 1/jr
313004750 PROFIL OKE 2738 27MM 98 pc 15000 153,06 1/153jr
313004755 RAPPEL POUTRE OKE 3604 25MM/265MM 544 pc 2000 3,68 1/3jr
313004774 RAPPEL POUTRE OKE 3604 25MM/330MM 66 pc 1800 27,27 1/27jr
313004991 PROFIL OKE 3320 310MM 4 pc 1500 375,00 1/375jr
313005320 PROFIL OKE 2805 27MM 7 582 pc 7500 0,99 1/jr
313005325 PROFIL OKE 2657 45MM 1 651 pc 3500 2,12 1/2jr
313005344 PROFIL OKE 2805 54MM 3 765 pc 4500 1,20 1/jr
313005363 RAPPEL POUTRE OKE 3604 25MM/430MM 62 pc 1000 16,13 1/16jr
313005368 PROFIL OKE 2603 570MM 72 pc 350 4,86 1/4jr
313005387 PROFIL OKE 2651 570MM 31 pc 250 8,06 1/8jr
313005443 RAPPEL POUTRE OKE 3604 25MM/140MM 1 227 pc 2000 1,63 1/jr
313005448 RAPPEL POUTRE OKE 3604 25MM/225MM 837 pc 2500 2,99 1/2jr
313005462 RAPPEL POUTRE OKE 3604 25MM/300MM 1 333 pc 2000 1,50 1/jr
313005467 PROFIL OKE 2603 130MM 552 pc 3000 5,43 1/5jr
313005486 PROFIL OKE 2805 117 MM 339 pc 1700 5,01 1/5jr
313005509 RAPPEL POUTRE OKE 3604 25MM/200MM 949 pc 2500 2,63 1/2jr
313005523 PROFIL OKE 2603 290MM 143 pc 1500 10,49 1/10jr
313005528 PROFIL OKE 2651 290MM 143 pc 500 3,50 1/3jr
313005566 PROFIL OKE 2603 340MM 538 pc 1500 2,79 1/2jr
313005580 PROFIL OKE 2651 340MM 1 081 pc 600 0,56 1/jr
RAPPEL
POUTRE 313005726 PROFIL OKE 2603 110MM 143 pc 1500 10,49 1/10jr
OKE 3604 313005740 PROFIL OKE 2651 405MM 143 pc 500 3,50 1/3jr
25MM/360MM 313005764 1 452 pc 1500 1,03 1/jr

vi
Annexes

313005769 PROFIL OKE 2603 380MM 368 pc 1000 2,72 1/2jr


313005783 PROFIL OKE 2651 380MM 368 pc 400 1,09 1/jr
313005868 PROFIL OKE 2707 LG:133 624 pc 10000 16,03 1/16jr
313005929 PROFIL OKE 2704 LG:93 493 pc 3000 6,09 1/6jr
RAPPEL POUTREOKE 3604 35MM/285MM NT
313006037 NOIR 22 pc 1500 68,18 1/68jr
RAPPEL POUTRE OKE3604 35MM/265MM NT
313010935 NOIR 17 pc 1500 88,24 1/88jr
RAPPEL POUTREOKE 3604 35MM/140MM NT
313010978 NOIR 16 pc 1500 93,75 1/93jr
RAPPEL POUTREOKE 3604 35MM/300MM NT
313011029 NOIR 8 pc 1500 187,50 1/187jr
350024235 RAPPEL POUTRE OKE 3604 25MM/275MM 816 pc 2000 2,45 1/2jr
350024259 PROFIL OKE 3320 300MM# 156 pc 1000 6,41 1/6jr
313004910 ETIQUETTE AIRBAG 318 pc 10000 31,45 1/31jr
313005424 ETIQUETTE TOP TETHER 681 pc 7000 10,28 1/10jr
Idepa
313005660 ETIQUETTE UTILISATION R3 270 pc 0,00 0
313005788 ETIQUETTE RANGEMENT SANGLE 276 pc 2500 9,06 1/9jr
300352753 PIN'S ISOFIX 1 360 pc 10000 7,35 1/7jr
300352758 RONDELLE BACK WASH BLANCHE 1 360 pc 10000 7,35 1/7jr
YKK 313004793 ZIP 700MM 576 pc 500 0,87 1/jr
313005405 ZIP 430MM 413 pc 1000 2,42 1/2jr
313005547 ZIP 550MM 1 147 pc 1000 0,87 1/jr
COBA 300458707 ÂME DE JONC X87 A2409 542 ml 1000 1,85 1/jr
300430062 FILET POCHE AUMÔNIER 466 pc 240 0,52 1/jr
polydesign
350027361 FILET POCHE TELEPHONE CB 167 pc 720 4,31 1/4jr
300352791 ELASTIQUE NOIR 8MM / 200MM 1 217 pc 2000 1,64 1/jr
300352819 ELASTIQUE NOIR 8MM/600MM 735 pc 1500 2,04 1/2jr
Eurosandow
300428663 ELASTIQUE NOIR 10MM/190MM 1 138 pc 0,00 0
313010954 ELASTIQUE NOIR 8MM/300MM 164 pc 1500 9,15 1/9jr
Byetsa 313004977 BANDE 20MM PES/PA (BLANCHE) 130G M2 363 ml 4400 12,12 1/12jr
313004576 H MARKANT NEGRO 8251/30 HILO 107 TEX 13 766 ml 100000 7,26 1/7jr
Murofil
313004694 FIL MAXFIL 77 TEX (40NM) PES NEGRO C/9 7 229 ml 130000 17,98 1/17jr

