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MANAGEMENT

Le management est une pratique réflexive contextualisée

LES CONTEXTES D’ACTION : L’environnement ; L’organisation technique ; L’organisation sociale

LES LOGIQUES D’ACTION : Le management traditionnel ; Le management formel ; Le management charismatique

LES PRATIQUES : Planifier ; Organiser ; Diriger ; Contrôler

Les étapes pour les cas :

Diagnostic Mise en œuvre


Faits Inventaire des Contexte Solutions
problèmes Logiques Enjeux
Problématique Pratiques Justifications
générale

Prise de
Analyse
connaissance

Cas du directeur Demers : voir notes cahier

CHAPITRE 3 : L’ENVIRONNEMENT CONTEMPORAIN DES ORGANISATIONS

Idée clé : Le management ça ne va pas de soi; L’environnement, ce n’est pas que l’environnement économique

Pour éviter de disparaître les organisations doivent scruter leur environnement et apprendre à y lire les normes, les
tendances, les menaces et les opportunités

1) L’environnement global
a. Les normes sociales (couvre tous les aspects de la vie en société)
i. Le travail
 normes légales (standards minimums) (ex. Congés/absences ; travail/salaire/paie)
 Le minimum qu’une organisation doit respecter pour être légitime
 signification du travail pour les individus (facteurs de motivation)
ii. Les interactions sociales
 normes légales (standards minimums)
 pratiques / attentes et tensions concernant les interactions entre gens de différentes
cultures
 pratiques / attentes et tensions concernant les interactions entre gens de différentes
générations

ex : normes sociales dans le travail d’équipe

b. Les contextes sociétaux/ tendances dans la société


2) L’environnement d’affaires
a. Les concurrents
b. Les parties prenantes
i. individu ou groupe d’individus qui contribuent, volontairement ou non, à la capacité de
l’organisation de créer de la valeur et de l’activité et qui en sont ses bénéficiaires potentiels
et/ou en assument les risques
CHAPITRE 4: L’ORGANISATION : LA PERSPECTIVE TECHNIQUE

On peut analyser le fonctionnement d’une organisation au regard de quatre cadres techniques : juridique, stratégique,
structurel et opérationnel.

Il y a les balises que sont la mission, les capacités stratégiques, la structure et les forces productives. Difficiles à modifier,
elles apparaissent comme contraignantes, mais aussi point d’appui.

1) Le cadre juridique (légitimité)


- Enjeu : définir et implanter la mission de l’organisation pour avoir une légitimité en cohérence avec le
contexte de l’environnement
- Expression de la raison d’être de l’organisation, ce qui justifie son existence légale et lui donne un sens en
l’engageant dans la poursuite d’un objectif ultime à atteindre
- Diversité de missions possibles
- Mettre sur pied les pratiques de gouvernance de l’organisation = ce qui va orienter / guider les grandes
décisions de l’organisation dans le long-terme et assurer à celle-ci une certaine légitime ses parties
prenantes

Environement légal (droits en échange d’obligations) et les relations avec diverses parties prenantes qui font
pression sur elle pour combler leurs intérêts.
o La mission : l’expression de la raison d’être de l’organisation
Le management doit assimiler la mission et s’en accommoder
Entreprise commerciale : mission est de maximiser la performance économique
Organisation à vocation sociale : mission est centrée sur le service
Associations volontaires : démontrer l’utilité de leur association à ses membres
Organismes de biens publics : démontrer l’utilité du bien public à une population qui n’en bénéficie pas
forcément ni directement (mentalité du peut etre un jour j’en aurais besoin)
o La gouvernance : doit composer avec une diversité d’acteurs
RSE : responsabilité sociale d’entreprise : responsabilité économique mais aussi sociale et écologique.
Débats sur sa et entreprises doivent traiter ce problème et assumer les trois ordres de responsabilité
pour garder leur légitimité. Ce sont les 4 piliers du développement durable.
Bcp d’administrateurs font un code éthique : traduit la mission de l’organisation en terme de droits et
de responsabilités

2) Le cadre stratégique
- Enjeu : garantir la compétitivité par la constitution d’un avantage concurrentiel.
- La stratégie est la fixation d'objectifs en fonction de la configuration de l'environnement et des ressources
disponibles dans l'organisation, afin d'obtenir un avantage concurrentiel durable et défendable
- S’assurer de la cohérence entre ce que l’on veut faire (Mission), ce que l’on peut faire (Environnement) et ce
que l’on est capable en interne de faire (Organisation)

Méditation entre l’environnement de l’organisation et les intérêts auxquels elle doit répondre
Balise (guide): capacité stratégique
o La capacité stratégique : pour composer avec la dynamique de l’environnement et réaliser la mission de
l’organisation. Combinaison des ressources, des compétences et des produits, balise qui pèse sur les
choix des gestionnaires. Limite les possibilités en matière de formulation stratégique
2 types de ressources : tangibles (ressources financières, physique et humaine) et intangibles (savoir ou
culture et elle procure une avantage concurrentiel car elles sont difficiles è acquérir ou à imiter); (aussi
connu comme connaissance, capital intellectuel, d’actifs invisibles ou de recette stratégique)
o La stratégie :
Analyse stratégique : il faut analyser les pôles stratégiques : la mission de l’organisation, l’organisation
et son environnement et puis les surfaces stratégiques; métier de l’organisation (savoir-faire de
l’organisation pour réaliser la mission de l’organisation, positionnement concurrentiel et le
positionnement social de l’organisation) et l’avantage concurrentiel (doit miser sur sa pour avoir du
succès. C’est ce qui démarque l’organisation de ses concurrents)
2 autre étapes sur schéma p.172
 L’avantage concurrentiel

3) Le cadre structurel :
- Enjeu : organiser et allouer des ressources pour atteindre une efficacité maximale
- Organisation des parties d'un système, qui lui donne sa cohérence et en est la caractéristique permanent
- Centralisation versus decentralisation; Spécialisation des taches versus polyvalence

Cette balise assimile la réalité de la mission à accomplir et la stratégie à mettre en œuvre tout en prenant en
considération les contraintes et les possibilités de l’environnement des organisations
o La structure organisationnelle : doit toujours tenir compte de l’environnement de l’organisation dans la
constitution même de la structure
Les rôles se distinguent par le niveau d’autorité; hiérarchie administrative (direction aux exécutants)
Rôle d’analyste : conseiller les gestionnaires et non de prendre des décisions à leur place, pas de
véritable autorité ni pouvoir de décision. (peut juste argumenter que A est la bonne décision)
Role de gestionnaire : 3 niveaux hiérarchiques de gestionnaires : direction (habiletés cognitives), cadre
intermédiaires (habilités sociales, cest le relai entre les exigences de la direction et les revendications de
la base opérationnelle) et cadres opérationnels (plus habilités techniques)
Role d’exécutant : exécution très concrète du travail concu par les analystes et dirigé par les
gestionnaires

Organisation fonctionnelle/ par fonction : intrants qui structurent l’organisation car elle puise dans
l’environnement les compétences requises pour réaliser sa mission et mettre en œuvre sa stratégie.
Spécialisation, mais chacun ont leur propre langage. Considéré la plus efficace
Organisation divisionnelle : départementalisation par divisions. Plus décentralisée, gestionnaires des
divisions ont plus d’autorité et de responsabilité que gestionnaires des services fonctionnels, peut
mener à une trop grande complexification ce qui rend le contrôle difficile
Organisation matricielle : combine les 2 précédentes; gestion par projets
o L’allocation des ressources : lien entre la structure et l’efficacité de l’organisation

4) Le cadre opérationnel :
- Enjeu : assurer la productivité en s’appuyant sur des incitatifs et des indicateurs
- Action concrète faite selon une méthode, par la combinaison d'un ensemble de moyens et pour obtenir un
résultat précis
- Donner aux employés les moyens (ressources, procédures, outils, etc.) et la motivation (incitatifs) pour
qu’ils/elles puissent réaliser les tâches (activités) de manière la plus optimale possible (coûts vs. retours)
 Les forces productives : concrètement réaliser et livrer un produit ayant une valeur ajoutée aux
yeux du client. Les forces productives de l’organisation combinent des ressources, des activités et
des processus et s’inscrivent dans son environnement
Quête de productivité : recherche constante d’améliorations
L’environnement c’est le point de départ de la quête de productivité (là que se trouve les ressources
dont l’orga a besoin pour incarner sa mission et réaliser sa stratégie)
Les ressources doivent être productives et se combiner dans des activités créatrices de valeur
Avoir un avantage concurrentiel
 Les incitatifs
Les gestionnaires favorisent la productivité au travers d’incitatifs, matériels ($) ou non (symbolique
comme un titre, reconnaissance, privilège). Augmente la motivation
Indicateurs de performance : standards opérationnels à respecter (pour motiver et augmenter la
productivité)

Conclusion : L’enchaînement des quatre cadres techniques révèle le fonctionnement de l’organisation sous le regard de
la perspective technique

Objectifs: légitimité, compétitivité, efficacité, productivité

CHAPITRE 5 : LES PERSPECTIVES SOCIALES

Les organisations ont des réalités sociales qu’on peut décoder à l’aide de 4 perspectives sociale ; politique,
symbolique, psychologique et cognitive.
On peut analyser le fonctionnement d’une organisation au regard de quatre cadres techniques : juridique,
stratégique, structurel et opérationnel, mais les perspectives techniques sont insuffisantes pour lire adéquatement
ce qui se passe dans une organisation

Le système social de l’organisation


o Organisation est un espace social, milieu de vie, interactions humaines
o Les dimensions sociales de la vie organisationnelle sont largement informelles, naturelles et tacites; fruit des
interactions humaines
o Les perspectives sociales sont indépendantes les unes des autres
o Sa pose des défis aux gestionnaires

1) La perspective politique
o Permet de décoder l’organisation technique en termes politiques. L’organisation est un univers
profondément politique qui met en présence une diversité d’acteurs aux intérêts pas toujours convergents
et très souvent contradictoires.
o Les gestionnaires doivent avoir des habiletés politiques
o Les acteurs organisationnels sont motivés par leurs intérêts; promouvoir leurs intérêts en maximisant leurs
gains. Difficile de savoir exactement ce qu’est leur intérêt, les intérêts changent, fluctuent et varient (vie
privée ou vie professionnelle, intérêt personnel ou collectif)
o Utilisent le pouvoir pour essayer d’influencer les autres pour satisfaire ton intérêt. Il existe plusieurs bases
de pouvoir (pouvoir de coercion, de récompense, hiérarchique, etc.)
Les bases de pouvoir :
 Pouvoir de coercition
 Pouvoir de récompense
 Pouvoir hiérarchique
 Pouvoir charistmatique
 Pouvoir traditionnel
 Pouvoir d’expertise
o Des jeux politique dans les organisations peuvent créer des conflits. Négociation permanente. Plusieurs
composantes du jeu politique (enjeux, règles du jeu, joueurs, ressources, interactions et arbitre).
o Le gestionnaire est un acteur politique (il a des intérêts des ressources, capacité de mobiliser des règles pour
maîtriser des enjeux). Il doit aussi avoir des habiletés politiques (condition nécessaire à l’efficacité de la
gestion) pour lire la réalité politique de l’organisation. Doit essayer de satisfaire/combiner les intérêts de
tout le monde tout en réalisant les objectifs de performance de l’organisation. Les gestionnaires doivent
maitriser les habiletés d’influence et de négociation. La collaboration aide pour répondre aux intérêts sans
créer de conflits politiques collaboration

2) La perspective symbolique
o Valeurs des membres de l’organisation. Gestionnaires doivent maîtriser des habiletés symboliques pour
rassembler tous les membres autour d’une identité organisationnelle commune. Membres motivés par les
valeurs. Organisation est un lieu de métissage des valeurs individuelles, ce qui permet de créer une identité
collective qui favorise l’intégration de chacun autour des valeurs partagées. Les valeurs (convictions,
croyances et principes) reflètent les exigences identitaires des acteurs et non leurs intérêts.
o Questions identitaires sur un nombre d’aspects de la vie en organisation, pour évaluer la qualité de l’action
collective de l’organisation. Se questionner sur la valeur dominante qui oriente l’action organisationnelle,
qualité et défauts des membres, sur la qualité de leurs actions etc. (questions sur des valeurs)
Les questions identitaires sur
 Valeur dominante
 Qualités recherchées
 Défauts méprisés
 Actions déterminantes
 Exemplarité des rôles
 Objets et dispositifs respectés
 Image de l’organisation/ l’idéal que doit incarner l’organisation
o 6 grandes identités organisationnelles (traditionnelle, civique, professionnelle, marchande, innovante et
prestigieuse). Sert à aider les gestionnaires qui cherchent à décoder l’identité de leur organisation de façon a
y adapter leurs pratiques. Identités sont autosuffisantes mais peuvent se mélanger (ce qui crée des fois des
conflits). Les gestionnaires doivent faire preuve d’habilités à rassembler et à intégrer les membres de
l’organisation autour de valeurs communes.
o Le gestionnaire doit penser au point de jonction entre les identités. On peut voir les jonctions entre les 6
identités dans 3 pôles identitaires. Ces pôles servent à trouver des points de jonction entre les identités 2
à2).
 Le pôle communautaire (identité traditionnelle et civique)
 Le pôle technique (identité professionnelle et marchande)
 Le pôle d’individuation (identité d’innovation et de prestige)
o Le gestionnaire développe des habiletés pour résoudre les tensions identitaires.
o Chaque pôle met en jeu une double légitimité (interne (produits, traditions, fonctionnement) vs sur
l’extérieur de l’organisation (admirateurs, société, marché de l’organisation)) en italique c’est les interne
o Gestionnaires doivent savoir rassembler les acteurs autour de valeurs communes et intégrer les valeurs de
chacun autour d’une action collective signifiante pour tous et valorisée par chacun.  intégration

