Si…¡De acuerdo! - R. Fischer & W.

Ury

SÍ… ¡DE ACUERDO!

Como Negociar Sin Ceder
Roger Fisher & William Ury
Ed. Norma, 1981

Introducción

En el mundo se negocia todos los días, pero aunque esto suceda no es sencillo hacerlo
bien.
Por lo común se encuentran dos maneras para negociar; la suave o la dura. El
negociador suave procura evitar conflictos personales, y por eso hace concesiones con
objeto de llegar a un acuerdo. Quiere soluciones amistosas, aunque a veces termina
sintiéndose explotado y amargado. El negociador duro ve todas las situaciones como un
duelo de voluntades, en el cual la parte que tome posiciones más extremas y se resista por
más tiempo es la que gana. Este negociador aspira a ganar, aunque normalmente termina
agotado y con los vínculos con la otra parte desgastados.
Además, hay una tercera manera de negociar, que no es ni dura ni suave, sino más
bien dura y suave a la vez; la negociación según principios. Este tipo de negociación es
dura con los argumentos y suave para las personas.
Si bien cada negociación es diferente, los elementos básicos no cambian. La
negociación según principios sirve para todos los casos de negociación.

I.- El Problema

1.- No Negocie con Base en las Posiciones

Cualquier método de negociación debe juzgarse de acuerdo a tres criterios: debe
conducir a un acuerdo sensato; si el acuerdo es posible, debe ser eficiente; y debe
mejorar, o por lo menos no deteriorar la relación entre las partes.
La manera más común de negociar consiste en tomar -y después abandonar- una serie
de posiciones.

La discusión sobre posiciones produce acuerdos insensatos

Cuando se regatea en base a posiciones, los negociadores tienden a encerrarse dentro
de ellas. Su ego se identifica con la posición, por lo cual llega un punto en el cual, aunque
le convenga, le es imposible abandonarla. Resulta difícil conciliar las partes, si lo que se
está pidiendo es que para eso se abandone la posición desde donde se está negociando. El
sostenerlas por sobre todo implica forzar un rompimiento de relaciones (ejemplo cantidad
inspecciones a U.R.S.S. por parte de EE.UU durante la administración Kennedy).

Cuanta mayor atención se le presta a las posiciones, menor atención se dedica a

satisfacer los intereses y preocupaciones subyacentes por las partes.

La discusión sobre posiciones es ineficiente

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En la negociación por posiciones, para lograr acuerdos que satisfagan a las partes, el
tiempo que se le dedica siempre es excesivo, ya que es necesario partir de posiciones
extremas, para regatear hasta llegar al punto medio (ejemplo “La vida de Brian”). Como
el tiempo no aparece como valorado, se producen situaciones como estancamientos,
amenazas de ruptura, etc. Esto aumenta el tiempo y el costo de un acuerdo, así como el
riesgo de que éste no se alcance.

La discusión sobre posiciones pone en peligro una relación

La negociación por posiciones se convierte en un enfrentamiento de voluntades. En
tanto tal, de lo que se trata es de no ceder. Por lo tanto genera sentimientos como la ira o
el resentimiento a aquellos que debieron renunciar a las posiciones que querían sostener,
lo cual aleja a las personas (ejemplo pareja para ir al cine, pero sólo a tal película; se
trata de una pulseada).

Cuando hay muchas partes, la negociación basada en posiciones es todavía

peor
Si es difícil ceder cuando la negociación es con otra persona, imagine lo que será si se
trata de negociar con diez. Ejemplo Naciones Unidas.

Ser amable no es la solución

El juego de negociación suave pone de relieve la importancia de construir y mantener
una relación. Sin embargo, en un modelo de negociación por posiciones, ser un negociador
suave hace que se sea vulnerable si uno se enfrenta a un negociador duro.
Tabla de estilos de negociación (por posiciones)

SUAVE DURO
Los participantes son amigos. Los participantes son adversarios.
El objetivo es lograr un acuerdo. El objetivo es la victoria.
Haga concesiones para cultivar la relación. Exija concesiones como condición para la
relación.
Sea suave con las personas y con el Sea duro con el problema y con las personas.
problema.
Confíe en los otros. Desconfíe de los otros.
Cambie su posición fácilmente. Mantenga su posición.
Haga ofertas. Amenace.
De a conocer su última posición. Engañe respecto a su última posición.
Acepte pérdidas unilaterales para lograr un Exija ventajas unilaterales como precio del
acuerdo. acuerdo.
Busque la única respuesta, la que ellos Busque la única respuesta, la que usted
aceptarán. aceptará.
Insista en lograr un acuerdo. Insista en su posición.
Trate de evitar un enfrentamiento de Trate de ganar un enfrentamiento de
voluntades. voluntades.
Ceda ante la presión. Aplique presión.

