Vous êtes sur la page 1sur 95

CONTRÔLE DE GESTION

STRATEGIQUE
Le Contrôle de Gestion - Rappel

Jean-Pierre GRANDE

Octobre 2012
Que veut dire contrôler ?
De multiples significations du terme « contrôler »

– Vérifier
– Inspecter
– Limiter, réduire
– Arrêter
– Dominer
– Avoir de l’autorité sur
– Disposer d’un champ d’action
– Maîtriser
– Piloter
– Guider
– Réguler
– Comparer à une norme

Jean-Pierre Grande 2
Le sens du terme « contrôle » en contrôle de gestion

OUI NON

• Maîtrise • Contrôle ex-post


• Guidage • Réduction
• Pilotage • Inspection
• Contrôle
disciplinaire

Jean-Pierre Grande 3
La démarche de base du contrôle de gestion
Le cycle de pilotage

• En contrôle de gestion, « contrôler» ne veut pas dire


« contrôler ex post » = analyser des chiffres passés de façon
statique
– Un chiffre n’a de sens qu’au regard d’une valeur de référence
– « Suivre » des résultats ne permet pas de les « contrôler » = en
maîtriser la réalisation

 «Contrôler » signifie se donner des objectifs à atteindre et


en piloter la réalisation

CONTROLE = DYNAMIQUE, PROCESSUS


= CYCLE DE PILOTAGE

4
Quelques définitions…

•Le contrôle de gestion est le processus par lequel les


dirigeants de l'entreprise s'assurent que les ressources
sont utilisées avec efficacité et efficience dans
l'accomplissement des buts de l'Organisation
(R.N. Anthony, 1965).

• Le contrôle de gestion est le processus par lequel les


managers influencent d'autres membres de
l'Organisation pour appliquer les stratégies (R.
N. Anthony, 1988).

• La finalité du contrôle de gestion est d'opérer la


coordination économique dans l'Organisation
(P. Besson, H. Bouquin, 1991).
5
La démarche de base du contrôle de gestion
Le cycle de pilotage
Cycle de pilotage

• Le suivi des résultats a pour


Planification
but de vérifier si les objectifs
sont atteints
- Il consiste en une mesure et
analyse d’écarts

• Il est tourné vers l’aide à la Suivi des résultats


décision

Jean-Pierre Grande 6
La démarche de base du contrôle de gestion
Le cycle de pilotage
Cycle de pilotage

Planification

OBJECTIF :
REGULATION Suivi des résultats

Ecarts

Jean-Pierre Grande 7
La démarche de base du contrôle de gestion
Synthèse
Construction d’un système de mesure Cycle de pilotage
de la performance

Indicateur 1 Planification
Indicateur 2
Indicateur 3
Indicateur 4 Suivi des résultats
Etc.….
Ecarts

OSSATURE MUSCULATURE
Jean-Pierre Grande 8
La démarche de base du contrôle de gestion
Synthèse
Construction d’un système de mesure Cycle de pilotage
de la performance

Indicateur 1 Objectifs

Indicateur 2
Plans d’action
Indicateur 3
Indicateur 4
Suivi des
Etc.… résultats

Ecarts

APPRENTISSAGE REGULATION

Jean-Pierre Grande 9
CONTRÔLE DE GESTION
STRATEGIQUE
Construire un système de mesure de la
performance organisationnelle

Jean-Pierre GRANDE

Octobre 2012
Contrôle de gestion et performance

• Il convient de mesurer la performance pour piloter


« On ne gère bien que ce que l ’on mesure »

• Conséquence :
– Le pilotage implique de pouvoir définir la performance

• Problèmes :
– Comment définir la performance ?
– Comment mesurer la performance ?

Jean-Pierre Grande 11
Définir la performance

• Attention : La définition de la performance structure les


décisions, la définition se doit donc d ’être cohérente avec
les objectifs stratégiques

• Il n ’est pas évident de définir la performance car la


performance est une affaire de point de vue
– dans une économie ou la demande est > à l ’offre, la performance est
définie par la mesure du coût
– dans une économie ou l ’offre est > à la demande, la performance intègre
la création de valeur

Jean-Pierre Grande 12
Quelle performance mesurée?

• Il convient toujours de s ’interroger sur l ’intention


recherchée

• Que veux t ’on mesurer ?


– La performance organisationnelle (magasin, usine, atelier….)
– La performance managériale (directeur, manager, commercial..)