3) La perspective psychologique
o Permet de décoder l’organisation technique en termes de besoins. Permet de comprendre l’action des
membres de l’organisation. Les humains cherchent à combler des besoins au sein des organisations.
L’organisation serait fondamentalement un lieu au service des besoins des humains. Gestionnaire doit
trouver une façon de satisfaire les besoins tout en s’assurant que l’organisation atteigne ses objectifs de
performance.
o Les besoins : chaque individu a différents besoins à satisfaire au travail, cash vs sens de
responsabilité/stimulant
Membres de l’organisation veulent satisfaire leurs besoins psychologiques (cest genre une nécessité). Veut
combler les besoins de la pyramide de Maslow. Les besoins des acteurs sont hiérarchisés (pyramide), divers
(quête de la satisfaction de différents besoins), profondément subjectifs et changent au fil du temps (les
besoins qu’ils veulent satisfaire changent).
o Les personnalités :
Les acteurs dans les organisations ont des personnalités variées qui peuvent entrer en conflit. Les
organisations peuvent développer leur propre personnalité, souvent en fonction de la personnalité d’un
acteur dominant. Différentes personnalité peut se traduire en pratiques de gestion qui construiront des
organisations très différentes.
 L’artiste privilégie l’innovation et le risque, mais peut perdre de vue les réalités quotidiennes.
 L’artisan privilégie la stabilité et les ajustements mineurs, mais peut sombrer dans la routine.
 Le technocrate privilégie la planification et le contrôle, mais prend le risque de bureaucratiser
l’organisation à l’excès. (très efficace mais perd son esprit d’innovation)
o Le climat organisationnel :
Le climat organisationnel est le fruit de la perception subjective des acteurs qui décodent en termes positifs
ou négatifs leur environnement de travail. Environnement perçu négativement, peu motivé tandis que
positivement, donner le meilleur de soi-même. 2 genre de climat organisationnel;
 autoritaire (peu propice à l’éclosion de la motivation au travail (exploiteur ou paternaliste)) et
 participatif (atteindre des besoins supérieurs qui sont perçus comme étant des sources de
motivation au travail (consultatif ou démocratique)). P.217
o Les habiletés psychologiques
Le gestionnaire est le pivot central de la motivation au travail et du climat organisationnel. Il doit avoir de
bonnes habilités psychologiques de motivation et de communication. Il doit instaurer un climat de travail
positif
conciliation

4) La perspective cognitive
o Permet de décoder l’organisation en termes de savoirs (intelligence collective capable d’apprendre,
d’innover et de traiter l’information)
o L’organisation cognitive
Construit et utilise ton savoir dans les actions quotidiennes dans une organisation. Construit une intelligence
collective
o Les savoirs
Les acteurs organisationnels mobilisent constamment des savoirs dans leurs actions et en agissant (par leurs
actions) ils en construisent de nouveaux qui vont mobiliser par la suite. Durant les interactions, partage ton
savoir. Les membres sont des producteurs et des utilisateurs de savoir qui savent interagir. Le gestionnaire
doit savoir mettre au jour les savoirs des acteurs ainsi que tirer profit de leurs interactions. Il y a le savoir
explicite et tacite, entre 2 niveaux; individuel et collectif.
 Le savoir tacite est inné/acquis/implicite/inconscient/intériorisé. Un savoir en action. C’est dans
l’action qu’il révèle son existence et prouve sa valeur. Au niveau collectif dans rumeurs, mythes,
normes sociales.
 Le savoir explicite; énoncé de façon formelle, précise et claire. Au niveau collectif; connaissances
scientifiques, règles, etc.
o L’intelligence collective
Combinaison du savoir (et intelligence) de tous les acteurs fait l’intelligence collective. Le réservoir collectif
sur lequel on peut compter est immense. L’intelligence collective reflète aussi l’enchevêtrement des modes
de réflexivité (façons de penser différentes de tout le monde). Les gestionnaires doivent identifier les savoirs
des acteurs et les formaliser.
o La création cognitive
La création cognitive est la dynamique qui permet l’enrichissement des savoirs. L’intelligence cognitive n’est
pas une biblio de savoirs car il y a une fertilisation croisée entre les savoirs tacite (implicite) et explicite et
une dynamique créative. Mouvements de socialisation, d’externalisation, de combinaison et d’intériorisation
qui participent au dynamisme de l’intelligence collective
 Par la socialisation les savoirs tacites des uns et des autres sont mis en relation
 Par l’externalisation, le savoir tacite est traduit en savoir explicite, ce qui le rend plus facilement
manipulable et propice à d’éventuelles transformations. Formaliser le savoir tacite.
 Par la combinaison, les différents savoirs explicites sont croisés pour en produire de nouveaux.
 Par l’intériorisation, les savoirs explicites sont assimilés et transformés en savoirs tacites. Se soumet
aux règles inconsciemment. Il gagne en capacité d’agir au sein de l’organisation.
o Les habiletés cognitives
Le gestionnaire mise sur l’intelligence collective pour déployer le potentiel de création de l’organisation. Le
potentiel de créativité d’une organisation réside dans l’intelligence collective, et le savoir pratique pour
régler les problèmes de façon inconsciente réside aussi dans l’intelligence collective, as well as pour
s’adapter aux défis et mobiliser le savoir explicite. Le gestionnaire doit développer ses habiletés de
compréhension de la réalité cognitive de l’organisation et de transformation de l’intelligence collective au
bénéfice des objectifs organisationnels. Le savoir est autant individuel que collectif, et comprendre le jeu
entre les 2 permet d’intervenir efficacement dans le tissu cognitif de l’organisation. Comprendre et
transformer.
apprendre
Acteurs d’une orga ont des intérêts à défendre, des valeurs à incarner, des besoins à satisfaire et des savoirs à mobiliser.

CHAPITRE 6 : LE MANAGEMENT TRADITIONNEL


(ancré dans le respect des valeurs communes et traditionnelles de l’organisation)
Le mana traditionnel apparait comme dépassé au regard des logiques formelles et charismatiques (pour eux suit logique
traditionnelle donc l’organisation vit au passé; conception communautaire des relations humaines, nie le potentiel
d’individualisation des humains et freine leur créativité.

Mana traditionnel est la logique dominante de mana dans l’univers de PME. Il reste largement présent non seulement
dans des univers traditionnels mais aussi dans des univers créatifs ou collaboratifs ou sous des formes renouvelées
comme le mentorat. (ex retraités qui transmette leur savoir en échangeant sur leur savoir)
Encore présent, pas associé au monde d’hier, aux temps présents renouvelé sous l’étiquette « mana trad. 2.0 »

La logique traditionnelle :
incarnation d’une logique d’action fondée sur la tradition tableau p.248
La tradition est un don qui s’impose à tous et une sagesse pratique. Ce qui donne du sens à l’action et le fondement du
pouvoir administratif
Caractéristiques
- Un don (obligation de recevoir et de rendre)
- Une sagesse (largement tacite)
- Un apprentissage (par imitation, socialisation, etc)

Le don
o La tradition est un don que chacun a l’obligation de recevoir, de préserver et de rendre. La tradition est recue en
héritage et transmise d’une génération à l’autre, tel un don.
o Préserver la tradition dans les organisations pour les générations futures est sa principale obligation
o Tradition est ressentie mais tacite et cest ce qui fait la différence
o Le fait que cest tacite qui permet de préserver la tradition, donc évite la modification ou discussion
o La pérénité de l’organisation trad. repose sur la transmission de ses traditions
o C’est au gestionnaire d’incarner la tradition et de mettre en place les conditions et les mécanismes de sa
transmission, mais il a une mince marge de manœuvre
o Autorité parce qu’il respecte fidèlement la tradition, si il s’en écarte il risque de perdre son pouvoir
La sagesse
o Concrètement, la tradition prend la forme d’une sagesse pratique faite de savoir-faire, de règles, de croyances,
de valeurs, etc. Cette sagesse permet d’agir efficacement en dehors de tout effort de formalisation, tacite, non
verbalisé, dans l’inconscient
o Transmettre cette sagesse est un enjeu de survie du caractère traditionnel de l’organisation

L’apprentissage
o Dans l’univers traditionnel, l’apprentissage se fait par observation et imitation (du gestionnaire et des anciens).
Valeurs et savoir dans les actions des anciens
o L’apprentissage passe aussi par des relations de compagnonnage et de mentorat qui sont la base d’une relation
faite de reconnaissance et de respect.
o Un plus vieux te forme, tu ne sera jamais supérieur ou égal à lui jusqu’à temps que tu forme un plus jeune, alors
tu n’aura plus de dette. Autorité des anciens, hiérarchie
o Le subordonné (the new one) apprend le métier et les traditions
o Cérémonies et rituels (anniversaire de la fondation de l’organisation, qqun qui upgrade de poste, qui part à la
retraite, etc) viennent rappeler la force de l’organisation et de ses traditions. (obligation informelle d’y aller). Pas
tant pour l’événement, plutôt pour montrer le respect des traditions.

o La transgression des normes est sanctionnée et peut même conduire à l’exclusion


o L’espace de liberté est plutôt restreint. Personne doit sortir du rang, doit te fondre dans l’organisation.
conscience commune

Les dimensions du management traditionnel


1. Le savoir-faire : le métier
o Le travail est avant tout au service des traditions qu’il convient de respecter et de perpétuer. Pas juste la
productivité dans ton travail.
o Ce n’est pas le travail qui assure à chacun une place au sein de l'organisation, mais bien l'insertion dans
le rang hiérarchique de la communauté organisationnelle, insertion conséquente du respect des
traditions qu’elle impose. C’est ce rang qui procure de la satisfaction et de la fierté, plus que la
productivité du travail. Tous doivent avoir l’amour du métier
Le travail au sein de l’organisation traditionnelle est fondé sur :
a. Une logique de l’honneur
C’est accomplir son métier en respectant les codes de la tradition bien plus qu’en recherchant la
performance. Accomplir le travail avec dignité et honneur.
b. Une recherche constante de l’œuvre de qualité
Pour le mana trad c’est bien d’avantage la qualité de l’œuvre réalisée que la productivité du travail qui
importe. « un travail qui mérite d’être fait mérite d’être bien fait »
Il y a une perpétuelle quête d’immortalité par la qualité du travail (très bon travail donc reste important, pas
vite fait et éphémère). L’œuvre de qualité doit s’inscrire dans la durée. Elle s’inscrit dans celle-ci tout
naturellement dans un monde social fondé sur la tradition.
Qualité donc stabilité puisque permanant et offre un sentiment de sécurité.
La productivité est une affaire de durabilité et non de productivité
c. Un respect pour les outils de travail
Chacun est responsable de ses outils et doit les respecter puisque, sans eux, produire une œuvre durable et
de qualité est impossible. Respecter les outils, les connaitre et reconnaitre leurs limites et leur potentiel. Les
outils sont constitutifs de l’identité de l’entreprise et peut devenir qu’un avec la personne qui l’utilise avec
respect. Relation identitaire.
L’expérience acquise sur le terrain est donc le nécessaire complément de la tradition.
2. Le savoir : L’expérience
o Le savoir s’appuie bien plus sur l’expérience pratique que sur la formalisation ou la théorie. Observable,
concret, sens. Suspicion et mépris des théories, concepts, systèmes formels.
L’expérience se construit par :
a. L’observation
b. La recherche de qualités
c. L’adaptation au contexte
a et b : L’observation et la recherche de qualités
Le gestionnaire traditionnel apprend par l’observation directe et constante de son organisation. Donne un
savoir pratique et permet de perpétuer la tradition.
Observation permet de créer un savoir expérimentiel
Gestionnaire utilise ses 5 sens. « homme de terrain », « gros bon sens », concret
Gestionnaire trad veut comprendre ce que chaque parcelle de son organisation a de particulier
Membre de l’organisation sont vus comme des personnes réelles, différentes et concrètes plutôt que des
ressources abstraites et interchangeable
Gestionnaire a des relations personnelles avec tout le monde
Tout concret, réel
C : la contextualisation
Le gestionnaire trad a une connaissance directe, fine et très personnelle du contexte.
Permet de résoudre des problèmes. Tout ce qui au premier regard ressemble à un problème n’en est pas
forcément un.
Adapter au contexte de façon particulière et toujours profondément humaine

