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« OPTIMISATION DE LA GESTION DE LA TRESORERIE A LA SONAR-VIE »

SOMMAIRE
DEDICACE ...............................................................................................................................III
REMERCIEMENTS................................................................................................................. IV
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ............................................................................ V
PREAMBULE ........................................................................................................................... VI
INTRODUCTION GENERALE .............................................................................................. 1
PREMIERE PARTIE :PRESENTATION GENERALE DE LA SONAR-VIE ET
APPROCHE THEORIQUE SUR LA GESTION DE LA TRESORERIE ............................ 3
CHAPITRE 1 : PRESENTATION GENERALE DE LA SONAR-VIE ............................ 5
1.1. Généralités sur les activités d’assurances et de réassurances .................................... 5
1.2. Historique de la SONAR-VIE ................................................................................... 6
1.3. Organisation administrative de la SONAR-VIE ...................................................... 8
1.4. Les branches d’activité de la SONAR-VIE ............................................................. 12
CHAPITRE 2 : APPROCHE THEORIQUE SUR LA GESTION DE LA
TRESORERIE ...................................................................................................................... 14
2.1. Définitions ................................................................................................................... 14
2.2. Equilibre financier de l’entreprise ............................................................................... 15
2.3. Le suivi de la trésorerie ............................................................................................... 23
2.4. Le budget de trésorerie ............................................................................................... 24
DEUXIEME PARTIE :OPTIMISATION DE LA GESTION DE LA TRESORERIE A LA
SONAR-VIE .............................................................................................................................. 28
CHAPITRE 3 : MECANISME D’OPTIMISATION DE LA GESTION DE LA
TRESORERIE A LA SONAR-VIE .................................................................................... 29
3.1. Les opérations de la trésorerie de la SONAR-VIE ..................................................... 29
3.2. Les décisions envisageables dans le cadre de la gestion de la trésorerie..................... 31
3.3.L’analyse des performances de la gestion de la trésorerie de la SONAR-VIE ............ 35
CHAPITRE 4: DIAGNOSTIC ET ANALYSE CRITIQUE DE L’OPTIMISATION DE
LA TRESORERIE A LA SONAR-VIE .............................................................................. 39
4.1. Les forces du système d'optimisation de la trésorerie de la SONAR-VIE .................. 39
4.2. Les faiblesses du système d'optimisation de la trésorerie de la SONAR-VIE ............ 40
4.3. Approches de solutions et conditions de mise en œuvre ............................................. 42
CONLUSION GENERALE .................................................................................................... 45
MEDIAGRAPHIE .................................................................................................................... 47
ANNEXES .................................................................................................................................. 48
TABLE DES MATIERES ........................................................................................................ 49

KABORE Issa IBAM/ COMPTABILITE-CONTROLE-AUDIT/2014-2015 Page I


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OBJECTIF DU RAPPORT

 Ni la détention de liquidités importantes, ni un fonds de roulement positif, tout


en grevant la rentabilité de l’entreprise, ne garantissent sa sécurité ;

 La gestion optimale de la trésorerie montre que contrairement à l’opinion


courante, l’objectif de rentabilité ne s’oppose pas à l’objectif de liquidité ;

 La politique de trésorerie repose sur la maîtrise de l’évolution de la situation


financière de l’entreprise dans tous ses aspects.

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DEDICACE

Ce premier écrit de mon parcours scolaire et


universitaire est le fruit de l’amour qui m’a été témoigné
par mon entourage et qui a servi à mon équilibre durant
tout ce cursus.

De ce fait je dédie ce rapport à :

-Mon Père KABORE Pousnoaga, pour l’amour et le


soutien qu’il m’a apportés durant toute ma formation ;

-Ma regrettée Maman SIMPORE Adissa qui nous a


quitté depuis 1992 laissant un vide immense dans la
famille.

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REMERCIEMENTS

Par ce présent document, je tiens à exprimer ma gratitude à l’endroit de tous ceux


qui ont participé à la rédaction de ce rapport et je leur adresse mes sincères
remerciements.

Je témoigne ma reconnaissance envers les personnes suivantes :

 Docteur Blaise KONE, Directeur de l’IBAM pour son soutien et ses conseils
pendant ces années d’études;
 Monsieur Denis OUEDRAOGO, Directeur Général de la SONAR-VIE pour
m’avoir accueilli dans sa structure en tant que Stagiaire ;
 Monsieur Apollinaire K. AMOUSSOU, Chef de service comptable et financier,
mon Maitre de stage, qui a accepté malgré ses occupations de m’épauler pour la
réalisation de ce rapport ;
 Monsieur Jean Louis OUEDRAOGO, chargé de mission pour ses multiples
soutiens ;
 Monsieur Jacques OUEDRAOGO, Comptable chargé des dépenses et Monsieur
Olivier COMPAORE, Comptable chargé des encaissements à la SONAR-VIE,
pour leur encadrement ;
 Le Personnel de la SONAR-VIE ;
 Le corps Professoral de l’IBAM pour la qualité de l’enseignement dispensé ;

Je ne saurais clore ces remerciements sans adresser ma reconnaissance à l’ endroit de


tous les Etudiants de la deuxième promotion LMD en Comptabilité-Contrôle-Audit de
l’IBAM et à toutes les Personnes qui, de près ou de loin, ont contribué à la réalisation
de ce rapport.

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LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

AC : Actif Circulant
BFR : Besoin en Fonds de Roulement
CCA : Comptabilité-Contrôle-Audit
CCP : Centre des Chèques Postaux
CFA : Communauté Financière d’Afrique
CIMA : Conférence Interafricaine des Marchés d’Assurance
DAT : Dépôt à Terme
DCDev : Direction Commerciale et de Développement
DG : Direction Générale
DGA : Direction Générale Adjoint
DTA : Direction Technique et Actuariat
FR : Fonds de Roulement
IARD : Incendie Accident Risques Divers
IBAM : Institut Burkinabé des Arts et Métiers
LMD : Licence Master Doctorat
PC : Passif Circulant
RLG : Ratio de Liquidité Générale
RLI : Ratio de Liquidité Immédiate
RLR : Ratio de Liquidité Réduite
SGI : Société de Gestion et d’Intermédiation
SONAR-VIE : Société Nationale d’Assurances et de Réassurances –Vie
TA : Trésorerie Actif
TN : Trésorerie Nette
TP : Trésorerie Passif
TTC : Toutes Taxes Comprises
TVA : Taxe sur la Valeur Ajouté

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PREAMBULE

L’institut Burkinabé des Arts et Métiers (IBAM) un établissement d’enseignement


supérieur professionnel public situé à Ouagadougou plus précisément à Somgandé. Il a
été créé en janvier 2000 à la faveur de la refondation de l’Université Ouaga 1 Professeur
Joseph KI-ZERBO (Ex Université de Ouagadougou). Il traduit la volonté des autorités
de professionnaliser les filières d’enseignements au Burkina Faso vu que
l’enseignement supérieur doit répondre aux besoins de développement d’un pays et
donc de former des personnes capables d’agir aux compétences dans des situations
professionnelles.

L’objectif principal de l’IBAM est de répondre aux besoins du marché de l’emploi en


mettant à sa disposition un potentiel humain de techniciens supérieurs, cadres moyens et
supérieurs dans les divers secteurs d’activités.

La formation à l’IBAM se faisait en deux (02) cycles et le premier diplôme obtenu était
le DUT. Par son évolution et sa compétitivité dans l’enseignement supérieur, et pour se
conformer aux normes internationales, l’IBAM est passé de deux (02) à trois (03)
cycles. L’IBAM est donc rentré dans le système LMD en 2011 avec maintenant pour
premier diplôme la LICENCE PROFESSIONNELLE.

L’institut est doté d’un corps professoral qualifié et intervenant dans les filières
suivantes :

 Filières disponibles en formation initiale :


- Comptabilité-Contrôle-Audit (CCA)
- Marketing et Gestion (MG)
- Assurance-Banque-Finance (ABF)
- Assistant de Direction Bilingue (ADB)
- Méthode Informatique Appliquée à la gestion (MIAGE)
 Filières disponibles en formation continue :
- Licence professionnelle en Finance et Audit Comptable (LPFAC)
- Licence Professionnelle en Marketing et Gestion (LPMG)
- Licence Professionnelle en Secrétariat et Assistance Administrative (LPS-AA)

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- Licence Professionnelle en Fiscalité des Entreprises et Finance Immobilière


(LPFEFI)
- Maitrise en Méthodes Informatiques Appliquées à la Gestion
- DESS en Ingénierie Informatique, Organisation et prospection des Systèmes
d’Information dans l’Entreprise (2IOPSIE)
- DESS en Ingénierie Informatique et Technologies de l’Information et de la
Communication (2ITIC)

Depuis le début de l’année 2014, IBAM a ouvert quatre (04) Masters professionnels qui
sont :

- Master en Comptabilité-Contrôle-Audit (MCCA)


- Master en Assurance-Banque-Finance (MABF)
- Master en Méthodes Informatiques Appliquées à la Gestion (2MIAG)
- Master en Ingénierie Informatique, Organisation et prospective des systèmes
d’Information dans l’Entreprise.
 Filières en projet :
- Génie Civil
- Télécommunication
- Architecture
- Un certificat de spécialisation : Marché Immobilier

Les principales caractéristiques de l’IBAM sont :

 L’inscription en première année se fait après admission à un test d’entrée et de


recrutement d’Etudiants par parallèle pour complément d’effectifs,
 Le redoublement en première année n’est pas autorisé,
 La moyenne d’admission est de 12/20.

Cependant, tout étudiant a l’obligation d’effectuer un stage pratique en entreprise à


la fin de sa formation. Ce stage est sanctionné par un rapport présenté qui sera soutenu
devant un jury en vue de l’obtention du diplôme. C’est dans ce cadre que nous avons
effectué un stage à la Société Nationale d’Assurances et de Réassurances Vie (SONAR-
VIE) pour la période allant du 15 octobre 2015 au 14 janvier 2016.

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INTRODUCTION GENERALE

L’environnement économique vit une période tourmentée et délicate. En effet les


entreprises doivent s’ouvrir aux techniques nouvelles de commercialisation, aux
innovations technologiques et accroitre leur productivité pour être compétitives.

Ce dynamisme, indispensable pour évoluer et s’imposer, se trouve dans la qualité des


hommes. Mais ces derniers, qui aiment avant tout leur métier, dont l’atout principal est
la qualité de service, ne doivent pas oublier que la gestion de leur entreprise est aussi
bien leur outil. Ils ne doivent pas oublier que la majorité des fermetures d’entreprises est
due, non à des problèmes d’activités, mais avant tout à des problèmes de trésorerie, car
c’est elle qui est au bout de la chaine, et en constitue le premier symptôme de maladie.

La prise de conscience du fait que la défaillance de la plupart des grandes entreprises


était essentiellement imputable aux situations financières, a rendu pertinente la
nécessité de mobiliser de façon efficiente les capitaux pour le financement des besoins,
et celle de maîtriser les flux de trésorerie.

Pour G. Cause : « gérer la trésorerie, c'est assurer la solvabilité de l'entreprise au


moindre coût, c'est-à-dire faire face en permanence aux échéances tout en maintenant
les soldes de trésorerie au minimum en utilisant les crédits les moins chers et les
placements les plus rémunérateurs ». Il ne suffit plus seulement d'assurer la sécurité et
la rentabilité de l'entreprise à n'importe quelle condition, mais il faut aussi garantir un
système de trésorerie efficace et efficient. L’importance d’une gestion optimale de la
trésorerie conduit la plupart des entreprises à créer au sein de leur Direction Financière,
un service chargé de la trésorerie. A l’instar de la plupart des entreprises, la SONAR-
VIE, consciente des enjeux d’une gestion optimale de sa trésorerie, s’est dotée d’un
service chargé de la trésorerie qui a pour mission notamment la gestion des excédents
de trésorerie et de veiller aux placements de ces derniers.

La question qui se pose dès lors, au regard de ces conditions souvent contraignantes,
est de savoir dans quelle mesure la gestion de leurs trésoreries peut orienter le pilotage
de leurs performances.

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« OPTIMISATION DE LA GESTION DE LA TRESORERIE A LA SONAR-VIE »

Quels sont les moyens dont elles disposent pour améliorer la gestion de leur trésorerie?,
Comment optimiser un système de traitement des flux de trésorerie dans une entreprise
d’assurance-vie?