• Vérifier que les indicateurs de mesure soient appropriés à


l ’intention (généralement les mêmes indicateurs ne peuvent à
la fois rendre compte de la performance de l’ organisation et de
la performance du manager) mise en œuvre du « principe de
contrôlabilité »

Jean-Pierre Grande 13
Signification de la valeur

• Une notion qui varie selon le destinataire de la valeur


(stakeholder)
– Actionnaire ? Clients ? Salarié ? Fournisseur ? Communauté ?

• Cette notion est différente selon les secteurs d ’activité et le


destinataire des catégories de valeur
– Grande distribution / Construction automobile / Start up / Hôpital
/ Ecole / ….

Jean-Pierre Grande 14
Définir la performance organisationnelle
Les finalités

• Définir les finalités suppose de clarifier le type de


stakeholders que l’on prend en considération

ACTIONNAIRES Rentabilité, profitabilité, etc.


CLIENTS Délais, qualité, prix, services, etc.
EMPLOYES Satisfaction au travail, rémunération, etc.
SOCIETE Service public, emploi, respect de
l’environnement, etc.
Etc.….

Jean-Pierre Grande 15
Définir la performance organisationnelle
Les finalités (suite)

– Les points de vue des stakeholders sont généralement


conflictuels :
• Soit intrinsèquement
Exemple : SNCF : Profit (actionnaires) versus Couverture
du réseau (société)

• Soit parce qu’ils reflètent des différences dans l’horizon


de temps auquel la performance est envisagée
Exemple : Constructeur automobile : performance à LT=
créer de la valeur pour les actionnaires, performance à
MT= satisfaction clients

Jean-Pierre Grande 16
Une définition de la performance
(Philippe Lorino)

« …est performance dans l ’entreprise tout ce qui, contribue à améliorer


le couple valeur - coût (à contrario n ’est pas forcément performance
ce qui contribue à diminuer le coût ou à augmenter la valeur
isolément)

est performance dans l ’entreprise tout ce qui, et seulement ce qui,


contribue à atteindre les objectifs stratégiques. »

(Ph. Lorino « Méthodes et pratiques de la performance »


Éditions d ’organisations , Paris)

Jean-Pierre Grande 17
Plusieurs systèmes de mesure des performances

• Selon les décisions qu’elle a à prendre, la hiérarchie a


besoin de connaître :
– Les résultats des activités (ex : gestion du portefeuille d ’activité)
– Les résultats des responsables d ’entités (ex : calculer un bonus,
promouvoir, etc.)

• Ceci implique de définir les responsabilités au sein de


l’organisation
– Par un découpage en « centre de responsabilités »
– Une combinaison d’outils et de principes de mesure différents
• Comptabilité de gestion, tableaux de bord, prévisions…

Jean-Pierre Grande 18
Les centres de responsabilité

• Un centre de responsabilité est une entité de gestion


disposant

– d ’une délégation de responsabilité pour négocier des allocations de


ressources

– d ’un outil de pilotage de sa gestion lui permettant de rendre


compte de l ’utilisation de ses ressources et de la réalisation de ses
objectifs (reporting, tableaux de bord)

Jean-Pierre Grande 19
Typologie des centres de responsabilité

Centre de responsabilité Pouvoir Mesure de performance

Centre de coût • Peut agir sur les coûts Indicateurs de coûts


• Ne peut pas agir sur le
chiffre d’affaires
Centre de revenus • Ne peut pas agir sur les Indicateurs liés au chiffre
coûts d’affaires
• Peut agir sur le chiffre
d’affaires
Centre de profit • Peut agir sur les coûts et Indicateur de marge
le chiffre d’affaires

Centre d’investissement • Peut agir sur les coûts et Ratio marge/actif


le chiffre d’affaires
• Peut agir sur les éléments
d’actif
Jean-Pierre Grande 20
Difficultés à mesurer

• Il n’est pas évident de mesurer les coûts (le coût est une
opinion), limite des approches de mesure par le coût complet ou
le coût variable
• Le couple valeur - coût ne peut être mesuré par un indicateur
unique
• La mesure de performance se doit d ’être composite
• Pertinence de la mesure : Mise en cohérence des indicateurs de
mesure avec les objectifs de l ’entreprise car ils orientent le
comportement des managers
• Le système de mesure doit répondre à des critères de :
Fiabilité / simplicité / lisibilité / sélectivité

Jean-Pierre Grande 21
Ce qu’il faut retenir….