3. Le savoir-être : La communauté
o La communauté l’emporte sur l’individu (pas de place pour l’individualité)
Relations communautaires sont à la fois une philosophie paternaliste de gestion, un puissant moyen de
contrôle social et la voie royale pour susciter une loyauté à toute épreuve
a. Le paternalisme
 Le gestionnaire trad fait preuve d’autorité et de bienveillance, mais aussi de condescendance
 Hiérarchie stricte qu’on peut pas remettre en question à cause de la tradition
 Attitude condescendante pour rappeler à chacun qu’il doivent tenir leur rang et respecter
encore et toujours la tradition qui les unit. Distance hiérarchique qui sépare le gestionnaire des
autres.
b. Le contrôle social
 Partage de valeurs communes dans orga trad, gestionnaire doit s’assurer que tous y adhèrent
(gardien du respect des valeurs communes et de la tradition), fait des rappels à l’ordre et
imposer des sanctions si s’écarte de la tradition
 Un fort contrôle social permet de s’assurer que les valeurs de l’organisation sont respectées par
tous
 Chacun est responsable du maintien des valeurs communes
c. La loyauté
 Solidarité, confiance et relations personnelles représentent les fondements de la loyauté dans et
autour de l’organisation traditionnelle.
 Le gestionnaire s’engage personnellement avec franchise et honnêteté dans ses relations avec
les membres de l’organisation, ce qui réduit la distance hiérarchique
 Loyauté avec les membres de l’organisation mais aussi tous les autres avec lesquels ils ont des
relations : clients, fournisseurs… (les connaitre personnellement et en toute empathie pour
créer une relation de loyauté
4. Le devoir-être : L’harmonie
o Recherche une harmonie sociale au sein de la communauté organisationnelle (un idéal et une nécessité)
Assure l’harmonie en prônant :
a. Le respect des origines
 Ceux et celles qui ont incarné avec vigueur les traditions qui ont fait le succès de l’organisation,
respecter les origines
 L’action présente s’inscrit dans le respect du passé au bénéfice d’une conception harmonieuse
de l’organisation
 Tous doivent etre a la quete d’une harmonie sociale sous peine d’isolement, marginalisation,
voire exclusion
 L’action ne se réduit pas à la poursuite d'un objectif, mais doit plutôt s'insérer dans une trame
historique
b. Le respect de l’ordre hiérarchique
 Que chacun occupe une place honorable
 La hiérarchie est la garante du respect des traditions et assure ainsi l’harmonie dans
l’organisation
 Respect de l’ordre hiérarchique qui fait écho à la puissance de la tradition
 La tradition qui détermine le rang des uns et des autres et instaure une distance (fixe la
distance) et les personnes n’y sont pour rien ou très peu (ancienneté ou appartenance à un
groupe social, vient de la famille donc haut rang, peut rien changer à ça)
 Hiérarchie immuable
 Chacun a un rang bien précis
 Une fois l’ordre hiérarchique fixé, chacun doit l’accepter. Ça ne se conteste pas parce qu’il
repose sur la légitimité de la tradition et c’est elle qui est le fondement de l’harmonie de
l’organisation.
 Tenir son rang est la règle d’or, c’est un impératif de la vie traditionnelle, une question
d’honneur et de respect d’une tradition qui fonde l’action de tous et assure l’harmonie que tous
recherchent.

L’organisation traditionnelle
o Ancrée dans le passé, ce qui a toujours été fait
o Pas de quête du progrès (l’idéal de vie loge dans le passé, là ou tout a commencé et ou tout était possible)
o Enrichir la tradition n’est pas souhaitable mais c’est l’inévitable conséquence de l’expérience concrète (lente
évolution)
o Dans orga trad, le changement n’est pas recherché pour lui-même, mais est accepté et incorporé aux pratiques
de manière pragmatique. Faut pas que ça transforme la tradition, ou la pervertir ou lui donner une impulsion et
une direction qu’elle n’a pas

La perspective technique de l’organisation traditionnelle


1. Le cadre juridique
 Peut prendre de multiples formes juridiques
 Quelle que soit sa forme juridique, l’orga trad recherche la pérennité et l’harmonie de ses relations avec
les parties prenantes. Les parties prenantes forment une communauté.
 Gouvernance qui est à son image. La gouvernance est fondée sur la sagesse et la recherche constante
d’harmonie
 Obsession pour sa survie car c’est un défi. Veut changer le moins possible mais perdurer (veut survivre
sans se mettre au goût du jour, sans changer idéalement)
2. Le cadre stratégique
 Peut choisir et mettre en œuvre n’importe quelle stratégie et tactiques compétitive
 La stratégie de niche, parce qu’elle privilégie la connaissance intime du marché et la qualité, est souvent
celle retenue par les organisations traditionnelles.
 Qualité est son avantage concurrentiel
3. Le cadre structurel
 La structure repose moins sur son organigramme (toujours trompeur) que sur la relation des uns et des
autres à la tradition
 C’est la tradition qui est aux commandes et c’est encore elle qui donne du sens à toutes les relations
structurelles.
 Organigramme est toujours trompeur, faut se fier à l’ordre traditionnel de la hiérarchie
4. Le cadre opérationnel
 Œuvre collective
 L’efficacité relève dans l’organisation traditionnelle de l’intériorisation des normes collectives
 Logique d’honneur que chacun va accomplir ce qu’il doit accomplir. Si quelqu’un ne le fait pas le
contrôle social exercé par le groupe de travail entre en jeu. La force du groupe, la pression qu’il exerce
sur le comportement des individus agit alors comme un puissant levier de conformité à la norme.
 Intériorisation des normes collectives avant de se faire reprocher de les avoir ignorées ou enfreintes
 L’efficacité relève dans l’orga trad de l’intériorisation des normes collectives

Les perspectives sociales de l’organisation traditionnelle


o Puissance de l’esprit communautaire imprégné de tradition, la base des perspectives sociales de l’orga trad
1. La perspective politique
o Le pouvoir est ancré dans la tradition et les jeux de politiques sont peu appréciées car l’intérêt collectif
prime sur l’intérêt personnel (heurte l’harmonie sociale)
o Dans orga trad, le pouvoir a statut de tabou (personne n’en parle, personne manifeste son désir d’en
acquérir, reconnaissent que c’est la tradition qui le fonde et qu’il est incontestable)
o Conflit identitaire
2. La perspective symbolique
o L’identité collective est au cœur de l’organisation trad. La communauté, sans nier l’individu cependant,
se forme autour de valeurs collectives (qui l’emporte sur les soucis de performance, les objectifs, les
intérêts et les désirs individuels)
o Identité collective est centrale, avantage concurrentiel, raison d’être. Importe de poursuivre l’œuvre des
fondateurs, de continuer à donner vie à la tradition
o Dans cette identité les individus s’effacent au profit du collectif, donne un sentiment d’appartenance à la
communauté. Membres peuvent tenter d’affirmer leur individualité, mais peut mener à l’émergence
d’un débat identitaire (des fois mène à un métissage des valeurs, mais souvent à un rappel à l’ordre.
o Incarner les valeurs traditionnelles au quotidien
3. La perspective psychologique
o Satisfait d’abord les besoins psychologiques de sécurité et d’appartenance
o L’harmonie rassure les uns et les autres, la routine, les habitudes, relatif refus du changement,
constance référence au passé et à la trad, crée un espace social stable et dev un sentiment de sécurité
o Paternalisme crée un climat de confiance, sent en sécurité
o Intériorise les valeurs trad et sentiment de devenir membre d’une famille
o Peut etre un frein aux besoin de se réaliser, démarquer, développer l’estime de soi, affirmation de
l’individualité
4. La perspective cognitive
o Réservoir de savoir qui ont fait les preuves et qu’il faut transmettre (histoire, mémoire de l’orga,
expériences pass.es, etc.)
o Sagesse construite au fil du temps, savoir pratique qui ont perduré
o Projet cognitif clé : préserver la sagesse collective pour les générations futures (principalement par
compagnonnage et mentorat)
o Savoir passé entre les anciens et les nouveaux, pas des séances de formation formelles ni des manuels
qui expliquent le savoir en détail

Les gestionnaires sont qualifiés d’artisans ou sages


Stable à condition qu’elle ne bouscule pas dans la rigidité dogmatique

CHAPITRE 7 : LE MANAGEMENT FORMEL


o (qui fait de règles formelles forgées par la raison l’expression de son pouvoir)
o Le mana formel est une pratique qui s’incarne dans des techniques formelles et qui vise à l’efficacité.
o Le mana formel a pris le relais du mana trad. Traduction du savoir tacite
o Prend les savoirs pratique qu’il formalise avec des théories explicites et des techniques formelles (savoir
formels)
o Gouverné de façon rationnelle et efficace

La logique formelle
o La légitimité de la logique formelle est fondée sur un système de règles que le gestionnaire incarne
o Membres d’obéissent pas à un chef mais aux règles que le gestionnaire incarne
o Ce sont la raison, la mesure et le calcul qui caractérisent la logique formelle et son processus. Analyses
o Comprendre et expliquer, mais surtout façonner et transformer l’organisation font donc partie de l’ordinaire du
gestionnaire formel. Construit un monde froid et rigide (la logique c’est sa raison d’être)
o Commence par la détermination des objectifs, puis analyse des moyens et finalement met en œuvre des moyens

1. La détermination des objectifs


 Rationnel, donc ce que tu fais doit avec une finalité, poursuit des objectifs
 Doit toujours avoir des objectifs
 Gestionnaire est le concepteur en chef et l’opérateur central (l’objectif a atteindre n’est jamais vrm le sien,
les objectifs des organisations sont les siens). Pour lui, l’organisation est un enfant qu’il faut guider et un
maitre qu’il convient de servir
 Le gestionnaire formel poursuit les objectifs de l’organisation avec efficacité.
 Il est d’abord et avant tout au service de l’organisation
 Toujours à la recherche de la meilleure façon de faire, d’optimiser, calculer etc
 Profit= mesure objective de l’efficacité de son action et indicateur de performance de l’organisation
 L’efficacité est une obsession et une raison d’être
 Pour le gestionnaire formel la quête d’efficacité est sans fin

2. L’analyse des moyens


 Diagnostic de l’organisation
 Scrute les moindres recoins de son organisation dans l’espoir d’identifier des façons d’en accroître
l’efficacité. Après évalue les conséquences de ses options et retiens l’option qui maximise l’atteinte des
objectifs.
 Fait inventaire des possibilités d’actions et prend ses décision en utilisant des critères formels
 Les critères formels : (le choix est pas très important, il y a une certaine maximisation dans tous)
o Maximin  : opter pour les moyens qui minimisent les conséquences indésirables de ses actions
o Maximax  : choisir les moyens qui maximisent les conséquences souhaitées de ses actions
o Minimax  : oriente le choix vers les moyens qui minimisent les regrets ou l’utilité espérée
o Maximale  : retenir les moyens qui maximisent l’utilité espérée face aux conséquences probables de
ses choix

3. La mise en œuvre des moyens


 La mise en œuvre s’impose à tous dans l’organisation car la solution retenue relève de la raison
 Gestionnaire fait son choix, doit convaincre les autres que c’est le bon et que le choix et justifié par la raison
pour augmenter l’efficacité

Les dimensions du management formel


o L’efficacité, l’objectivité, les tâches et le contrat définissent les dimensions du management formel
o Fonde son action sur un ensemble de valeurs, une identité administrative

1. Le savoir-faire : les tâches


 Travail conçu en terme de tâches et pour être efficace, les tâche doivent être spécialisées, formalisées et
coordonnées
 Raison est le vecteur central de son identité
 Que faisons nous? Nous accomplissons des tâches qui combinées les unes aux autres permettent à
l’organisation d’être pleinement efficace.
a. La spécialisation
- Le travail est analysé et mesuré puis repensé en termes de tâches simples et spécialisées
- La spécialisation augment l’efficacité du travail
- Organisation scientifique du travail
b. La formalisation
- La formalisation des tâches se double d’une formalisation des comportements rendant ainsi
le contrôle plus aisé
- Ex : consignes sur comment servir un client, rend le comportement au travail prévisible et
conforme aux nécessités de l’exécution des tâches. Permet du plus de contrôle car tout
écart avec ce qui est prévu est facilement identifiable et corrigeable
c. La coordination
- Coordonner les taches que tout le monde fait est une nécessité
- En spécialisant et en formalisant le travail, le management devient le centre de l’activité de
coordination
- Mana a une vision d’ensemble donc peut coordonner et réorganiser les opération pour
accroitre l’efficacité
2. Le savoir : l’objectivité
 Le gestionnaire formel voit l’organisation comme une réalité objective qu’il peut appréhender par
l’abstraction, la quantification et la généralisation.
 par l’abstraction, la quantification et la généralisation, se donne un savoir objectif qui lui permet alors de
construire un univers formel, prévisible et contrôlable.
 Réalité objective, un monde d’objets, qui ne laisse pas de place à l’interprétation personnelle et à une
gestion toute subjective du réel
 Objectivité conduit à la vérité, la connaissance et par la suite à l’action logique et efficace
a. L’abstraction
- L’abstraction permet au gestionnaire d’isoler la caractéristique primaire de chaque chose ou
de chaque être
- Isoler de son contexte concret l’élément qu’il cherche à comprendre objectivement et à
gérer formellement, et il lui trouve une caractéristique abstraite qui serait commune à tous
les éléments du même type
- Personnes au sein de l’organisation sont vu comme des « ressources humaines », pas
comme des personnes uniques, histoire et noms différents. Ce que tout le monde a en
commun c’est que c’est d’être une ressources au service de l’entreprise
- Voit les personnes de facon neutre et impartiale donc peut les gérer objectivement (sans
tenir compte des particularités de chacun)
- Raison plutôt que les sens
b. La quantification
- La quantification permet au gestionnaire formel d’abréger la réalité sous la forme de
mesures et de chiffres plus faciles à maîtriser
- Les personnes sont un actif, un capital humain
- Tout est quantifié, mesuré, chiffré et précis. Seules les quantités sont, pour lui, objectives et
susceptibles de jugements exacts et généralisables donc permet gestion efficace
- Quantitatif a l’avantage d’être universel et d’établir les bases d’une gestion vrm efficace,
neutre et objective
c. La généralisation
- Permet au gestionnaire formel de considérer chaque chose de manière identique
- Opérations logico-mathématiques pour objectiver
L’objectivation du temps
 Au final cest le temps qui devient le dénominateur commun et universel à tous les objets
 Temps formel, une heure c’est une heure et elles sont toutes mathématiquement égales aux autres
 Temps mathématique est abstrait
 Le temps est de l’argent, faut pas perdre une seconde
 Le temps est objectif, mesuré techniquement, utilisé efficacement er consommé rationnellement (souci
d’économie). Temps de repos, temps de travail, temps de formation…