Pour répondre à ces interrogations, nous avons effectué un stage académique dans le
cadre de nos études de Licence en Comptabilité-Contrôle-Audit, dans le service
comptable et financier de la SONAR-VIE, filiale du groupe SONAR. Nous nous
sommes particulièrement familiarisés aux instruments d'optimisation de la
trésorerie. D'où le choix de notre thème : « Optimisation de la gestion de la
trésorerie à la SONAR-VIE». L'objectif étant d'analyser les différents outils d'aide à
la prise des décisions de trésorerie à la SONAR-VIE, afin d'orienter la réflexion
managériale vers les clés d'une gestion performante de la trésorerie.

Ce rapport, dont la méthode est à la fois descriptive et analytique, est structuré en


deux grandes parties constituées chacune de deux chapitres. Il s'agit, premièrement
d'une présentation de la SONAR-VIE dans son organisation et ses activités (chapitre
1), et d'une approche théorique sur la gestion de la trésorerie (Chapitre 2). Ensuite, il
sera question d’écrire la pratique de l'optimisation de la trésorerie à la SONAR-VIE
(Chapitre 3) et d'effectuer un diagnostic des forces et des faiblesses de ce système en
mettant en évidence l'intérêt de l'optimisation de la trésorerie dans le management de la
performance (Chapitre 4).

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PREMIERE PARTIE :

PRESENTATION GENERALE DE LA SONAR-VIE ET APPROCHE


THEORIQUE SUR LA GESTION DE LA TRESORERIE

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FICHE D'IDENTIFICATION DE LA SONAR-VIE

Dénomination : Société Nationale d’Assurances et de Réassurances - Vie

Sigle : SONAR-VIE

Siège Social : 284, Avenue de Loudun- Ouagadougou-01 B.P.406

Téléphone : (226) 25 49 69 87/88

Fax : (226) 25 30 89 75
Site web : www.sonar.bf

E-mail : sonarvie@sonar.bf/sonarbobo@sonar.bf

N° identification : 00001510W

Registre de commerce : R.C.C.M-BF-OUA-2008 M 3084

Forme juridique : Société Anonyme (SA) avec Conseil d'Administration

Capital Social : 1 000 000 000 FCFA

Branche individuelle épargne, décès et mixte


Activités :
Branche collective épargne et décès

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CHAPITRE 1 : PRESENTATION GENERALE DE LA SONAR-VIE

Avant de présenter la Société Nationale d’Assurances et de Réassurances, il est


nécessaire d’aborder les généralités sur les activités d’assurances.

1.1. Généralités sur les activités d’assurances et de réassurances


1.1.1. Définition de l’assurance
L’assurance peut être définie sous deux aspects à savoir sur le plan technique et le
plan juridique :

 Sur le plan technique, l’assurance peut être définie comme une réunion de
personnes qui, craignant l’arrivée d’un évènement dommageable pour elles, se
cotisent pour permettre à ceux qui seront frappés par cet évènement, de faire
face à ces conséquences ;
 Du point de vue juridique, l’assurance est un contrat par lequel une partie,
l’Assuré, se fait promettre, moyennant une rémunération, la prime, une
prestation par une autre partie qui est l’Assureur.

Selon le code CIMA(1), l’opération d’assurance est une opération par laquelle, contre
paiement d’une prime ou cotisation, fixe ou variable, définie par l’article 300 du code
des assurances des Etats membres de la CIMA, promet de prendre en charge par
paiement ou fourniture des prestations, les conséquences que produisent certains
évènements, dans des conditions définies avec l’Assuré, sur un patrimoine, un bien ou
une personne.

De plus, l’assurance joue essentiellement trois rôles à savoir :

 Un rôle économique, car elle assure la sécurité et la rentabilité des


investissements en protégeant les biens des entreprises ;
 Un rôle de régulation social, car l’indemnisation des victimes maintiens
l’équilibre social, en garantissant des prises en charges qui sont parfois très
couteuses ;

(1) CIMA : Conférence Interafricaine des Marchés d’Assurance.

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 Un rôle de conseiller, car par le volet prévention des risques, l’Assureur épargne
à la société un certain nombre de désastres.

1.1.2. Les différents types d’assurances


On distingue trois (03) types d’assurances :

 Les assurances de dommages : elles ont pour but la répartition des


conséquences d’un évènement dommageable affectant le patrimoine de l’Assuré.

Ces conséquences sont soumises à un principe fondamental dit « indemnitaire »


selon lequel la prestation ne peut en aucun cas excéder le préjudice réel subi.
L’assurance ne doit pas être une source d’enrichissement sans cause ;

 Les assurances de personnes : elles ont pour objet le versement de prestations


en cas d’évènement affectant la personne de l’Assuré. Pour ces assurances, c’est
le principe « forfaitaire » au lieu du principe indemnitaire qui est appliqué, car
aucune valeur pécuniaire ne peut être appliquée à la vie humaine ;
 La réassurance : elle peut être définie comme étant l’assurance des sociétés
d’assurances. En un mot la réassurance est l’opération par laquelle, une
compagnie d’assurance décide d’assurer un contrat dont elle est l’assureur, au
près d’une autre compagnie appelée réassureur afin que cette dernière rembourse
les éventuelles charges que l’Assureur devra subir en cas de réalisation du
risque.

1.2. Historique de la SONAR-VIE


Dans cette rubrique, il sera d’abord question de la genèse du groupe SONAR.
Ensuite de sa scission.

1.2.1. Création du groupe SONAR


A l'instigation de la CNUCED(2) qui a recommandé aux États en développement la
création des Sociétés d'Assurances de droit national afin de freiner la fuite des capitaux
constitués par les primes d'assurances, la Société Nationale d'Assurances et de
Réassurances (SONAR) a vu le jour au Burkina Faso à l'instar des autres compagnies
nationales.
(2) CNUCED : Conférence des Nations Unies pour le Commerce, les Echanges et le
Développement.

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La SONAR est née du transfert de portefeuille du Groupement Français d'Assurances


(GFA) le 10 janvier 1974. Elle avait à sa création un capital de 80 000 000 de FCFA.
A cette date, la société Nationale d'Assurances et de Réassurances était une société
d'économie mixte avec une participation majoritaire de l'État. Son capital était réparti
comme suit :

 État 51% ;
 Étrangers 38% ;
 Nationaux 11%.

En 1978, la SONAR a repris les portefeuilles des agences ci-après :

 Union des Assurances de Paris (UAP) ;


 Les Mutuelles du Mans ;
 Les AGF (Assurances Générales de France) ;
 Les MGF Accidents (Mutuelles Générales Françaises Accidents).

En 1994, dans le cadre d’un vaste programme de privatisation, l’Etat se désengage de la


gestion et cède 26 % du capital prélevé sur ses parts au privé burkinabé, et 3 % au
personnel de la SONAR. Ainsi, la SONAR fut l’objet d’une privatisation partielle et
devient depuis le 24 février 1994, une société commerciale anonyme d’assurance privée
burkinabé avec un capital de 240.000.000 FCFA. Ce capital fut porté à 480.000.000
FCFA en 1996.
Il se décompose comme suit :

 Privés Burkinabè 42% ;


 Sociétés Etrangères 33% ;
 Personnel SONAR 3% ;
 Etat 22%.

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1.2.2. Scission du groupe SONAR


En 1999, pour se conformer aux dispositions de la Conférence Interafricaine des
Marchés d’Assurances (CIMA) notamment en ses articles 326 et 328, la SONAR s’est
scindée en deux sociétés :

 SONAR-IARD, spécialisée en assurances dommages avec un capital de


720.000.000 FCFA ;
 SONAR-VIE, spécialisée en assurance vie, avec un capital de 500.000.000
FCFA.

Le 9 juillet 2008, le capital des deux sociétés a été doublé ; pour se conformer au
règlement N° 001/CIMA/PCMA/CE/SG/2207 adopté par le Conseil des Ministres des
Assurances (CMA) en date du 07 avril 2007. Ainsi nous avons :

 SONAR-IARD, capital 1.440.000.000 FCFA ;


 SONAR-VIE, capital 1.000.000 000 FCFA.

1.3. Organisation administrative de la SONAR-VIE


Comme précédemment vu, la SONAR-VIE est une société à part entière même si
elle fait d’un groupe. De ce fait, elle est composée de services qui lui sont propres et qui
régissent son fonctionnement.

1.3.1. La Direction Générale (DG)


L’autorité hiérarchique de la SONAR est assurée par un Directeur Général. Il est
nommé par le conseil d’administration conformément aux statuts ; il supervise la
gestion de la société. Le DG est responsable au plus haut niveau de la conduite
opérationnelle de la société et dispose à cet effet des délégations de pouvoirs nécessaires
du conseil. Il est assisté par deux (02) Directeurs Généraux Adjoints (DGA) : DGA
SONAR-VIE et celui de SONAR-IARD.

1.3.2. La Direction Générale Adjoint de la SONAR-VIE


Le Directeur Général Adjoint est nommé par le conseil d’administration sur
proposition du DG pour le seconder. Sous l’autorité du DG et par délégation, le
Directeur Général Adjoint de la SONAR-VIE doit :

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- Assurer l’autorité hiérarchique de l’ensemble des directions, services et de


sections ;
- Mobiliser les ressources humaines, matérielles et financières de la société en vue
d’atteindre les objectifs fixés par ses supérieurs ;
- contrôler la régularité de toutes les opérations y compris le contrôle budgétaire.

Une Assistante Administrative vient en appui à la Direction Générale Adjoint. Elle


a pour mission d’assurer le bon fonctionnement de l’ensemble du secrétariat de la
société, elle assiste le DGA dans sa mission en aidant à la bonne gestion de son temps
de travail par une tenue de son agenda et par l’organisation de ses rencontres et
déplacements professionnels.

Elle est aussi la garante d’une communication fluide à travers l’établissement et la


circulation des écrits administratifs tels que les procès-verbaux des réunions, des ordres
des missions des agents ou des notes d’informations. Elle assure aussi la gestion des
outils et consommables administratifs nécessaires à l’exécution de différentes tâches des
agents.

1.3.2.1. La Direction Commerciale et de Développement (DCDev)


Elle est placée sous l’autorité d’un directeur et a pour mission essentielle d’œuvrer
à l’accroissement du chiffre d’affaire et pour ce faire, plusieurs services
l’accompagnent :

 Le service commercial et marketing

Ce service a pour objectif de faire la promotion des produits de la SONAR-VIE, et


ensuite appliquer les stratégies commerciales de la SONAR- VIE c’est-à-dire réaliser un
bon chiffre d’affaire en obtenant le maximum de contrat possible, et pour y parvenir le
service commercial dispose d’un réseau commercial très varié composé entre autre de
Conseillers vie, de Conseillers clientèle-banque, d’Agences générales et de courtiers.

 Le service production

Ce service est chargé de l’établissement et de la gestion des nouveaux contrats


d’assurance.

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« OPTIMISATION DE LA GESTION DE LA TRESORERIE A LA SONAR-VIE »

Il est assuré par un cadre dont les missions qui lui sont attribuées sont les suivantes :

- La saisie de nouveaux contrats dans le logiciel de gestion des contrats


(LOGIVIE) ;
- L’analyse des risques à sélectionner et à assurer ;
- Le suivi de l’encaissement des premières primes ;
- Le suivi des dossiers en réassurance.

1.3.2.2. La Direction Technique et Actuariat (DTA)


Elle est chargée de la gestion technique des dossiers une fois qu’ils sont saisis par le
service production et que le versement de la première prime est effectué. Cette direction
comprend trois services qui l’aident à atteindre ses objectifs. Il s’agit du :

 Service de gestion du portefeuille

Ce service a pour but d’effectuer le suivi des contrats tout au long de leurs existences,
en un mot ce service s’occupe de toutes les opérations spécifiques à un contrat
d’assurance tels que :

- Les augmentations ou réductions de primes ;


- Les avances sur police ;
- les rachats partiels ;
- Le rachat total ;
- Les modifications liées aux Noms ou aux adresses des Assurés ou
des bénéficiaires ;
- Et enfin les opérations de rachat total et de résiliation de police.
 Service actuariat et réassurance

Il est dirigé par un cadre (DTA) qui est chargé de suivre les contrats collectifs tels que
les groupes emprunteurs, indemnités de fin de carrière et groupe entreprise. Il gère
également les affaires facultatives telles que les conventions avec des organismes
d’assurance étrangers.

Le service actuariat est chargé aussi de calculer les provisions mathématiques, qui
correspondent à la valeur des engagements mis à la charge de l’Assureur ainsi que le
tarif des primes d’assurance pour les nouveaux produits.

