Université de Sfax

Institut des Hautes Etudes Commerciales

Année universitaire 2019-2020
Cours en Gestion des Ressources Humaines Chapitre 3: Les outils de la GRH
Auditoire: 2ème Année LFG
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Enseignant responsable: Ahmed Turki

1. L’ANALYSE DES POSTES

1.1. DÉFINITION

C'est un processus qui consiste à recueillir, à évaluer et à organiser les données concernant le contenu et le contexte

d'un poste de travail incombant au détenteur du poste à une période donnée. Le poste comprend des tâches, des

activités des responsabilités et des devoirs. L'objectif du processus d'analyse consiste à définir les exigences

requises pour occuper le poste, soit les habilités, les compétences et les comportements permettant de satisfaire les

besoins de l'organisation, son travail ainsi que ce qui différencie ce poste de tous les autres.
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1.2. LE VOCABULAIRE DE L’ANALYSE DES POSTES

Profession Fonctions Postes

Gestes Tâches

Profession Elle représente un groupe d'emploi comportant des tâches semblables ou

apparentées qui exigent une qualification, des connaissances et des capacités
semblables.
Fonction Un groupe de postes dont les tâches et les responsabilités se ressemblent au point
qu'une seule analyse de poste suffit.

Poste Un regroupement de tâches ou de responsabilités qui requiert le service d'une même

personne.

Tâche Elle consiste en un groupement d'activités ou d'opérations demandant un effort

physique ou mental et nécessaire pour atteindre un objectif.

Gestes Une composante d'une tâche qui peut être observée mesurée.
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 1.3. La démarche
1.3.1. Les questions à poser
Questions Explications
Que fait le salarié? Il s’agit d’interroger le salarié et/ou son supérieur immédiat pour connaître les
tâches de son poste tout en indiquant le pourcentage du temps alloué pour chaque
tâche.
Comment le salarié fait-il On fournit une description des moyens utilisés pour exécuter le travail comme les
son travail? méthodes et les machines. Cette interrogation porte sur les cadences de travail et
les normes à respecter. Elle rend compte des activités mentales comme les calculs.
Pourquoi le fait-il? Il s’agit d’identifier les objectifs à atteindre à travers le travail et les relations entre
les tâches.
Qu’implique le travail? Il s’agit de déterminer le profil d’exigence du poste : les connaissances et habiletés.
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1.3.2. Les informations collectées

Catégories
Aspect matériel et concret du travail
Conditions physiques du travail
Conditions sociales
Conditions d’aptitude et de formation Durée et mode d’apprentissage, compétences requises, nature et niveau
pour l’exercice de l’emploi
Description
Objet de la fonction, détail des opérations ou activités propres à la
fonction, instruments de travail, matériaux et objets trouvés
-Efforts physiques (position de travail, déplacements, transports des
charges)
-Environnement : (travail en hauteur, le bruit, la chaleur, la poussière….)
-Responsabilité (vis à vis de soi et des autres)
-Rapports (contacts et relations humaines à l’intérieur et à l’extérieur)
de formation exigés
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 1.3.3. Les techniques de collecte des données

Techniques Description

Questionnaire Cette technique consiste à faire remplir par le salarié un questionnaire (questions
fermées et ouvertes) portant sur les principaux aspects du travail (activités, équipements,
etc.). Une fois rempli, le questionnaire est présenté au supérieur immédiat qui y ajoute
ses commentaires.

Entrevue L’analyste interroge le salarié et son supérieur immédiat sur les détails du travail et ses
conditions.
Observation Il s’agit d’observer visuellement et avec discrétion le travail, ses conditions et ses
risques.
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Techniques Avantages Inconvénients

Questionnaire -Economie du temps et de l’énergie - Difficulté d’élaboration du questionnaire
-Facilité dans l’exploitation des résultats - Degré de liberté réduit
-Maximum de personnes interrogées

Entrevue -Aucune limite dans les questions à poser -Renseignements parfois non pertinents
-Maximum de données collectées -Fort investissement en temps

Observation -Maximum d’informations réelles collectées -Technique coûteuse

-Enregistrement direct et objectif -Stress chez le titulaire
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 1.3.4. Les sources des données
Sources Description
Recherche documentaire Revue de la littérature relative à la fonction objet d’analyse (fiches de fonction, manuel
de procédures). Toutefois, elle constitue une source nécessaire mais insuffisante.
Titulaire du poste Observation, lui demander d’enregistrer tout ce qu’il fait.
Expert de la fonction Personne qui est censée connaître la fonction soit parce qu’elle l’a déjà exercée soit en
raison de son rôle d’encadrement (chef d’équipe, contremaître…).
Expérience personnelle L’analyste peut apprendre l’exécution de la tâche lui-même et noter ses propres
observations à propos de ce qu’il fait.