• Le pilotage nécessite de définir la performance


mais ….il n’est pas évident de définir la performance

• La performance se définit par rapport à un couple valeur coût et des


objectifs stratégiques
mais….la performance peut s’apprécier par rapport à différents
points de vue

• Il n ’est donc pas évident de mesurer la performance


car….la performance est composite

• La performance a souvent plusieurs perspectives conflictuelles

Attention :
La mesure de la performance structure les décisions
Jean-Pierre Grande 22
CAS EUCLIDE

• Mesure de la performance organisationnelle

• Cas Western Life

• Auteur Françoise Giraud (ESCP)

• Adaptation Jean-Pierre Grande (ESCP)

23
CONTRÔLE DE GESTION
STRATEGIQUE
Principes de mesure des performances
locales (Responsibility accounting)

Jean-Pierre GRANDE

Octobre 2012
De la mesure de performance globale de l’organisation à la
mesure de performance locale des entités

GROUPE Mesure de la performance globale

ENTITE 1 ENTITE 2 ENTITE 3

Mesures de
Mesure ? Mesure ? Mesure ? performance locales

Jean-Pierre Grande 25
Evaluation des individus (Responsibility accounting)

• Le système de contrôle vise essentiellement à


comprendre comment être performant
• Mais il sert aussi de support à l ’évaluation des
individus souvent associée à des systèmes de
motivation (sanction / récompenses)
• Deux objectifs : apprentissage et incitation
– deux mesures de performance : activité et individu

Jean-Pierre Grande 26
Principes de mesure des responsables

• Le principe de congruence : Orienter le comportement des


managers en fonction des objectifs stratégiques de
l ’entreprise
• Le principe de contrôlabilité : La mesure de contribution
d ’un manager doit être construite sur la base des éléments
sur lesquels son action est directe
• Le principe de simplicité : Pour être motivante la mesure
de performance doit être simple et compréhensible
• Le principe contractuel : Un manager ne peut être mesuré
que par rapport à un objectif préalablement négocié et
accepté

Jean-Pierre Grande 27
Principes de mesure des responsables (suite)

L ’évaluation relative : Parce que le rôle d ’un manager


s ’inscrit dans le temps, sa performance ne peut donc
s ’apprécier qu’au regard d ’un objectif prédéfini établi en
fonction des conditions particulières de l ’environnement

Il n ’existe pas de « contrat idéal ». Les systèmes


d ’évaluation reposent souvent sur une part individuelle
complétée par des critères collectifs, car l ’influence d ’un
manager dépasse le champ de son périmètre d ’activité

Jean-Pierre Grande 28
CAS EUCLIDE

• Mesure de la performance managériale

• Cas Euclide

• Auteur Françoise Giraud (ESCP)

• Adaptation Jean-Pierre Grande (ESCP)

29
Ce qu’il faut retenir…

• Le besoin de contrôle naît de la délégation


• Le système de contrôle sert à l ’évaluation de la
performance des activités et des individus
• Un système ne peut pas mesurer de manière
simple les deux performances
• Inciter nécessite de
– mesurer le résultat de ce qui est contrôlable
– séparer les responsabilités
ce qui est parfois complexe
Jean-Pierre Grande 30
CONTRÔLE DE GESTION
STRATEGIQUE
Démarche prévisionnelle et Budget

Jean-Pierre GRANDE

Octobre 2012
Pourquoi une démarche prévisionnelle ?

• Se fixer des objectifs


• Définir une stratégie
• Choisir des plans d’actions (« s’organiser » compte-tenu
des ressources disponibles)
• Eviter les irréversibilités
• Suivre les réalisations
• Corriger les plans d’action
• Redéfinir la stratégie / les objectifs

Jean-Pierre Grande 32
Les supports de la démarche prévisionnelle

PLAN STRATEGIQUE
(Long terme)

PLAN OPERATIONNEL
(Moyen terme)

BUDGETS
(Court terme)

Jean-Pierre Grande
Les étapes de la planification
PLAN Objectifs à long Définir une stratégie
STRATEGIQUE terme de l’entreprise Produits/marchés
Positionnement

Gérer les ressources


PLAN Objectifs à moyen terme Investissement
OPERATIONNEL des divisions + Plans Ressources
d’actions à moyen terme humaines
Financement

BUDGET Objectifs à court terme Déclinaison


des centres de responsabilités Commerciale
+ plan d’action à court terme Achats/Production
Humaine
Jean-Pierre Grande
Financière
Les systèmes de gestion budgétaire

• Système Centralisé
– L’essentiel de la procédure est centralisée par le Contrôleur de
gestion
– Dégage du temps pour le responsable opérationnel
– Mais en diminue la responsabilité et l’implication
– Les apports du contrôle budgétaires sont limités