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 Service informatique

Il a pour principales missions de :

- Assurer la maintenance qualitative et la disponibilité des


technologies informatiques et communications de la société en
relation avec la direction informatique du groupe SONAR ;
- Appuyer les différentes directions et services dans l’élaboration de
leurs tableaux de bords et bordereaux ;
- Assurer les sauvegardes des données ;
- Encadrer les agents pour une bonne utilisation des outils
informatiques.

1.3.2.3. Le service comptable et financier


Ce service est dirigé par un Chef comptable et financier, il est sous l’autorité
hiérarchique du DGA.

Le service comptable et financier est chargé de deux fonctions qui sont :

 La comptabilité

Elle a pour mission de relater l’image fidèle de la société à travers les enregistrements
des différentes opérations financières, effectuées par la société. Ce pôle enregistre
l’ensemble des opérations touchant le fonctionnement de l’entreprise.

La comptabilité assure le classement des pièces comptables, élabore les chèques de


paiement par un logiciel appelé DIBA chèque et élabore les états financiers à la fin de
l’année.

 Le pôle financier

Du faite de ses engagements contractés, la société fait des placements financiers, afin de
respecter les contrats qu’elle a signés. Ce pôle assure le suivi de la trésorerie et le
contrôle de la caisse.

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1.4. Les branches d’activité de la SONAR-VIE


La SONAR-VIE offre une gamme complète de produits d’assurances et de
réassurances sur le territoire national et à l’international. Ces produits sont classés par
branches, en fonction de quatre principaux critères qui sont :

- La capitalisation, qui implique que les primes payées constituent en même temps
une épargne capitalisable ;
- La garantie décès, qui définit s’il y aura une prestation en cas de décès de
l’Assuré ;
- Le caractère individuel, qui implique que chaque Assuré est lié par un seul
contrat ;
- Le caractère collectif, qui implique que plusieurs Assurés sont liés par un seul
contrat ; Ces contrats sont généralement établis à la demande des institutions
financières pour assurer leurs emprunteurs, ou certains de leurs clients ou encore
par des entreprises.

1.4.1. La branche individuelle


 La branche individuelle décès

Cette branche regroupe les assurances individuelles non capitalisables offrant une
garantie décès. On y trouve les produits suivants :

- Temporaire décès (TD) ;


- Kana (décès+ accidents de circulation) ;
- Tilg-yiiré standard et micro (assurance éducation) ;

 La branche individuelle épargne

Cette branche est l’ensemble des contrats individuels capitalisables ; ce sont :

- La retraite à point ;
- L’épargne retraite sans décès (yansigui) ;
- L’assurance éducation ;
- L’épargne santé (yansigui santé).

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 La branche individuelle mixte

Elle regroupe les contrats individuels qui sont capitalisables et qui ont la garantie
décès ; ce sont :

- La rente éducation mixte (tilg-yiiré mixte) ;


- L’épargne retraite avec décès.

1.4.2. La branche collective

 La branche collective décès

C’est la branche des assurances collectives, qui dispose de la garantie décès et non
capitalisable. Ces produits sont les suivants :

- Groupe emprunteur ;
- Groupe entreprise ;
- Complémentaire perte d’emploi ;
- BICIA Solidarité ;
- Location-vente ;
- Capitalis ;
- Obsèques Familles et obsèques Familles ascendants.

 La branche collective épargne

C’est la catégorie des contrats collectifs capitalisables, mais sans garantie décès. On y
trouve les produits suivants :

- La globale retraite ;
- L’assurance de fin de carrière.

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CHAPITRE 2 : APPROCHE THEORIQUE SUR LA GESTION DE LA


TRESORERIE

Introduction

La gestion de la trésorerie a revêtu des enjeux cruciaux pour les entreprises depuis
la systématisation des marchés financiers et monétaires. Longtemps considérée comme
une activité passive dans l'entreprise, avec l'impératif de sécurité en matière des fonds
disponibles, elle est devenue plus active et constitue une fonction vitale dans
l'entreprise, avec la mission d'apporter un surcroît de rentabilité à l'ensemble des
activités. L'objectif est de ressortir la problématique qui préside aujourd'hui à la gestion
de la trésorerie, pour permettre de mieux appréhender sa formation au cours d'une
période, et de saisir les clés de son optimisation.

2.1. Définitions
2.1.1. Définition de la trésorerie

Le terme de trésorerie recouvre différentes notions liées à la gestion et à l'analyse


financière. Le Petit Larousse le définit comme étant « l'ensemble des actifs liquides
d'une entreprise ». Compris dans ce sens, elle représente la somme de l'encaisse
monétaire, des comptes banques, des titres et effets immédiatement négociables d'une
entreprise.

Autrement dit la trésorerie d'une entreprise peut être analysée comme l'ensemble de ses
possibilités de paiement considéré par rapport à l'ensemble des engagements qu'elle a
contractés. C’est ainsi que J.Y.EGLEM, A. PHILIPS et CHRISTIANE RAULET
définissent la notion de la trésorerie au sens large comme : « l’ensemble des actifs
rapidement transformables en liquides pour le règlement des dettes à court termes ».
Elle correspond donc à la nécessité d’éviter la cessation des paiements pouvant mettre
en cause la survie même de l’entreprise, c’est ce qu'exprime la notion de solvabilité
définie comme l'aptitude d'un agent économique à faire face à ses dettes lorsque celles-
ci viennent à échéance.

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2.1.2. Définition de la gestion de la trésorerie

La gestion de la trésorerie est l'ensemble des activités qui, dans une entreprise,
permettent de conduire, d'organiser et de suivre la formation et l'évolution de la
trésorerie. D'après Jean-Luc Bazet & Pascal Faucher, la gestion de la trésorerie,
essentiellement opérationnelle, subit l'influence des décisions stratégiques qui
s'exercent sur les choix d'investissements et les choix de financements stables
générateurs du fonds de roulement net global de l'entreprise.

La gestion optimale de la trésorerie consiste à prévoir, contrôler et maîtriser la


dimension et la date des exigibilités et celle des disponibilités spontanées résultant du
fonctionnement de l'entreprise, et, à se procurer en temps voulu et au moindre coût les
disponibilités complémentaires qui sont éventuellement nécessaires. Autrement dit, la
gestion optimale de la trésorerie a pour objectif d’assurer la liquidité de l’entreprise au
moindre coût.

2.2. Equilibre financier de l’entreprise


Une bonne situation financière se caractérise par l'aptitude à conserver un degré de
liquidité suffisant au patrimoine afin d'assurer en permanence la solvabilité de
l’entreprise. Celle-ci résulte donc de l’opposition entre la liquidité des actifs et
l’exigibilité de l’endettement. C’est pourquoi l'une des préoccupations fondamentales
du responsable financier est le contrôle de l’équilibre financier de l’entreprise. A cet
effet le fonds de roulement est l’instrument de mesure de l'équilibre le plus utilisé.

2.2.1. Le fonds de roulement

Dans l'hypothèse d'une entreprise qui se crée nouvellement, avant tout


investissement, la trésorerie prend source des divers fonds apportés par les promoteurs
et des divers emprunts initialement contractés. Ces fonds constituent en fait les
ressources stables de l'entreprise dont le surcroît, après tout emploi durable, devra servir
à financer tout au moins le début des activités. Ce surplus est désigné dans le langage
financier par fonds de roulement permanent. Il constitue en fait la source de la trésorerie
et lui est même confondu à l'origine de l'entreprise.

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De façon générale, les différentes variations de ce fonds de roulement sont imputables,


en augmentation, aux nouveaux apports en capitaux, aux émissions d'emprunts, aux
prêts obtenus à long et moyen termes, au bénéfice maintenu dans l'entreprise et à la
diminution des actifs immobilisés (cessions et amortissements). En diminution, elles
sont imputables à la réduction du capital (remboursement), aux prêts consentis à long et
moyen termes, à la distribution des dividendes, aux pertes subies, et aux nouveaux
investissements.

De tous les instruments d’appréciation de la situation financière d'une entreprise, le


fonds de roulement est le plus souvent utilisé par les dirigeants de l’entreprise. Mais
cette notion donne lieu à une pluralité de définitions dont l’imprécision est une source
fréquente d’ambiguïté et de confusion. Le fonds de roulement est la part des capitaux
permanents qui finance le cycle d’exploitation. Il exprime la « capacité de trésorerie »
de l’entreprise et apparaît comme la source de financement privilégiée des besoins de
trésorerie.
Selon le principe fondamental et traditionnel de l'équilibre financier, les différentes
valeurs d’actifs doivent toujours être financées par des capitaux restants à la disposition
de l’entreprise pendant un temps au moins égal à leur durée de vie. Ainsi les
immobilisations constituant par définition des emplois à long terme ne devraient pas
être financées par des crédits à court terme susceptibles de ne pas être reconduits ou de
disparaître d’eux-mêmes.

Le fonds de roulement= Ressources Stables-Emplois Stables

2.2.2. Besoins en fonds de roulement


A tout moment de la vie de l'entreprise, le fonds de roulement permet de faire face
aux besoins de financement des facteurs immédiats d'activité (acquisition des inputs,
rémunération du travail, fiscalité ...etc.).
Il se régénère par contre grâce aux fonds résultant de la vente des outputs créés par
l'activité. Dans la réalité, il existe des décalages temporels et financiers entre ces
dépenses et ces recettes d'exploitation. Ces décalages proviennent d'une part, du temps
qui s'écoule entre le moment de l'acquisition des inputs et celui de la sortie des produits
finis ; et d'autre part de la politique de marge appliquée dans l'entreprise.

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Ils impactent les stocks, les créances d'exploitation et les dettes d'exploitation, et créent
de ce fait un besoin permanent de financement que l'on désigne par besoin en fonds de
roulement. En temps réel donc, la trésorerie de l'entreprise résultera chaque fois de
l'écart qui existe entre son fonds de roulement permanent et son besoin en fonds de
roulement, et toute variation de cette différence induira une variation correspondante de
la trésorerie.

Besoin en Fonds de Roulement=Actif Circulant-Passif Circulant

A titre d'exemple, considérons une entreprise qui présente en 2014 un fonds de


roulement de 25000 avec un besoin en fonds de roulement de 18000. Si en 2015, ce
fonds de roulement passe à 30000 et le besoin à 15000, on peut résumer les différentes
variations dans le tableau suivant :

Tableau n°1 : Détermination de la variation de trésorerie

Année 2014 Année 2015 Variation


FR 25000 30000 5000
BFR 18000 15000 (3000)
Trésorerie 7000 15000 8000

Source : Nous-mêmes.

On voit bien que la variation de trésorerie (15000-7000 = 8000) correspond à la


différence entre la variation du fonds de roulement (5000) et la variation du besoin en
fond de roulement (-3000).

Il faut également remarquer que toute amélioration de la trésorerie résulte, soit d'une
diminution du besoin en fonds de roulement, soit d'une amélioration du fonds de
roulement permanent. En dehors de tout apport externe, et de toute dépense
d'investissement, cette amélioration correspond à la capacité d'autofinancement (Cash-
Flow Net) de l'entreprise. On peut donc admettre que :

Variation de Trésorerie = Cash-Flow Net + Variation du besoin en fonds de


roulement.

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L'existence d’un fonds de roulement positif signifie qu’une partie des actifs circulant est
financée par des capitaux à long terme. Les besoins en fonds de roulement sont la part
des besoins cycliques dont le financement n’est pas assuré par les ressources cycliques
mais par le fonds de roulement, et, si celui-ci est insuffisant par des crédits à court
terme.
Le tableau des besoins et des ressources peut alors s’écrire de la manière suivante :

Tableau n°2 : Tableau des besoins et des ressources

ACTIF PASSIF

Besoins en fonds de roulement Fonds de roulement


Trésorerie (excédentaire) Trésorerie (déficitaire)

Source : Nous-mêmes.

Trésorerie = fonds de roulement - besoins en fonds de roulement

Le fonds de roulement et les besoins en fonds de roulement sont le plus souvent positifs.
Il se peut que l'un ou l’autre, ou les deux, soient négatifs. Un fonds de roulement négatif
constitue un besoin que l’on doit financer. Des besoins en fonds de roulement négatifs
constituent des ressources.
Si les besoins de financement de l’exploitation sont supérieurs au fonds de roulement, la
trésorerie est négative. Par conséquent, la relation fondamentale permet d’écrire :

Fonds de roulement = besoins en fonds de roulement + trésorerie

NB : L'expérience et l’observation prouvent que l’on ne peut porter aucun jugement de


valeur sérieux sur la solvabilité d’une entreprise à la seule considération de son fonds de
roulement.
Alors qu’une structure financière bien équilibrée, c’est-à-dire présentant un fonds de
roulement positif, est généralement un indice de bonne gestion, une présomption de
difficultés découle d'un bilan en déséquilibre dont l’actif immobilisé est supérieur aux
ressources permanentes.