Dans la pratique , il est généralement recommandé d’utiliser une combinaison des différentes techniques et des
différentes sources d’information 9

1.4. Les liens avec les autres activités de la GRH

Activités Explications
Planification Une information précise sur un emploi devient utile pour définir les besoins en RH pour
l’organisation.
Rémunération L’analyse des fonctions permet de comparer les rémunérations en mettant en évidence les
similitudes et les différences afin que la rémunération soit plus équitable.
Recrutement L’analyse des fonctions permet de connaître les tâches à exécuter et les qualifications à rechercher
chez les candidats.
Formation La comparaison entre les exigences du poste et les compétences disponibles permet d’identifier les
besoins en formation.
Santé et sécurité Chaque poste décrit peut être accompagné d’un inventaire des risques d’accidents relatifs à
l’exercice des activités liées au poste. Cet inventaire permet d’identifier le matériel de secours et
les programmes de prévention. 10
 1.5. MODÈLE DE FICHE DE POSTE

Identification du poste: intitulé et position dans l’organigramme.

Position dans la structure: liaisons hiérarchiques.
Missions: finalités du poste dans le service.
Description du poste: activités principales et secondaires.
Moyens: ressources allouées.
Critères de performance.
Evolution de carrière.
Rémunération.
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2. LA GPEC
2.1. DÉFINITION

La GPRH recouvre les techniques et les pratiques d’adaptation des ressources humaines, abordées tant sur un plan
quantitatif que qualitatif, aux évolutions internes et externes de l’organisation.

La GPEC a une double finalité : une finalité anticipative des besoins de l’entreprise en matière d’emplois et de
compétences, ainsi qu’une finalité préventive des difficultés d’emploi pour certaines activités et/ou certains
métiers.
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Ce processus de planification et d'anticipation comporte 3 éléments clés ( le triple A de la GPEC : anticiper,
analyser, ajuster ):

Anticiper les besoins en compétences et effectifs.

Analyser les ressources actuelles.

Ajuster : mettre en face les besoins futurs et l'état actuel des ressources humaines pour construire un plan
d'action permettant de réaliser les ajustements, étape par étape.
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2.2. LES OBJECTIFS DE LA GPEC

Les principaux objectifs de la GPRH sont :

 Adapter les ressources humaines;

 Maîtriser les conséquences des changements technologiques et économiques;

 Une meilleure sauvegarde de l’employabilité de chacun.

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 2.3. LA DÉMARCHE DE LA GPEC

Environnement Objectifs Environnement

interne généraux externe

Objectifs de GRH
Inventaires des Inventaire des
effectifs existants postes existants
- +
Marché
de travail Départs prévus Postes à créer Technologie
+ - Expansion
Politique
de Budget
Promotion/Mutation Postes à éliminer
formation/ Réorganisation
promotion = =

Ressources en personnel Comparaison Besoins en personnel

Surplus/
Marché de Déficit Système
travail Ajustements externes Ajustements internes de
Législation formation

Vérification/Correction
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3. LE RECRUTEMENT
3.1. DÉFINITION

C’est un ensemble d’actions entreprises par l’organisation pour attirer des candidats qui possèdent les compétences
nécessaires pour occuper un poste vacant.

Le recrutement sert aussi à augmenter la banque de candidats au coût minimum en prévision

des postes que l’organisation offrira au futur.

Il ne suffit pas de pouvoir recruter les candidats, encore faut-il qu’ils restent dans l’entreprise ( au risque de
déstabiliser cette dernière).
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 3.2. LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT
3.2.1. L’IDENTIFICATION DES BESOINS

La demande de recrutement est évaluée pour déterminer si le besoin est réel ou s’il peut être gagné en productivité
avec les effectifs existants (pas de recrutement ou de mobilité interne).