Existe una alternativa

Si ninguna de las dos formas de negociar por posiciones -la dura o la suave- es acorde
a lo que uno quiere implementar, existe una posibilidad; cambiar el juego.

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El juego de la negociación se da en dos niveles diferentes, aquel en el se trata lo

esencial, es decir los intereses, y el que se centra en los procedimientos, es decir el modo
en que lo esencial se negocia (contenido y forma). Ambos niveles suelen confundirse, y
uno termina no sabiendo que es lo que se está discutiendo en la negociación, y uno termina
defendiendo más la forma que el contenido.
Por eso no se trata de elegir una u otra forma, sino más bien es mejor cambiar de
juego. Esto implica recurrir a un método de negociación diferente, el método de
negociación según principios o negociación con base en los méritos.
El método de negociación según principios puede resumirse en cuatro puntos básicos:
• Las personas: Separe las personas de los problemas.
• Los intereses: Concéntrese en los intereses, no en las posiciones.
• Opciones: Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar.
• Criterios: Insista en que el resultado se base en algún criterio objetivo.
El período de negociación en el que se ponen en práctica estos cuatro principios
puede dividirse en tres etapas; de análisis, de planeación y de discusión. En cada una de
dichas etapas, los cuatro principios deben aplicarse.

Tabla de estilos de negociación (por posiciones / por principios)

SUAVE DURO BASADO EN PRINCIPIOS

Los participantes son amigos. Los participantes son Los participantes están
adversarios. solucionando un problema.

El objetivo es lograr un El objetivo es la victoria. El objetivo es lograr un

acuerdo. resultado sensato en forma
eficiente y amistosa.

Haga concesiones para Exija concesiones como Separe a las personas de los
cultivar la relación. condición para la relación. problemas.

Sea suave con las personas y Sea duro con el problema y Sea suave con las personas y
con el problema. con las personas. duro con el problema.

Confíe en los otros. Desconfíe de los otros. Proceda independientemente

de la confianza.

Cambie su posición Mantenga su posición. Concéntrese en los

fácilmente. intereses y no en las
posiciones.

Haga ofertas. Amenace. Explore los intereses.

De a conocer su última Engañe respecto a su última Evite tener una última

posición. posición. posición.

Acepte pérdidas unilaterales Exija ventajas unilaterales Invente opciones de mutuo

para lograr un acuerdo. como precio del acuerdo. beneficio.

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Busque la única respuesta, la Busque la única respuesta, la Desarrolle múltiples opciones

que ellos aceptarán. que usted aceptará. entre las cuales pueda
escoger; decida más tarde.

Insista en lograr un acuerdo. Insista en su posición. Insista en criterios

objetivos.

Trate de evitar un Trate de ganar un Trate de lograr un resultado

enfrentamiento de enfrentamiento de basado en criterios
voluntades. voluntades. independientes de la
voluntad.

Ceda ante la presión. Aplique presión. Razone y permanezca abierto

ante las razones; ceda ante
los principios, no ante las
presiones.

II.- El Método

2.- Separe las Personas del Problema

Es casi imposible enfrentar un problema sin que surjan malos entendidos entre las
personas que lo abordan.

Antes que todo, los negociadores son personas

La “otra parte” con la que tratamos en una negociación es una persona. Esto, que
parece una verdad de Perogrullo, es fundamental tener en cuenta, ya que a ellos, como a
nosotros les suceden cosas; tienen valores, emociones, diferentes procedencias y puntos de
vista. La forma en que ven las cosas es para ellos la realidad, y es por esto que mucho de
lo que les podamos decir, posiblemente sea interpretado de manera diferente de lo que
quisimos decir. Estos malos entendidos pueden reforzar los prejuicios generando así, un
círculo vicioso.

Todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia y en la relación

A todo negociador le interesa por un lado satisfacer sus intereses y por otro la
relación con la otra parte, ya que esto le permitirá seguir contándolo como cliente.
Uno de los problemas que se presenta es que la relación tiende a confundirse con el
problema, esto es, que las personas y el problema se comienzan a tratar como la misma
cosa. Los egos tienden a verse involucrados, identificarse, en las posiciones sustanciales
(por ejemplo en una casa decir “la cocina es un desastre”, implica que alguien es
responsable de eso, por lo que se toma como un ataque personal). También las inferencias
que hacemos sobre lo dicho por alguien, las tomamos luego como efectivamente dichas por
esa persona, aunque sólo haya sido producto de lo que pensamos.
Las negociaciones basadas en posiciones ponen la relación y la sustancia en
conflicto. Defender la propia posición es tomado como atacar al otro, o con suerte como
muestra de la poca importancia que se le da a lo que el otro quiere. Mientras que ceder no
supone ser amistoso, sino más bien alguien de quien se puede uno aprovechar.

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Separe la relación de lo sustancial; enfréntese directamente con el problema

de las personas
En cualquier relación que establecemos, se ponen en juego aspectos psicológicos de
las personas. No sólo es necesario atender a los problemas que las otras partes pueden
llegar a presentar para lograr el entendimiento, sino también a los problemas que a
nosotros se nos presentan. Estos problemas pueden pensarse en tres grandes grupos,
percepción, emoción y comunicación.

Percepción
Los conflictos no se presentan sobre el plano de la realidad objetiva, ya que esta
como tal no existe. Lo que tenemos son representaciones de la realidad, es decir la
manera en que cada uno la percibe. De ahí que tratar de entender como entiende las
cosas el otro no es algo que nos va a ayudar a entender el problema, sino que ese es el
problema.
Entonces lo que constituye el problema y aquello que puede significar la puerta de
acceso a una futura solución es el mismo punto: el modo en que cada una de las partes
concibe la realidad.
Ponerse en el lugar del otro es una manera de tratar de encontrar una salida a una
situación que puede aparecer como estancada. La realidad es del color del cristal con que
se mira, por lo que mirar como mira el otro las cosas puede que permita entender que es lo
que se pone en juego en la negociación para la otra parte y encontrar salidas convenientes
para ambas partes. Ahora bien, si ponerse en el lugar del otro es más que saber que el
otro puede ver diferentes las cosas, comprender la situación del otro no quiere decir que
uno esté de acuerdo con la misma. Ver con su cristal no significa que debamos darle toda
la razón.
No deducir las intenciones del otro en base a los propios temores es otra forma de
dar tiempo a que la situación se desarrolle sin poner en juego los prejuicios que podamos
tener (es el pensamiento de “que estará tramando ahora”).
No culpar al otro por los propios problemas, cuando se ataca a la otra parte esta se
defiende, y en ese clima es imposible escuchar algo del problema ya que los que se están
peleando son las personas.
Comentar las mutuas percepciones ayuda a ver el problema. Explicitar y comentar
las diferencias de criterio sirven para acercar las partes, o al menos para entender porque
dice lo que dice el otro. También de allí pueden surgir alternativas que enriquezcan la
negociación y aporten nuevos elementos para incluir como aspectos a negociar.
Buscar oportunidades de ser inconsistente con las percepciones. Para alterar las
propias percepciones una forma es enviar un mensaje diferente del que esperan de uno.
(por ejemplo la visita de Sadat a Jerusalem cuando Egipto era visto como un enemigo por
Israel).
Hacer que al otro le interese el resultado dándole participación en el proceso.
Incluir al otro en el camino a partir del cual se arriban a decisiones es siempre más
productivo a la hora de acordar que pedirle que confíe en lo que nosotros ya pensamos.
Involucrar a la otra parte es pedirle su parecer desde temprano en la negociación. Es
cualitativamente diferente el lugar que se le da al otro a la hora de sentarse a la mesa.
Quedar bien: hacer que las propuestas sean acordes con los valores. Los principios y
la autoimagen de las partes debe ser tomada en cuenta a la hora de negociar, ya que
muchas trabas pueden hallarse en ese sentido.