3. Le savoir-être : le contrat
 Les relations qui unissent les membres de l’organisation sont de nature contractuelle
a. La réciprocité des échanges
- Au travers de différents types de contrats, les termes de l’échange sont clairement
formalisés
- Réciprocité contractuelle est au fondement des relations entre les personnes
- L’orga donne de l’argent en échange du travail
- Obligations à respecter en échange de certaines promesses explicites
- Certains aspects peuvent cependant être moins explicites et moins aisément formalisables
pour le gestionnaire, ex : contrats de performance, contrat psychologique (s’attend à un
traitement équitable, généralement implicite)
b. La convergence des intérêts
- Pour qu’un contrat fonctionne doit respecter les obligations mais aussi que chacun trouve
son compte, réussi à satisfaire tes intérêts personnels
- Les règles et les intérêts fondent la relation contractuelle
- La Raison est à la base du contrat social (calcul tes intérêts qui compte)
- L’organisation formelle est le résultat de la convergence des intérêts au service de l’intérêt
général

4. Le devoir-être : l’efficacité
 L’efficacité est une obligation, un idéal de vie
 Le gestionnaire formel projette l’organisation dans un futur meilleur qui se réalisera à force d’efficacité
 Demain peut et va mieux aller, demain sera nécessairement meilleur car efficace au présent
 L’avenir est prometteur, le passé doit céder sa place au présent qui fait de l’efficacité son idéal de vie
a. La source du progrès
- Le progrès constitue le cap, mais doit aussi produire des résultats dans le présent
- Progrès objectif, mesurable et quantifiable (objectivité) pour efficacité
b. Une nécessité économique
- L’efficacité est une obsession, une motivation. Organisation ne peut survivre et prospérer
que si elle est pleinement efficace
- Aspect économique : témoin de la réalité du progrès
- Le progrès et l’efficacité ne connaissent qu’une voie, celle de la nécessité
- Pas efficace= orga avance pas= elle recule= échec
- Efficace=progrès=croissance économique
L’organisation formelle
o Orga formelle, toujours à la quête d’efficacité maximale domine le paysage socioéconomique

La perspective technique de l’organisation formelle


o Technique est un vecteur identitaire et chacun des cadres mis de l’avant par la perspective technique reçoit une
attention maximale
1. Le cadre juridique
 Quelle que soit sa mission, l’orga formelle la remplit avec efficacité
 Doit combler les besoins de la clientèle avec la plus grande efficacité possible
 Mission fondamentale : être le plus efficace possible, le plus performant qu’il soit
 Efficacité fait consensus car elle est une valeur neutre et objective
 Relations avec les parties prenantes objectives et contractuelles, plutôt qu’émotives et politiques
 Gouvernance saine car fondée sur la Raison et efficace
2. Le cadre stratégique
 L’analyse stratégique est un souci de chaque instant dans l’organisation formelle et la mise en
œuvre des changements nécessaires est son corollaire
 Veut trouver la stratégie la plus efficace possible, celle qui permet de miser sur un avantage
concurrentiel, etre dominant dans le grand jeu compétitif. Va faire les ajustements requis à la
stratégie pour faire ça. Développer de nouvelles capacités stratégiques. Toujours justifié au nom du
progrès et des nécessités économiques
3. Le cadre structurel
 Organigramme est très important (car tout est réfléchi, défini et formalisé)
 La structure de l’organisation formelle assure la coordination et la cohérence des tâches et des
unités administratives dans le seul souci d’être efficace
 Structure doit etre cohérente
 La structure doit d’abord et avant tout etre un moyen efficace au service de la stratégie
concurrentielle compétitive et efficace
4. Le cadre opérationnel
 L’organisation formelle soumet l’ensemble de ses opérations à la mesure constante de leur
efficacité, à l’aide d’indicateurs, et à leur optimisation
 Indicateurs pour tout, tout peut être mesuré
 Gestionnaire formel en tjrs en processus d’amélioration continue

Les perspectives sociales de l’organisation formelle


 Organisation ou le pouvoir est formel, ou l’identité est profondément technique, ou la motivation des uns et des
autres se jour dans des relations contractuelles et ou le savoir collectif n’a de valeur que s’il est formel
1. La perspective politique
 Voit dans le jeu des pouvoirs un frein à l’efficacité. Le seul pouvoir légitime est celui de la règle
 Jeux politiques gravitent autour de la définition des règles formelles de l’orga. Jeux politiques ou le
pouvoir des uns commande la mise en place de nouvelles règles
2. La perspective symbolique
 Identité profondément technique (orga est une machine productive et autonome)
 La quête de l’efficacité en est le moteur
 L’innovation technique se diffuse à l’ensemble de l’organisation (peut pas faire marche arrière dans
l’innovation sinon c’est renoncer au gain d’efficacité
 La recherche de la meilleure technique ne connait pas de limites (dès l’atteinte de l’optimum de
rendement, de nouvelles possibilités s’offrent au regard technique, un nouvel optimum se profile à
l’horizon, donc un nouvel optimum possible)
 L’orga formelle devient ainsi un laboratoire permanent d’expérimentations
3. La perspective psychologique
 La satisfaction des besoins s’inscrit dans une logique contractuelle
 Orga formelle permet à chacun de satisfaite tout l’éventail des besoins psychologiques
 Satisfaction qui s’inscrit dans une dynamique contractuelle
 Ex; contrat de travail pour beoins primaire, contrat de performance pour estime de soi et besoin de
réalisation
 L’organisation formelle a tendance à appauvrir le climat psychologique (car dévalorise la subjectivité
des personnes)
 Objectifs quantitatifs à atteindre qui, à défaut d’être chaleureux, ont l’avantage d’être précis et
facilement mesurables
4. La perspective cognitive
 L’orga formelle accumule des quantités immense de savoirs explicites
 Grande quantité de règles et de procédures
 Ces savoirs explicites, intériorisés, deviennent tacites ce qui accroît encore l’efficacité
 L’orga formelle devient une seconde nature, une part de la personnalité des acteurs qui sont
qualifiés de rigoureux par les uns ou de bureaucrates par les autres. Car logique formelle rentre dans
l’inconscience

Le mangement technique/formel produit de l’expertise (bcp d’experts), mais aussi de la technocratie (privilégie tjrs les
règles et les techniques et tend à favoriser les concepts et solutions techniques des problèmes organisationnels au
détriment de leurs dimensions et conséquences sociales et humaines)

CHAPITRE 8 : LE MANAGEMENT CHARISMATIQUE


o (qui s’exprime par le charisme personnel d’un gestionnaire)
o Opposé du mana formel
o Le mana charismatique vient répondre à certaines des limites du management technique en replaçant l’individu
au centre de l’organisation. Personnes au centre de l’attention
o Identité collective qui prend ses distances de l’identité technique et l’orga formelle

La logique charismatique
o L’origine religieuse voire magique de la notion de charisme transparait encore dans le charactère extraordinaire
que l’on prête à certains dirigeants ou gestionnaires
o Charisme= éloquence= inspirer les autres par son discours= admiré
o À l’origine : leader charismatique : héros, génie, capable de réaliser l’impossible, visionnaire, c’est une
révélation, mérite vénération
o Max Weber a popularisé le mot charismatique
o Charisma = « la grâce ». don de dieu
o Personne charismatique= personne avec des qualités hors du commun (différent du commun des mortels). Font
des exploit et miracles
1. La grâce
 L’inexplicable qualité du leader, son magnétisme
 Le génie du leader
2. Une vertu héroïque
 La capacité inouïe du leader
 L’accomplissement de prodiges, voire de miracles
3. Une révélation
 La vision d’avenir, l’intuition de ce qui doit être accompli
 L’espoir d’un avenir grandiose

Les dimensions du management charismatique


1. Le savoir-faire : la mission
 Dans orga charis on n’accomplit pas des tâches, mais on remplit une mission. Pas de comment mais le
pourquoi
 Le travail doit avoir un sens, s’inscrire dans un rôle à tenir au sein d’un collectif et participer à la quête
d’un but noble et inspirant
a. Le sens
- Ce qui compte c’est le sens/signification de ce que l’on fait, le pourquoi et non le quoi ou le
comment. Il y a un but, cause, vision à atteindre
b. Le rôle
- Le rôle est bien plus que la fonction, il est lié à un individu particulier que l’on ne remplace
pas facilement
- Notion de rôle à l’avant plutôt que tâches à faire
- Un rôle a besoin d’un sens, un but à atteindre et est bcp moins formalisé que peut l’être une
tâche
- « avoir un rôle à jouer »; fait une réelle différence car si joue pas ton rôle, tout le collectif
risque d’en souffrir
c. La quête
- L’orga charis peut aussi soumettre les individus à sa quête
- Le travail commande l’oubli de soi au nom de l’atteinte d’un but inspirant
- Poussé à l’extrême : soumission totale d’une personne, investissement total
- Travail s’inscrit dans la durée

2. Le savoir : l’imaginaire
o La source du savoir réside dans le jugement de la personne charismatique. Pcq’il est touché par la grâce,
un génie, possède des qualités extraordinaires, capable de voir ce que les autres peuvent pas, son
jugement se suffit en lui-même (pas besoin d’argumentation)… Parfois parole du chef vaut vérité
a. Une inspiration
- Le gestionnaire charis impose son jugement par la seule force de son inspiration
- La parole du chef n’est pas loin d’être automatiquement une vérité
b. Une anticipation
- Le mana charis s’incarne dans la vision d’un futur imaginé comme meilleur
- Mana charis très largement fondé sur le futur (imaginé ou souhaité)
- « vision » de ce que ça pourrait être; fondé sur l’imagination plutôt que le raisonnement
- Futur : rêve ou cauchemar qu’il s’agit d’éviter
- « I have a dream »
c. Une allégorie
- Allégorie= des histoires imaginaires que l’on se raconte pour exprimer une signification, un
idéal à concrétiser, une mission à accomplir, un futur à construire…
- L’allégorie offre le support nécessaire pour représenter les rêves
- Donne du sens à l’action tout en l’inspirant, donne un rôle
- Le savoir prend la forme d’une histoire que l’on raconte pour transmettre une anticipation
Visions d’avenir fondées sur le seul imaginaire du leader. Personne ne peut vraiment s’opposer à lui ou à sa
vision. Si le chef s’égare, tout le collectif peut finir au fond du précipice

3. Le savoir-être : la fusion
o Tout converge vers le « centre », le leader, qui inspire le monde : magnétisme, aimant qui attire
l’ensemble du collectif autour de lui
a. La foule
- Nature du lien social : une foule unie qui se masse autour du leader (nazis autour d’Hitler)
- Gestionnaire charis : don d’électriser les masses
- Gens répondent spontanément à l’appel de l’orateur
- Magnétisme attire les genre qui s’unissent pour former une foule aspirée par la puissance
du leader
- Tous tourné vers leader et ne voient que lui
- Sentiment de participer à quelque chose
b. L’unité autour du leader
- Les membres de l’orga charis (la foule) ne font qu’un avec le leader.
- Se fondre quand la masse pour former qu’une personne
- Fusion : les valeurs, la vision, voire les qualités du leader, vont être intégrées (intériorisées)
par les individus qui composent la foule
- Leader centre de gravité
c. La proximité au leader
- Le lien avec le leader est souvent teinté d’affectif et d’émotions
- Pas facile de prévoir rationnellement les évolutions futures
- Vivre pleinement l’émotion d’etre choisi par le leader
- Avoir accès direct à la vision du leader
- Pas d’organigramme, contrats, etc. La seule chose qui compte c’est la proximité avec le
leader
- Peut mener à des écueils : transformer l’ensemble des individus du collectif en de petits
clones, identité des individus peut se perdre. Disparition du leader : déstabilisation générale
de l’entreprise

4. Le devoir-être : la création
o Création : idéal absolu, un devoir pour ceux dans la quête initiée par le leader
o Oser l’extraordinaire, sortir des sentiers battus, marquer l’imaginaire, changer le monde
a. La force révolutionnaire
- Le changement radical inscrit dans la vision inspirante du leader caractérise le management
charismatique.
- Rechercher la nouveauté. Réaliser des changements radicaux, réinventer des facons de
penser et faire, créer une nouvelle réalité, un nouveau monde en misant sur l’enthousiasme
et l’espoir que suscite la quête inspirée d’une leader. Organisations : nouveaux produits et
innovation, créativité
- Oser inventer, prendre des risques, être audacieux
b. La distinction
- Faire ce que personne d’autre ne fait
- L’orga charis fait différemment et fait mieux que les autres
- Interne : quête de création : être à l’avant-garde en matière de créativité et d’innovation
- Tous sentent qu’ils participent à qqchose d’inédit et créatif et font partie de qqchose de
distinctif
- Être reconnu, envié et admiré, prestigieux (chanel)
c. La marque
- L’orga charis a tjrs à cœur de marquer le monde présent et à venir
- « le monde ne sera pas comme avant, après notre passage » : gratifiant
- Risque : comme pousse tjrs la création et la distinction, peut créer qqchose qui s’éloigne de
plus en plus des attentes du public. Excentrique vis-à-vis des attentes du marché
- Le règne de la création pour la création, sans autre finalité que tjrs créer plus