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En fait, le niveau du fonds de roulement dépend largement de la manière dont l'actif est
géré. Très étoffé, il peut signifier que les immobilisations ne sont pas suffisamment
renouvelées et que les actifs de roulement sont excessifs, ce qui traduit un sous-emploi
des capitaux permanents. A l’inverse, l’étroitesse du fonds de roulement peut parfois
s’expliquer par la nature très particulière de l’activité de certaines entreprises. Le
montant du fonds de roulement est ainsi déterminé par les caractéristiques du cycle
d'exploitation et de la gestion qui conditionnent fortement le niveau des besoins en
fonds de roulement. En règle générale, plus la durée du cycle d’exploitation est longue,
plus ces besoins sont élevés et plus le fonds roulement constaté au bilan doit être
important.
Une entreprise ayant un fonds de roulement élevé n’a pas nécessairement une trésorerie
aisée si ses besoins en fonds de roulement sont plus importants. A l’opposé, une
entreprise ayant un fonds de roulement faible, voire négatif, n’a pas nécessairement une
trésorerie serrée.
La méthode des ratios fournit une deuxième catégorie d'instruments de mesure de
l’équilibre financier.

2.2.3. Les ratios de sécurité financière.


Traditionnellement, on distingue les ratios de sécurité financière à long terme, ou
ratios dits de « solvabilité » et les ratios de sécurité financière à court terme, ou ratios
dits de « liquidité»

 Les ratios dits de « solvabilité », ou de sécurité financière à long terme.


La solvabilité est ici entendue comme l'aptitude d'une entreprise à rembourser ses dettes
à moyen et long terme. De ce point de vue, une entreprise est solvable si ses actifs sont
supérieurs à son endettement ; en d'autres termes si sa situation nette est positive.
A cet égard, on utilise trois types de ratios :
- Les ratios de fonds de roulement.
Ils sont nombreux et se complètent.
Actif circulant
Ratio : -------------------------------
Dettes à court terme

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Ce ratio indique dans quelle mesure les actifs réalisables à moins d’un an couvrent les
dettes échéant dans un an au plus. Supérieur à 1, il révèle l'existence d'un fonds de
roulement net. C'est donc un indicateur de sécurité.
Il est souvent complété par le ratio :
Fonds de roulement net
Ratio : --------------------------------
Actif circulant
IL indique la part des besoins courants financés par les ressources présentant un certain
caractère de stabilité.
Ces deux ratios s’interprètent de la même façon que le fonds de roulement.
Une valeur faible peut signifier l'approche de sérieuses difficultés de trésorerie. A
contrario, un ratio trop élevé lorsque le cycle d'exploitation ne le justifie pas, peut-être
l'indice de l'existence de ressources stables trop importantes ou mal employées qui
pèsent sur la rentabilité de l'affaire.

- Les ratios d'autonomie financière.


L'objectif est de rechercher dans quelle mesure l'entreprise est dépendante de ses
créanciers. La structure du passif et l'importance de l'autofinancement sont de bons
indices de la solvabilité de l'entreprise.

Capitaux propres
Ratio : -----------------------
Passif exigible
Communément appelé « ratio d'autonomie financière » est d'autant meilleur qu'il est
plus élevé.
On utilise parfois pour exprimer la même idée :
Capitaux propres
Ratio : -------------------------------------------
Dettes à moyen et long termes
La solvabilité de l’entreprise est compromise lorsqu’elle est au-dessous de 1.

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Mais il ne suffit pas de maintenir un certain rapport entre capitaux propres et capitaux
empruntés ; il faut en même temps, que les ressources dégagées par l'exploitation
permettent de faire face normalement aux charges des emprunts.

Autofinancement
Ratio : -----------------------
Passif exigible
Il mesure le pouvoir de l'entreprise à « désintéresser » ses créanciers.

 Les ratios dits de « liquidité » (sécurité financière à court terme).


La liquidité d'une entreprise doit se comprendre comme son aptitude à honorer en temps
voulu, ses engagements à court terme, à l'aide de ses ressources d'exploitation.
Nous ne reviendrons pas sur le ratio dit « de liquidité générale », ou « de fonds de
roulement», déjà cité.
On a le ratio de trésorerie :
Valeurs réalisables et disponibles
Ratio : ---------------------------------------------
Dettes à court terme
Il exclut les valeurs d'exploitation. Inférieur à 1, il indique la possibilité de difficultés de
trésoreries prochaines.
La liquidité d'une entreprise est un phénomène temporel : les encaissements et les
décaissements s’échelonnent dans le temps.
Les ratios « cinétiques » rendent compte de ce facteur. Ils mesurent la rotation des
principales composantes du cycle d'exploitation : stocks, clients, fournisseurs.
En ce qui concerne les stocks, on calcule les ratios suivants :
Pour une entreprise industrielle la rotation du stock de matières premières s'exprime par:
Stock moyen de matières de l’année
-------------------------------------------------
Matières consommées de l’année
En multipliant le résultat par 360, on obtient le nombre de jours pendant lesquels le
stock couvre les besoins. Un tel ratio conviendra pour déterminer la rotation des
produits en cours.

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Quant à la rotation des produits finis, elle est le résultat du ratio :

Stock moyen de l’année des produits finis évalués au prix de revient


----------------------------------------------------------------------------------
Prix de revient des produits vendus dans l’année

En multipliant par 360, il donne le délai moyen exprimé en jours, nécessaire à la


commercialisation des produits finis. Ce ratio est un indice potentiel de trésorerie dans
la mesure où il indique le délai nécessaire pour que le stock se transforme en créances,
et, partant, en disponibilités.

Le produit fini vendu donne naissance à des créances dont le délai de transformation en
liquidités est fourni par le ratio :
Créances sur la clientèle en fin d’année
----------------------------------------------- x360 jours
Ventes annuelles T.T.C.
Il peut se présenter d'une manière plus raffinée comme suit:
Créances sur la clientèle
--------------------------------------------------- X 90 jours
Chiffre d’affaires T.T.C du dernier trimestre
La comparaison du délai de règlement accordé aux clients, au délai de crédit
qu'octroient les fournisseurs permet de se faire une idée sur la situation de trésorerie.

Le ratio de rotation du poste « fournisseurs » sera calculé de la même manière :

Fournisseurs + Effets à payer


----------------------------------- X 360 jours.
Achats taxes comprises
L’équilibre de la trésorerie réside dans une parfaite « harmonie » entre la rotation des
stocks, celle des créances clients et celle des dettes fournisseurs, toutes choses égales
par ailleurs.

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2.3. Le suivi de la trésorerie

Le suivi de la trésorerie correspond au suivi de toutes les opérations de l'entreprise


qui induisent les variations du fonds de roulement et du besoin en fonds de roulement.
Cette tâche peut se faire de façon périodique, mais aussi en temps réel.

2.3.1. Le suivi périodique de la trésorerie

L'objectif essentiel de la gestion de la trésorerie étant la prévision des besoins et


l’insuffisance de trésorerie, la méthode de suivi périodique de la trésorerie se veut
budgétaire. Suivre périodiquement la trésorerie consiste donc à prévoir les
encaissements et décaissements de l'entreprise sur différentes périodes d'activité, à les
budgétiser et à contrôler leurs réalisations. On peut avoir des prévisions pluriannuelles
dont l'objectif est d'encadrer, plutôt que de prévoir précisément, la trésorerie à un
horizon de trois à cinq ans. Dans cette perspective un tableau de prévision pluriannuelle
de trésorerie peut être utilisé (voir annexe n°2).

Cette approche pluriannuelle, limitée par le fait qu'elle ne permet de visualiser la


situation de trésorerie que pour un seul jour de l'année, doit être raffinée par un budget
mensuel qui s'obtient soit à partir du fond de roulement normatif, soit à partir des flux
de trésorerie passés, soit à partir des flux comptables décalés.

Dans la pratique, le budget de trésorerie s'accompagne pour un suivi, des réalisations


constatées et permet de contrôler les prévisions. Les écarts entre les flux réels et les
flux budgétés font l'objet d'analyses donnant lieu à des ajustements nécessaires. Ce
budget demeure tout de même insuffisant dans la mesure où il ne permet d'appréhender
la trésorerie qu'une fois par mois. Or la gestion de la trésorerie concerne également la
surveillance des dépenses et recettes au jour le jour. D'où la nécessité de l'appréhender
en temps réel.

2.3.2. Le suivi en temps réel de la trésorerie

A titre de rappel, la trésorerie d'une entreprise est constituée de l'ensemble de ses


actifs liquides, c'est-à-dire de la somme de l'encaisse monétaire, des comptes banques,
des titres et effets immédiatement négociables.

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Le suivi au jour le jour de la trésorerie implique non seulement une évaluation fine de
ces éléments constitutifs, mais également une surveillance permanente des facteurs de
leurs variations. Si l'évaluation de l'encaisse monétaire détenue par l'entreprise est plus
simple, et se résume en un inventaire physique dont le résultat est rapproché aux soldes
comptables, l'évaluation des autres éléments s'avère plus complexe parce que liée aux
paramètres de leurs créations.

Les comptes banques sont évalués compte tenu des conditions de banque et des dates
de valeur qui introduisent des écarts entre la trésorerie comptable et la trésorerie
bancaire et pose la nécessité de rapprochement. Elle permet d'appréhender en temps
réel les soldes effectifs des comptes en prenant en considération les conséquences des
positions débitrices ou créditrices des capitaux en compte au regard des conditions de
banque. Les titres et effets négociables quant à eux, en dehors du fait qu'ils se
répercutent généralement sur les comptes banques, font l'objet d'un contrôle permanent
qui permet une lucidité quant aux échéances associées. Le suivi en temps réel de la
trésorerie peut se faire sous la forme d’un tableau journalier de trésorerie (voir annexe
n°3).

2.4. Le budget de trésorerie


2.4.1. Définition
Le budget de trésorerie est un document prévisionnel. C’est une simulation de
l’incidence de tous les flux économiques sur la trésorerie. Il permet de prévoir la
trésorerie disponible à la fin de chaque période.
En général, l’horizon du budget de trésorerie est annuel avec un découpage mensuel,
hebdomadaire ou journalier.
Le budget de trésorerie se décompose en deux sous budgets qui sont :
- le budget des encaissements ;
- le budget des décaissements.

2.4.2. La structure du budget de trésorerie


Ce budget comprend une colonne par mois. Il est utile d’ajouter une colonne
(intitulé bilan) pour préparer la réalisation des documents de synthèses prévisionnelles
tels que le bilan et le compte de résultat prévisionnel.

KABORE Issa IBAM/ COMPTABILITE-CONTROLE-AUDIT/2014-2015 Page 24


« OPTIMISATION DE LA GESTION DE LA TRESORERIE A LA SONAR-VIE »

La notion de trésorerie évoquée en gestion financière équivaut à la différence entre la


trésorerie actif (titres de placement, valeurs à encaisser, banques, comptes courants
postaux et caisses) et la trésorerie passif (banque, crédit d’escompte ; banque,
découverts ; banque, crédit de trésorerie).
En effet, la trésorerie est le fruit de conséquences monétaires de l’entreprise. L’objectif
de la gestion de la trésorerie est d’assurer la solvabilité de l’entreprise, c'est-à-dire
d’assurer sa capacité à faire face à ses engagements au moindre coût. La gestion de la
trésorerie implique alors deux (02) types de décisions :
- le placement des liquidités excédentaires ;
- la mise en place de crédits à court terme nécessaire et dans les meilleures conditions de
l’entreprise.
La gestion de la trésorerie suppose donc une démarche en deux (02) étapes :
- la première étape consiste à élaborer le budget de trésorerie;
- la deuxième étape consiste à équilibrer le budget de trésorerie initial très souvent
déséquilibré.
Dans cette seconde étape, il revient à l’entreprise de trouver des placements à court
terme pour les excédents de trésorerie ou des financements à court terme pour couvrir
les déficits de trésorerie.
L’objectif est de parvenir à une trésorerie zéro, où il n’y aurait ni excédents, ni
découvert bancaire coûteux en agios.
Schématiquement le budget de trésorerie finale se présente ainsi :
MOIS
ELEMENTS JANVIER FEVRIER MARS …… DECEMBRE
TRESORERIE INITIALE (TI)
ENCAISSEMENTS (E)
DECAISSEMENTS (D)
SOLDE (S)=E-D
TRESORERIE FINALE (TF)= S+TI

Le solde est obtenu par différence entre les encaissements et les décaissements, Lorsque
ce solde est positif, il s’agit d’un excédent de trésorerie que l’on doit placer à court
terme pour éviter un coût d’opportunité.