Emoción

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En una negociación los sentimientos pueden llegar a ser más importantes que las
palabras. Las mismas pueden conducir a que las negociaciones se estanquen.
Primero reconozca y comprenda las emociones, las de ellos y las suyas. Trate de
identificar cuales son las emociones que están puestas en juego en cada momento, y de
hallar cuales son las causas para que estas emerjan en ese momento, y saber si se están
transfiriendo los sentimientos de un aspecto del problema a todo el mismo.
Procure que las emociones se hagan explícitas y reconózcalas como legítimas. Al
liberarse del peso de emociones inexpresadas, las personas estarán mejor predispuestas a
trabajar en la solución del problema.
Permita que la otra parte se desahogue. Escuche atentamente mientras la otra parte
le expresa todo lo que tiene para decir y recién ahí intervenga, asumiendo lo que cree que
le corresponde y aclarando lo que usted ve diferente.
No reaccione ante un estallido emocional.
Use gestos simbólicos. Hay actos que pueden producir impactos emocionales
constructivos en la otra parte y que implican un costo muy bajo para uno.

Comunicación
La negociación es un proceso de comunicación con el que se persigue obtener una
decisión conjunta.
La comunicación tiene por característica fundamental el llevar generalmente a
malentendidos. Independientemente de lo que uno diga es de esperar que la otra parte
oiga algo diferente, ya sea porque no están comunicándose entre sí sino hablándole a
terceros a través del interlocutor, que una de las partes no tenga interés en escuchar lo
que el otro diga o que se presenten malentendidos. Para salvar estas dificultades;
Escuche atentamente y reconozca lo que dicen. Escuchar bien bajo presión no es
sencillo, pero es lo único que permite comprender las percepciones, sentir las emociones y
oír lo que tratan de decir. El acto de escuchar con atención no sólo lo ayuda a usted a
entender mejor, sino que es un acto simbólico que hace que el otro sienta ganas de
seguirle hablando. Es bueno mechar la conversación del otro con alguna frase que de
cuenta que usted está escuchándolo y entendiendo, no cargará a la otra parte de la
necesidad de expresar nuevamente y de forma diferente lo que ya dijo.
Hable con el fin de que se le entienda. Tome en cuenta a su interlocutor a la hora de
elegir el vocabulario que va a usar y el tono con el que se va a dirigir a él. Piense también
el contexto en el cual va a conversar, es más sencillo, por ejemplo, llegar a acuerdos en
privado que lograrlos ante un auditorio.
Hable sobre usted mismo no sobre la otra parte. Produce mayor impacto describir
como algo impactó en uno que hacerlo en término de como los otros actuaron.
Hable con un propósito. A veces el problema no es que haya poca comunicación, sino
que haya mucha. Sea preciso en lo que quiere decir.

Es mejor prevenir
Antes de llegar a utilizar las técnicas antes descriptas para resolver ciertos
problemas, usted puede hacer cosas para que estos no se presenten.
Establezca una relación de trabajo. Es más fácil negociar con un conocido, lo
desconocido nos es hostil.

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Enfréntese con el problema, no con las personas. Si en lugar de considerar al otro

como un enemigo o un obstáculo se lo considera como socio, será más posible que se
encuentren soluciones justas y ventajosas para ambas partes. Si se puede identificar
cuales son las necesidades de la otra parte estas pueden pasar a ser un objetivo común y
hacer sentir verdaderamente que somos socios frente a un problema y no contendientes.

3.- Concéntrese en los intereses, no en las posiciones

Para que la solución sea prudente, concilie los intereses, no las posiciones
Los intereses definen el problema. El problema básico en una negociación no es el
conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre necesidades, deseos, preocupaciones y
temores de las partes. Estos deseos, preocupaciones y necesidades son los intereses; son
estos los que motivan a las personas, son el resorte silencioso detrás de todo el ruido de las
posiciones. La posición es algo que se decidió, los intereses son los que impulsaron a
decidir (la posición es lo que envuelve a los intereses, si se cambia de posición e
igualmente se consiguen los intereses, la negociación es buena).
La conciliación de los intereses y no de las posiciones es efectiva por dos razones;
porque existen generalmente varias posiciones que podrían satisfacer un interés, y porque
detrás de posiciones opuestas hay muchos otros intereses que los que pueden oponerse
(ejemplo acuerdo de Camp David por Sinaí).
Tras las posiciones opuestas hay intereses compartidos y compatibles además de los
conflictivos. No siempre posiciones opuestas significan intereses opuestos. Hay que
explorar todos los intereses que hay en juego para acercar las partes a un acuerdo. Si se
examina con detenimiento se pueden hallar intereses compartidos que den lugar a negociar
de otra manera.

