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ENTRETIEN

XAVIER URBAIN
CEO Ceva Logistics

Supply chain
management et
prestataires de
services logistiques1
L’article, rédigé à partir des échanges avec Xavier Urbain,
présente les réflexions et la vision de l’un des dirigeants français
du monde de la prestation de services logistiques. Depuis plus
de trente ans, il dirige en effet des prestataires de services
logistiques et est donc le témoin privilégié des grandes
évolutions de ce secteur au niveau mondial. Dans le cadre de
cet entretien centré sur le supply chain management et la
création de valeur, Xavier Urbain a privilégié trois thèmes : 1) la
notion de SCM et son appréciation chez les prestataires de
services logistiques par rapport à la vision traditionnelle des
industriels et distributeurs, 2) l’intégration des prestataires de
services logistiques au sein des supply chains des clients, 3) les
facteurs clé de succès pour créer de la valeur, ceux d’hier et
d’aujourd’hui mais aussi ceux de demain.

DOI: 10.3166/rfg.2019.00309 © 2018 Lavoisier

1. Cet article est issu des échanges entre Xavier Urbain et Laurent Livolsi.
206 Revue française de gestion – N° 277/2018

D
epuis plus de 30 ans, Xavier montée en compétences des prestataires et
Urbain dirige des sociétés de de leur capacité à créer de la valeur pour
prestations de services logistiques leurs clients, et les clients de leurs clients.
en France et à l’international. Il est Enfin, le troisième et dernier thème a trait
incontestablement l’un des meilleurs aux facteurs clés de succès dans le métier de
connaisseurs de ce secteur et de son la prestation de services logistiques et
évolution. Il fait partie de ces grands transport. Il s’agit de revenir sur les
dirigeants français dans le domaine, qui compétences stratégiques développées pour
ont créé ou pilotent des entreprises de taille créer de la valeur pour les clients et
européenne ou mondiale, avec Éric Hémar d’interroger les enjeux de demain face
(ID Logistics), Vincent et Cyrille Bolloré aux instabilités politiques, à la révolution
(Bolloré Logistics), Francis et Stanislas digitale et aux questions environnementales
Lemor (Stef), Alain Picard et Marie- et sociales.
Christine Lombard (respectivement DG de
SNCF Logistics et Géodis), Patrick Daher
I – ÉVOLUTION DU SCM
(Daher) ou encore Jean-Christophe Machet
(FM Logistic). La liste pourrait être plus La notion de supply chain management
longue, mais nous n’oublierons pas aussi demeure confuse, et s’il existe de nom-
une figure emblématique comme Norbert breuses définitions, la considération qu’en
Dentressangle avant qu’il ne vende ND ont les professionnels reste hétérogène. Bien
Logistics au groupe américain XPO Logis- sûr, chez les chargeurs, pour reprendre la
tics. Les prestataires européens sont parmi terminologie classique, il s’agit de rassem-
les leaders mondiaux, et la France a une bler les fonctions traditionnelles (achat,
vraie expertise même si celle-ci n’est pas production, marketing et logistique) sous
toujours reconnue et valorisée à sa juste la houlette d’un chef d’orchestre en charge
place… du pilotage des opérations, ce qui aura des
Nous avons voulu, avec Xavier Urbain, conséquences sur les exigences vis-à-vis des
évoquer le positionnement des prestataires prestataires de services logistiques. Mais, si
de services logistiques en termes de supply l’on considère de façon plus globale que le
chain management et au sein des supply supply chain management est affaire de
chains. Parmi tous les thèmes qu’il aurait été transversalité au sein des entreprises alors la
possible d’aborder, nous avons fait le choix démarche concerne aussi les prestataires de
de trois. Le premier concerne d’abord le services logistiques et vise à décloisonner
terme lui-même. De quoi parle-t-on quand leurs traditionnelles business units centrées
on évoque le supply chain management, en souvent sur les métiers du transport.