• Système décentralisé
– L’essentiel de la procédure est assumée par le responsable
opérationnel
– En accroît la responsabilité et l’implication
– Mais, absorbe du temps de l’opérationnel
– Implication forte en terme de contrôle budgétaire

Jean-Pierre Grande 35
Les plans d’action

• Coordination, régulation et apprentissage se font sur les


plans d’actions
– Organiser la procédure budgétaire autour de la discussion des plans
d ’action (cohérence avec la stratégie, recherche de performance)
– Prendre en compte les dépendances entre plans d ’action qui entraîne une
logique de programmation hiérarchisée des budgets (régulation)
– mémoriser les hypothèses et plans d ’action (apprentissage)

• Difficultés liées :
– Au fait d ’assurer simultanément la cohérence des plans d ’action et la
cohérence des objectifs

Jean-Pierre Grande 36
L’articulation budgétaire
BUDGET BUDGET FRAIS
VENTES COMMERCIAUX
Compte Budget de
STOCKS d’exploitation trésorerie Bilan
PRODUITS prévisionnel prévisionnel prévisionnel
FINIS
Ch Prod Déc Dispo Actif Passif
PROGRAMME STOCK
DE PRODUCTION MP

BUDGET
DES ACHATS

BUDGET
MAIN D ’OEUVRE

BUDGET DES FRAIS


INDIRECTS D ’USINE

BUDGET
FRAIS GENERAUX
Jean-Pierre Grande 69
Le budget des ventes
J F M A M J J A S O N D

ZONE GEOGRAPHIQUE 1

P1 QUANTITES
PRIX
CA

P2 QUANTITES
PRIX
CA

PARAMETRES A PRENDRE EN COMPTE :


• Le volume des ventes passées
• Les objectifs globaux
• Les goulots d ’étranglement existants
• Les actions de promotion
• La situation des concurrents
Jean-Pierre Grande 70
Le budget des frais commerciaux

• Salaire des vendeurs


• Commissions
• Frais de publicité et de promotion
• Frais de la direction commerciale
• Frais de transport
• Etc….
% Frais commerciaux
CA

Jean-Pierre Grande 71
Le programme de production

POUR CHAQUE PRODUIT, ON ETABLIT DES


PREVISIONS DE PRODUCTION
EN QUANTITES
MOIS PAR MOIS

PARAMETRES PRIS EN COMPTE :

• Prévisions de vente

• Niveau des stocks prévisionnels

• Lissage de la charge

• Délais de fabrication

PB CLE = UTILISATION OPTIMALE DES CAPACITES INSTALLEES


Jean-Pierre Grande 72
Le budget de la main d’œuvre productive

PRÉVISIONS DE M.O NÉCESSAIRE MOIS PAR MOIS POUR


CHAQUE ATELIER, USINE, ...etc.

PARAMETRES PRIS EN COMPTE :

• Programme de production

• Gammes main d ’œuvre des


produits

• Evolution des standards


techniques

• Temps non productif

• Aléas de fabrication
Jean-Pierre Grande 73
Le budget des achats

QUANTITES PREVISIONNELLES DE MP A ACHETER


MOIS PAR MOIS
X PRIX PREVISIONNELS

PARAMÈTRES PRIS EN COMPTE :

• Programme de production

• Nomenclatures techniques des produits

• Délais de livraison

• Niveaux des stocks de MP

Jean-Pierre Grande 74
Les besoins d’organisation

• Un processus long et complexe

• Circulation d’un nombre important


d’informations

• Arbitrages entre services

• Négociations verticales

Jean-Pierre Grande 75
CAS STET

• La construction des budgets

• Cas STET

• Auteurs Françoise Giraud & Carla Mendoza


(ESCP)

• Adaptation Jean-Pierre Grande (ESCP)

44
La procédure budgétaire

• Établissement d’un calendrier

• Définition de règles de circulation de l ’information lors


de l ’élaboration des budgets

• Mise en place d’un jeu de documents :


– Orienter la réflexion des opérationnels
– Faciliter la coordination entre les différentes
fonctions.

• Établissement d’un lexique de définitions techniques


des chiffres utilisés

• Top-Down ou Bottom-up ?