KABORE Issa IBAM/ COMPTABILITE-CONTROLE-AUDIT/2014-2015 Page 25


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Si ce solde est négatif, il s’agit d’un déficit de trésorerie que l’on doit absorber par des
moyens de financement à court terme comme l’escompte, le découvert bancaire. Après
l’ajustement des soldes, le budget de trésorerie ajusté est appelé plan de trésorerie.
Avant de pouvoir élaborer les différents budgets de trésorerie, il y a lieu de connaître
certains paramètres. Il s’agit :
- Des budgets des ventes, d’approvisionnements, encaissements et décaissements
toujours élaborés en TTC ;
- De la trésorerie initiale se trouve toujours dans le bilan initial,
- Dans le bilan ou dans la balance, les montants sont déjà en TTC. Par conséquent leur
imputation ou leur ventilation dans les différents budgets ne pose aucune difficulté.
- Sur les salaires, il n’y aura jamais de TVA, il s’agit particulièrement de la main
d’œuvre directe ;
- Les amortissements et les provisions d’exploitation ne seront jamais pris en compte
dans les différents budgets. Il s’agit des amortissements et provisions de la masse actif
immobilisée ; par contre les amortissements des emprunts financiers seront pris en
compte dans les différents budgets : Budget des encaissements s’il s’agit des nouveaux
emprunts contractés ; budget de décaissement s’il s’agit des remboursements
d’emprunts ;
- Dans la répartition de bénéfices seuls les dividendes seront pris en compte
- les investissements (acquisitions d’immobilisations) seront toujours élaborés en TTC ;
- Dans le budget de production, seules la main d’œuvre directe et la main d’œuvre
indirecte seront prises en compte dans le budget des décaissements. Cela voudrait dire
qu’il faut ignorer la consommation de matières ou de produits, la consommation
d’emballages et les en-cours.

Conclusion

Au terme de la deuxième étape de ce travail, où il était question des généralités sur


la gestion de la trésorerie, nous pouvons dire que la gestion de la trésorerie se veut
essentiellement prévisionnelle. Il s'agit de prévoir les insuffisances et les facilités de
trésorerie en rapport avec l'activité de l'entreprise.

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« OPTIMISATION DE LA GESTION DE LA TRESORERIE A LA SONAR-VIE »

Le suivi peut se faire à l'aide des fiches pluriannuelles, périodiques et surtout


quotidiennes, qui mettent en évidence les excédents et les déficits momentanés de
trésorerie, et font appel aux décisions de gestion.

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« OPTIMISATION DE LA GESTION DE LA TRESORERIE A LA SONAR-VIE »

DEUXIEME PARTIE :

OPTIMISATION DE LA GESTION DE LA TRESORERIE A LA SONAR-VIE

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« OPTIMISATION DE LA GESTION DE LA TRESORERIE A LA SONAR-VIE »

CHAPITRE 3 : MECANISME D’OPTIMISATION DE LA GESTION DE


LA TRESORERIE A LA SONAR-VIE

Introduction

Les activités de la trésorerie à la SONAR-VIE sont au centre des préoccupations


permanentes du service comptable et financier dont la mission essentielle intègre non
seulement l'assurance de la solvabilité de l'entreprise, mais aussi la recherche des
ressources nécessaires à tout besoin de financement. Dans ce chapitre de notre travail, il
est question d'une part de décrire la pratique de la gestion de la trésorerie à la SONAR-
VIE, et d'autre part de présenter les moyens d'optimisation qui y sont mis en œuvre,
ainsi que les analyses des performances de trésorerie.

3.1. Les opérations de la trésorerie de la SONAR-VIE


La survie d’une entreprise dépend de sa capacité à honorer ses engagements et à
poursuivre ses activités, d’où la nécessité d’un système permettant de garantir en
permanence la liquidité de l’entreprise. A la SONAR-VIE, parmi les opérations de
trésorerie, il faut noter qu’il y a celles qui transitent par la caisse et la banque. Ces
opérations se sont regroupées en opérations courantes de trésorerie telles que les
émissions des chèques, les virements, les opérations de caisse et les opérations de
placement ;

3.1.1. Les flux de trésorerie

Comme dans toutes les entreprises commerciales, on peut regrouper les flux de
trésorerie de la SONAR-VIE en flux de décaissement et flux d'encaissement.

3.1.1.1. Les flux d’encaissement

Les flux d'encaissement sont des mouvements d'entrée de fonds dans l'entreprise
qui influent sur l'accroissement du niveau de trésorerie. Les différents flux se traduisant
par des encaissements sont entre autres : les encaissements des primes, les remises
d’espèces, de chèques, les virements en faveur de la SONAR-VIE, la cession
d’immobilisation, de revenus de titres, des intérêts créditeurs etc.

KABORE Issa IBAM/ COMPTABILITE-CONTROLE-AUDIT/2014-2015 Page 29


« OPTIMISATION DE LA GESTION DE LA TRESORERIE A LA SONAR-VIE »

On peut aussi citer, même s'ils sont rares, les encaissements liés aux opérations de
désinvestissement ou aux apports en capitaux.

3.1.1.2. Les flux de décaissement

Les flux de décaissement sont les opérations de toute nature induisant une
diminution du niveau de trésorerie. A la SONAR-VIE, il s'agit des divers règlements
liés à l'activité: règlements fournisseurs, paiement des rachats partiel ou total des
contrats, règlement des sinistres et des échéances, rémunérations du personnel et autres
charges salariales, Impôts et taxes, remboursements de crédits et divers frais financiers
etc. D'autres flux de décaissement non liés à l'activité peuvent également intervenir de
façon ponctuelle. C'est le cas des règlements relatifs aux opérations d'investissement, à
la distribution des dividendes et aux activités à caractère social.

3.1.2. Les comptes retraçant les opérations de trésorerie à la SONAR-VIE


Les opérations de trésorerie sont enregistrées dans les comptes de caisses
(opérations en espèces), de banques (opérations bancaires), de CCP (opérations
postales), et dans les comptes de frais ou de produits (intérêt bancaire créditeur ou
débiteur et les revenus des titres). Ces opérations nécessitent également l’emploi de
comptes de liaison ou de compte de virements internes qui constatent les transferts de
fonds d’un compte de trésorerie à un autre, ou les chèques remis à l’encaissement non
encore positionnés par les banques.

3.1.2.1. Les comptes de bilan


Les comptes concernés sont utilisés dans le tableau qui suit :

N° compte Intitulés
54100000 Valeur à l’encaisser
54200000 Valeur à l’encaissement
56. Banques
57200000 Caisse
59010000 Virement de fonds

Source : Plan comptable de la SONAR-VIE

KABORE Issa IBAM/ COMPTABILITE-CONTROLE-AUDIT/2014-2015 Page 30


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3.1.2.2. Les comptes de charges et de produits


Ces différents comptes sont entre autres :

N° compte Intitulés
67201100 Intérêt bancaire
67400000 Frais sur titres
77301000 Revenus des titres de placement
77310000 Revenus des obligations
77320000 Revenus FDS communs de placement
77500000 Revenus des titres de participation
77651000 Intérêt bancaire
77653000 Intérêt compte bloquer
Source : Plan comptable de la SONAR-VIE

3.2. Les décisions envisageables dans le cadre de la gestion de la trésorerie


Une bonne gestion de trésorerie revient à maintenir le solde auprès de 0. C’est-à-dire
pas d’insuffisance ni de financement excessif. La gestion de trésorerie à la SONAR-VIE
est devenue indispensable car elle permet de surveiller le risque d’insolvabilité.

Elles consistent en la recherche de placements rentables pour les excédents de trésorerie


et des sources de financement à faible coût pour les besoins de trésorerie ou tensions de
trésorerie.

3.2.1. La gestion des excédents de trésorerie


Nous sommes bien d’accord qu’au lieu de laisser de l’argent dormir sur un compte
en banque, il est logique qu’il soit placé sur un produit financier qui rapporte. Pour cela
le Trésorier a mis en place des outils et méthodes de contrôle interne qui lui permet de
maitriser en temps réel les incertitudes liées à la date de réalisation des opérations
débitrices ou créditrices qui alimentent les soldes bancaires.

Lorsqu’il y a un excédent de trésorerie à la SONAR-VIE, les options utilisées sont


celles des dépôts à terme (DAT), des fonds communs de placement et enfin les achats
des titres.

KABORE Issa IBAM/ COMPTABILITE-CONTROLE-AUDIT/2014-2015 Page 31


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 Dépôt à terme (DAT)

Le dépôt à terme est un moyen de placer votre excédent de trésorerie pendant un


laps de temps et à un taux d’intérêt déterminé à l’avance. Le DAT est un produit qui
offre une meilleure rentabilité que le compte d’épargne. Néanmoins, si La SONAR-VIE
n’a pas besoin de cet argent pendant ce laps de temps déterminé, elle place ses
excédents de trésorerie en DAT. Mais il faut noter que les frais de rupture ou
d’annulation d’un contrat à terme sont habituellement coûteux.

 Fonds Commun de placement (FCP)

Le Fonds commun de placement est un fonds d’investissement collectif qui permet


de gérer des placements financiers. Il fonctionne comme une copropriété car les
investisseurs apportent des fonds en souscrivant des parts, et l’ensemble des fonds est
géré par une société de gestion. Il regroupe des actions, des obligations et d’autres
valeurs mobilières détenues par un groupe d’investisseurs et supervisées par des
gestionnaires expérimentés.

Les fonds communs de placements offrent plusieurs avantages, à savoir :

- Diversification intégrée, car la diversité de votre portefeuille peut contribuer à


accroître vos rendements et à réduire votre risque global ;

- Gestion professionnelle, l’accès à un gestionnaire de fonds professionnel expérimenté


peut vous permettre de gagner du temps, de réduire les risques et d’atteindre vos
objectifs financiers ;

- Liquidité, les fonds communs de placement vous font profiter d’un accès pratique et
facile à votre argent, vous pouvez demande en tout temps la conversion de vos parts en
espèces.

 Les achats des actions et des obligations

Une action est une participation dans une entreprise. Quiconque détient une action
est copropriétaire (actionnaire) de l’entreprise (plus précisément: de la société
anonyme).

KABORE Issa IBAM/ COMPTABILITE-CONTROLE-AUDIT/2014-2015 Page 32


« OPTIMISATION DE LA GESTION DE LA TRESORERIE A LA SONAR-VIE »

L’actionnaire a ainsi droit à une part des bénéfices de la société et, en cas de dissolution
de celle-ci, il a une part du produit de la liquidation. En tant que copropriétaire, il
bénéficie également d’un «droit de vote» proportionnel à ses parts qu’il peut exercer
lors de l’assemblée générale (AG) de l’entreprise.
Une obligation est un titre de créance émis par une entreprise ou par une collectivité
de droit public (Etat, commune). Quiconque détient une obligation peut dès lors faire
valoir une créance envers ce débiteur. L’acquéreur de ce titre de créance (l’obligataire)
est donc en droit de demander le remboursement du montant de la dette lorsque
l’obligation arrive à échéance et reçoit jusqu’à cette date, des paiements d’intérêts
généralement annuels, convenus à l’avance.

Exemple : Lorsqu’une entreprise émet de nouvelles actions ou obligations, elle les


place d’abord sur le marché primaire. C’est là que la SONAR-VIE les acquiert pour la
première fois. L’entreprise émettrice reçoit alors de l’argent en contrepartie. Cette
émission initiale est généralement soutenue et organisée par les banques contre une
rémunération. Dès que les nouvelles actions et obligations sont en circulation, la
SONAR-VIE peut les revendre à tout moment, sur le marché secondaire. C’est là
qu’elle cède ses titres à de nouveaux acquéreurs, après avoir réalisé un gain. Rappelons
que la SONAR-VIE a des obligations partout en Afrique de l’ouest à savoir au Burkina,
au Mali, au Sénégal, au Benin, en Côte d’Ivoire, au Niger, etc.