distinguant la vision classique des chargeurs
et celle des prestataires de services logisti-
1. Supply chain management chez les
ques ? Le deuxième porte sur l’évolution
chargeurs
des relations entre chargeurs et prestataires,
avec le constat d’une intégration croissante Pour les prestataires de services logistiques,
de ceux-ci dans les stratégies supply de leurs avant de parler de supply chain manage-
clients. Ce deuxième point témoigne de la ment, il faut revenir à la logistique qui a été
SCM et prestataires de services logistiques 207

la première réflexion de leurs clients. Il y a Depuis le début des années 2000, cette
des années, de nombreuses années puisque vision a évolué vers la supply chain c’est-à-
l’on peut revenir jusqu’aux années 1980, la dire que les entreprises ont désormais plus
logistique était un métier émergent, une une réflexion en termes de supply chain
fonction (chez les industriels et les dis- management que de logistique. On le voit
tributeurs) peu ou pas reconnue dans ses bien dans le titre des patrons supply chain. Il
contenus et possibles impacts stratégiques. y a quelques années encore, le titre c’était
C’était plutôt une fonction considérée directeur logistique et aujourd’hui c’est
comme devant permettre de traiter les flux directeur supply chain. Donc, clairement,
et apporter les bons produits au bon moment il y a eu une transformation extrêmement
en quantité et qualité. La notion de supply importante de l’intérêt de travailler sur la
chain à l’époque n’était donc pas une idée supply chain en décloisonnant les fonctions
développée. de l’entreprise, et en partant de l’aval
La question s’est donc d’abord posée, et de jusqu’à l’amont, sachant que l’aval mainte-
plus en plus au fil du temps, de savoir s’il nant c’est le client final en particulier sur la
fallait continuer à faire en interne ou s’il partie e-commerce. L’objectif est de piloter
fallait externaliser en utilisant des entre- les flux en partant du marché, de la prévision
prises de prestations de services. La des ventes, et en planifiant ensuite l’en-
tendance a été au départ de plutôt faire en semble des opérations dans la lignée des
interne parce que les gisements de pro- démarches de S&OP (Sales and Operations
ductivité étaient nombreux et accessibles, Planning). Depuis environ une dizaine
mais aussi qu’il n’y avait sans doute pas les d’années, on voit donc un mouvement de
compétences de fonctionnement en interne fond considérant la supply chain comme un
pour formaliser précisément des cahiers des élément stratégique de l’entreprise, un
charges et que le marché lui-même n’était élément stratégique dans le sens de la
pas assez structuré. Progressivement, à création de valeur pour l’entreprise et pour
partir des années 1990, l’externalisation le client final en intégrant l’omnicanalité et
est devenue plus classique et logique. la digitalisation. Cette évolution a profon-
Logique d’abord parce qu’il s’agissait, dément modifié les attentes des chargeurs
toujours pour les chargeurs, de se recentrer vis-à-vis des prestataires de services logis-
sur leurs core competencies et de ré-affecter tiques, comme nous l’évoquons ensuite,
un maximum de ressources sur celles-ci entraînant une réflexion de ceux-ci sur leur
pour demeurer compétitifs. Logique ensuite propre structure et leur décloisonnement
parce que le marché de la prestation de nécessaire.
services logistiques s’est développé et que
ses acteurs ont acquis des compétences
2. Supply chain management chez les
distinctives qui leurs confèrent de réelles
prestataires de services logistiques
expertises au service de leurs clients.
L’externalisation s’est donc faite progressi- Comme nous l’avons évoqué, les démarches
vement, depuis les activités de transport d’externalisation progressive des activités
routier, puis d’entreposage et, bien sûr transport et logistique ont conduit les
derrière pour l’aérien et le maritime. prestataires de services logistiques, au-delà
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des contraintes d’exploitation, à développer Les offres « supply » des prestataires de


une offre métier souvent regroupée au sein services logistiques ne sont pas seulement
de business units dédiées, depuis les modes constituées par la capacité à réaliser les
de transport (routier, aérien, maritime et opérations traditionnelles de transport et de
ferroviaire) jusqu’aux activités d’entrepo- logistique, elles intègrent aussi les systèmes
sage. Mais quand on parle de supply chain, d’information dédiés et, surtout, compte
on parle certes toujours de flux physiques et tenu de l’expertise développée, le pilotage
de flux d’information mais on n’est plus des flux de leurs clients et parfois même des
dans un schéma qui est compartimenté avec prestations d’ingénierie de ceux-ci c’est-à-
d’un côté le transport routier, le maritime, dire de configurations des supply chains
l’aérien, le ferroviaire et l’entreposage… elles-mêmes. On retrouve la segmentation
mais sur des logiques de bout en bout. Par classique des entreprises du secteur qui
analogie avec le ferroviaire, et pour changer distingue les 3PL, les 4PL et les 5PL. Au-
de la traditionnelle métaphore de la chaîne delà de cette typologie, il faut surtout retenir
logistique et de ses maillons, il s’agit que la diversité des prestations offertes n’a
désormais de synchroniser des wagons de cessé de croître avec les années et la montée
la supply chain afin d’identifier de nouvelles en compétences, l’expertise, des entreprises
sources d’économies en termes de coûts du secteur. Cette évolution a naturellement
transport, logistique et globalement supply eu des conséquences sur les relations entre
chain si l’on considère les enjeux de les prestataires et leurs clients, depuis les
réactivité par rapport au marché avec les attentes de ceux-ci exprimées dans les
contraintes de stockage et de cash-flow cahiers des charges jusqu’aux relations
liées. qui s’établissent dans la réalisation des
Si aujourd’hui la supply chain est devenue activités en passant par les modes de
clairement un élément de la stratégie des contractualisation.