¿Como se identifican los intereses?

En primer lugar es necesario recalcar que tratar de identificar los intereses de la otra
parte es tan importante como identificar los propios.
Pregunte : “¿Por qué?” Colóquese en la posición del otro y trate de entender por qué
la está adoptando, la posible respuesta es probablemente uno de sus intereses. Otra
posibilidad es preguntarle a la otra parte por qué asume esa posición, pueden así
identificarse temores y de esa manera quitarlos del medio para lograr un mejor acuerdo.
Pregunte: “¿Por qué no?” Pregúntese por qué no han aceptado su propuesta,
descubrirá así cuáles son los intereses que le impiden hacerlo. Si uno pretende que el otro
cambie de opinión, es necesario primero saber cual es su opinión actual.
Dese cuenta que cada parte tiene intereses múltiples. Detrás de las personas, con
sus propios intereses, en una negociación, por lo general, se mueven otros intereses que
son de aquellas otras partes involucradas en la negociación, que sin estar sentadas a la
mesa tienen un gran peso en la misma.
Los intereses más poderosos son las necesidades humanas básicas. Es muy importante
hallar en las diversas posiciones cuales son los intereses básicos que están puestos en
juego. Esto aumenta la posibilidad de alcanzar un acuerdo.
Las necesidades humanas básicas son: seguridad, bienestar económico, un sentido de
pertenencia, reconocimiento y control sobre la propia vida.
Una negociación no tiene posibilidades de progresar en la medida en que alguna de
las partes vea amenazada sus necesidades humanas básicas.
Haga una lista. Ir escribiéndolos a medida que ocurren ayuda a clarificarlos y a que
aparezcan ideas que los tengan en cuenta.

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La discusión sobre los intereses

El objeto de la negociación es favorecer los intereses. Una buena manera de encarar
las cosas para lograrlo es comunicándolos.
Haga que sus intereses sean vivos. Sea específico, los detalles concretos hacen que la
descripción tenga credibilidad y producen impacto. Logre que los otros tengan en cuenta y
comprendan cuáles son sus intereses.
Exprese el problema antes que su respuesta. Explique primero sus intereses, ya que
las soluciones son posiciones, tal vez hay otras que proponga la otra parte y que también le
permiten satisfacer sus intereses.
Mire hacia adelante, no hacia atrás. Hable de hacia donde se quiere dirigir, no de
donde viene.
Sea concreto pero flexible. Es muy importante saber hacia donde uno se dirige, pero
también estar abiertos a nuevas ideas. Recuerde que lo óptimo es pensar en varias
opciones que satisfagan los intereses en juego y escuchar con atención ante la posible
aparición de nuevas opciones. Si se satisfacen los intereses, el cómo es secundario.
Sea duro con el problema, y suave con las personas. Es imprescindible que usted sea
duro a la hora de comprometerse con sus intereses, aunque sea flexible a la hora de fijar
posiciones. Defender enérgicamente los intereses deviene en una mayor creatividad en la
búsqueda de soluciones ventajosas.
Pero es fundamental apuntarle al problema sin echarle la culpa del mismo a la otra
parte, ya que esto generará una actitud defensiva en el otro.