Les besoins en ressources humaines sont de trois types :

Stratégiques: dus des aménagements organisationnels ou à des transformations technologiques;

Réponse à des urgences temporaires (en cas d’augmentation de la demande ou autre);

liés aux mouvements de personnel ( en cas de mutation, de promotion).

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Si le besoin est validé, il est nécessaire de déterminer la variable temps:

Besoin à long et à moyen terme: contrat à durée indéterminée après une période de stage;

Besoin à court terme: contrat à durée déterminée.

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 3.2.2. LA RECHERCHE DES CANDIDATURES

Différentes méthodes sont utilisables :

Les candidatures internes qui nécessitent une identification des compétences requises dans l’organisation. Solution
intéressante pour l’entreprise parce qu’elle connaît les candidats. De plus, ceci permet d’avoir un personnel qui
connaît déjà les valeurs et la culture de l’entreprise.

Les candidatures externes, utiles quand les compétences n’existent pas en interne, adaptées à un objectif de
changement ou d’innovation.

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3.2.2.1. LES CANDIDATURES EXTERNES

Les candidatures Les candidats qui se présentent d'eux-mêmes aux bureaux de recrutement, les candidats
spontanées recommandés, le dépouillement des demandes d'emplois publiées.

Les candidatures L’affichage à la porte de l’entreprise, les annonces dans les journaux, le contact des
provoquées centres de formation, le recours aux services officiels de recrutement et d’emploi.

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 3.2.2.2. LES CANDIDATURES INTERNES

L’affichage de postes Elle consiste à afficher sur un tableau de l’entreprise l’offre d’emploi.

Cette technique crée un climat de franchise au sein de l’organisation car elle témoigne
de la transparence de la part de la direction.
La cooptation directe Ce sont les employés qui recommandent le candidat adéquat.

La cooptation permet de faire des économies, puisqu'elle permet d'obtenir des

candidatures qualifiées à moindre coût.
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Quelle que soit la procédure utilisée pour la recherche de candidatures, celle-ci doit être étudiée au

moyen de techniques et de méthodes permettant de déceler plus ou moins rapidement les personnes

qui paraissent susceptibles d'occuper l'emploi proposé et d'éliminer les autres candidats

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 3.2.3. LE TRI DES CANDIDATURES OU PRÉ-SÉLECTION

Le processus de sélection est celui par lequel on choisit, parmi des candidats, celui ou ceux qui

correspondent le mieux aux critères établis.

La présélection des candidats consiste à faire le tri entre tous les dossiers reçus. Il est important de se référer
au profil élaboré à la première étape afin de s'en tenir aux critères d'évaluation choisis. L'objectif est de
parvenir à éliminer les candidatures peu prometteuses et de ne retenir que les meilleurs candidats potentiels.

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Le processus de sélection débute par l’analyse des lettres de motivation et CV.

L’examen des candidatures se fait sur:

les critères discriminants concernant le diplôme (niveau et nature), l’âge, l’expérience professionnelle, …

les critères discriminants concernant la forme : mauvaise présentation ou lecture difficile du CV.

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En plus du CV, il peut être demandé au candidat des pièces justificatives tels que diplômes, certificats fournis par
les anciens employeurs, justifiant la présence de l’intéressé dans l’entreprise et les postes déjà occupés.

Mais il faut noter que :

en principe le candidat ne donne que les références qu’il pense lui être favorables ;

les renseignements obtenus auprès des anciens employeurs ne doivent pas être considérés comme des éléments
déterminants car ils sont souvent marqués par des réactions personnelles à l’égard du candidat.

Il faut donc rester très prudent dans l'appréciation des références fournies par le candidat et ses anciens
employeurs qui ne doivent être qu’une des composantes de la procédure de sélection 25

3.2.4. L’ENTRETIEN
3.2.4.1. LES OBJECTIFS

Tout entretien avec un candidat est important, car il constitue le premier contact de l'intéressé avec l’entreprise.