entreprises, elle appelle une refonte des
organisations des prestataires de services
II – D’UNE LOGIQUE DE
logistiques avec un décloisonnement des
SUBSTITUABILITÉ À DES
traditionnels découpages par activité pour
PARTENARIATS STRATÉGIQUES
proposer, au contraire, une vision plus
intégratrice. Sans oublier les contraintes L’externalisation croissante des activités, à
opérationnelles, il s’agit de proposer des partir des années 1990, s’est fondée d’abord
offres globales liées aux métiers des clients sur des relations de méfiance avant d’évo-
avec des « supply » dédiées pour l’automo- luer vers des approches plus partenariales.
bile, l’aéronautique, le luxe ou les produits de Au début, quand un industriel ou un
grande consommation… en intégrant la distributeur décide d’externaliser ses acti-
diversité des canaux de distribution possible. vités de transport ou de logistique, il veut
Une telle reconfiguration se concrétise s’assurer que son prestataire lui garantira
parfois dans l’émergence de business units d’abord une qualité de service au moins
spécifiques qui se substituent, ou pas dans le égale à ce qu’il réalisait en interne et à un
cas d’organisations matricielles, aux appro- coût souvent inférieur. Avec l’élargissement
ches métiers traditionnelles. des activités externalisées dans le domaine,
SCM et prestataires de services logistiques 209

les chargeurs, particulièrement les grandes qu’il s’agissait d’appliquer un taux de marge
entreprises, ont commencé à gérer leur à partir des coûts constatés. Le contrôle de
portefeuille de fournisseurs à l’instar de ce ceux-ci par le client mais aussi la capacité du
qu’ils faisaient dans les autres domaines non prestataire à proposer des solutions inno-
sans provoquer parfois des difficultés chez vantes pour baisser les coûts sont le gage du
les transporteurs et les prestataires concer- renouvellement du contrat, et parfois d’un
nés. L’expertise acquise par les prestataires, basculement vers un contrat à « livre
ainsi que les investissements consentis fermé » où la facturation s’établit à l’unité
parfois ou les actifs nécessaires, ont pro- d’œuvre.
gressivement fait évoluer les relations, La durée de contractualisation est également
particulièrement dans le cadre de contrats intéressante à observer. À cette époque,
globaux, vers des partenariats stratégiques mais c’est toujours le cas dans cette vision
qui confèrent aux prestataires un rôle central de la relation chargeurs-prestataires, les
dans la mise en œuvre des stratégies métiers contrats ont une durée de trois ans. Compte
des entreprises concernées. tenu de la théâtralisation des négociations
lors des phases finales des appels d’offres,
avec unité de lieu et d’espace pour les
1. Logistique contractuelle et achat de
entreprises short-listées comme dans une
prestations dans une perspective
tragédie grecque, et des surenchères possi-
« court termiste »…
bles en termes de services ou de prix, les
Comme évoqué, l’entreprise qui décide démarrages de dossier étaient stratégiques
d’externaliser, que ce soit une grande ou pour les prestataires afin de ne pas perdre
une PME, commence souvent par souhaiter d’argent vues les pénalités pratiquées. On
contrôler les prestations fournies par les disait souvent que la première année on
transporteurs ou les logisticiens. Ses doutes perdait de l’argent, la deuxième on était à
et interrogations sur la qualité des presta- l’équilibre et, enfin, la troisième on en
tions, mais aussi sur la confiance qu’elle gagnait avant la renégociation… Savoir
peut accorder, se concrétisent dans des démarrer un dossier était donc stratégique
appels d’offres fondés sur des cahiers des (cela le demeure évidemment !) et il
charges extrêmement précis et contrai- convenait de mobiliser les ressources
gnants. Il faut se souvenir de l’appellation nécessaires, particulièrement au niveau
de « donneurs d’ordre » qui caractérisait humain avec des task forces dédiées lors
ces entreprises et leurs pratiques. Heureu- de ces phases ou lors de difficultés.