L’organisation charismatique
o Leaders charismatique fascine et admiré. Magnétisme
o Bcp dans le monde de la culture, art, architecture, design, mode, luxe, cinéma, publicité…
o Dans sphère politique : des sauveurs qui pourrait tout changer grâce à leur vision et charisme
o Se retrouve dans l’entrepreneuriat social, le secteur associatif
o La logique charismatique sert tjrs de socle à l’orga charis, que ce soit en termes techniques ou sociaux, peut
importe le secteur d’activité ou l’industrie

La perspective technique de l’organisation charismatique


 Technique pas au centre, mais aucune entreprise y échappe. Sous l’emprise du charisme qu’elle loge dans orga
charismatique
1. Cadre juridique
 Reflète sa mission (=celle formulé par le leader charismatique/ sa vision) et la personnalité du leader
 Gouvernance porte le seau du charisme du leader : réputation
2. Cadre stratégique
 Choisis la stratégie de différenciation pour se distinguer de ses concurrents (innovation ou prestige)
 La stratégie de différenciation est celle qui reflète le mieux l’aspiration à révolutionner son domaine
 Avantage concurrentiel est fondé sur les personnes créatives ou sur le prestige de l’organisation
3. Cadre structurel
 Pas d’organigramme clair et s’il existe, il est pas important
 Les personnes font la structure au travers de leurs rôles. C’est les personnes elles-mêmes qui, en
grande partie, vont définit ce qu’elles font et les relations de pouvoir qui les unissent
 À chacun de construire son pouvoir, définir et assumer son rôle, contribuer à la mission et au
prestige de l’organisation
 Lorsque l’organisation atteint une certaine taille : la formalisation des rôles est inévitable. Les rôles
se mutent en fonction et une liste de tâches apparait. Les personnes deviennent interchangeables
Transfert du charisme des personnes vers l’organisation. C’est l’orga qui devient charismatique
(c’est elle qui marque l’histoire, qui est créative et prestigieuse). C’est cela qui a permis a Apple,
Chanel, Disney de survivre quand leader part
 Ressources allouées aux unités créatives et celles susceptibles d’accroître le prestige de l’orga
4. Cadre opérationnel
 La création > l’efficacité
 Mesure du succès est pas l’efficacité ou les profits, c’est la capacité de réaliser des prodiges, des
choses que tout le monde disait impossibles et que tu as réalisé
 Le sens de ce qui est fait l’emporte largement sur les mesures de productivité
 Leader dit non, le projet arrête pas besoin de justification
 Orga grandit : difficile d’etre un très grand nombre de personnes autour d’un seul leader. Parfois, se
transforme en une fédération de PME avec un leader charismatique à la tête de chacune ou
structure par projet avec des leaders charismatique à différents niveaux

Les perspectives sociales de l’organisation charismatique


1. Perspective politique
 Le charisme est la source du pouvoir. L’organisation gravite autour de son leader qui est au cœur
des jeux politiques.
 Les caractéristiques personnelles du leader (qualités, personnalité, charme, réputation, idées, vision,
intuition… ) est le pouvoir
 Faut être à l’oreille du leader (le voir souvent, être sur la même longueur d’onde, avoir sa confiance)
 Chef doit etre la pour les décision. Dur de savoir ce qu’il aurait décidé (une partie imprévisible)
2. Perspective symbolique
 L’identité de l’orga charism est fondée sur l’innovation, mais aussi sur le prestige
 Innovation : centré sur l’orga et son fonctionnement. Prestige : tourné vers l’environnement et les
admirateurs . Différent regard porté sur l’orga. Dans les 2 cas il s’agit d’etre unique, différent et
particulier. Marquer l’imaginaire et entrer dans l’histoire
 Valeur dominante : créativité
 Leader qui incarne les valeurs de création et d’innovation, et formule la vision d’avenir de l’orga
3. Perspective psychologique
 L’orga charism comble les besoins d’estime de soi et de réalisation si elle sait créer un
environnement stimulant
 Faut espace de travail propice à l’éclosion des talents, au dépassement de chacun. Liberté de penser
et d’expérimenter sont encouragées
 Gestionnaire doit favoriser l’éclosion de la créativité et non l’inhiber du seul fait de sa grandeur
4. Perspective cognitive
 L’intelligence collective de l’organisation est une « boîte noire » difficile à formaliser
 Créativité est un peu mystérieuse et traduire le savoir créatif en savoir explicite que tous pourraient
se partager afin de mieux l’intérioriser n’est pas simple à réaliser. Faut pas y accorder trop
d’importance
 Savoir tacite de la création intériorisé et ses orga cèssent d’être créatives sans pour autant perdre
leur prestige. Ont traduit la créativité des origines en prestige formel

Conclusion : Entre la fascination et la crainte qu’il suscite, le gestionnaire charismatique avance sur le fil du rasoir
Pas que des bons côtés. Leader despote auquel personne n’ose s’opposer.
Sème l’espoir mais ne récolte que la crainte
CHAPITRE 9 : PLANIFIER
Cycle administratif : planifier, organiser, diriger et contrôler (PODC)

La planification est essentielle. Elle a d’abord un caractère formel. Cependant les deux autre logiques, charismatique et
trad, sous-tendent aussi les formes pratiques qu’elle peut prendre.
Planifier permet d’orienter l’action (7 steps on p.339)

La planification selon la logique formelle  : le plan formel


Il s’agirait bien de braquer le projecteur vers l’avenir afin d’identifier les principaux enjeux pour l’organisation pour en
déduire les actions à mener
1. Mise en contexte
La planification d’État est une source d’inspiration pour les modèles d’entreprise qui vont se développer après la
seconde guerre mondiale aux US
o Planification stratégique  elle vise à long terme et porte sur les fins (effets durables et souvent
irréversibles)
o Planification tactique  À court terme et porte sur les moyens d’atteindre les buts formulés par la
planification stratégique (effets immédiats et généralement réversibles)
o La planification est posée comme étant un prérequis à l’efficacité de l’action
o Si conditions économique favorables et stables, plus facile de prévoir (comme après la WW2)
2. Les prévisions, les plans et les objectifs
o Planifier l’avenir (avenir de l’orga dont il est question)
o Ne laisse jamais rien au hasard
o Le gestionnaire tente d’abord de prévoir l’avenir grâce à l’analyse de l’environnement
o Formule des plans
a. Les prévisions
 Prévoir est indispensable mais difficile – bcp d’incertaineté. Le gestionnaire formel doit se
concentrer sur les aspects les plus décisifs (les transformations de l’environnement qu’il anticipe
être les plus décisives)
 Anticiper rationnellement l’avenir (prévoir les caractéristiques et les tendances pour en réduire
l’incertaineté)
 Anticiper les menaces et défis à relever
b. Les plans
 La prévision doit se transformer en un plan, porteur de décisions et d’actions concrètes afin de
réaliser le futur imaginé
 Le plan se décline en une multitude de plans spécifiques destinés à couvrir toutes les activités de
l’organisation. Multitude de plans pour chacun des cadres techniques
Les types de plans p.344
- Les plans d’orientation générale (cadre juridique)
- Les plans stratégiques (cadre stratégique)
- Les plans fonctionnels (cadre structurel)
- Les plans opérationnels (cadre opérationnel)
c. Les objectifs
 Pour devenir action, les plans sont eux-mêmes déclinés en objectifs
 Les objectifs sont conséquents des efforts de planification
Les caractéristiques des objectifs formels : SMARTIES
- Spécifiqueclair et précis
- Mesurable  quantifiable
- Accepté  par tous
- Réaliste  basé sur des faits et réalisable
- Timing  Pertinent dans le contexte (ex : recession dit pas augmenter ventes)
- Intégré  Intégré au plan et le tout cohérent
- Évolutif  Doit évoluer au fil du temps
- Satisfaisant  Satisfait les besoins
3. La mise en œuvre concrète
a. L’ordonnancement des plans p.347
o Aussi bon que les plans peuvent être, s’ils ne sont pas concrètement liés les uns aux autres et ajustés
en conséquences, ils ne donneront pas les résultats escomptés
o Budget clôt la logistique des plans (budget a un double status- outil de prévision et technique de
contrôle de ce qui fut réalisé)
o Dès qu’il y a un écart entre la performance désirée et la performance du statu quo, un nouveau
cycle de planification peut s’engager afin de combler l’écart.
b. Les méthodes concrètes de prévision
o pour déterminer l’état de performance désirée
Les méthodes de prévision les plus courantes :
- les méthodes économétriques  Relation entre les données économiques globales et les
données économiques d’un secteur particulier
- la méthode des scénarios  Élaboration de plusieurs avenirs possible
- les méthodes de marketing  Analyses fondées sur des études de marché
 La seule règle universelle que le gestionnaire doit prendre en compte est celle du GIGO: « garbage
in, garbage out » : quelque soit le degré de sophistication de la méthode de prévision, si l’info a
l’entrée est fausse, l’info a la sortie sera également fausse
 La méthode de prévision que l’on va retenir dépend de la situation et du type d’objectifs que l’on se
donne
Les éléments à prendre en compte pour établir une prévision :
c. Les plans selon les organisations et les secteurs d’activités
 La planification varie selon les organisations et les secteurs d’activités
 Processus glissant (ex : planification annuelle tjrs pour 5 ans).
 L’exercice de projection dans le futur est un passage obligé de la planification
d. Les limites de la planification formelle
o En dépit de tous ces cadres formels, la planification reste une activité humaine et sociale soumise
aux aléas qui y sont associés
- Négociation des objectifs  logique formelle, les objectifs s’imposent eux-même à la suite
d’analyses rigoureuses et la nécessité d’être efficace. Les objectifs ne sont pas de simple
déductions, ils sont plutôt le fruit de négociations entre les acteurs regroupés en coalitions
politiques tant internes qu’externes. Plans sont le fruit de la négociation et du marchandage
- Dérives de l’efficacité Faut une neutralité morale aux plans (responsabilité sociale des
entreprises (RSE)). Effets environnementaux ou sociaux néfastes
- Rationalité limitée
Impossible pour des humains de traiter toutes les infos de l’environnement et les combiner
avec la réalité de tous les cadres techniques de l’organisation (humains ont une rationalité
limitée). Tableau p.354
 Décisions programmées  Tâches d’exécution ou procédures répétitives ou
routinière (usage de techniques de modélisation / automatisation)
 Décisions non programmées  Problèmes peu ou pas structurés (requiert des
techniques plus sophistiquées), les zones grises mais ont un impact important sur
l’avenir de l’entreprise
- Rigidité psychologique  Environnement bureaucratisé (règles et facilement contrôlable).
Processus et plans connus a la place de développer des nouvelles idées. Never thinking out
of the box.

La planification selon la logique charismatique: la vision inspirante


Futur imaginé au travers d’une vision
Planif pour savoir le chemin à prendre pour assurer l’avenir de l’organisation
La logique charismatique engage la planification sur une voie plus visionnaire et plus inspirante
1. Mise en contexte
o Contexte économique instable et la récession des années 1970
o Arrivée d’internet fin années 1990, renouveau dans l’idée de la planification, business plans
2. Des idées pour une vision
o Le besoin de formalisation cède la place à l’impératif de la créativité et de la flexibilité
o Offre des idées là où la planification formelle n’offre que des prévisions et des objectifs quantifiés
o Imagination > objectivité pour faire face aux défis des Temps présents
3. La mise en œuvre concrète
o La planification selon la logique charismatique allie stratégie et identité de l’organisation au risque de
devenir trop floue
o La mission se décompose en 4 éléments complémentaires (Raison d’être, stratégie, normes de
comportements et valeurs). Elle est stratégie et culture. Mission (manières de se comporter), vision
(but), mais très similaires les 2 termes
o On attend que la stratégie vise non seulement la performance économique, mais soit en adéquation
avec l’organisation et ses valeurs.
o La planification de la mission va au-delà de la planification stratégique de la logique formelle pour trois
raisons (elle est plus sophistiquée)
- Implique une analyse des valeurs des employés
- Porte l’attention sur l’identification des normes de comportement
- Encourage la discussion autour de l’engagement de l’organisation envers ses parties
prenantes et autour de la poursuite d’objectifs plus ambitieux
o Mission genre on va changer le monde
o Piège : horizons infinis et vagues. La logique charis tend à produire une version de la planification certes
visionnaire et inspirante, mais qui peut être déconnectée de sa mise en œuvre concrète et de ses
implications financières
o Matrice du « business model » easy to use and in a glance you can understand their strategic plan.
o 9 blocs dans la matrice p.361
o 4 grandes dimensions d’une entreprise: les clients, l’offre, l’infrastructure et la viabilité financière