76
Jean-Pierre Grande
Budget de trésorerie

• Synthèse des budgets fonctionnels


• Impact sur les ressources et emplois de trésorerie
– Projection des flux de trésorerie ( cash flow )
• Lissage de la trésorerie
– Assurer la couverture des besoins futurs au moment nécessaire
• Mode de financement des investissements
• Établir les états comptables de synthèse
• Impact sur les ratios et les indicateurs

Jean-Pierre Grande 46
La construction du budget - Difficultés pratiques

• Assurer simultanément la cohérence verticale et


horizontale de l ’ensemble de la procédure

– Dans les allers et retours verticaux, risque d'imposer un


objectif
– Lourdeur : les simulations sont difficiles ; volonté
d'exhaustivité ; le financier prime sur l'opérationnel
– Approche bottom-up vs top-down : toujours un compromis

Jean-Pierre Grande 47
La construction du budget- Difficultés pratiques
(suite)

• Le rôle des incitations :


– Si incitations fortes sur des objectifs
 les simulations sont essentiellement des négociations

– Si incitations faibles
 pourquoi se mobiliser et livrer son information

– si on s'implique dans la définition des objectifs d'un subordonné


 l'objectif est renégociable

– si on ne s'implique pas :
 risque de fixer un objectif irréaliste

Jean-Pierre Grande 48
Paradoxes à résoudre

• Coordinations et incitations
– La coordination exige de la souplesse, les incitations des rigidités

• Apprentissage et incitations
– L ’apprentissage nécessite de communiquer de l ’information ce
qui nuit aux incitations

• Cohérence verticale et incitations


– La cohérence verticale implique que les objectifs correspondent à
ce qui sera réalisé ; les incitations impliquent que les objectifs
soient réalistes mais difficiles à atteindre

Jean-Pierre Grande 49
Les critiques apportées au budget

• Marge de manœuvre réduite ( définition des produits, sélection


des marchés, répartition des capitaux…)
• Exercice bureaucratique ( routine, lourdeur des processus,
consommateur de temps des opérationnels, rivalités internes,
trop détaillé…)
• Manque de flexibilité ( les managers suivent le budget même si
l ’environnement change )
• Mauvaise articulation avec les plans opérationnels
• Conflit entre le rôle de coordination et celui de motivation et
d ’évaluation
• Manque de visibilité vis à vis des concurrents
• Effet artificiel de la coupure des périodes budgétaires…..

Jean-Pierre Grande 50
Ce qu’il faut retenir…..

• Faire des prévisions est utile pour :


– réfléchir à des plans d ’actions porteurs de performance, anticiper,
faire des arbitrages, valider les orientations choisies..
– Prendre des décisions correctives, se coordonner, servir de support
à des incitations, infléchir la stratégie..
• Les prévisions sont constituées de plan d ’action et de leur
traduction financière
• La procédure budgétaire doit être organisée : coordination
des interfaces clés
• Une difficulté : assurer simultanément la cohérence des
plans d ’action et la cohérence des objectifs ( difficulté
renforcé par la consolidation )
Jean-Pierre Grande 51
CONTRÔLE DE GESTION
STRATEGIQUE
Le suivi budgétaire classique

Jean-Pierre GRANDE

Octobre 2012
La boucle de suivi budgétaire

Plan opérationnel Objectifs Actions correctives


(a) + (d) (d) (d)

Budgets Décisions
(a) + (d) (c) + (d)

Réalisations Analyses
(b) (c) +(d)

Écarts Contrôles
(b) + (c) (c)

(a) Planification
(b) Comptabilité
(c) Contrôle de Gestion
(d) Opérationnels

53
Définition
• Le contrôle budgétaire est une des modalités
possibles du suivi des réalisations et
d'appréciation de la performance réalisée
• Il repose sur des calculs d’écart définis selon
une approche comptable se basant sur les
rendements (volumes) et les coûts (prix)
• L'approche des écarts se fait étapes par étapes à
partir de la construction de « budgets flexibles »
(mesure du réel par rapport aux hypothèses de
construction du budget)
54
Principes de fractionnement des écarts
Lorsque l'on a quatre paramètres :
Réel VR MR RR PR écart de prix
B.F. sur consom-
mations réelles
VR MR RR PS écart de rendement
B.F. sur activité
et mix réels
VR MR RS PS écart de mix

B.F. sur activité réelle VR MS RS PS écart d'activité


volume
Budget
VS MS RS PS

55
Exemple

D B.F. sur D B.F. sur D B.F. sur D


BUDGET volume activité mix activité et rende- conso. prix REEL
réelle mix réels ment réelles
VsMsRsPs VrMsRsPs VrMrRsPs VrMrRrPs VrMrRrPr
Chiffre d'affaire
Produit 1
Produit 2
Total
Charges variables
Directes
Indirectes
Total
Marge /coûts variables