sement, et pour tous les acteurs concernés, Apprendre au fur et à mesure et être capable
cette vision s’est progressivement estompée de s’adapter au dossier et de gagner
même si certaines entreprises continuent rapidement de l’argent l’était, et l’est
d’avoir une telle démarche. Dans pareil cas, encore, tout autant. Les prestataires doivent
il était même possible d’avoir des contrats être flexibles et agiles tout en développant
dits à « livre ouvert » dans lesquels le client des démarches d’excellence opérationnelle
avait toute visibilité sur la structure de coût pour améliorer leurs marges dans des
du prestataire dans le cadre de ce dossier. La dossiers d’une durée de vie courte a priori.
facturation était « cost plus » c’est-à-dire A priori, parce qu’en effet, même si les
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contrats ont une durée affichée courte, ils secteur et qui, de fait, limitent alors la
sont souvent renouvelés, avec ou sans appel concurrence… Sans considérer que toutes
d’offres, pour des durées moindres ou les directions Achat portent une telle
équivalentes au premier contrat. Cela s’ex- vision, celle-ci est donc révélatrice d’une
plique par les coûts liés à la contractualisa- vision supply chain marquée du sceau
tion et au changement de prestataire avec d’optimisations locales, si ce n’est oppor-
également les risques induits. Tout dépend tunistes. L’arrivée des supply chain mana-
donc, à ce stade, des logiques d’achat de gers, et même parfois des directions
prestations chez les industriels et les générales, comme interlocuteurs privilé-
distributeurs. giés lors de la contractualisation témoigne
Les logiques d’achat des prestations de au contraire d’une considération plus
services logistiques sont donc aussi révéla- globale de la performance supply et ouvre,
trices des visions supply chain des indus- a ouvert, la porte à des partenariats plus
triels ou des distributeurs. Au-delà des stratégiques entre chargeurs et prestataires
cahiers des charges déjà évoqués, la de services logistiques. Ces derniers se sont
question de l’interlocuteur et de ses d’ailleurs souvent internationalisés en
motivations, de ses objectifs, est impor- accompagnant leurs clients dans leur pro-
tante. Si, initialement, lorsqu’une entre- pre développement international, tradui-
prise prenait la décision d’externaliser, sant de réels partenariats en la matière…
c’était souvent le directeur logistique qui
rédigeait le cahier des charges et négociait
2. Les prestataires de services
avec les prestataires, la situation pouvait
logistiques au cœur des stratégies
différer lors du renouvellement des
supply chains de leurs clients
contrats. Dans certains cas, le renouvelle-
ment était conduit, après la traditionnelle La volonté de nouer des partenariats plus
phase d’« écoute » des besoins du client importants est aujourd’hui au cœur de
interne, par des directions Achat souvent nombreuses supply chains. C’est la raison
focalisées sur des objectifs de réduction des pour laquelle, pour les prestataires de
coûts et de limitation des risques (dont celui services logistiques, on observe une ten-
de dépendance) qui conduisait à rendre dance de fond de la part des grands
substituables les prestataires et à fraction- chargeurs, des grandes sociétés mondiales,
ner les lots (transport routier, logistique, qui est de traiter avec de moins en moins de
freight forwarding, etc.) afin de réduire les fournisseurs, de prestataires donc, mais par
budgets globaux lors des renégociations contre des sociétés de taille internationale et
contractuelles. Cette approche a conduit, et des sociétés à même d’apporter tous les
conduit parfois toujours sur certains mar- wagons de la supply chain (aérien, mari-
chés, à exacerber la compétition entre les time, ferroviaire, entreposage, routier) en
prestataires de services logistiques ou entre plus de tous les services complémentaires.
les transporteurs et à fragiliser des entre- L’objectif est bien qu’il y ait une réduction
prises ou à entraîner des recompositions de du nombre de fournisseurs allant dans le
marché au travers des nombreuses opéra- sens d’une création de valeur, bien supéri-
tions de fusion/acquisition que connaît le eure à celle qui pouvait être réalisée dans les
SCM et prestataires de services logistiques 211

années antérieures, pour toute une série de travail sont beaucoup plus faibles et les
raisons. risques (devises, etc.) sont moins élevés.