4.- Invente opciones de mutuo beneficio

La habilidad para inventar opciones es una de las más útiles para un negociador
(ejemplo de las dos hermanas que pelean por la naranja).
Diagnóstico. En la mayoría delas negociaciones hay cuatro obstáculos fundamentales
que impiden la invención de gran número de opciones: Juicios prematuros, la búsqueda de
una sola respuesta, el supuesto de que el pastel es de tamaño fijo y la creencia de que “la
solución del problema de ellos es de ellos”.
Juicio prematuro. No hay nada más peligroso para la invención que el sentido crítico
que espera caer sobre los inconvenientes de una idea nueva. El juicio inhibe la
imaginación.
La búsqueda de una sola respuesta. La mayoría piensa a la invención como útil para
disminuir la distancia entre las posiciones y no como la ampliación de las opciones
disponibles. Si desde el principio se busca la única respuesta, es probable que se esté
evitando un proceso de toma de decisiones más prudentes, en el cual se seleccione entre
un gran número de posibles respuestas.
El supuesto de un pastel de tamaño fijo. Generalmente en la negociación cada parte
siente que la misma es en términos de “todo o nada”, es decir, que se gana a costa de que
el otro pierda y viceversa.
La creencia de que “la solución del problema de ellos es de ellos”. Normalmente en
una negociación, cada parte se ocupa únicamente de sus intereses. El otro suele no
contar.

Remedio
Para inventar opciones creativas se necesita: separar el acto de inventar opciones del
de juzgarlas, ampliar las opciones en discusión en lugar de buscar una sola respuesta,
buscar beneficios mutuos e inventar maneras de facilitarle a los otros su decisión.

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Separe la invención de la decisión. Como el juicio inhibe la imaginación, separe el

acto creativo del acto crítico, separe el proceso de imaginar posibles soluciones del
proceso de seleccionar entre ellas.
Una tormenta de ideas tiene como fin crear la mayor cantidad de soluciones a un
problema, su regla fundamental es posponer el juicio de las mismas y tener la libertad para
decir aquello que se le ocurra.
Amplíe sus opciones. Si uno está desde el inicio buscando la respuesta correcta, es
posible que no haya lugar a la diversidad de opciones, ya que las respuestas correctas, por
lo general, uno las tiene desde un principio (Picasso decía yo no busco, encuentro). Y si en
una negociación sólo se quiere arribar a la solución que uno cree que es la única, todo lo
que no sea esa solución habrá significado ceder, con lo cual ya habrá en la negociación un
sentimiento de pérdida o ruptura, ya que nada que no sea esa respuesta satisface.
Multiplique las opciones yendo de lo específico a lo general y viceversa. El diagrama
circular. La tarea de inventar opciones requiere de cuatro tipos de pensamiento, que van
desde la práctica a la teoría y regresan por último a la práctica. El primero consiste en
plantear el problema concreto, el segundo en hacer un análisis descriptivo -diagnóstico y
categorización-, el tercer en plantear los posibles enfoques y el cuarto e sugerir acciones
específicas que permitan salvarlo.
Mire a través de los ojos de varios expertos. Exponga el problema a una mirada
multidisciplinaria.
Invente acuerdos de diferente intensidad.
Cambie el alcance del acuerdo propuesto. No sólo se puede variar la intensidad del
acuerdo, sino también reducir su alcance.
Busque el beneficio mutuo. No es cierto que en un negocio si uno gana el otro
pierde. En primer lugar ambos podrían estar peor. Pero también existe la posibilidad de
generar beneficios conjuntos.
Identifique los intereses comunes. Los intereses comunes están latentes en toda
negociación, hay que hacerlos manifiestos. Los intereses comunes son oportunidades, hay
que formularlos como objetivos. Habiendo intereses comunes la negociación se torna más
fácil y amistosa.
Complemente los intereses diferentes. Generalmente los acuerdos se logran en base a
conciliar desacuerdos. Por eso se puede acceder a soluciones auspiciosas para ambas
partes si estos son tenidos en cuenta a la hora de pensar las soluciones (los desacuerdos a
los que se hace referencia son sobre los diferentes planos de la negociación que privilegia
cada una de las partes).
Pregúnteles que prefieren. Una vez que sepa por donde viene la preferencia de la otra
parte podrá desarrollar aún más las opciones que vayan en esa línea.
Hay que buscar las cosas que son de bajo costo para uno y de gran beneficio para la
otra parte y viceversa. Esto aumenta considerablemente la posibilidad de lograr acuerdos.
Haga que sea fácil para ellos decidir. Como el éxito en una negociación es que el
otro decida aceptar aquello que satisfaga lo que uno desea, plantee las cosas tal que sea
sencillo para la otra parte decidir. Es decir, incluya claramente cuales son los beneficios
para las otras partes.