56
CAS STET – LE RETOUR

• Le suivi budgétaire – analyse d’écarts

• Cas STET

• Auteurs Françoise Giraud & Carla Mendoza


(ESCP)

57
Objectifs de suivi budgétaire

Permettre la réactivité et l’apprentissage :


guider les opérationnels dans la mise en place
d'actions correctives
+
Incitations motivation

58
Limites
• Pour la régulation
– délais d'obtention importants
• L’analyse intervient souvent après que les
opérationnels aient eux même entrepris leur démarche
de correction et pris des décisions au niveau local
– lourdeur des analyses d'écarts
• volonté d’exhaustivité par la recherche de sous écarts
qui ne conduit pas à une prise de décision
• difficulté à passer de l'analyse du passé à l'action
Focalisation sur les données valorisées
• Privilégie les causes d’écarts quantitatifs plus que
qualitatifs
59
Intérêt
• Une technique
– analytique : identification des écarts élémentaires
– synthétique : regroupement par cause
– utile pour le commercial et la production
– fondée sur la valorisation des écarts
• qui permet
– de signaler les problèmes à approfondir
– de les hiérarchiser

60
• pour la régulation (suite)
– Modèle standard commun à toutes les entreprises
• Hors le modèle de performance se doit d’être
spécifique à chaque entreprise et contingent à sa
stratégie
• Éloigné des préoccupations des opérationnels

• Pour la motivation
– Les causes ne recoupent pas toujours les
responsabilités

61
Ce qu’il faut retenir...

• L’analyse des écarts est un principe


incontournable
• Le suivi budgétaire classique est une modalité
de cette analyse
– Utile pour le commercial et la
production
– mais très insuffisante et présentant de
nombreuses limites

62
CONTRÔLE DE GESTION
STRATEGIQUE
Tableaux de bord et modélisation de la
performance

Jean-Pierre GRANDE

Octobre 2012
Le tableau de bord : un ensemble d’indicateurs
structurants pour le système de pilotage
Construction d’un système de mesure Cycle de pilotage
de la performance

Indicateur 1 Planification
Indicateur 2
Indicateur 3
Indicateur 4 Suivi des résultats
Etc.
Ecarts

Structure du tableau de bord Utilisation du tableau de bord


Jean Pierre Grande 64
Principes de construction d’un tableau de bord
Synthèse

• Un bon tableau de bord est un ensemble


d’indicateurs :
– Financiers et non-financiers
– Cohérents avec la stratégie
– Reflétant les principales dimensions et principaux
leviers de performance
– En nombre limité
– Obtenus rapidement
– Présentés de façon parlante

Jean-Pierre Grande 65
Tableaux de bord et modélisation de la
performance
La démarche OVAR
La démarche OVAR

• Clarification de la mission et des objectifs (O)

• Identification des variables d ’action (VA)

• Clarification des responsabilités (R)

Jean-Pierre Grande 67
Démarche OVAR

• Un support méthodologique : la grille


Objectifs/variables d’action

Objectifs Objectif Objectif Objectif

Variables d’action n° 1 n° 2 n° 3
Variable n° 1
Variable n° 2
Variable n° 3
Variable n° 4

Jean-Pierre Grande 68
La démarche OVAR
La grille OVA

• Valider que tous les objectifs sont pris en compte

• Mettre en relation les objectifs et les variables


d’action
– Pas d’objectif sans VA (avoir une vision LT sur tous
les objectifs)
– Pas de variable d’action sans objectif (pertinence de la
VA)
– Un nb comparable de VA/objectifs (équilibre du TdB)

Jean-Pierre Grande 69
La démarche OVAR
Définition des objectifs
• Un objectif exprime :
– ce « vers quoi » on veut aller
– sous forme d’un verbe à l’infinitif
– Désigne un résultat à atteindre
– Intègre une action de progrès
– Suffisamment précis pour être compréhensible
– Observable et mesurable
Exemple : « Avoir des fournisseurs fiables »
• L’ensemble des objectifs :
– En nombre limités
– doivent refléter les différentes dimensions de la performance visée

Jean-Pierre Grande 70
La démarche OVAR
Les variables d’action

• Une variable d’action répond à la question « comment »


Exemple : « Assurer un suivi régulier des fournisseurs »

• Elle doit être reliée à un objectif

• 2 à 3 variables d’action par objectif

Jean-Pierre Grande 71
Objectifs/variables d’action d’un service Achats : exemples