vii
Annexes

313004897 FIL 77TEX PES BLANC 9 186 ml 130000 14,15 1/14jr


300430029 FIL 107TEX BLEU LAZULI 4134 T 6 959 ml 120000 17,24 1/17jr
313004590 FIL 107TEX CARBONE TRES FONCE 9656 90 800 ml 120000 1,32 1/jr
313004878 FIL 80TEX CARBONE TRES FONCE 9656 1 384 ml 96000 69,36 1/69jr
Amane
313004892 FIL 40TEX CARBONE TRES FONCE 9656 1 384 ml 96000 69,36 1/69jr
313004996 FIL 107TEX GRIS TROPIC 9268 2 015 ml 40000 19,85 1/19jr
313006051 FIL 107TEX 8458 CUIR 1 018 ml 0,00 0

viii
Annexes

Annexe 6 : Tableau des consommations moyennes journalières des références

Taille de lot Taille de lot


Réf PF Réf Dcp Désignation PF DCP CMJ
300461450 300461993 CF CAV G F67 E0 CB 16 96 0
300461455 300461998 CF CAV D F67 E0 CB 16 96 1
300461474 300462001 CF CAV G J92/F67/K67 E0 E1 CB 16 600 213
300461479 300462006 CF CAV D J92/F67/K67 E0 E1 CB 16 600 200
300461493 300462020 CF CAV G K67 E2 CB 16 240 40
300461498 300462025 CF CAV D K67 E2 CB 16 240 40
300461554 300462044 CF CAV G J92 E2 CB 16 600 67
300461559 300462049 CF CAV D J92 E2 CB 16 600 61
300461573 300462063 CF CAV G J92 CUIR CB 10 120 0
300461578 300462068 CF CAV D J92 CUIR CB 10 120 0
300461592 300462082 CF CAV G J92 STEPWAY CB 10 120 83
300461597 300462105 CF CAV D J92 STEPWAY CB 10 120 83
300461610 300462124 CF DAV G NAB F67 E0 CB 8 96 1
300461615 300462129 CF DAV D NAB F67 E0 CB 8 96 1
300461634 300462143 CF DAV G AB J92/F67/K67 E0 E1 CB 8 96 40
300461639 300462389 CF DAV D AB J92/F67/K67 E0 E1 CB 8 96 53
300461653 300462402 CF DAV G NAB J92/F67/K67 E0 E1 CB 8 96 147
300461658 300462407 CF DAV D NAB J92/F67/K67 E0 E1 CB 8 96 140
CF DAV G NAB J92/F67/K67 E0 E1 CB
300461672 300462421 ACC 8 96 5
CF DAV G AB J92/F67/K67 E0 E1 CB
300461677 300462426 ACC 8 96 13
300461691 300462440 CF DAV G AB K67 E2 CB 8 240 33
300461696 300462445 CF DAV D AB K67 E2 CB 8 240 40
300461714 300462464 CF DAV G NAB K67 E2 CB 8 96 0
300461719 300462469 CF DAV D NAB K67 E2 CB 8 96 0
300461733 300462506 CF DAV G AB K67 E2 CB ACC 8 240 11
300461752 300462728 CF DAV G AB J92 E2 CB ACC 8 240 60
300461757 300462742 CF DAV D AB J92 E2 CB 8 240 60
300461771 300462747 CF DAV G NAB J92 E2 CB ACC 8 600 0
300461776 300462761 CF DAV D NAB J92 E2CB 8 600 0
300461790 300462766 CF DAV G AB J92 CUIR CB ACC 6 #N/A 0
300461795 300462780 CF DAV D AB J92 CUIR CB 6 120 0
300461813 300462785 CF DAV G AB J92 STPWAY CB 6 120 35
300461818 300462803 CF DAV D AB J92 STPWAY CB 6 120 80
300461832 300462808 CF DAV G NAB J92 STPEWAY CB 6 120 0
300461837 300462822 CF DAV D NAB J92 STPEWAY CB 6 120 5
CF DAV G NAB J92 STEPWAY CB
300461851 300462827 ACC 6 120 8
300461856 300462841 CF DAV G AB J92 STEPWAY CB ACC 6 120 46
350032990 350032995 CF DAV G AB J92 CUIR CB 6 120 0
300429073 300428842 CF DAR D R3 J92 E2 FAVELY 11 240 37
300429078 300428847 CF DAR G R3 J92 E2 FAVELY 11 240 37
CF CAV D K67/J92 E1 SILICON
300437516 300437912 NOIR+ROLLAND 16 600 133
300438940 300438945 CF DAV D K67 E2 AB SILICON+ELFA 8 240 0