NB : Le rendement des actions et des obligations se calcule comme suit :

(Cours de vente- Cours d’achat)+Dividendes


Actions= -----------------------------------------------------------
Cours d’achat

(Montent de la vente-Montant de l’achat)+Intérêt


Obligation= --------------------------------------------------------------
Montant de l’achat

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3.2.2. La gestion des déficits de trésorerie


Consciente que la mauvaise gestion des déficits engendre des frais financiers
importants, lorsque les cas de trésorerie négative se présentent, la SONAR-VIE fait
recours aux actions suivantes :

 Les emprunts : ce sont des crédits à long et moyen terme que la SONAR-VIE peut
contracter auprès des institutions financières. Ils sont remboursés à un taux
d’intérêt fixé de commun accord avec la banque ;
 Les découverts bancaires : ce sont des crédits à court terme octroyés par la banque
et moyennant rémunération. En d’autres termes, les découverts sont des soldes
débiteurs d’un compte bancaire au niveau de la banque. En général, le banquier
fixe un plafond (montant maximum débiteur) selon la taille, le chiffre d’affaires de
l’entreprise, et la situation financière.

On peut noter ici que la SONAR-VIE fait appel aux emprunts et découverts que dans les
cas exceptionnels.

3.2.3. La situation de la trésorerie et des placements de la SONAR-VIE au


31/12/2014
- La Trésorerie
Le niveau général de la trésorerie est de 3 459 millions au 31/12/2014. Les comptes
courants représentent 17,28%, les DATs liquides 82,67% et la caisse 0,05% du total
général.
Tableau n°3: Situation de la trésorerie au 31 décembre 2014
Désignations Au 31/12/2014 Part(%)
Caisse 1 626 230 0,05 %
Banque, CCP et SGI 597 937 246 17,28 %
DATs Liquides 2 860 000 000 82,67 %
Total 3 459 563 476 100,00 %

Source : Rapport annuel 2014

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- Les Placements Financiers


Le niveau des placements financiers est de 17 756 millions au 31/12/2014 contre 13 409
millions au 31/12/2013, soit un taux de croissance de plus de 32%.

3.3.L’analyse des performances de la gestion de la trésorerie de la SONAR-VIE


3.3.1. La trésorerie nette de la SONAR-VIE au 31/12/2014
Le bilan fonctionnel, en grandes masses est plus lisible pour l’analyse et permet
donc une vision synthétique de la structure de l’entreprise.

 Présentation du bilan fonctionnel

C’est à l’aide des bilans comptables de la SONAR-VIE que nous avons établi les bilans
fonctionnements de 2013 et 2014 suivants :

ACTIF 2013 2014 PASSIF 2013 2014


Emplois Stables Ressource Stables
(ES) 12 081 164 536 15 268 569 839 (RS) 15 027 100 656 18 607 990 570
Actif Circulant Passif Circulant
(AC) 679 016 533 496 912 336 (PC) 546 156 073 648 657 728
Trésorerie Actif Trésorerie Passif
(TA) 2 813 075 660 3 491 166 123 (TP) 0 0

TOTAL ACTIF 15 573 256 729 19 256 648298 TOTAL PASSIF 15 573 256 729 19 256 648 298

Source : établi par nous-même sur la base des informations recueillies sur le bilan
comptable 2013 et 2014 de la SONAR-VIE.

 Détermination de la trésorerie nette de la SONAR-VIE au


31/12/2014

Compte tenu du fait que la SONAR-VIE n’est pas une société commerciale plutôt
qu’une société d’assurance, on peut calculer sa trésorerie nette par le bas du bilan :

Trésorerie nette= Trésorerie actif - Trésorerie passif

KABORE Issa IBAM/ COMPTABILITE-CONTROLE-AUDIT/2014-2015 Page 35


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Eléments Structurels 2013 2014

Trésorerie actif (TA) 2 813 075 660 3 491 166 123

Trésorerie passif (TP) 0 0

Trésorerie nette (TA-TP) 2 813 075 660 3 491 166 123

Variation de la Trésorerie nette - 24,10%

Commentaire :

La SONAR-VIE dégage des excédents de trésorerie qui sont de deux milliards huit
cent treize millions soixante-quinze mille six cent soixante francs CFA (2 813 075 660
FCFA) pour l’année 2013 et de trois milliards quarte cent quatre-vingt-onze millions
cent soixante-six mille cent vingt-trois francs CFA (3 491 166 123 FCFA) en 2014 soit
une variation de 24,10%. Donc la SONAR-VIE doit placer ses trésoreries nettes
positives afin de pouvoir profiter des opportunités des placements ou faire des
investissements à longs termes.

3.3.2. Analyse de la liquidité


L’étude de la liquidité va nous permettre d’apprécier le comportement de chacune
des composantes du besoin en fonds de roulement. Il s’agit donc le Ratio de Liquidité
Générale, le Ratio de Liquidité Immédiate et le Ratio de Liquidité Réduite.

 Ratio de Liquidité Générale (RLG)

Le ratio de la liquidité générale détermine la capacité d’une entreprise à honorer ses


dettes à court terme. S’il est inférieur à 1, cela traduit un manque de solvabilité, mais
s’il est supérieur à 1, l’entreprise a un fonds de roulement positif, permettant le
financement de ses annuités d’emprunts (entre autres).

Actif Circulant + Trésorerie Actif

RLG= ------------------------------------------------------

Passif Circulant+ Trésorerie Passif

KABORE Issa IBAM/ COMPTABILITE-CONTROLE-AUDIT/2014-2015 Page 36


« OPTIMISATION DE LA GESTION DE LA TRESORERIE A LA SONAR-VIE »

Tableau n°4 : détermination du ratio de liquidité général de la SONAR-VIE

Libellés 2014
Actif Circulant +Trésorerie Actif 3 988 078 459
Passif Circulant +Trésorerie Passif 648 657 728
RLG 6,15

Nous constations que ce ratio est très confortable car 6,15>1, donc on peut dire que la
SONAR-VIE n’alloue pas de façon optimale ses ressources notamment vers les
investissements de long terme. Il faut noter que cette valeur très élevées n’est cependant
pas nécessairement avantageuses car elle pourra signifier ici que la SONAR-VIE
surinvestit en actifs circulants.

 Ratio de Liquidité Immédiate (RLI)

Le ratio de la liquidité immédiate, que l’on nomme également trésorerie immédiate,


détermine la capacité d’une entreprise à régler ses dettes à court terme en utilisant sa
trésorerie disponible.

Trésorerie Actif

RLI= ---------------------------

Dettes à court terme

Tableau n°5 : détermination du ratio de liquidité immédiate

Libellés 2014
Trésorerie Actif 2 813 075 660
Dettes à Court Terme 648 657 728
RLI 4,34

Nous remarquons qu’en 2014 la SONAR-VIE a un ratio de liquidité immédiate très


élevé car la SONAR-VIE détient des quantités de liquidité à la banque bien trop
importantes au regard de ses dettes qui cependant pourraient être utilisées pour faire des
investissements de long terme ou des placements plus rentables.

KABORE Issa IBAM/ COMPTABILITE-CONTROLE-AUDIT/2014-2015 Page 37


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 Ratio de Liquidité Réduite (RLR)

Le ratio de la liquidité réduite, qui se nomme également trésorerie à échéance,


détermine la capacité d’une entreprise à honorer ses dettes à court terme. S’il est
supérieur à 1, l’entreprise à un fonds de roulement qui finance tout son stock.

Actif Circulant-Stock

RLR= -----------------------------

Dettes à court terme

Tableau n°6 : détermination du ratio liquidité réduite

Libellés 2014
Actif Circulant 496 912 336
Dettes à Court Terme 648 657 728
RLR 0,77

Le ratio de liquidité réduit est de 0,77<1. Compte tenu du fait que la SONAR-VIE ne
dispose pas de stocks, cela n’entraine pas la bonne gestion de sa trésorerie malgré que
ce ratio soit inférieur à 1.

CONCLUSION

Nous venons de décrire la pratique de la gestion de la trésorerie à la SONAR-VIE,


et les moyens d'optimisation qu'elle met en œuvre, ainsi que l’analyse des
performances de la trésorerie en calculant certains ratios de liquidité. En effet, la
SONAR-VIE dispose une meilleure trésorerie. Il importe maintenant d'examiner les
forces et faiblesses de cette pratique.

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« OPTIMISATION DE LA GESTION DE LA TRESORERIE A LA SONAR-VIE »

CHAPITRE 4: DIAGNOSTIC ET ANALYSE CRITIQUE DE


L’OPTIMISATION DE LA TRESORERIE A LA SONAR-VIE

Introduction

L'une des démarches fondamentales d'amélioration de tout processus systémique en


particulier, et de toute œuvre humaine en général, est la recherche et la détection, pour
une prise de conscience, des différentes forces et faiblesses qui les structurent. Le
système d'optimisation de la trésorerie à la SONAR-VIE tel que nous l'avons décrit
plus haut, pourrait bien se prêter à cette démarche, non pour une remise en cause
systématique, mais dans le but de cerner les pistes pour une plus grande efficacité. Il
s'agit pour nous dans cette dernière étape de notre travail, sans aucune prétention à
l'exhaustivité et à la spécialité, d'opérer un diagnostic interne et externe de ce système
et de proposer quelques clés pour des performances efficientes.

4.1. Les forces du système d'optimisation de la trésorerie de la SONAR-VIE

Il ne fait aucun doute, compte tenu de la politique même de trésorerie de la


SONAR-VIE, que son système d'optimisation est efficace. La continuité de ses
activités en donne d'ailleurs la preuve irréfutable. Cette efficacité est imputable à un
certain nombre de facteurs dont nous nous contenterons d'évoquer ici quelques-uns, sur
le plan externe et interne.

4.1.1. Les forces environnementales

La première opportunité qui dynamise la gestion de la trésorerie de SONAR-VIE et


qu'il convient d'évoquer ici est l'ouverture de ses partenaires financiers et les moyens
logistiques et informatiques dont ces derniers disposent pour recouvrer les primes.
C'est une opportunité que la SONAR-VIE a pu saisir par la force de son pouvoir de
négociation en faisant preuve de confiance. La SONAR-VIE dispose des comptes
bancaires dans presque toutes les Institutions Financières du marché Burkinabé et
même dans certaines grandes banques étrangères; des comptes auxquels sont associés
des lignes importantes de découverts et de crédits de campagnes, pour lui permettre de
faire face à tout moment à ses besoins de financement.

KABORE Issa IBAM/ COMPTABILITE-CONTROLE-AUDIT/2014-2015 Page 39


« OPTIMISATION DE LA GESTION DE LA TRESORERIE A LA SONAR-VIE »

Cette opportunité se manifeste également par les facilités de crédit par signatures
obtenues auprès des administrations fiscales, et par les relations privilégiées qu’elle
entretient avec l’Etat.

En ce qui concerne l'environnement plus restreint de la trésorerie et interne à


l'entreprise, Il faut évoquer la coordination de l'ensemble des services et reconnaître le
dynamisme de la direction commerciale en matière de promotion de produits par
rapport aux prévisions de trésorerie, et aussi en matière de recouvrement des créances.

4.1.2. Les forces internes au service comptable et financier

En interne au service comptable et financier, on doit reconnaître comme force la


motivation du personnel et sa compétence. Le personnel de la comptabilité est bien
formé et expérimenté en matière de comptabilité et finance, et bénéficie également de
formation professionnelle permanente surtout dans le domaine de l'utilisation de
logiciel de gestion appelé CIMASOFT. La méthode de travail représente un atout
indéniable pour l'optimisation de la trésorerie de la SONAR-VIE. L'utilisation des
logiciels est aussi un facteur clé d'amélioration qui permet les gains de temps et donc
d'efficacité.

Ces facteurs de succès que nous avons évoqués et bien d'autres encore, n'épuisent
cependant pas les perspectives d'efficacité ; et les facteurs non exploités par la
SONAR-VIE peuvent révéler quelques faiblesses de son système d'optimisation de la
trésorerie.

4.2. Les faiblesses du système d'optimisation de la trésorerie de la SONAR-VIE

Les faiblesses évoquées sont d'ordre externe et interne au service trésorerie.

4.2.1. Les faiblesses environnementales

Comme faiblesse environnementale du système d'optimisation de la trésorerie à la


SONAR-VIE, nous pouvons citer le niveau d’autonomie vis-à-vis de la tutelle
(SONAR-IARD), et l'excès de prudence dans la politique de trésorerie.