Maîtriser le Assurer la Avoir des


TCO satisfaction fournisseurs
Des clients stables
Intervenir dans les achats effectués par X
l’entreprise
Diminuer le nombre de fournisseurs X
Développer les achats électroniques X
Assurer un suivi régulier des fournisseurs X X X
Mettre en œuvre un tracking des X X
commandes
Traiter rapidement les commandes X
urgentes
Augmenter la part des fournisseurs X
qualifiés pour livrer sans inspection
préalable
Jean-Pierre GRANDE 72
Service Achats : Indicateurs de résultat /
indicateurs de variables d’action
• Indicateurs de résultat
– Evolution du coût d’achat
– Nombre de livraisons retournées/nombre de livraisons reçues
– Nombre de livraisons en retard/nombre de livraisons
demandées
– …

• Indicateurs de variables d’action / suivi des plans


d’action
– Ancienneté moyenne des fournisseurs
– Nombre de contrats cadre établis
– Nombre de visites fournisseurs avec des prescripteurs internes
– …

Jean-Pierre Grande 73
Indicateurs du service Achats - Exemples

VARIABLE
OBJECTIFS INDICATEURS
D'ACTION
Maîtriser le TCO (Total Coûts d'achat en % du prix total
Cost of Ownership) d'achat

Valeur moyenne du coût


administratif d'une commande
Intervenir dans les % d'achats effectués dans
achats effectués l'entreprise sous contrôle de la
par l'entreprise Direction des Achats
Evolution du nombre de
Diminuer le fournisseurs
nombre de
fournisseurs % fournisseurs actifs
fournisseurs
Développer les
% d'achats électroniques (EDI ou
achats
internet)
électroniques

Jean-Pierre Grande
74
Indicateurs du service Achats - Exemples
OBJECTIFS VARIABLE D'ACTION INDICATEURS

Assurer la
satisfaction des % de clients "très satisfaits" (enquête)
clients
Mettre en œuvre un tracking
des commandes afin de % de commandes suivies
connaître leur état
d'avancement
% de commandes conformes livrées aux
clients
Assurer la conformité des
commandes Taux de réclamation des clients
commandes incomplètes ou non
conformes
Maitrise des délais de livraison % de commandes livrées chez les clients
dans les délais contractuels
Taux de retard en heures, jours-Date de
livraison client par rapport à la date
agréée avec le client

Traiter rapidement les Temps de traitement d'une commande


commandes urgentes client dès son arrivée jusqu'à sa sortie

Jean-Pierre Grande 123


Indicateurs du service Achats - Exemples
OBJECTIFS VARIABLE D'ACTION INDICATEURS
Avoir des Taux de clients internes satisfait
fournisseurs
fiables % de défauts dans les livraisons

% de commandes livrées par les


fournisseurs dans les délais
contractuels
Assurer un suivi % de fournisseurs évalués
régulier des annuellement /nombre de
fournisseurs fournisseurs actifs
% de fournisseurs pouvant
effectuer des livraisons sans
Augmenter la part de
inspection nécessaire
fournisseurs qualifiés
pour livrer sans
% de commandes livrées
inspection préalable
directement aux chaines de
production par les fournisseurs

Jean-Pierre Grande 124


CAS DELIGNE

• Le Tableau de bord – Méthode OVAR

• Cas Deligne

• Auteur Carla Mendoza (ESCP)

• Adaptation Jean-Pierre Grande (ESCP)

77
Tableaux de bord et modélisation de la
performance
La démarche Balanced Scorecard (BSC)
Le Balanced Scorecard (Tableau de bord équilibré)

• Un support méthodologique : la carte stratégique

• … qui structure les objectifs à atteindre selon 4


perspectives

Jean-Pierre Grande 79
Le Balanced Scorecard
Définition des objectifs selon 4 perspectives

Jean-Pierre Grande 80
Le Balanced Scorecard
Des objectifs selon 4 perspectives

• Perspective financière :
– Les objectifs expriment la performance du point de vue des
actionnaires
Exemples : objectifs de rentabilité, croissance, équilibre
financier

• Perspective clients :
– Les objectifs expriment la performance du point de vue du
client
Exemple : « Je veux que avions soient ponctuels »

Jean-Pierre Grande 81
Le Balanced Scorecard
Des objectifs selon 4 perspectives (suite)

• Perspective processus internes :


– Des objectifs sont définis pour les processus clés (chaîne de
valeur)
Exemples : « Etre certifié ISO 9001 »au niveau de la démarche
qualité, « Obtenir un taux de satisfaction des clients supérieur
à 95% »

• Perspective compétences et développement :