ix
Annexes

CF DAV D K67/J92 E1 AB SILICON


300439010 300439015 +ROLLANDO 8 600 33
CF DAV G K67/J92 E1 AB SILICON
300439039 300439053 +ROLLANDO 8 600 33
CF DAV D K67/J92 E1 N AB SILICON
300439072 300439077 +ROLLAN 8 96 40
CF DAV G K67/J92 E1 N AB SILICON
300439096 300439114 +ROLLAN 8 96 40
CF DAV D F67 E1 N AB SILICON +
300439374 300439379 ROLLANDO 8 96 0
CF DAV D J92 E0/K67 E0E1/F67 E0
300439393 300439398 AB SILI 8 96 3
CF CAR R2 J92 E0 / K67 E0 SILICON
300439454 300439459 NOIR 15 96 0
CF DAR R2 J92 E0 / K67 E0 SILICON
300439492 300439497 NOIR 15 96 5
300439558 300439572 CF CAR 2/3 K67 E2 SILICON +ELFA 5 240 42
300439695 300439713 CF DAR 2/3 K67 E2 SILICON +ELFA 8 240 40
CF CAR 1/3 K67/J92 E1 SILICON
300439732 300439737 +ROLLANDO 11 600 174
CF CAR 2/3 K67/J92 E1 SILICON
300439756 300439770 +ROLLANDO 5 600 142
CF DAR 2/3 K67/J92 E1 SILICON
300439831 300439836 +ROLLANDO 8 600 140
CF CAR R3 J92 E1 SILICON
300439855 300439874 NOIR+ROLLANDO 7 240 23
CF DAR D R3 J92 E1 SILICON
300439893 300439898 NOIR+ROLLANDO 11 96 28
CF DAR G R3 J92 E1 SILICON
300439916 300439935 NOIR+ROLLANDO 11 96 28
313000233 313005047 CF CAV G F67 E0 TEP LEON 16 96 0
313000578 313005684 CF CAR R2 1/3 J92 E2 FAVELY 11 600 64
313000592 313005689 CF CAR R2 2/3 J92 E2 FAVELY 5 600 58
313000597 313005702 CF DAR R2 1/3 J92 E2 FAVELY 11 600 55
313000610 313005707 CF DAR R2 2/3 J92 E2 FAVELY 8 600 60
313000653 313005820 CF CAR R3 1/1 J92 E2 FAVELY 7 240 35
300444168 300444323 CF DAV G AB J92 ANNIVERSAIRE 6 120 0
300432943 300432283 CF CAR R2 1/3 J92 CUIR 8 120 0
300432948 300432288 CF CAR R2 2/3 J92 CUIR 5 120 0
300432962 300432301 CF DAR R2 1/3 J92 CUIR 11 120 0
300432967 300432306 CF DAR R2 2/3 J92 CUIR 7 120 0
300432981 300432320 CF CAR R3 1/1 J92 CUIR 12 120 0
300432986 300432325 CF DAR D R3 J92 CUIR 7 120 0
300433013 300432344 CF DAR G R3 J92 CUIR 7 120 0
300439534 300439539 CF CAR 1/3 K67 E2 SIICON +ELFA 11 240 37
300439591 300439596 CF DAR 1/3 K67 E2 SILICON +ELFA 14 240 35
CF DAR 1/3 K67/J92 E1 SILICON
300439794 300439799 +ROLLANDO 14 600 140
300459679 300459976 CF CAV D J92 STEPWAY 10 120 8
300459693 300460144 CF DAV G J92 AB STEPWAY 6 120 0
300459698 300460149 CF DAV D J92 AB STEPWAY 6 120 5
300459759 300460182 CF CAR R2 1/3 J92 STEPWAY 11 120 111
300459773 300460187 CF CAR R2 2/3 J92 STEPWAY 5 120 83
300459778 300460200 CF DAR R2 1/3 J92 STEPWAY 8 120 80
300459792 300460205 CF DAR R2 2/3 J92 STEPWAY 7 120 88