L’entrevue de sélection vise quatre objectifs :

L’employeur cherche à obtenir des renseignements relatifs au candidat;

L’entrevue offre l’occasion de répondre à toutes les interrogations du candidat;

L’employeur tente d’évaluer le candidat en fonction du poste offert;

Le superviseur essaie de convaincre le candidat d’accepter le poste, si sa candidature est retenue.

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 3.2.4.2. Les types d’entretien

Le candidat structure le
Non directif discours sans canevas
particulier
L’entretien

Directif Questions fermées canevas

structuré

Semi directif Canevas souple

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3.2.4.3. LES ERREURS À ÉVITER

L’effet de halo La première impression produite par le candidat sur l’interviewer, dès son arrivée. Pour
répondre à cette limite, il est préférable de multiplier et de succéder les entretiens.

L’effet de contraste Un candidat de valeur moyenne peut être surestimé s’il est interviewé après des candidats
plutôt faibles, alors qu’il peut être nettement sous-estimé s’il est interviewé après un
candidat supérieur.

La place séquentielle L’ordre des candidats peut également influencer l’interviewer. Après une journée chargée,
de l’interviewé celui-ci se souviendrait mieux du premier et du dernier candidat que des autres.
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 3.2.5. LES TESTS

Les tests donnent rapidement, et avec précision, des renseignements sur les qualités, les aptitudes et les intérêts des
candidats.

On distingue généralement trois grands types de tests :

Les tests d’aptitude sont utilisés pour mesurer ou vérifier le degré de compétences du candidat. Ce genre de tests
est plutôt utilisé pour des recrutements d’emploi d’exécution. On mesurera par exemple, l’habileté d’un opérateur à
usiner une pièce mécanique ou la rapidité et la fiabilité dans un travail de dactylographie.

Les tests psychotechniques s’intéressent aux aptitudes intellectuelles des candidats.

Les tests de personnalité. 29

3.2.6. L’ACCUEIL ET L’INTÉGRATION

L’accueil consiste en une présentation du site, des personnes et des activités du service ou du département
d’affectation et peut être assuré par le responsable hiérarchique direct.

L’intégration recouvre la période d’apprentissage et de familiarisation avec l’ensemble des tâches à assurer, des
procédures à utiliser et des relations à maîtriser.

Cette phase peut aboutir également à des stages de formation spécifiques.

Dans le cas où un décalage important est constaté deux alternatives peuvent se présenter : soit la personne est
jugée inadaptée au poste mais capable d’évoluer vers une autre fonction, soit elle est considérée comme totalement
inadaptée aux situations professionnelles de l’entreprise. 30
En prenant une décision en matière de sélection et d’affectation, deux types d’erreur sont possibles. Un individu

peut être affecté à un poste où, par la suite, il échoue parce qu’un résultat positif a été prédit et n’a pu se

matérialiser. Ce type d’erreur est appelé "faute positive" car il reste toujours une marge pour corriger la faute. Un

autre individu peut ne pas être affecté à un poste où il aurait pu réussir parce qu’un résultat négatif a été prédit à

tort, ce type d’erreur est désigné par "faute négative" car il est souvent impossible de la corriger.

Il peut être parfois plus sage de mettre une personne à l’essai à un poste plutôt que de risquer de la perdre
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3.3. Les coûts du recrutement

Coûts directs: coût de passation de

l’annonce, coûts administratifs

Coûts supplémentaires en cas Coûts du Coûts de formation du candidat

d’échec recrutement recruté

Coûts de familiarisation et
d’adaptation du candidat
recruté
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 3.4. LES MODES DE RECRUTEMENT
3.4.1. LE RECRUTEMENT 1.0

Avant les années 2000, les offres d’emploi étaient publiés uniquement dans la presse.

Avec l’apparition des jobboards, le candidat peut postuler en ligne mais aussi recevoir les offres par e-mail.

Aussi, le candidat accède directement et gratuitement à une grande quantité d’offres.

Avantages: réduction des coûts, gain du temps.

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3.4.2. LE RECRUTEMENT 2.0

Avec le recrutement 1.0, le candidat reste passif: il dépose son CV et attend patiemment qu’on le contacte.