– Objectifs liés notamment aux employés et aux systèmes
d’information
Exemples : « Améliorer la compréhension des innovations
techniques par les commerciaux », « Assurer la disponibilité
d’une base de données client répondant aux besoins »
Jean-Pierre Grande 82
Carte stratégique / Modèle de performance

• Des objectifs selon 4 perspectives

• + Modèle de performance explicite


– Liens de causalité au sein de chaque perspective
– Interconnections entre les leviers d’action des
différentes perspectives

Jean-Pierre Grande 83
Logique générique de la carte stratégique
Valeur pour l’actionnaire :

Perspective Croissance / rentabilité /


Equilibre
financière

Valeur pour le client : proposition de valeur (excellence opérationnelle, intimité


Perspective client, leadership produit)
clients
Attributs du Services Marque,
produit associés image

Gestion
Perspective des Opérations de Respect des lois
Innovation production et et de
interne relations
clients logistique l’environnement

Perspective Un personnel motivé, informé et formé

Compétences
Compétences Technologies Un climat propice à
Développement stratégiques stratégiques l’action
Jean-Pierre Grande 84
Exemple de carte stratégique
Compagnie aérienne d’un pays issu du bloc soviétique

Source : Cabinet Nexance


OVAR vs Balanced Scorecard
Ce qu’il faut retenir….

• OVAR
– Pousse à identifier les variables d’action …
– … avec une approche sur-mesure...
– … la visualisation du modèle se fait sous forme d’un tableau
– la démarche OVAR permet de réfléchir à l’articulation des objectifs et des
indicateurs entre niveaux hiérarchiques, entre entités d’un même niveau.

• BSC
– Pousse à identifier les variables d’action …
– … avec une approche plus structurée (quatre perspectives)
– … et en explicitant le modèle
– Il s’agit surtout de représenter et communiquer la stratégie
– … mais la question du déploiement reste secondaire

Jean-Pierre Grande 86
CONTRÔLE DE GESTION
STRATEGIQUE
Les acteurs du pilotage de la performance

Jean-Pierre GRANDE

Octobre 2012
Contrôle de gestion et contrôleur

Contrôle de gestion

Ce que fait le contrôleur

88
Quels acteurs du pilotage ?

• Les dirigeants

• Les responsables opérationnels

• Les contrôleurs de gestion

Jean-Pierre Grande 89
Le rôle des dirigeants dans le processus de contrôle

• Définir ou valider la stratégie

• Formaliser le modèle de performance

• Structurer l’organisation

• Gérer les parties prenantes

Jean-Pierre Grande 90
Le rôle des responsables opérationnels dans le
processus de contrôle

• Au cœur du processus de délégation d’autorité


– Rendre compte (à leurs supérieurs) et demander des
comptes (à leurs subordonnés)
– Gérer la complexité et orienter actions et comportements
• Par les dispositifs formels de contrôle (systèmes de mesure,
tableaux de bord, indicateurs, plans…)
• Par la communication et l’informel
– Participer à la définition des objectifs et plans d’action et
gérer leur réalisation (régulation)
– Développer et diffuser les connaissances (apprentissage)

Jean-Pierre Grande 91
Ce que font les contrôleurs de gestion

• Des acteurs des cycles de planification (plans


opérationnels, budgets) et de reporting
• Définition des formats / Animation du processus
• Conseil, explication et interprétation

• La réalisation d’études ponctuelles


• Analyses détaillées
• Evolution des systèmes / Modélisation et simulation

Traduire en termes économiques et financiers les questions


opérationnelles
Jean-Pierre Grande 92
Des positions variées dans les organisations
• Au sein des directions financières centrales
• Un contrôle plutôt financier et standard pour organiser la
remontée d’information
 Harmonisation des procédures
 Elaboration des outils de pilotage
 Mise en place des systèmes d’information…

• Au sein des entités opérationnelles


• Une double mission
 Aider le responsable à piloter son activité
 Assurer la remontée d’informations
Aux deux niveaux un écueil possible : Se focaliser uniquement
sur le reporting financier
Jean-Pierre Grande 93
Quelles compétences pour le contrôleur ?

• Compréhension des métiers et des processus


• Vision multidimensionnelle de la performance
• Capacité à modéliser, analyser et interpréter les
données économiques et financières
• Expertise technique (Communication financière,
Systèmes d’information)
• Qualité relationnelle et de communication

Jean-Pierre Grande 94
Le métier de Contrôleur de Gestion

• Contrôleur de Gestion

Consultant (interne) en Performance

95 Jean-Pierre Grande