La planification selon la logique traditionnelle : le projet collectif


1. Mise en contexte
o Management traditionnel principalement pour les PME et les «Start-up» mais également de grandes
entreprises comme Samsung, donc la planification prend des formes différentes (taille et status
juridiques très variés)
o Le management s’adapte de manière organique et endogène. Veut préserver la cohérence et la
pérennité/survie de l’entreprise
o Dans l’univers des organisations trad, la planification, quand elle existe, repose sur un mode
essentiellement pragmatique qui préserve les valeurs profondes de l’entreprise
2. Un projet rassembleur et pérenne
o Planification doit etre rassembleuse et assurer la pérennité de l’organisation
o Oriente la planification vers un projet respectueux des valeurs de l’organisation et de la communauté
o Mettre de l’avant un projet rassembleur et respecter ses valeurs
3. La mise en œuvre concrète
o Avec la logique trad, le plan est porté par les personnes plus que par les dispositifs techniques
o Les entreprises mettent au point des projets pour leur avenir et tirent des modèles de leur passé
o Tourné vers le futur et le passé. Vivent dans le passé et le futur. Remplir la mission est plus important
que résultats financiers
o l’avantage concurrentiel des grandes entreprises familiales : les 4 priorités : les 4 C
- Continuité  Poursuivre le rêve, la mission
- Communauté  Unir la tribu. valeurs
- Connexion  être de bons voisons et de bons partenaires
- Commandement  Agir et s’adapter librement
o Mettre l’accent sur les personnes, leur formation et leur autorité. C’est les personnes et la
communauté qui portent le plan
o Hybridation (mana hybride. prendre le meilleur des 2 mondes, samsung valeurs occidentales-
efficacité et orientales – respect de la trad) et implication du dirigeant sont des pratiques efficaces
pour adapter la tradition à des enjeux contemporains.
Les 3 logiques produisent des formes pures de planification, mais aussi des combinaisons, chacune étant adaptée à un
contexte organisationnel particulier. Souvent dans les organisations c’est un mix/ croissements pas rares.
Session 8 : planification -- expérience de l’œuf 

CHAPITRE 10 : ORGANISER


La division du travail rend nécessaire l’organisation et la coordination qui peuvent prendre de multiples formes (et non
le nombre de personnes impliquées dans l’organisation), devient interdépendant. Si des gens qui effectuent des travaux
indépendants, besoin de peu de coordination et d’organisation : leur travail ne dépend pas du travail des autres; il n’a
pas besoin d’être articulé aux autres
Organisation du travail et des relations au sein de l’organisation

Le design organisationnel
o Organiser c’est plus que structurer
o Pour que les plans, les visions ou les projets se réalisent il faut s’organiser
o L’orga est conséquente de la planification. Elle la rend actionnable au travers des structures et du design
organisationnel
o S’organiser implique alors de mettre en place une structure au sein de laquelle s’enchevêtrent des
capacités organisationnelles, un système de récompenses, des processus latéraux de coordination et le
personnel
1. La structure
a) La division du travail et la coordination schémas p.373
 La forme de la coordination dans une activité collective dépend du nombre de personnes
concernées, mais surtout du type de division du travail retenu
 Coordonne pour avoir une homogénéité
 Peut aussi diviser le travail et répartir entre plusieurs personnes une même activités, alors toutes
interdépendantes et si un membre échoue, l’ensemble du collectif échoue (ouvrier qui manque une
étape sur une chaîne de montage (appelé aussi bureau des méthodes))
 Dans un cas d’interdépendance, la coordination est absolument nécessaire (peut mettre un
coordinateur (un chef) à la tête, il peut contrôler et aider à l’atteinte des objectifs; ou bien le groupe
lui-même qui se réunit pour s’organiser et se répartir le travail, comme un travail d’équipe)
b) La coordination et les logiques d’action
 Les logiques formelle, traditionnelle et charismatique se retrouvent dans le choix du mode de
coordination
 Coordination par le collectif : mana trad (forme une communauté, partagent un métier)
 Bureau des méthodes (chaîne de montage) : mana formel (étude systémique, objective et raisonnée
de la manière la plus efficace de faire les choses
 Coordination par le chef : mana formel (le chef a l’autorité formelle) mais aussi charismatique
(leadership du chef)
c) La départementalisation
 Plus la division du travail est forte, plus la nécessité de créer des départements spécialisés est
grande
 4 manières d’effectuer cette mise en départements d’une organisation p.375
1) Par fonctions (marketing, production, finances)
2) Par produits
3) Par régions (zone géographique)
4) Par clients principaux
2. Les processus latéraux (ou mécanismes de liaison)
o La spécialisation entraine le besoin de coordination latérale
o La spécialisation tend à créer des organisations qui fonctionnent en silos
a) L’ajustement mutuel
 S’ajuster naturellement les uns aux autres
b) L’équipe
 Des équipes permanentes ou temporaires peuvent être mises en place pour résoudre les problèmes
de coordination latérale
1) Temporaire pour résoudre un problème particulier : task force ou pérenne (utilise la
diversité des approches propre à l’expertise de chacun, pas de chef
c) Le rôle intégrateur
 Un responsable intégrateur peut etre nommé afin de veiller au bon fonctionnement de l’équipe et à
la réalisation de ses objectifs (mais il a aucune autorité hiérarchique sur les membres du groupe,
qqun avec du leadership)
 Il est possible de déléguer au chef de l’équipe un certain nombre de pouvoirs attribués d’habitude
au responsable hiérarchique (celui-ci peut être d’un niveau hiérarchique supérieur aux autres
d) La structure matricielle
 Mélanger différentes logiques départementales, chaque individu a 2 chefs  défis de coordination
 La structure peut prendre en compte les 2 dimensions, verticale et horizontale, pour assurer une
coordination hiérarchique et latérale
e) Les processus latéraux et les logiques d’action
 Les 3 logiques d’actions se retrouvent à des degrés divers dans chacune des solutions de
coordination latérale
 Structure formelle mana formel
 Processus latéraux pour résoudre les limites du mana formel 
 L’ajustement mutuel, task forces, ou groupes de travail : mana trad
 Assigner un chef à un groupe largement traditionnel : mana charismatique (role d’integ)
3. Les systèmes de récompenses
o L’orga intègre aussi les systèmes qui permettent d’indiquer aux employés ce qu’ils doivent faire
o Coordoner : structures mais aussi indiquer aux gens ce qu’ils doivent faire (facon directe : la directive
(indiquer quel doit être le comportement de qqun ou des règles, normes) ou indirecte (par le biais d’un
système de récompenses/ valoriser certains comportements par le biais de récompenses)
o Motivation extrinsèque (faire la vente pour commission; faire vente pour être reconnu/valorisé) et
intrinsèque (faire vente car aime performer, aide son estime de soi; réussir et participer à une mission, a
besoin de rien en récompense)
a) Les récompenses extrinsèques financières
 Les récompenses extrinsèques peuvent être financières et prennent alors différentes formes soit
individuelles, soit collectives
 Avec une valeur mesurable (argent ou avantages) (donné sur ancienneté, performance, etc)
 Récompenses générales : pour tous les individus (vancances, système d’assurance maladie, etc)
 Peut aider à la rétention d’employés
 Récompense de groupe  (peut créer des communautés (au moins d’intérêts)
 Récompense individuelle : directement à un individu en fonction de ses résultats
 Récompenses extrinsèques financières : bcp dans mana formel, font partie du contrat, améliorer la
productivité en donnant des incitatifs financiers
b) Les récompenses extrinsèques non financières
 Les récompenses extrinsèques peuvent etre non financières, c’est-à-dire, pour une large part,
symboliques
 Genre approbation du groupe, du chef (parfois pour obtenir qqchose en retour)
c) Les récompenses intrinsèques
 Ce que l’individu réalise est en soi la récompense
 Le comportement vaut pour lui-même (pas pour obtenir qqchose en retour)
 2 formes :
1. L’engagement dans son métier (logique trad, individu aime et est fier de son métier,
artisan, athlète, estime de soi, succès)
2. L’identification aux buts de l’organisation (mana charis, mission a accomplir, quête qui
les dépasse, s’identifier au dirigeant
4. La sélection et la formation du personnel
o Pour aligner les comportements afin d’organiser et coordonner : agir sur la sélection, la formation et le
développement des employés
a) La sélection et l’affectation
 Selon la logique sélectionne les personnes différement
 L’orga repose sur la sélection du personnel. Celle-ci va s’appuyer sur les 3 logiques en fonction des
attentes que l’on a
 Mana formel : ses compétences, apte à réaliser les tâches, description des tâches
 Mana charismatique : débrouillards, autonomes, s’adapte rapidement, l’état d’esprit, une certaine
identification à la mission
 Mana trad : importance de la communauté, valeurs : loyauté, respect, modestie; amour du métier,
fierté
b) La formation et le développement
 L’orga repose sur la formation du personnel. Les 3 logiques déterminent les choix qui seront faits
 Mana formel : dév les compétences formations magistrales (connaissances explicites), chef explique
a l’individu ce qu’il doit faire
 Mana charis : formation sur le tas, te débrouille toi-même, imiter les autres, voit les comportements
valorisés, manière d’agir dans l’orga et agir dans mission
 Mana trad : dev des liens avec les autres (formation de groupe), esprit de groupe / communauté;
formation de type mentorat sur une longue période ( pour apprendre les techniques du métier mais
aussi l’esprit et les valeurs
 La culture est le résultat sur la longue durée du design organisationnel

Les configurations structurelles (les formes d’organisations)