5.- Insista en que los criterios sean objetivos

Si la negociación se basa en los pareceres de las partes la misma es muy posible que
llegue a un punto de estancamiento del cual sea muy difícil salir.

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De aquí la necesidad e hallar pautas objetivas que permitan manejar la negociación

en otros términos. Esto implica comprometerse a lograr una solución basada en principios
no en presiones, ya que esto produce acuerdos prudentes en forma amistosa y eficiente.
Es más sencillo hablar de criterios objetivos que tratar con alguien que siente que se le
está dominando sometiendo. Por otra parte optimiza el tiempo concentrándose en las
posibles soluciones. Una cosa es ser débil y otra muy distinta es ser razonable. Siempre es
recomendable tener en claro cuales son los criterios por lo que se está pidiendo algo, así
como preguntar de donde sale la oferta que se nos está haciendo. Cada parte quiere lo
mejor para sí, pero lo justo tal vez sea algo muy bueno para ambos.
Por último, los criterios objetivos deben ser equitativos para ambas partes.

III.- Sí, pero…

6.- ¿Qué pasa si ellos son más poderosos? (Encuentre su MAAN: mejor alternativa a
un acuerdo negociado)
El saber negociar no significa hacer magia. No se puede desconocer ciertos aspectos
de la realidad que hacen que en una negociación una parte esté en posición más fuerte
para negociar que la otra. A lo que si puede ayudar es a, por una parte proteger al más
débil de un acuerdo que debe rechazar, y por otro a ayudarle a utilizar al máximo las
ventajas que puede tener.
Protegerse. En determinadas ocasiones lo más peligroso es que se acepte demasiado
rápido los puntos de vista de la otra parte.
Por lo general los negociadores establecen un mínimo, es decir, el punto en el cual
creen que ya no tiene sentido aceptar el trato, ya que haciéndolo pierde de cualquier
modo. Ahora bien, el establecer un mínimo tiene algunos costos que hay que considerar;
un mínimo inhibe la imaginación, no permite escuchar demasiado, y por ende aprovechar,
las oportunidades que en la negociación se presentan. Un mínimo por lo general es algo
demasiado rígido. Por lo general un mínimo siempre es alto.
Entonces, si el mínimo por un lado protege pero por otro corta posibilidades de
beneficiarse con la negociación, ha de necesitarse otra manera de negociar con
precauciones.
Conozca su MAAN. La razón de negociar es obtener algo mejor que lo que tendría sin
negociar. De allí surge el MAAN, que es la mejor alternativa para negociar un acuerdo, es
en función de eso que se deben evaluar las propuestas, y ver si conviene o no aceptarlas.
La inseguridad de un MAAN desconocido. Para negociar con prudencia es esencial tener
una respuesta a la siguiente respuesta: ¿qué pasa si no se logra arribar a un acuerdo?
Utilización máxima de sus ventajas
Mientras mejor sea su MAAN, mayor será su poder. El poder en una negociación depende
de lo que le ocurre a cada una de las partes si la misma no se lleva a cabo, de nada vale el
poder a priori, sino que este surge de las características propias de cada negociación (por
ejemplo, una cosa es negociar el salario sabiendo que uno puede acceder a otro empleo
que si esto no es así).
Encuentre su MAAN. Para hallar posibles MAANs se necesitan tres operaciones diferentes:
inventar una lista de acciones en caso de no llegar a un acuerdo, mejorar algunas de las
ideas prometedoras y convertirlas en opciones prácticas y seleccionar la mejor de esas
alternativas. La primera operación es inventar, la segunda mejorar lo inventado y la
última en elegir la mejor opción. Una vez hecho esto se posee un MAAN. Revelarlo o no
depende de la negociación que se esté llevando a cabo.

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Tenga en cuenta el MAAN de la otra parte. Si se conoce las alternativas con las que cuenta
la otra parte, se podrá estimar en forma más realista la negociación y elaborar estrategias
para solidificar su posición de ingreso a la misma.

Identificar su MAAN es la manera más efectiva de entenderse con un negociador

aparentemente poderoso.