Il y a d’abord des contrats de plus longue L’incertitude économique et les guerres
durée sur l’entreposage mais aussi sur commerciales obligent à cette agilité et il est
l’aérien et le maritime qui commencent à donc fondamental d’avoir des partenaires
arriver pour la raison suivante. Les sociétés globaux qui peuvent apporter toutes les
ont un sourcing qui est de plus en plus solutions et avoir une expertise métier.
mondial avec un manufacturing qui évolue Pour les prestataires de services logistiques,
très vite. Ce qui est fait aujourd’hui ne sera il ne s’agit pas d’avoir tous les métiers de la
plus forcément vrai dans deux ans. C’est la supply chain mais davantage d’avoir une
raison pour laquelle il est important de capacité d’accompagnement du client,
traiter avec des entreprises globales capa- c’est-à-dire qu’il faut bien le comprendre,
bles d’accompagner leurs clients à la fois comme son business et sa stratégie à moyen-
dans le manufacturing, mais aussi en termes long terme à la fois en termes de sourcing et
d’évolution de leurs propres clients et en de marchés. À partir de là, on peut concevoir
particulier avec l’évolution du e-commerce. la meilleure solution logistique. Il faut donc
Cet élément est vraiment critique et donc, de toujours partir de la supply, classiquement
ce fait, on est dans ce cadre-là avec les d’où on est et où on veut aller, à la fois en
grands chargeurs sur des contrats de moyen- termes de sourcing, de positionnement de
long terme avec des investissements bien marchés dans le monde mais aussi d’évolu-
supérieurs à ce que l’on a pu connaître par le tion des services proposés aux clients qu’ils
passé. soient intermédiaires ou finaux. Ensuite, on
Les investissements concernent, entre déroule la mécanique, les meilleures options
autres, les systèmes d’information mais en termes de réalisation des opérations de
pas seulement car il faut une capacité à transport et de pilotage avec les systèmes
être agile pour pouvoir déplacer à tout d’information associés. Cette simplicité
moment les barycentres logistiques vers apparente ne doit pas masquer les difficultés
d’autres barycentres logistiques considérant qui font que ce métier a finalement des
à la fois l’amont mais surtout l’aval, les barrières à l’entrée importantes et que,
périmètres de consommations. Par exemple, comme souvent, celles-ci ne sont pas
pour un client important qui fait des forcément liées aux actifs nécessaires mais
headphones et qui produisait en Chine il bien à l’expertise des acteurs.
y a deux ans encore, tout est désormais au
Vietnam. Les coûts de production ayant
III – FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS
augmenté en Chine, le Vietnam apparaissait
ET DE CRÉATION DE VALEUR
comme beaucoup plus opportun. Aujourd’-
DANS LA SUPPLY CHAIN
hui par exemple l’augmentation des tarifs
D’AUJOURD’HUI ET DE DEMAIN
douaniers entre la Chine et les États-Unis
font naître des réflexions pour savoir s’il Depuis plus de trente ans, les prestataires de
faut laisser le manufacturing en Chine ou, services logistiques ont accompagné les
au contraire, le déplacer en Thaïlande, au stratégies, d’abord logistiques puis supply,
Vietnam ou en Malaisie où les coûts du de leurs clients, aussi bien dans les
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différents contextes nationaux qu’à l’inter- être développée au regard de la création de


national. Ils ont accompagné, et même valeur pour les consommateurs. Le premier
rendu possible, la mondialisation croissante concerne la compréhension du monde (!) et
des échanges et le pilotage des flux au sein des business models des chargeurs, c’est-à-
des global value chains qui les polarisent. dire connaître son client et le monde (bien
Sans ces acteurs, prestataires de services au-delà donc de son secteur d’activité !)
logistiques et grands transporteurs, la dans lequel il évolue. Le deuxième a trait
mondialisation et les supply chains n’au- aux actifs mobilisés pour accompagner les
raient pas l’ampleur et la forme qu’elles ont clients et à l’efficience de leur utilisation en
aujourd’hui ! Activités de service par termes de création de valeur pour les clients
nature, quand bien même les moyens et de rentabilité des capitaux investis dans
mobilisés appellent parfois des réflexions ceux-ci. Le monde de la logistique et du
sur leur industrialisation sur laquelle nous transport est un métier d’hommes et de
reviendrons avec d’autres tendances plus ou femmes (de façon croissante d’ailleurs) et,
moins émergentes, la prestation logistique et sans cette ressource, il n’est pas possible
le transport, dont nous évoquions précé- aujourd’hui de proposer une véritable vision
demment la simplicité apparente, supposent supply. Les ressources humaines sont donc
la maîtrise de facteurs clés de succès pour le troisième facteur clé de succès et, comme
créer de la valeur à destination d’abord des le disait le slogan de Kuehne + Nagel, « no
clients (chargeurs) mais, in fine, des people no growth! ». Enfin, le quatrième
consommateurs en quête de réactivité, concerne les systèmes d’information, ce qui
disponibilité et services accrus. est évident en logistique mais que nous
évoquerons de façon plus large que la
conception traditionnelle.