o Chaque configuration structurelle s’appuie sur un mécanisme de coordination particulier et met en jeu des
logiques d’action différentes
o Les mécanismes de coordination p.385
 La supervision directe (configuration entrepreneuriale)
 La standardisation par les procédés de travail (par taches; configuration mécaniste)
 La standardisation par les normes (configuration misionnaire)
 La standardisation par les résultats (en laissant liberté sur les moyens; configuration divisionnelle)
 La standardisation par les qualifications (recruter des profils similaires; configuration professionnelle)
 L’ajustement mutuel (communication horizontale pour se mettre d’accord sur la manière de procéder;
configuration innovante)
1. L’organisation selon la logique formelle : la configuration mécaniste
o La configuration mécaniste est typique des grandes entreprises (qui fabriquent un nombre limité de
produits en très grande quantité) et incarne parfaitement le management formel. Ex : Ford, Mcdo
a) Les caractéristiques
 Standardisation des méthodes de fabrication effectuée par une technostructure
 Indep de la ligne hiérarchique
 Mission d’étudier le travail, le décomposer, trouver une manière plus efficace
b) Lien avec la logique du management formel
 Culte de l’efficacité (gains de productivité, économie d’échelles)
 Individus reliés par un contrat (fait travail, payé, that’s it)
 Savoir vient d’études scientifique et rationnelle
 Raison
 objectivité
c) L’utilité et les dangers de la configuration mécaniste
 Tres performante (pour les entreprises qui produisent un nombre limité de produits standardisés
dans un environnement stable ou le cout est un enjeu majeur)
 Efficacité difficilement atteignable avec les autres configurations
 Dangers : désengagement des salariés (font le même travail de manière routinière, des tâches
simples et répétitives, et peu de liens sociaux, climat de travail médiocre, faut contrôle constant
pour s’assurer de la qualité, haut taux de roulement et absentéisme, demande aucune initiative aux
employés)
2. L’organisation selon la logique charismatique : la configuration entrepreneuriale
a) Les caractéristiques
 L’essentiel repose sur le dirigent (souvent le fondateur)
 Structure flexible et floue centrée autour du fondateur ce qui lui permet d’avoir un control sur les
décisions
 Vision du dirigeant est partagée par tous les membres de l’organisation
b) Lien avec la logique du management charismatique
 Fusion autour du leader
 Savoir issu de la vision
 Mission
 Légitimité repose sur le charisme
c) L’utilité et les dangers de la configuration entrepreneuriale
 Possible d’effectuer des changement très rapidement (grâce à la coordination assurée par une
personne et l’absence de structure formelle)
 Orga agile et flexible
 Peut saisir les occasions ou s’ajuster
 Dangers : dépendente de son dirigent
 Ses erreurs sont pratiquement irratrapables
 Début peut cause une destruction de son principal mécanisme de coordination
 Peut se transformer en leadership autocratique plutôt que charismatique
 Entreprise qui grandit, il ne peut pas tout controler, hybridation nécessaire
3. L’organisation selon la logique traditionnelle : la configuration missionnaire
o La configuration missionnaire est typique des entreprises à forte culture et incarne bien le management
traditionnel
o Culture d’entreprise très forte, valeurs partagées
a) Les caractéristiques
 Socialisation (grâce aux collègues qui montrent l’exemple)
 Employés partagent et intériorisent les valeurs
 Le « temple » du savoir tacite (pas formel, pas dit)
 Paternaliste
 C’est un état d’esprit, une manière d’être, cœur et ame, (pas les tâches)
 Quand l’orga grandit, dur de garder de code d’organisations, alors souvent l’orga garde de
nombreux traits d’une orga missionnaire mais sous forme hybride
b) Lien avec la logique du management traditionnel
 Configuration qui émerge souvent après le départ ou la mort du fondateur
 Plus une vénération du passé que l’actualisation d’une vision du leader
 Communauté, image de famille
 Valorisation du passé, de l’expérience et de la qualité
 Métier est largement valorisé
 L’harmonie est l’idéal, tous vont dans la même direction, sans conflit apparent
c) L’utilité et les dangers de la configuration missionnaire
 + : Suscite un engagement très fort de ses membres, une loyauté
 L’avantage compétitif de ces organisations est difficile à imiter
 Danger : difficulté à effectuer des métamorphoses lorsque l’environnement a complètement
changé et que l’orga doit se renouveller
 Pas de changements radicaux (individus partagent des valeurs)
 Paternalisme poussé à l’extrême : peut conduire à controler les comportements des salariés
meme à l’extérieur de l’entreprise
4. Les configurations hybrides
a) La configuration divisionnelle
 Typique des très grandes entreprises et combine management charismatique et
management formel
 La forme la plus courante dans les grandes entreprises
 Variété de produits destinés à des marchés variés
 Spécialisé par marché, par région, par clients, etc
 Coordination est une standardisation des résultats (se qui se mesure, donc au quantitatif)
 Indicateur général pour la direction : la rentabilité
 Pouvoir important au directeur de division (mais quand meme moins de pouvoir qu’un
fondateur avec une logique charismatique)
 Efficience*
b) La configuration professionnelle
 Typique des organisation basées sur les compétences de leur membres et combine
management traditionnel et management formel
 Coordination est faite par les compétences reconnues par des organisations externes
 Souvent autonome et indépendant (genre hopitaux, universités)
 Souvent du mentorat
 Direction cherche souvent à normaliser et standardiser procédés et procédures
c) La configuration innovante
 Typique des organisations créatives et combine management charismatique et mana
traditionnel
 Cherche des nouvelles approches (à la place de se spécialiser dans un domaine où tu peux
avoir de l’excellence et réduire tes couts)
 Pas une orga efficiente (car elle emploie bcp de ressources)
 Bonne pour faire des avancées majeurs dans certains domaine ou être créatifs
 Parfois inspiration d’un chef (charis) mais repose sur des équipes
 Communautaire, amour du métier
d) La configuration politique
 Aucun mécanisme de coordination ni une des 3 logiques ressort
 Conflit et la lutte politique risquent d’être le mode le plus courant
CHAPITRE 11 : DIRIGER
La direction selon la logique formelle: l’autorité
o La direction repose selon la logique formelle repose sur la hiérarchie, l’autorité, la raison, l’objectivité et une
quête d’efficacité
o Théorisée par Fayol, (à lui que l’on associe le PODC) c’est une conception qui perdure aujourd’hui
o Faut des personnes qui possèdent les connaissances techniques nécessaires sur la bonne manière de diriger
pour diriger
1. La direction, une technique
 direction est une sous fonction de la fonction administrative du gestionnaire
 Besoin d’un savoir technique sur la direction et que celui-ci peut s’enseigner
a. La direction : une fonction encastrée dans un système technique
- Selon Fayol, la direction est une des fonctions administratives qu’assure le gestionnaire
- Fayol dit pas direction, mais commandements, commander, faire fonctionner le personnel
(vocabulaire de l’armée)
- supérieur hiérarchique donne une commande et le subordonné obéit (demande pas son avis,
suggestions etc)
- « faire fonctionner le personnel », comme si c’était des machines
- principe de « l’unité de commandement » : un subordonné ne peut recevoir des ordres que d’un seul
chef
b. La direction : un savoir enseignable
- Pas seulement un savoir pratique acquis sur le terrain, c’est aussi un savoir enseignable
c. Fayol et les trois logiques d’action
- La conception formelle de la direction n’est pas suffisante : elle laisse une place aux autre
logiques
- Charis : connaissances techniques ne suffisent pas (faut des qualités de dirigeant)
- Trad : harmonie, responsabilité
2. La quête de l’efficacité et le l’objectivité
o Selon la logique formelle, la direction relève, comme les autres fonctions dévolues au gestionnaire, de
techniques objectives au service de l’efficacité
o Peter Drucker : c une personne ordinaire qui maitrise les technique (Fayol disait qu’il fallait aussi des
qualités)
o Savoir explicites; objectif c genre un contrat entre le supérieur et son subordonné; efficace et objectif
a. La quête de l’efficacité
- Efficacité est un impératif, un incontournable
- Organisation a besoin d’efficacité pour survivre, l’efficacité s’apprend
- L’efficacité c’est une habitude « un ensemble de pratiques; et la pratique s’apprend »
b. Des personnes ordinaires pour faire des choses extraordinaires
- Êtres ordinaires peuvent diriger de manière efficace et même extraordinaire (barre la voie à
ceux avec du charisme et des qualités extraordinaires
- Pour Drucker : pas besoin de surhommes, faut des êtres ordinaires qui font fonctionner les
organisations et les rend efficaces
- Raison, Techniques, Objectivité, Hiérarchie des fonctions, Efficacité
- Selon Drucker : la science du management consiste à faire fonctionner les organisations avec
une armée d’incompétents
- Il existe des leaders, mais le leadership ne s’apprend pas. Peu de leaders alors il ne faut pas
compter sur eux
4. Les techniques de direction
o La direction s’apprend au travers de techniques reconnues comme efficaces
a. Les caractéristiques d’une bonne instruction
- Pour bien diriger, le gestionnaire doit savoir donner des instructions claires, complètes,
possibles et vérifiables
- Direction : indiquer ce qui doit être faire, donner des instructions
Les instructions selon Newman doivent être  :
1. Raisonnablement possibles
2. Complètes
3. Claires
4. Écrites ou orales
5. Vérifiées
b. Les mécanismes de direction
- Certains mécanismes permettent de simplifier la direction en la rendant plus automatique
- Gain de temps, et améliore l’efficacité de l’exécution des instructions
- Souvent essentiel d’expliquer la raison d’un ordre (peux prendre des initiatives si connait le but)
Les mécanismes de direction selon Newman
1. Standardisation
2. Endoctrinement (imposer une règle de conduite)
3. Apprentissage
La direction consultative selon Newman (visée d’accroitre l’efficacité)
1. Avantages : (sentiment d’avoir contribué à la décision, comprend mieux la décision, plus
facile à transmettre et à exécuter)
2. Inconvénients : (instructions pas claires ni complètes, que la consultation deviens un droit,
et croit qu’il peut modifier la décision puisque a aidé à la prendre, temps et coût dépasse
les bénéfices)

La direction selon la logique charismatique  : le leadership


o La notion de leadership relève essentiellement de la logique charismatique du management
o Existe plein de définitions du leadership
o En anglais : pour certains, leadership=management, pour d’autres non, leadership est une qualité intimement
liée à une personne
o En francais : le leadership s’emploie surtout pour désigner une manière particulière de diriger et l’on a tendance
à l’opposer au concept d’autorité (genre va au dela de l’autorité) D’un coté l’autorité formelle et de l’autre le
leadership
1. La critique radicale du manager
 Le manager ordinaire de Drucker ne suffit plus à assurer une bonne direction, les organisations ont
besoin de leaders
o Une « race » nouvelle : les managers
- Le manager formel n’est pas le plus apte à imaginer, créer ou même agir moralement
- Pour avoir le meilleur des 2 mondes : ajouter une bonne touche de leadership aux managers
formels
- Selon Zaleznik, managers et leaders c 2 genre de gens complètment opposés
- Leader et managers s’opposent dans : l’attitude envers les buts, la conception du travail, les
relations avec les autres et le sentiment de soi
o L’opposition manager/leader
L’attitude envers les buts
- Managers : attitude impersonnelle, sinon passive envers les buts
Objectif : fruit de la nécessité
- Leaders : attitude envers les buts doit être personnelle et active; l’expression d’un désir (vont
déterminer la direction de l’entreprise à partir de leurs désirs). Change la perception de ce qui
est désirable, possible et nécessaire. Ils ne s’aptent pas au monde. Ils vont adapter le monde à
leurs désirs. Innovations ne répondent pas à un besoin qui existe. Crée un monde, un marché et
un besoin qui n’existait pas.
La conception du travail
- Managers : amener les gens à accepter des solutions aux problèmes, concilier des points de vue
opposées, trouver un compromis entre toutes les parties (rationnalité et objectivité)
Doit accepter la nouveauté
Cherche à éviter le risque
Récompenses et sanctions
Mana trad : efficacité donc une seule meilleure manière de procéder
- Leaders : abordent les problèmes anciens d’une manière nouvelle et ouvrent la voie à des
solutions originales
Existe l’esprit des gens
Cherche le risque
Mana charis : création et nouveauté
Les relations avec les autres
- Managers  : en fonction du role joué par la personne
L’essentiel porte sur la manière de faire les choses
Messages ambigus et implicites
Entreprises deviennent froides et les intrigues politiques se développent
Managers percus comme distants et calculateurs
Froideur des simples fonctions, où l’on essaye au maximum de mettre l’humain de côté, le
contract
- Leaders  : entre en rapport avec les autres de manière intuitive et empathique
L’essentiel réside dans la signification
Message clairs
Relations humaines intenses, turbulantes voire chaotique
Sucite des relations d’attachement ou de rejet, rare d’être indifférent
La fusion avec tout ce qu’elle présuppose d’humain, de chaleur, mais aussi parfois de violence,
sens est primordial
Le sentiment de soi
- Managers : ceux qui vont se satisfaire de la situation telle qu’elle est dans les grandes lignes,
aller plus loin pour l’efficacité, technique et objectivité
- Leaders  : imaginer un autre monde, voire le créer réellement
Les personnalités non conventionnelles auront plus de motivation à transformer le monde

2. Le leadership charismatique
o Selon la logique charis, la direction s’appuie sur l’identification profonde des employés au leader
o Ce qui importe c pas tant les traits du leader mais ses comportements. C’est pas une qualité intrinsèque,
mais une qualité prêtée, attribuée
o Un groupe qui reconnait à son chef un leadership charismatique se caractérisera par une cohésion
élevée, des conflits internes réduits au minimum; une proximité importante en termes de valeurs er un
consensus élevé. Sentiment de empowerment d’être proche du leader
o Favorise l’identification, voire une intériorisation de la vision de ce dernier (ce qui change en profondeur
les gens
o Les caractéristiques du leadership charismatique
- La direction charismatique articule la sensibilité à l’environnement, l’élaboration d’une vision
pour le futur, mais aussi un projet de réalisation de cette vision. (ce qui distingue le leadership
charismatique du non charismatique)
La sensibilité à l’environnement
- Leaders charis rejettent le statu quo pour favoriser le changement radical. Repèrent et mettent
de l’avant les insuffisances de la situation existante
- Doit avoir une excellente sensibilité au monde qui l’entoure afin de reconnaitre les failles du
monde existant; découvrir les occasions non exploitées de celui-ci, mais aussi pour reconnaître
les attentes, tout comme les possibilités de ses subordonnés.
La vision
- Leader charis doit articuler une vision (futur idéalisé/ imaginé)
- Faut communiquer cette vision aux suiveurs. Il s’agir de faire preuve d’enthousiasme, de
motivation et de confiance
Réaliser la vision
- Une fois le statu quo dénoncé par le leader et rejeté par les suiveurs, une fois la vision proposée
par le leader et acceptée par les suiveurs, il reste à la réaliser
- Doit démontrer qu’ils sont totalement engagés dans la réalisation de la vision, désintéressés
dans leur démarche, capable de réaliser la vision
- Au dela de l’originatité de la vision elle-même, c’est l’orginatité des moyens choisis pour y
parvenir qui porte la marque des leaders charismatiques
c. Les dangers du leadership charismatique
- Forts risques de dérive
- Peut se transformer en excès de confiance et l’aveugler quant aux dangers qu’il doit affronter
- Suiveurs veulent être accepté alors peut limiter leur capacité à être critique
- Probabilité d’echec est élevée (car projets sont grandiose et risqués
- Succession difficile. Une dépendance se crée entre les suiveurs et le leader
3. Les leaderships transformationnel et transactionnel
o Au travers des nouvelles formes de leadership transformationnel et transactionnel, on retrouve l’opposition
entre logique formelle et logique charismatique
o Leadership transactionnel  : direction purement formelle (système de récompenses et de punitions)
 Les récompenses
 Le management actif par exception
 Le management passif par exception
 Le laissez-faire
o Leadership transformationnel : leader charis, inspiration et charisme
 Le charisme
 L’inspiration
 La stimulation intellectuelle
 La considération personnalisée
La direction selon la logique traditionnelle  : la sagesse
o A des formes très contemporaines de direction, paradoxalement
o Patricia Pitcher trouve qu’il y a une troisième sorte de dirigeant / leaders (traditionnel)
1. L’artisan
- Le technocrate de la logique formelle et l’artiste de la logique charismatique font place à l’artisan de la
logique traditionnelle. Les qualités des 3, p.419
- Artisan, sage, répond avec sagesse
L’artisan selon Pitcher
- Expérience
- Métier
- Communauté
- Harmonie
2. Le leadership authentique
o Type de direction fondée sur les caractéristiques du management traditionnel
o Intégrité
o Au sens large leadership éthique
Le leadership authentique
- Une fin (purpose/ sens)
- Des valeurs (proviennent plus du passé que du futur)
- Du cœur
- Des relations durables
- De la discipline
3. Et si l’on regardait en dehors de l’Occident
o Direction marquée par la recherche de l’harmonie (mana trad)
o Logique trad en Extrême Orient (chine et Japon)
o Responsabilité principale d’un dirigeant : gardien de valeurs de l’organisation. Pas à lui de prendre des
initiatives (s’assurer que les initiatives ne heurtent pas les valeurs de l’organisation
o Principales conclusions concernant l’extreme orient :
a. La recherche de l’harmonie
- Occident : Le leader tire sa légitimité de 2 sources : la performance et la reconnaissance des
suiveurs
- Orient : légitimité lié à un vaste système d’organisation sociale, dont les sources ont des
origines historiquement très anciennes et profondes
- Role essentiel : préserver l’harmonie
- Dignité des personnes, éviter la confrontation et les conflits, préserver le réseau social
Aspects des pratiques de direction :
o Le respect de l’âge, de l’expérience et de l’ancienneté
o La valorisation du consensus
o L’attention portée au réseau social
o L’exercice modéré de l’autorité
b. Une direction traditionnelle
- Idéal est l’harmonie, pas l’efficacité, le progrès ou la création
- Kaizen : amélioration continue, chacun est responsable collectivement du changement, vient
d’en bas, graduel, long- term
- Ringi : prise de décision suit un long processus ou chacun a le temps d’exprimer ses
préoccupations. Décision prise quand un consensus est atteint. Lorsque plus personne ne
s’oppose à la décision et tous prêts à s’engager activement dans celle-ci.
- Groupe largement valorisé plutôt que l’individu. Décisions et changement est la responsabilité
du collectif et non du dirigeant (lui s’assure de l’harmonie)
Conclusion :
o La direction est la phase du PODC qui intègre le plus l’élément humain et sa complexité. Comme tout
phénomène complexe, elle n’existe que rarement sous des formes pures
o Réémergence de la logique traditionnelle de la direction
o Seule logique qui s’enseigne (ce qu’on apprend à l’école) c’est la logique formelle
o Logique trad s’apprend par compagnonnage
o Logique charis se montre
- Existe pas une seule facon de diriger
- Faut faire preuve de modestie (sort de l’école très bien formé côté technique mais pas le reste)
- Organisations est un monde aux logiques multiples (et mouvantes)

