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Q : C’est quoi le centre opérationnel ?

R : il réalise la coordination du travail par simple communication informelle. Grâce à l’ajustement mutuel, le
contrôle du travail reste entre les mains de l’opérateur.

Q : C’est quoi le Sommet stratégique?


R : Le Sommet stratégique(Le directeur général, les cadres dirigeants dont les fonctions sont globales, ou encore
le comité directeur ou le conseil de direction (ainsi que tous les assistants, les secrétaires)
**La fonction du sommet stratégique est de faire en sorte que l’organisation remplisse sa mission de façon
efficace, et qu’elle serve les besoins de ceux qui contrôlent l’organisation ou qui ont sur elle du pouvoir (comme
les propriétaires, les administrations, les syndicats, les groupes de pression).

Q : Pourquoi, parfois il est important d’avoir des cadres ?


R : Quand le nombre de personnel d’une organisation augmente : Difficulté de faire passer la stratégie du
Sommet stratégique au centre opérationnel => Avoir les cadres pour faire passer la stratégie.
Si le nombre augmente d’avantage : Avoir des cadres dirigeants pour superviser les cadres.

Q : Pourquoi l’ajustement mutuel est présent dans tout type d’entreprise ?


R : -> Définition : l’ajustement mutuel représente le mécanisme de coordination le plus utilisé parmi les cadres et
les analystes, qui consacrent une partie importante de leur temps à la communication informelle (La
communication informelle est un ensemble des échanges non programmées à l'intérieur de l'entreprise et qui ne
sont pas actés par la hiérarchie)
-> Car :
* Quand les entreprises grandissent, la standardisation induit une rigidité : résolue par la communication lors de
l’ajustement mutuel.
* Facilité et rapidité de résoudre les problèmes
* L’ajustement mutuel est typique aux petites entreprises qui ne fonctionnent que par ce biais.

Q : L’utilité de la supervision directe ?


R : Quand le centre opérationnel est important, c’est un mécanisme de passation de la stratégie. elle est le
mécanisme de coordination par lequel une personne se trouve investie de la responsabilité du travail des
autres.

Q : Pourquoi la standardisation ?
R : -> Standardisation des qualifications (lorsque la formation de celui qui exécute le travail est spécifiée//petites
et grandes entreprises), standardisation des résultats (lorsqu’on spécifie à l’avance la performance à atteindre ;)
et standardisation des procédés (lorsque le contenu du travail est spécifié ou programmé //moyennes à grandes
entreprises).

-> Quand l’entreprise est très grande, la supervision directe est impossible => Il faut décharger la ligne
hiérarchique : Facilité l’encadrement en permettant au cadre de faire son propre travail et d’encadrer, car
chaque collaborateur encadré connait parfaitement ce qu’il a à faire.
Q : Qui standardise le travail (les procédés, les résultats, les qualifications) ?
R : La technostructure : il s’agit d’analystes et des employés qui les aident qui peuvent concevoir le travail, le
planifier, le changer ou assurer la formation des opérateurs, mais ils ne font pas le travail eux-mêmes.
Q : Les fonctions de support logistique ?
R : Elles interviennent indirectement dans le flux du travail.
On peut citer comme exemple : la recherche et le développement, le restaurant d’entreprise, les départements
juridiques, les relations publiques…
Q : C’est quoi le point commun entre le Taylorisme et les sciences humaines par rapport à l’analyse
stratégique ?
R : Les deux considèrent l’être de manière cadré réagissant au stimulus. Mais l’être humain est complexe
(psychologie, environnement, société, culture, …), l’analyse stratégique prend cette complexité en considération
et ajoute la caractéristique de rationalité.
Q : Deux postulats fondamentaux du Taylorisme ?
R : a) celui du “ one best way ”, selon lequel pour toute activité il existerait une manière optimale de s’y prendre
- à déterminer scientifiquement - et une seule.
b) Celui de “ l’homo économicus ” qui n’est mû que par des considérations économiques.
L’homme est donc considéré comme un être passif que l’on peut diriger et contrôler comme n’importe quelle
autre machine : il suffit de savoir quel est le stimulus adapté. Selon Taylor, ce stimulus est l’argent et, plus en
général, les conditions matérielles.
** Après, il s’agit d’un stimulus affectif (cf. l’école des relations humaines : l’importance du facteur humain).
En effet, le travailleur n’est pas un simple outil mais plutôt une personnalité complexe réagissant sur un mode
interactif à une situation de groupe souvent difficile à comprendre pour les cadres.
Q : Quel style de leadership ?
R : Répondre à la question : Qui prend la décision
 le style autoritaire : les décisions sont prises par le responsable seul ;
 le « laisser-faire » : l’anarchie en quelque sorte : le dirigent attend en observant la réaction des individus ;
 le style démocratique : le dirigent envisage de gérer les individus en tant que groupe plutôt que chacun
séparément. L’idée est que le groupe se partage les tâches et où le leader s’appuie sur ce dernier pour prendre
les décisions.
** La leadership est une façon d'influencer des personnes en les faisant s'engager volontairement dans des
objectifs de groupe
Q : Quelle utilité pour le cadre de connaitre les postulats de l’analyse stratégique ?
R : -> Premier postulat : Les hommes n’acceptent jamais d’être traités comme des moyens au service de buts
que les organisateurs fixent à l’organisation. Chacun a ses objectifs, ses buts propres.

Quel est l’intérêt de savoir ceci pour le cadre ? N’importe quelle action, quel projet, ne sera suivi si la personne
ne perçoit un gain pour elle. Le cadre devra alors essayer de comprendre quel est l’intérêt de ses collaborateurs
pour obtenir leur appui.

-> Deuxième postulat : La liberté relative des acteurs et pouvoir. Dans une organisation, tout acteur garde une
possibilité de jeu autonome : c’est là que l’acteur exerce son pouvoir. Utilité : Evaluer le pouvoir formel des
acteurs pour connaitre ses forces et faiblesse, ce qui permet de décider la manière d’agir en cas de conflit (clash
frontal ou à l’amiable).

-> Troisième postulat : Rationalité limitée : affectif et moyens influencent les décisions.
**Les stratégies sont toujours rationnelles mais d’une rationalité limitée. Cela dépend du fait que l’homme n’est
pas un ordinateur. Son cerveau a, dans la moyenne, des capacités limitées Utilité : Tenir compte de l’avis et de
l’intelligence de ses collaborateurs, et entreprendre une démarche plus participative qu’autoritaire. Avoir
l’humilité d’écouter les autres. Donc, le cadre devra analyser attentivement tous les choix, toutes les
propositions et non pas partir de l’idée que les siens sont les seuls justes et appropriés pour l’organisation.

Q : Le pouvoir ? R : est un rapport de force, dont l’un peut retirer davantage que l’autre, mais où, également,
l’un n’est jamais totalement démuni face à l’autre. Le pouvoir peut être

FORMEL : pouvoir FORMEL ressort de l’organigramme // INFORMEL : Le pouvoir INFORMEL n’apparaît pas dans
l’organigramme et il faut le rechercher avec attention.

Les sources du pouvoir informel :

a) Celle qui est liée aux connaissances et aux savoir-faire particuliers des différents membres de l’organisation b)
celle qui est liée au flux de communication et donc à la maîtrise des communications //c) celle qui est liée à la
maîtrise des relations à l’environnement //d) celle qui est liée à la connaissance des règles de fonctionnement.