1. Quels facteurs clés de succès pour
Le premier point concerne donc la compré-
quelle création de valeur aujourd’hui ?
hension du monde. Les prestataires de
L’objet n’est pas ici de dresser un panorama services logistiques doivent en effet avoir
complet des facteurs clés de succès dans le une compréhension à l’échelle mondiale des
secteur de la prestation de services logisti- situations géopolitiques, des tarifs douaniers
ques mais, davantage, d’évoquer les princi- et autres taxes, mais aussi du coût du travail,
paux. Parce que les supply chains de la régulation sociale ou des contraintes
s’envisagent au niveau international, nous légales pour ne citer que ces exemples. Sans
privilégions une présentation de ces facteurs cette connaissance des pays, on pourrait faire
dans un contexte mondialisé, même si ceux- des choix inefficients pour le compte de
ci pourraient être développés au niveau des clients qui attendent cette expertise et des
différents pays de façon quasi équivalente. conseils en la matière comme nous l’avons
Quatre compétences organisationnelles évoqué précédemment. L’analyse macro-
apparaissent comme des facteurs clés de économique doit donc non seulement
succès dans le cadre des stratégies mises en être réalisée mais elle doit l’être de façon
œuvre par les prestataires pour créer de la précise et pertinente. C’est pour cela qu’il est
valeur à destination de leurs clients, en fondamental, pour les prestataires logisti-
gardant toujours à l’esprit que celle-ci doit ques, d’avoir cette capacité à conduire des
SCM et prestataires de services logistiques 213

analyses macroéconomiques avant d’effec- est donc à nouveau importante ! Même


tuer, de façon plus traditionnelle, les analyses chose en logistique, on loue la plupart du
micro économiques, supply chain et in fine temps les entrepôts à des entreprises
transport et logistique. Dans ce contexte, le spécialisées dans cet immobilier logistique
coup d’avance est fondamental ! Il faut et qui pèsent des millions de mètres carrés
anticiper les pays qui vont émerger, se dans le monde. On loue aussi le matériel de
développer, et commencer donc à se posi- manutention (ex. chariots) et parfois même
tionner par rapport à leurs infrastructures afin les racks, quand ce ne sont pas aussi les
de pouvoir ainsi proposer et accompagner ses Wharehouse Management Systems (progi-
clients. La notion du quart d’heure d’avance ciels de gestion d’entrepôt) en mode SaaS
en termes d’analyse géographique est fon- (Software as a service). Dans des supply
damentale. Donc, par exemple, dans le cadre chains clients extrêmement évolutives, la
de Ceva Logistics, on a des joint-ventures, mobilité des prestataires est impérative pour
des agents, dans des pays comme Myanmar, être capable de conseiller et d’accompagner
la Thaïlande, le Bangladesh… parce que l’on ces clients. Le business model des presta-
considère qu’ils vont être des pays importants taires est donc clairement asset light, et ce
dans les cinq dix prochaines années et qu’il business model est presque le seul à
faut commencer à réfléchir à déployer des véritablement permettre une agilité, pas
moyens. toujours facile, et donc la capacité à déplacer
Concernant les moyens justement, et cela des barycentres qui sont positionnés partout
constitue le deuxième point, on (les dans le monde.
prestataires logistiques) est plutôt dans un Le troisième point concerne le personnel.
business model qui est asset light, c’est-à- Parler de mondialisation, de délocalisations
dire avec peu d’actifs. Au niveau transport, successives, d’agilité organisationnelle, etc.
l’objectif n’est donc pas, à quelques pourrait laisser penser que les prestataires, et
exceptions près pour certains acteurs, plus largement les acteurs de la supply, sont
d’acheter des avions, des bateaux, des peu sensibles à cette question et il n’en est
camions ou même des trains mais, au rien. Bien au contraire ! Si nous avons
contraire, d’acheter des capacités dans les besoin de spécialistes dans les différentes
avions, sur les bateaux ou les trains… Tout fonctions traditionnelles de l’entreprise, du
l’enjeu sur cette activité de freight forward- commerce à la finance, nous avons surtout
ing est donc d’anticiper au mieux l’activité besoin de spécialistes des activités logisti-
afin d’acheter les bonnes « quantités » ques et transport avec une vraie vision
d’espaces soit en maritime soit en aérien. supply et, bien sûr, d’opérateurs. Si l’on
Ne pas en acheter suffisamment expose à commence par les opérateurs, on reste dans
des achats ultérieurs à des prix plus élevés des métiers qui nécessitent évidemment
compte tenu des logiques de marché et, à d’avoir beaucoup d’opérateurs. Par exem-
l’inverse, en acheter trop conduit à des ple, chez Ceva, on a environ 56 000 salariés
reventes quand le marché n’est pas deman- dont 14 000 intérimaires pour s’ajuster aux
deur… ce qui dans les deux cas impacte volumes, et environ 20 000 personnes dans
fortement la marge opérationnelle. La les joint-ventures essentiellement en Chine,
connaissance géopolitique et des marchés soit au final près de 76 000 personnes.