Avec le recrutement 2.0, il s’agit de déposer les offres sur les réseaux sociaux (Facebook, LinkedIn, Twitter).

Avantage: l’interaction.

Erreurs à éviter: erreurs de langues, identité fantôme (profil incomplet ou bizarre).

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 3.4.3. LE RECRUTEMENT 3.0

C’est un prolongement du recrutement 2.0 basé sur le digital.

Le recrutement 3.0 est une consolidation de l’utilisation des outils informatiques, par la présence d’un nombre

d’utilisateurs toujours plus grand et plus mobile. Les réseaux sociaux se structurent, se simplifient et s’adaptent à

la mobilité.

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3.4.4. LE RECRUTEMENT 4.0

 Les entreprises sont tenues de convaincre et de séduire leurs futurs collaborateurs, surtout dans des secteurs
spécifiques comme le développement informatique.

 Les recruteurs sont poussés à dénicher eux-mêmes les meilleurs profils, pas seulement parmi les demandeurs
d’emploi mais également parmi les profils déjà en poste.

Les entreprises sont appelées à renforcer leur marque employeur.

La ME est définie comme « la promotion, à l’intérieur et en dehors de l’entreprise, d’une idée claire de ce qui rend
l’entreprise différente et désirable en tant qu’employeur » (Soulez et Guillot-Soulez, 2011) 36
 4. LA RÉMUNÉRATION
4.1. DÉFINITION

La rémunération est considérée comme étant l’ensemble de ce que reçoit l’employé de la part de l’entreprise en
échange de son travail.

L'échange entre travail et rémunération dépasse la simple transaction économique. Il renvoie à des
facteurs psychologiques, sociologiques et éthiques.

La rémunération aujourd’hui devient un moyen d’attirer, de conserver et de motiver des candidats compétents
pour faire face à la compétition entre organisation.
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4.2. LES FORMES DE LA RÉMUNÉRATION

Intrinsèque Travail intéressant, Relations

interpersonnelles agréables
Rémunération

Extrinsèque Salaire de base, primes de

rendement, etc.

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 4.3. LES CRITÈRES DE LA RÉMUNÉRATION

La qualification
• Elle est caractérisée par le niveau de formation et l’expérience professionnelle.
• Le salaire de qualification est fixé selon une démarche:
• Analyse des fonctions;
• Evaluation des fonctions: attribution d’une valeur permettant de classer les fonctions;
• Définition d’une échelle de rémunérations permettant d’affecter les emplois ainsi classés, d’une
certaine valeur.

La performance
• Le système de rémunération doit se baser sur les efforts du salarié. L’intéressement est
considéré comme le levier capable de développer une autre politique de rémunération comme
forme d’individualisation.
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4.4. L’INDIVIDUALISATION DE LA RÉMUNÉRATION

Toute règle de formation des salaires qui se fonde sur des critères individuels : ancienneté, diplôme, expérience,
qualification, performance,… par opposition à des règles de salaire qui se fondent sur un critère
organisationnel comme le poste de travail
Avantages Motiver le salarié en vue d’une performance plus élevée dans le futur.

Renforcer le sentiment de l’équité.

Inconvénients Création d’une compétition et manque de coopération entre les salariés.

Remise en cause des évaluations.

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 4.5. LES OBJECTIFS DE LA RÉMUNÉRATION

Objectifs Explications

L’acquisition Il est possible d’attirer les candidats par une rémunération comparable à celle du
marché de travail.
La prévention de la La rémunération doit être fixée en fonction de la qualification et du rendement et
discrimination non selon les critères personnels des employés.
La rétention La rémunération qui satisfait les employés permet de retenir les employés
performants.
La motivation Respect du principe de l’équilibre contribution/ rétribution
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4.6. LES CONTRAINTES DE LA RÉMUNÉRATION

L’équilibre financier Capacité à payer doit être supérieure ou égale à la MS.

La législation Respect du SMIG et des conventions sectorielles.

Le marché de Si l’entreprise souhaite attirer les compétences, elle est obligée de prendre en
l’emploi considération le niveau de rémunération pratiqué sur le marché.
Le coût de la vie Cohérence entre le coût de la vie et le niveau de la rémunération afin de maintenir le
pouvoir d’achat du salarié. 42