KABORE Issa IBAM/ COMPTABILITE-CONTROLE-AUDIT/2014-2015 Page 40


« OPTIMISATION DE LA GESTION DE LA TRESORERIE A LA SONAR-VIE »

Par rapport au niveau d'autonomie vis-à-vis de la tutelle, il est manifeste que la


SONAR-VIE ne peut prendre certaines décisions de trésorerie par elle-même sans
référence à la SONAR-IARD. En plus, la SONAR-VIE n’est pas côté à la Bourse
Régionale des Valeurs Mobilières (BRVM) basée à Abidjan car la situation des
marchés financiers dans la zone CIMA contrainte bon nombre des sociétés
d’assurances à effectuer des placements en dépôts à terme (DAT) auprès du secteur
bancaire, mais ces placements en DAT ont des taux de rémunération assez limités.

La deuxième faiblesse cache mal celle d'un excès de prudence qui consiste à se
prémunir des risques en évitant d'en prendre. L'une des raisons fondamentales pour
lesquelles la SONAR-VIE paie ses fournisseurs au comptant. Comme le soulignent
Alain Derray et Alain Lusseault, de plus en plus, la mondialisation des marchés et la
volatilité des marchés financiers obligeront les entreprises à prendre un minimum de
risques, à se familiariser aux outils de leurs couvertures plutôt qu'à les éviter. La
capacité à faire face aux risques deviendra un critère de disqualification des entreprises.

4.2.2. Les faiblesses internes

Sur le plan interne, la faiblesse à évoquer ici est celle de l’obsolescence du système
d'information en place. La trésorerie de SONAR-VIE, utilise peu d’applications
informatiques. Celles qu’on y trouve sont LOGIVIE pour le suivi des contrats
d’assurances, CIMASOFT pour la comptabilité, Excel pour d'autres analyses). La
coordination entre ces diverses applications n'est pas toujours assurée de façon
optimale ; ainsi le service comptable et financier ne dispose pas d’un logiciel
proprement dit de la gestion de trésorerie, ce qui ne lui permet pas de connaitre toutes
les charges, afin de pouvoir optimiser sa trésorerie, cela représente un défaut coûteux
sur le plan de l'efficacité et de la gestion du temps qui est un élément très précieux dans
l'optimisation de la trésorerie.

Au cours de notre stage, nous avons constaté aussi quelques insuffisances relatives à
l’organisation du système de gestion de la société qu’il faudrait solutionner afin
d’améliorer la gestion de l’entreprise. Ainsi nous avons constaté les insuffisances
suivantes :

KABORE Issa IBAM/ COMPTABILITE-CONTROLE-AUDIT/2014-2015 Page 41


« OPTIMISATION DE LA GESTION DE LA TRESORERIE A LA SONAR-VIE »

- Le nombre élevé de prestations fournies aux clients est essentiellement causé par
l’absence d’un dispositif de régularisation des prestations et les besoins financiers
exprimés par les clients ;

- Le retard d’information de mouvement de crédit sur les comptes a pour cause entre
autres la non utilisation de progiciel de gestion automatisée et le nombre peu élevé du
personnel qui est ce fait surchargé ;

-L’absence de dispositif de gestion des comptes multiples a été retenue, or dans une
entreprise d’assurance de la taille de SONAR-VIE, il est important que les gestionnaires
aient une vision globale de tous leurs actifs liquides pour mener à bien leurs missions.

4.3. Approches de solutions et conditions de mise en œuvre

Toutes ces faiblesses que nous avons énumérées, face au système actuel
d'optimisation de la trésorerie à la SONAR-VIE, s'expriment en termes de manque à
gagner et donc d'opportunité à saisir. La performance actuelle de la trésorerie de
SONAR-VIE n'est pas négligeable, mais, nul ne l'ignore, toute entreprise pour rester
compétitive aujourd'hui est sommée de générer et d'entretenir la croissance de sa
performance. C'est dans cette optique que nous ébauchons ces quelques propositions, et
essayons de mettre en évidence l'intérêt de l'optimisation de la trésorerie pour la
performance d'une entreprise.

4.3.1. Propositions de solutions aux faiblesses évoquées

 Solutions aux problèmes liés au nombre élevé de prestations fournies aux


clients, pour remédier à ce problème, nous proposons :

- D’installer une procédure de limitation des prestations fournies en primant les


clients qui respectent la durée du contrat ;
- D’expliquer aux clients que les rachats effectués ne favorisent ni l’un, ni l’autre
en tenant compte de la satisfaction de la clientèle.

KABORE Issa IBAM/ COMPTABILITE-CONTROLE-AUDIT/2014-2015 Page 42


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 Solutions aux problèmes liés au retard d’information de mouvement de


crédit sur les comptes, nous recommandons :

- D’installer E-Bank adapté qui fournira à temps les informations voulues,


- D’augmenter le personnel en charges des opérations bancaires ;

 Solutions aux problèmes liés à l’absence d’un dispositif de gestion de


comptes multiples

Nous proposons comme solutions à ce problème d’installer un outil de gestion


numérique et automatisé et de réduire le nombre pléthorique de comptes
bancaires, ceci dans le but de se focaliser sur les comptes restants en raison du
nombre raisonnable.

Nous souhaitons aussi d’actualiser le plus possible le manuel de procédure, car


de nos jours de nombreuses inventions tant dans les TIC que dans la procédure
de gestion, aboutissant à des recherches, sont proposées pour aider les
entreprises dans l’optimisation de leur performance. Dès lors, la SONAR-VIE
ne doit pas rester en marge de ces avancées.

Nous recommandons aussi à la SONAR-VIE d’acquérir d’un logiciel de


gestion de trésorerie pour le service trésorerie, afin de pouvoir effectuer ses
opérations spécifiques.

4.3.2. Conditions de mise en œuvre des solutions

La mise en œuvre des solutions aux différents problèmes requiert les


conditions suivantes :

- Redéfinir la relation entre SONAR-VIE et ses clients ;


- Entretenir une franche collaboration avec les structures ;
- Définir l’organisation générale du processus de décaissement ;
- Mettre en place une cellule de collecte et de traitement des informations
financières ;

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« OPTIMISATION DE LA GESTION DE LA TRESORERIE A LA SONAR-VIE »

- Saisir l’occasion d’une session du conseil d’administration pour obtenir


l’autorisation formelle de placement des fonds par la direction comptable et
financier de la SONAR-VIE.

4.3.3. L’intérêt de l’optimisation de la trésorerie

Selon Michel COUCOUREUX, Thierry CUYAUBERE & Jacques MULLER,


« la performance est la réalisation des objectifs que s'est fixés l'organisation. Elle ne se
définit pas seulement par l'obtention des résultats quantitatifs, mais également par
l'optimisation des moyens mis en œuvre dans toutes les dimensions ». Cette définition
de la performance est celle que nous adoptons dans notre démarche, dans la mesure où
elle intègre les notions de résultats, se ramenant ainsi à l'efficacité, et la notion
d'optimisation des moyens qui renvoie à l'efficience. Pour le fonctionnement des
entreprises, la trésorerie est en même temps un moyen, et un indicateur. Elle « joue un
rôle prépondérant dans le financement de l'activité, et son évaluation permet de
caractériser la santé présente ou future de l’entreprise ». Il en découle de toute
évidence, que l'optimisation de la gestion de la trésorerie conduit à l'assainissement du
financement de l'entreprise et à une meilleure évaluation de la performance même du
management d'entreprise.

CONCLUSION

Le but de cette dernière étape de notre travail était d'ébaucher une analyse critique
du système d'optimisation de la trésorerie à la SONAR-VIE. Ce but nécessitait en lui-
même que soit dégagées les forces et les faiblesses de ce système, afin de proposer
quelques pistes de réflexion en vue d'un surcroît d'optimisation et de mettre en
évidence l'intérêt de l'optimisation de la trésorerie dans le pilotage de la performance.
Nous pouvons dire ici que l'efficacité du système d’optimisation de la SONAR-VIE est
imputable aussi bien à son pouvoir de négociation face à ses partenaires financiers,
qu'au dynamisme de son personnel. Néanmoins, la SONAR-VIE gagnerait à modérer
sa politique prudentielle de trésorerie pour expérimenter plus d'outils d'optimisation et
les techniques de couverture des risques de trésorerie.

KABORE Issa IBAM/ COMPTABILITE-CONTROLE-AUDIT/2014-2015 Page 44


« OPTIMISATION DE LA GESTION DE LA TRESORERIE A LA SONAR-VIE »

CONLUSION GENERALE

Au terme de ce rapport, rappelons qu'il était question pour nous, de mettre en


évidence les moyens dont disposent les entreprises engagées dans un contrat
d’assurance-vie, pour optimiser la gestion de leur trésorerie. Une préoccupation qui s'est
voulue pratique et empirique, dans la mesure où nous nous sommes appuyés sur le cas
d'une société d’assurance-vie au Burkina, la SONAR-VIE. Nous y avons effectué notre
stage académique de trois (03) mois et avons participé activement aux traitements des
opérations de trésorerie (rapprochements bancaires, reconstitution des arrêtés de
compte, imputations comptables des opérations...). Ce qui nous a permis de nous
familiariser aux techniques d'optimisation de la trésorerie et de mesurer son importance
pour le management de la performance en entreprise.

Soulignons d'abord que le développement socio-économique d’une nation dépend de la


performance de ses entreprises. Pour avoir une bonne performance, toute entreprise doit
adopter des stratégies pour bien gérer ses produits de trésorerie. Ainsi, il lui revient avec
sa gamme de produit et la densité de son réseau commercial de mettre en œuvre une
stratégie à la lumière de ses forces et de ses faiblesses afin d’être présent sur le terrain et
sauvegarder sa part de marché et sa potentialité financière.

Dans l’étude pratique de la gestion au sein de SONAR-VIE, une description de la


procédure d’encaissement et de décaissement, la gestion des excédents et des déficits de
la trésorerie, s’est imposée à nous. Le souci de contribuer à la formation d’une marge de
surplus de trésorerie et la fructifier nous a conduit à suggérer des solutions aux
différents problèmes et à proposer les conditions de leur mise en œuvre.

Les problèmes énumérés plus haut ne sont certainement pas exhaustifs, de même que
les solutions proposées. Cependant, ceux identifiés sont les plus essentiels car leur
résolution contribuera à une gestion plus ou moins efficiente des disponibilités de
trésorerie de SONAR-VIE. Il revient donc aux Dirigeants de cette compagnie de
prendre toutes les mesures adéquates pour créer davantage de richesse.

A la lumière des différents points développés à travers ce travail, nous pouvons dire que
la gestion efficiente de la trésorerie est un élément moteur ; un pilier et un poumon pour

KABORE Issa IBAM/ COMPTABILITE-CONTROLE-AUDIT/2014-2015 Page 45


« OPTIMISATION DE LA GESTION DE LA TRESORERIE A LA SONAR-VIE »

le développement de toute entreprise en l’occurrence les compagnies d’assurance.


D’après Jean-Louis MICHEL : « La trésorerie est le carburant de l’entreprise. Sans
trésorerie, il n’y a pas d’espoir de faire un long voyage »

Ce stage nous aura permis de nous rendre compte que l'optimisation de la gestion de la
trésorerie conduit nécessairement à l'assainissement du financement de l'entreprise et à
une meilleure évaluation de la performance même du management en général.

La gestion de l'entreprise ne devrait-elle pas y accorder une attention particulière, au


regard des tendances financières actuelles ?

KABORE Issa IBAM/ COMPTABILITE-CONTROLE-AUDIT/2014-2015 Page 46


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MEDIAGRAPHIE

 DEPALLENS Georges, JORBARD Jean-Pierre, 1997, gestion financière à


l’entreprise, les éditions Dallez Sirey, 948pp.
 Fatoumata SAWADOGO, 2014, la gestion optimale de la trésorerie : cas de
la génération des assurances-vie, rapport de stage pour l’obtention de la licence
professionnelle en comptabilité-contrôle-audit, IBAM, Ouagadougou, 48pp.
 HOUNDEKON Reginald, 2013, Gestion des excédents de trésorerie dans les
compagnies d’assurances : cas de COLINA-VIE Benin, Mémoire de fin de
formation pour l’obtention du diplôme de licence professionnelle,
« www.africatouchinfo.org » consulté le 04 janvier 2016.
 Jean-Louis MICHEL, mars 2010, gérer efficacement la trésorerie de votre
entreprise, éditions des puits fleuri, Editeur Thierry GUCHET, Paris, 236pp.
 SONAR-VIE, rapport annuel 2013 et 2013, 27pp chacun.
 SONAR-VIE, historique et organigramme de la SONAR-VIE,
« www.sonar.bf », consulté le 24 octobre 2015.