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Environ 80 % d’entre eux sont des opéra- Quatrième et dernier point, dernier key
teurs, depuis les réceptionnaires qui déchar- driver important, celui des systèmes d’in-
gent les camions jusqu’aux caristes et autres formation. L’importance des systèmes d’in-
préparateurs de commandes. Ces profes- formation n’est plus à évoquer dans nos
sions sont au cœur de notre métier et, malgré métiers. Il s’agit d’abord d’avoir les outils
les discours sur l’automatisation ou la de pilotage de nos activités avec les
robotisation à venir, ils sont aujourd’hui entrepôts (WMS), les transports (TMS) et
centraux dans notre capacité (celle des toutes les questions de traçabilité des
prestataires) à délivrer la valeur promise à produits tout au long de notre supply chain
nos clients. La vraie question, au niveau des transport. L’important ensuite est d’interfa-
opérateurs, est d’arriver à trouver les cer nos systèmes avec ceux de nos clients et
ressources (quantitatives et qualitatives) des partenaires avec lesquels nous devons
dans des bassins d’emplois où la concur- travailler (douanes, compagnies maritimes,
rence est parfois rude. Cela est aussi bien etc.), et là des progrès sont encore néces-
vrai dans les pays occidentaux que dans les saires afin de localiser et tracer nos flux. Si
pays plus émergents car la polarisation des les prestataires s’appuient sur les produits
activités logistiques induit des besoins des SSII spécialisées, ils ont également,
massifs que les marchés locaux ne peuvent pour beaucoup d’entre eux, des DSI
pas toujours facilement satisfaire. Les acti- (direction des systèmes d’information) qui
vités logistiques et transport nécessitent développent des outils internes pour piloter
ensuite d’avoir des middle managers compé- et faciliter l’interfaçage avec les clients.
tents pour non seulement encadrer les Mais toutes ces questions et tous ces outils
opérateurs mais surtout piloter la perfor- supposent au préalable pour être déployés
mance de leurs activités. Or, tous les pays ne d’avoir les infrastructures nécessaires. Si
disposent pas de diplômes permettant d’avoir cela ne pose pas vraiment de problèmes
des étudiants formés avec les bonnes dans les pays développés, c’est une vraie
compétences. Il faut donc avoir des acadé- question dans le cas des pays qui intègrent
mies en interne pour former les personnes qui seulement maintenant les global value
auront ces bonnes compétences afin de chains. Les prestataires sont donc obligés
garantir aux clients que l’on pourra les de trouver des solutions ad hoc car, sans ces
accompagner partout avec des personnes très infrastructures, il devient impossible de
différentes. Ces académies s’appuient sur le piloter les flux des clients en fonction des
vivier constitué par les opérateurs et il y a rythmes de consommation des marchés et
donc là un vrai rôle d’ascenseur social ! Pour de garantir un lead time optimal.
conclure sur ce point, les spécialistes sont Ces facteurs clés de succès sont donc
encore plus recherchés et, là-aussi, les stratégiques pour les prestataires de services
partenariats avec des universités ou les logistiques depuis des années. Leur maîtrise
académies internes sont des solutions systé- a contribué à rendre plus efficientes les
matiquement envisagées dans tous les pays supply chains des chargeurs et, ainsi, à créer
avec, en plus, des universités d’entreprise de la valeur pour ceux-ci mais, bien sûr,
pour développer une vision corporate et pour leurs clients dont les attentes ne cessent
mondiale des supply chains. d’évoluer.