7.- ¿Qué pasa si ellos no entran en el juego? (Utilice el jujitsu de la negociación)

Existe la posibilidad que usted esté concentrado en los intereses, pero la otra parte se
mantenga negociando desde su posición. Hay para esto tres estrategias básicas para fijar
la atención en los méritos. La primera se centra en lo que uno puede hacer. Esto puede
generar el efecto contagioso de jugar a lo que usted plantea y no a lo que se venía
jugando. Si esto no funciona, se puede recurrir a la segunda estrategia que se centra en lo
que ellos pueden hacer (el jujitsu de la negociación). La tercera se centra en lo que un
tercero puede hacer.
El jujitsu de la negociación
Si la otra parte negocia desde una posición sin atender a los méritos, y por ende taca
sus planteos, bien podría sentirse uno tentado de responder dichos ataques. Pero eso más
que colocarnos en una posición de poder, nos hace entrar en el tipo de juego que ellos
plantean. Lo recomendable en estas situaciones es no contestar los ataques y mantenerse
al margen de una disputa de personalidades. En lugar de poner la energía allí, canalícela
hacia la búsqueda de beneficios mutuos.
La cuestión es saber como mantenerse al margen de los ataques que usted puede
recibir, que pueden estar dirigidos contra su posición, su ideas o su persona.
Tenga en cuenta el procedimiento con un sólo texto.
No ataque su posición, mire detrás de ella. Trate siempre la posición de la otra parte
como una de las posibles, no la desautorice. Indague en los intereses que la motivan, y
reflexione junto a ellos acerca de si la manera en la cual están planteando los términos da
lugar a que algún acuerdo sea posible (que le pasaría al otro si acepta. Ejemplo actitud
que Nasser esperaba de Golda Meir y que hubiera pasado si ella aceptaba sin que él cediera
algo).
No defienda sus propias ideas, pida que lo critiquen y asesoren. Indague que
intereses de la otra parte no son tenidas en cuenta en sus propuestas; introduzca estas
respuestas en el proceso de negociación. Pregunte cómo manejarían as cosas ellos en su
lugar. Esto lleva a propuestas más racionales y justas para ambos.
Convierta un ataque contra usted en un ataque al problema. No responda el ataque,
escuche y reubique las cuestiones en el plano del problema y apunte a comprometerse con
el otro en un camino de resolución.
Pregunte y haga una pausa. Las preguntas abren mientras que las afirmaciones
cierran; las preguntas no dan un blanco para atacar, ya que no está aseverando nada con
ellas; no critican, educan; pregunte acerca de lo que cree el otro que pasaría,
El silencio incomoda, ante una propuesta poco razonable no llene el vacío hablando
usted, espere.

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Tenga en cuenta el procedimiento con un solo texto. En las oportunidades en la que es

preciso acudir a un mediador es recomendable para que la negociación se lleve a cabo
sobre los intereses y no sobre las posiciones que se implemente esta metodología. La
misma consiste en que el mediador indague en primer lugar acerca de cuáles son los
intereses que motivan las posiciones de las partes y luego someta a crítica esa lista que
elaboró. Una vez hecho esto, se procede a la confección de un primer borrador de
propuesta, en donde se trata de satisfacer los intereses de ambos. Se lo somete a crítica y
se elabora otro. Así hasta llegar al punto en que el mediador cree que la actual es la
mejor propuesta que el puede hacerle a las partes. Lo bueno de esto es que con las
propuestas no hay identificación alguna de los egos, con lo que la aceptación o no es
únicamente en función de si satisface o no los intereses.

8.- ¿Qué pasa si ellos juegan sucio? (Dome al negociador implacable)

Es posible que usted se encuentre en ocasiones con negociadores que recurran a
técnica “sucias” a la hora de negociar. Bien, el modificar las reglas del juego puede
hacerse de la misma manera que hemos indicado a la hora de plantear una negociación
basada en los intereses, pero centrándose en el procedimiento. Los pasos a seguir son:
identificar la táctica en juego, explicitarla (lo que siempre la debilita) y negociar sobre
ella. A la hora de negociar, separe las personas del problema, concéntrese en los intereses
y no en las posiciones, invente opciones de mutuo beneficio e insista en criterios objetivos.
De ser necesario tómese una pausa y acuda a su MAAN.

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