KABORE Issa IBAM/ COMPTABILITE-CONTROLE-AUDIT/2014-2015 Page 47


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ANNEXES

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TABLE DES MATIERES

SOMMAIRE .................................................................................................................... I
DEDICACE ................................................................................................................... III
REMERCIEMENTS .................................................................................................... IV
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ................................................................V
PREAMBULE............................................................................................................... VI
INTRODUCTION GENERALE .................................................................................. 1
PREMIERE PARTIE :PRESENTATION GENERALE DE LA SONAR-VIE ET
APPROCHE THEORIQUE SUR LA GESTION DE LA TRESORERIE ............... 3
CHAPITRE 1 : PRESENTATION GENERALE DE LA SONAR-VIE ............... 5
1.1. Généralités sur les activités d’assurances et de réassurances ......................... 5
1.1.1. Définition de l’assurance ........................................................................ 5
1.1.2. Les différents types d’assurances............................................................ 6
1.2. Historique de la SONAR-VIE ........................................................................ 6
1.2.1. Création du groupe SONAR ................................................................... 6
1.2.2. Scission du groupe SONAR ................................................................... 8
1.3. Organisation administrative de la SONAR-VIE ........................................... 8
1.3.1. La Direction Générale (DG) ................................................................... 8
1.3.2. La Direction Générale Adjoint de la SONAR-VIE .................................... 8
1.3.2.1. La Direction Commerciale et de Développement (DCDev) ............... 9
1.3.2.2. La Direction Technique et Actuariat (DTA) ..................................... 10
1.3.2.3. Le service comptable et financier ...................................................... 11
1.4. Les branches d’activité de la SONAR-VIE.................................................. 12
1.4.1. La branche individuelle ............................................................................ 12
1.4.2. La branche collective ................................................................................ 13
CHAPITRE 2 : APPROCHE THEORIQUE SUR LA GESTION DE LA
TRESORERIE .......................................................................................................... 14
2.1. Définitions ....................................................................................................... 14
2.1.1. Définition de la trésorerie ......................................................................... 14
2.1.2. Définition de la gestion de la trésorerie .................................................... 15
2.2. Equilibre financier de l’entreprise ................................................................... 15
2.2.1. Le fonds de roulement .............................................................................. 15
2.2.2. Besoins en fonds de roulement ................................................................. 16
2.2.3. Les ratios de sécurité financière. ............................................................. 19

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2.3. Le suivi de la trésorerie ................................................................................... 23


2.3.1. Le suivi périodique de la trésorerie .......................................................... 23
2.3.2. Le suivi en temps réel de la trésorerie ...................................................... 23
2.4. Le budget de trésorerie ................................................................................... 24
2.4.1. Définition .................................................................................................. 24
2.4.2. La structure du budget de trésorerie ......................................................... 24
DEUXIEME PARTIE :OPTIMISATION DE LA GESTION DE LA
TRESORERIE A LA SONAR-VIE ............................................................................ 28
CHAPITRE 3 : MECANISME D’OPTIMISATION DE LA GESTION DE LA
TRESORERIE A LA SONAR-VIE ........................................................................ 29
3.1. Les opérations de la trésorerie de la SONAR-VIE ......................................... 29
3.1.1. Les flux de trésorerie ................................................................................ 29
3.1.1.1. Les flux d’encaissement .................................................................... 29
3.1.1.2. Les flux de décaissement ................................................................... 30
3.1.2. Les comptes retraçant les opérations de trésorerie à la SONAR-VIE ...... 30
3.1.2.1. Les comptes de bilan ............................................................................. 30
3.1.2.2. Les comptes de charges et de produits .............................................. 31
3.2. Les décisions envisageables dans le cadre de la gestion de la trésorerie ........ 31
3.2.1. La gestion des excédents de trésorerie ..................................................... 31
3.2.2. La gestion des déficits de trésorerie ......................................................... 34
3.2.3. La situation de la trésorerie et des placements de la SONAR-VIE au
31/12/2014 .......................................................................................................... 34
3.3.L’analyse des performances de la gestion de la trésorerie de la SONAR-VIE 35
3.3.1. La trésorerie nette de la SONAR-VIE au 31/12/2014 .............................. 35
3.3.2. Analyse de la liquidité .............................................................................. 36
CHAPITRE 4: DIAGNOSTIC ET ANALYSE CRITIQUE DE
L’OPTIMISATION DE LA TRESORERIE A LA SONAR-VIE ....................... 39
4.1. Les forces du système d'optimisation de la trésorerie de la SONAR-VIE ...... 39
4.1.1. Les forces environnementales .................................................................. 39
4.1.2. Les forces internes au service comptable et financier .............................. 40
4.2. Les faiblesses du système d'optimisation de la trésorerie de la SONAR-VIE 40
4.2.1. Les faiblesses environnementales ............................................................. 40
4.2.2. Les faiblesses internes .............................................................................. 41
4.3. Approches de solutions et conditions de mise en œuvre ................................. 42
4.3.1. Propositions de solutions aux faiblesses évoquées ................................... 42

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4.3.2. Conditions de mise en œuvre des solutions .............................................. 43


4.3.3. L’intérêt de l’optimisation de la trésorerie ............................................... 44
CONLUSION GENERALE ....................................................................................... 45
MEDIAGRAPHIE ........................................................................................................ 47
ANNEXES ..................................................................................................................... 48
TABLE DES MATIERES ........................................................................................... 49

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Annexe n°1 : Organigramme de la SONAR-VIE à la date du 31/12/2015

Source : www.sonar.bf

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Annexe n°2 : Tableau de prévision pluriannuelle de trésorerie

N+1 N+2 N+3

Ressources à long termes (R)

. Capacité d'autofinancement

. Cessions d'actifs

. Apport de capitaux propres

. Nouveau emprunts à LT

Total

Emplois de long terme (E)

. Investissements

. Remboursements d'emprunts à LT

. Dividendes

Total

Variation du fond de roulement (R-E)

Variation du Besoin en fond de roulement

Variation de la Trésorerie (ΔFR-ΔBFR)

Trésorerie nette (fin d'année)

Source : cours de choix de financement

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Annexe n°3 : Tableau journalier de trésorerie

Mois de : JANVIER N

Prévu Réel Total

DATE 1 2 …… 31 1 2 …… 31 Prév. réel differ.

Recettes d'exploitation

Recettes sur exploitation antérieure

Encaissement chèques et ccp

Encaissement effets

Encaissement divers

Recettes hors exploitation

1. Total recettes

Dépenses d'exploitation

Dépenses pour achats chèques

Dépenses pour achats effets

Dépenses pour achats divers

Dépenses pour frais de personnel

Dépenses pour impôts et taxes

Etc.

Dépenses hors exploitation

2. Total dépenses

Solde (1-2)

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Remboursement crédit CT

Remboursement emprunts LT

Solde de départ reporté

Solde cumulé avant décision

Source : DEPALLENS et al (1997 :948)

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Annexe n°4 : Synthèse des chiffres clés des réalisations de SONAR-VIE AU


31/12/2014

Real.2014 en Variation
Eléments Réalisations 2013 Réalisations 2014 Prévisions 2014
% 2014/2013

Chiffre d'affaire 4 882 532 605 5 641 822 366 5 481 661 632 102,92% 15,55%

Prestation et
1 571 967 710 1 554 854 234 2 012 866 339 77,25% -1,09%
participation aux bénéfices

Provision mathématique 13 138 464 042 16 561 190 783 15 580 937 686 106,29% 26,05%

Provision pour tardifs +


287 174 806 228 536 718 339 108 973 67,39% -20,42%
chargement

Frais de fonctionnement
1 181 207 485 1 330 890 163 1 302 175 219 102,21% 12,67%
financier

Amortissement 45 557 552 51 559 203 45 000 000 114,58% 13,17%

Provisions - 8 206 522 - - -

Produit financier 873 882 514 1 124 205 811 1 084 614 331 103,65% 28,64%

Produit accessoire et
20 285 081 22 525 699 13 000 000 173,27% 11,05%
subvention

Solde de réassurance 139 866 424 78 893 888 105 070 920 75,09% -43,59%

Solde bénéficiaire
130 452 656 410 924 296 567 579 832 72,40% 215,00%
d'exploitation
Bénéfice/perte net 87 392 085 306 519 467 400 120 607 76,61% 250,74%

Source : Rapport annuel 2014

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Annexe n°5 : Bilan de la SONAR-VIE au 31/12/2014

ACTIF

Désignations Montants bruts Amortis/ Montants nets Montants net


Provisions 2014 2013
Immobilisations incorporelles

Frais de constitution 21 644 100 21 644 100 - -

Brevets et licences 109 116 545 107 575 140 1 541 405 10 132 959

Frais d'établissement 64 447 360 64 447 360 - -

Total 195 208 005 193 666 600 1 541 405 10 132 959
Immobilisations corporelles

Matériels de transport 85 030 000 45 940 557 39 089 443 22 860 000

Mobiliers 65 220 424 44 118 533 21 101 891 9 871 944

Matériels 212 312 475 177 252 519 35 059 956 18 303 980

Agenc.Amenag.Installation 16 789 673 3 684 854 13 104 819 713 448

Avances at acomptes sur immobilisation. 2 391 270 2 391 270

Total 381 743 842 270 996 463 110 747 379 51 749 372
Autres valeurs immobilisées

Obligations 11 275 381 366 - 11 275 381 366 8 757 465 776

Avance sur police 168 920 784 - 168 920 784 113 062 063

Fonds commun de placement 1 133 841 818 - 1 133 841 818 827 341 985

Prêt au personnel 60 188 919 17 095 095 43 093 824 67 200 979

Autres prêts 474 083 524 - 474 083 524 104 631 513

Titre de participation 1 808 369 467 7 304 522 1 801 064 945 1 812 471 547

Dépôts et cautionnements 387 988 - 387 988 387 988

Total 14 921 173 866 24 399 617 14 896 774 249 11 682 561 851

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Part des réassurances dans les provis.

Provisions mathématiques 259 506 806 - 259 506 806 336 720 354
Provisions pour sinistre à payer - - - -

Total 259 506 806 - 259 506 806 336 720 354
Valeur réalisables et disponibles

Compte courants des cessions 42 042 795

Créances sur les assurés 158 306 098 158 306 098 239 401 480

Personnel 355 000 355 000 25 000

Etat 46 075 465 46 075 465 34 340 502

Débiteurs divers 4 909 743 902 000 4 007 743 36 628 575

comptes de régulation Actif 288 168 030 288 168 030 326 578 181

Valeur à encaisser et a l'encaissement 15 997 114 15 997 114 18 116 740

Banques et CCP 613 542 779 613 542 779 1 082 318 827

DAT 2 860 000 000 2 860 000 000 1 710 000 000

Caisse 1 626 230 1 626 230 2 640 093

Total 3 988 980 459 902 000 3 988 078 459 3 492 092 193

Total Général 19 746 612 978 489 964 680 19 256 648 298 15 573 256 729

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« OPTIMISATION DE LA GESTION DE LA TRESORERIE A LA SONAR-VIE »

PASSIF

Désignations Montants nets 2014 Montants nets 2013

Capitaux propres et réserves

Capital 1 000 000 000 1 000 000 000

Réserves légales 106 400 344 97 661 135

Réserves facultatives 198 092 504 198 092 504

Report à nouveaux - 169 331 949 - 247 984 825

Total 1 135 160 899 1 047 768 814

Dettes à long et moyen termes

Dettes pour espèces remises par réassureurs 259 506 806 336 720 354

Total 259 506 806 336 720 354

Provisions techniques

Provision pour sinistre à payer 117 075 897 129 580 555

Provision pour tardifs 228 536 718 287 174 806

Provision mathématique 16 561 190 783 13 138 464 042

Total 16 906 803 398 13 555 219 403

Dettes à court termes

Comptes courants des cessionnaires 81 979 181 182 650 119

Comptes courants apporteurs 48 357 402 36 269 638

Personnel 1 075 408 10 064 018

Etat 158 045 726 100 794 150

C/C Société mère 198 386 030 79 341 619

Créditeurs divers 112 216 072 100 066 328

comptes de régularisation passif 48 597 909 36 970 201

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« OPTIMISATION DE LA GESTION DE LA TRESORERIE A LA SONAR-VIE »

Total 648 657 728 546 156 073

Bénéfice de l'exercice 306 519 467 87 392 085

Total Général 19 256 648 298 15 573 256 729

Source : Rapport annuel 2013 et 2014

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« OPTIMISATION DE LA GESTION DE LA TRESORERIE A LA SONAR-VIE »

Annexe n°6 : Evolution du chiffre d'affaires de SONAR-VIE de 2008 à 2014.

Source : www.sonar.bf

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