SCM et prestataires de services logistiques 215

2. De nouveaux facteurs clés de succès Nous le faisons déjà mais ces efforts vont
pour de nouveaux enjeux ? augmenter compte tenu des enjeux socié-
taux et environnementaux, et la question de
Est-ce que ces facteurs clés vont évoluer l’investissement dans des actifs spécifiques,
dans les prochaines années compte tenu des depuis des bâtiments HQE jusqu’aux
changements actuels ? Nous pouvons en camions électriques ou au gaz, pourrait
fait les reprendre en considérant les ruptu- alors se poser particulièrement dans les pays
res, régulièrement évoquées dans le où l’attente est importante sur ce sujet. Les
domaine, qui sont liées entre autres à la supply chains transport de demain seront
digitalisation mais pas seulement. plus écologiques ! Les nouvelles technolo-
D’abord, la période est marquée par une gies contribueront largement aux avancées
montée des tensions politiques et l’on peut sur ce sujet.
raisonnablement penser que cela va encore Camions autonomes, AGV (véhicules auto-
durer, renforçant de fait la nécessité guidés) ou drones de livraison, robots au
d’appréhender les enjeux géopolitiques sein des entrepôts pour ne citer que quelques
pour les supply chains. Mais, au niveau exemples vont bouleverser la réalisation des
international, il convient aussi de penser opérations logistiques. Ces innovations
l’arrivée de nouveaux concurrents de taille technologiques vont nous amener à réfléchir
mondiale en provenance de Chine. L’inter- sur les organisations déployées pour le
nationalisation des entreprises chinoises compte de nos clients, particulièrement dans
s’effectue, comme pour les européens les secteurs du e-commerce et de la
précédemment, en s’appuyant aussi sur logistique urbaine. Si l’on peut anticiper
des prestataires chinois qui saisissent alors une augmentation de la valeur créée pour le
cette occasion pour croître. Le marché de la compte de nos clients et des consommateurs
prestation, et du transport international en en termes de coûts et de niveau de service, la
général, va donc connaître des reconfigura- question des emplois mérite aussi toute
tions. Le fait que CMA-CGM investisse notre attention. Considérés parfois comme
dans Ceva est symptomatique de cette pénibles, avec des risques d’accidents du
évolution et ouvre des opportunités nouvel- travail ou de TMS, le transport et la
les en termes de prestations globales (porte à logistique offrent des emplois à des opéra-
porte) dans les supply chains transport. teurs sans qualification et participent de leur
La question des actifs reste dominée par une intégration dans la société et de l’ascenseur
vision non asset ou asset light. Pourtant la social. Nous sommes des métiers d’hommes
structuration actuelle de réseaux de trans- et de femmes, avec 80 % d’opérateurs, et
port internationaux à l’initiative de certains l’automatisation pose aussi cette question.
pays (Chine, Inde, Europe, etc.), comme la Enfin, il ne faudrait surtout pas s’arrêter à
montée des réglementations environnemen- cette vision des innovations technologiques.
tales peut amener à une réflexion sur ce La vraie disruption, pour reprendre un terme
sujet. Les prestataires doivent s’engager, de à la mode, concerne l’intelligence artificielle
façon délibérée ou pas (pression de leurs ou des technologies comme la blockchain
clients mais des consommateurs sinon !), qui concernent la « business intelligence ».
dans des stratégies métiers plus écologiques. Ces technologies ont un potentiel pour
216 Revue française de gestion – N° 277/2018

profondément changer nos supply chains et une mondialisation et des chaînes de valeur
créer de la valeur différemment, depuis dans lesquelles les entreprises sont de plus
l’amélioration de la prévisibilité des mar- en plus inter-reliées. Pour les prestataires
chés via le big data, l’automatisation des de services logistiques, cette évolution a
commandes consommateurs et donc le aussi signifié une intégration croissante
lissage des activités avec les smart contracts dans les supply chains clients et la capacité
en lien avec les objets connectés ou, pour à proposer des services qui garantissent
terminer, l’amélioration de la traçabilité et la leur agilité partout dans le monde. Pour
désintermédiation financière via les block- cela, nos organisations ont changé, se sont
chains. Des possibilités pour des supply adaptées en termes de transversalité et
chains encore plus connectée, et donc plus d’intégration des modes de transport, et
efficientes en termes économiques et envi- nous sommes devenus des experts du
ronnementaux avec une qualité de service pilotage des flux des clients par la donnée,
accrue… avec cependant de vraies ques- capables de conseiller et accompagner les
tions sociétales… business models. Demain, les enjeux seront
d’intégrer la digitalisation et ses potentia-
lités mais aussi de proposer des supply
CONCLUSION
chains plus écologiques, sans oublier les
Pour conclure, ce panorama du supply chain enjeux humains en termes d’emplois mais
management dans nos entreprises témoigne aussi de volumes transportés avec une
d’abord d’une évolution du business avec population croissante !
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