x
Annexes

300459797 300460224 CF CAR R3 1/1 J92 STEPWAY 7 120 41


300459810 300460229 CF DAR D R3 J92 STEPWAY 9 120 41
300459815 300460243 CF DAR G R3 J92 STEPWAY 9 120 45
3530

82
42,024

xi
Annexes

Annexe 7 : Classification des références par cadence

Référence de haute cadence Référence de faible cadence


300459815 300461450
300459759 300461455
300459773 300461493
300459778 300461498
300459792 300461573
300439794 300461578
313000578 300461610
313000592 300461615
313000597 300461634
313000610 300461672
300439732 300461677
300439756 300461691
300439831 300461696
300439558 300461714
300437516 300461719
300461856 300461733
300461818 300461771
300461752 300461776
300461757 300461790
300461592 300461795
300461597 300461813
300461658 300461832
300461554 300461837
300461559 300461851
350032990
300429073
300429078
300438940
300439010
300439039
300439072
300439096
300439374
300439393
300439454
300439492
300439695
300439855
300439893
300439916

xii
Annexes

313000233
313000653
300444168
300432943
300432948
300432962
300432967
300432981
300432986
300433013
300439534
300439591
300459679
300459693
300459698
300459797
300459810

xiii
Stage effectué à : TREVES MOROCCO

GI
Mémoire de fin d’études pour l’obtention du Diplôme de Master Sciences et Techniques

Nom et prénom: Ibn Majdoub Hassani Zineb

Année Universitaire : 2015/2016

Titre: Analyse du flux découpe confection et engagement de l’outil KANBAN pour


l’optimisation des stocks

Résumé

Pour assurer sa compétitivité, une entreprise est sous le défi de fabriquer des produits d’une qualité irréprochable
avec un meilleur prix.

Cet objectif est réalisable dans ce monde de concurrence, tant que la firme croit à améliorer continuellement ses processus de
production ainsi que de réduire tout type de gaspillage existant selon la méthode du Lean manufacturing.

Ce projet de fin d’études se présente comme un travail de chasse aux gaspillages commençant par une analyse des deux ateliers
découpe et confection dans la chaine de production au sein de la société TREVES MOROCCO.

Un travail d’équipe a été mené, partant d’un chantier Value Stream Mapping « VSM » détaillé qui nous a permis d’analyser
le processus et identifier les problèmes ainsi que proposer un plan d’actions adéquat.

Effectivement, le respect des axes d’amélioration va apporter à l’entreprise des gains à saisir.

En parallèle une étude de faisabilité de la démarche KANBAN a été munie afin de viser une bonne optimisation des stocks.

La réalisation de ce projet qui a duré quatre mois a fait recourt aux outils du Lean manufacturing notamment la cartographie
VSM, les 5S, le diagramme d’Ishikawa, le Pareto, la méthode QQQOCP et la démarche KANBAN.

Mots clés: Lean manufacturing, Kaizen, VSM, KAMBAN.

Abstract

To be competitive , a company is under the challenge of making products of the highest quality with best price.
This is achievable in this world of competition, as the firm believes in improving its production process as well as reduce any
type of existing waste according to the Lean Manufacturing method.
This graduation project presents itself as a work of eliminating waste starting with an analysis of two workshops cutting and
sewing in the production chain within the company TREVES MOROCCO .
A teamwork was conducted, starting from a Value Stream Mapping " VSM " detailed that allowed us to analyze the process
and identify problems and propose a plan of shares.
Indeed , respect for areas of improvement will bring to the company's earnings to grasp.
In parallel a feasibility study of the Kanban approach was provided to target a good inventory optimization .
The realization of this project which lasted four months has made recourse to the tools of Lean manufacturing including
VSM mapping, 5S, the Ishikawa diagram , Pareto , the QQQOCP method and Kanban approach.

Keywords: Lean manufacturing, Kaizen, VSM, KANBAN .

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