CHAPITRE 12 : CONTRÔLER


o dernière étape du PODC et le point de départ d’un nouveau cycle (apprentissage pour un nouveau cycle)
o PODC : planification (formulation des plans, visions ou projets) en passant par l’organisation (design et
structuration du travail) et la direction (orchestration des actions par l’autorité, le leadership ou la sagesse) et
qui débouche sur des résultats qu’il faut mettre au jour et comparer aux attentes planifiées
o Le contrôle (ou pilotage) recouvre des pratiques qui vont de la surveillance à la production et à l’échange
d’information, de la sanction à l’apprentissage. C’est un vecteur d’info, de réflexion et d’apprentissage

Les contrôles :
- Contrôle organisationnel  : arriver aux buts
- Contrôle de gestion : ressources obtenues et utilisés de manière efficace et efficiente pour arriver aux
objectifs de l’orga// influencer les membres pour appliquer les stratégies
- Pilotage  : indicateurs pour conduire son activité et d’adapter à l’environnement
- Contrôle interne : réalisation et optimisation des opérations, fiabilité des infos financières, conformité
aux lois…
- Audit interne : activité de contrôle réalisée par des employés de l’entreprise
- Audit externe : personnes indépendantes qui vérifient la validité de l’info
- Post-évaluation : éval ponctuelle
- Contrôle social : valeurs partagées et l’influence mutuelle des membres
- Contrôle informel : éléments tacitement partagés dans l’entreprise

Le contrôle du PODC est organisationnel et s’inscrit dans les 3 logiques


Le contrôle c’est la colle qui maintient ensemble les parties de l’orga
Contrôle de l’organisation quand :
- Convergence des buts;
- intègre des différentes parties de l’orga;
- décentralisation des opérations (pas tjrs de surveillance directe);
- assure le lien de l’ensemble du processus, permet d’évaluer l’efficacité de chacune
Donc le contrôle est d’abord organisationnel (il comprend l’ensemble des mécanismes servant à s’assurer que les
individus se comportent de façon à atteindre les objectifs organisationnels)

Les différents types de contrôle (compatible avec les 3 logiques)


Le type de contrôle qu’une orga va adopter dépend de son contexte d’action, en particulier de :
1. la possibilité de mesurer les résultats et
2. le degré de connaissance de ses processus (tableau p.433)
- contrôle par résultat : formelle
- par comportement : charismatique
- clanique : trad

Le contrôle selon la logique formelle : les indicateurs de performance


o le contrôle selon la logique formelle repose sur des dispositifs (indicateurs de performance)
o Dans l’histoire des pratiques organisationnelles, le contrôle s’est développé au travers d’outils de mesure
1. Les informations et les écarts de performance
Dans le cadre du mana formel : contrôle a le rôle d’informer, d’évaluer et de corriger. S’assurer d’etre arrivés
aux résultats désirés. Role de gardien de l’efficacité de l’orga
o Système d’information p.435
- Le contrôle est au cœur d,un système d’info qui assure le bon déroulement du plan
- Tous ont des objectifs précis au regard desquels on pourra mesurer sa performance
- 4 grandes phases du contrôle : d’orientation générale, stratégique, de gestion et opérationnelle
- Premier niveau de contrôle : les différents plans d’orientation générale. S’assurer que l’orga ne
dévie pas de sa mission et qu’elle repecte ses politiques en matière de gouvernance. Garde la
légitimité de l’orga (réalisé par le conseil d’administration)
- Deuxième niveau de contrôle : plans stratégiques. S’assurer de la pertinence des choix
stratégiques à long terme (contrôle stratégique) (réalisé par la haute direction)
- Contrôle des plans fonctionnels (contrôle de gestion) : processus d’influencer les membres pour
mettre en œuvre la stratégie (s’exerce tout au long de la ligne hiérarchique. Suppose 3 types
d’activités : la communication des objectifs de l’orga, l’incitation des employés à réaliser leurs
objectifs et la mesure puis l’évaluation des performances atteintes
- Dernière phase : control opérationnel. S’assurer que les taches spécifiques sont exécutées avec
efficacité et efficience sur un horizon très court terme. L’efficience est mesuré par le montant
d’extrants produits par unités d’intrants (output/ input). L’efficacité se mesure p/r à des
objectifs définis
o Un système d’évaluation de la performance
- C’est aussi et surtout un système d’évaluation de la performance
- Jugement sur l’efficacité de l’orga
- Comparaison entre ce qui a été réalise et ce qui était planifié
- Comparaison entre les performances de l’orga et ses concurrents (benchmarking)
- Pas juste le point de vue interne car la performance est relative à celle des concurrents
o Un système d’apprentissage
- Production d’info et évaluation de la perfo génèrent des apprentissages dans l’orga
- L’important c les leçons qu’on peut tirer de l’expérience passée et l’analyse que la situation
actuelle de l’orga
- Peut imposer des actions correctrices, ou bien des solutions
2. La mise en œuvre concrète
o La mise en œuvre concrète du contrôle dépend des contexte interne et externe de l’organisation. Ceux-
ci déterminent la forme qu’il va prendre
o Doit s’adapter aux caractéristiques particulières de l’organisation à contrôler
o Les outils du contrôle organisationnel selon Marchand p.439
o Au final, le contrôle formel est un traqueur redoutable de la performance des membres de
l’organisation
o Mesures de perfo : outil d’aide à la décision en ce qui concerne l’allocation des ressources

Le contrôle selon la logique charismatique  : la responsabilisation individuelle


o Le contrôle selon la logique charismatique se fait au travers de la responsabilisation des individus
o Porte sur les individus et leurs comportements plutôt que sur les résultats mesurés. Peut acquérir une efficacité
redoutable et être plus contraignant pour les individus que ne l’est le système formel
1. La motivation et la responsabilisation individuelle
o Le contrôle se fait moins technique et plus psychologique
o Dispositifs d’autonomisation et de responsabilisation des employés
2. La mise en œuvre concrète
o Sous la forme de l’empowerment. Le contrôle se fait empowerment et agit sur les comportements plus
que sur les résultats
o «Pouvoir avec» : conception plus collaborative du pouvoir. Responsabiliser, autonomiser pour permettre
aux acteurs d’atteindre les buts et les objectifs de l’orga

o Empowerment se structure autour de 3 formes altenatives du pouvoir p/r à la conception dominante du


« pouvoir sur »;
 «Pouvoir de» ou pouvoir de faire et d’agir : renvoie aux capacités intellectuelles
 «Pouvoir avec» : capacité de s’organiser, de négocier ou de défendre ses droits
 «Pouvoir personnel» : l’image qu’on se fait de soi-même, estime de soi
o Dans une orga empowered, chaque personne est un joueur essentiel
o En autonomisant les employés, en leur donnant des plus larges responsabilités, on attend d’eux qu’ils
intériorisent les buts et objectifs. Le contrôle deviens de l’autocontrole
o Liberté
o Leur performance n’est plus seulement évaluée, elle devient leur responsabilité pleine et entière
o Comprendre la motivation de chacun de venir travailler (pas l’argent mais leur intérêts)
o Confiance est la clé du succès

Le contrôle selon la logique traditionnelle  : les normes sociales


o Élément clé : le respect des valeurs fondamentales de l’entreprise
o Le contrôle dans un univers traditionnel assure l’harmonie au travers d’un contrôle qui se fait social
o 2 types de fonctionnement social
 Les sociétés modernes reposent sur une solidarité organique (fonctions sociales différentes) (formel et
division du travail)
 Les sociétés traditionnelles reposent sur une solidarité mécanique (individus semblables)
Dans les sociétés trad, le contrôle s’organise de manière bcp plus informelle, voire non consciente, au
travers de la socialisation. Le contrôle social se trouve être ainsi le vecteur majeur du contrôle en univers
traditionnel
o Contrôle qui repose sur les croyances, rites, coutumes
1. Les valeurs traditionnelles et les normes sociales
o Le contrôle par les valeurs et les normes sociales s’avère extrêmement efficace
o Contrôle par le clan qd la performance n’est pas aisément mesurable
o Contrôle par tradition convient quand les objectifs et valeurs sont parfaitement connus, mais le
fonctionnement est complexe
o Contrôle social permet de révéler les comportements divergents p/r aux normes et valeurs collectives
o Le contrôle trad peut etre à double tranchant : d’un coté la confiance est de mise, de l’autre, la moindre
dérive p/r aux normes sociales en vigueur pourra être détectée et, éventuellement sanctionnée
2. La mise en œuvre concrète
o L’informel et le formel se mêlent pour établie des formes de contrôle plus implicites qu’explicites
o Au travers du contrôle social et de ses normes souvent implicites, le dirigeant orchestre les
comportements dans son organisation (combi d’éléments formels et informels)
 La culture de l’entreprise se traduit par l’existence de mythes. Tacite domine
 Style du mana repose sur la prééminence du dirigeant fondateur
 Gestion des ressources humaines (membres sont en cohérences avec les valeurs de celle-ci).
Institutions de formations très importante (assure une première socialisation)
o Une condition du succès d’un contrôle trad réside dans la confiance et la loyauté que l’on est capable
d’instaurer dans l’organisation et son fonctionnement
Conclusion : le contrôle, loin d’etre qu’une activité de vérification et de surveillance, est le moment réflexif du PODC.
Contrôle est imprégné des différentes logiques d’action. Il existe 3 facons de pratiquer que contrôle (pas juste une).
3 formes pures mais les croisements ne sont pas rares

Tableau recap du cycle administratif et des logiques d’action p.453

CHAPITRE 2 : LE MÉTIER DE GESTIONNAIRE


Gestionnaire doit faire preuve d’efficacité mais pas oublier le coté social et humain de son métier (métier technique et
humain)
Pas de recette infaible

Les logiques d’action administrative


 L’art de la gestion réside dans la légitimité de l’autorité
 L’art de faire faire les choses : doit être légitime pour donner les résultats escomptés
 3 formes d’autorité légitime
o Autorité formelle
o Autorité traditionnelle
o Autorité charismatique
 A chaque période de l’évolution du mana, l’une des logiques a dominé les autres
 Processus administratif : cycle administratif : PODC
 Rationnalité du cycle administratif
o Planification établit l’ordre des fins de l’action. Pour etre rationnelle, l’action doit tjrs etre au service
d’une intention. Avenir est l’objet de sa quête
 Légitimité du cycle administratif p.88 recap des 3 logiques
 Gestionnaire doit assumer 4 catégories de rôles sociaux qui s’emboitent les uns dans les autres
o Rôles quotidiens (au cœur du métier de gestionnaire)
 Gestionnaire n’a de sens que par son inscription dans le quotidien
 Rôles interpersonnels / rôles d’information / rôles de décision p.90
 Réalité quotidienne p.91
 Le cycle administratif prend forme au quotidien, cycle de prise de décision
o Rôles fonctionnels
 Fonctions spécialisés (marketing, finances, RH…) requises pour réaliser la mission générale de
l’entreprise p.94
- Marketing
- Opérations et la logistique
- Finance
- Technologies de l’information
- Ressources humaines
- Recherche et développement
 Intégration de ces roles assurée par un gestionnaire qui assume un role d’admin général (des
spécialistes d’aucune fonction)
 Gestionnaire a un role de généraliste : doit coordonner les réflexions et les actions des différents
spécialiste de la gestion et d’ainsi contribuer à la cohérence d’ensemble de l’action
administrative
o Rôle d’administration générale
 Spécialité est d’en avoir aucune
 L’admin générale croise toutes les fonctions, traduit les attentes de chacune dans un langage
commun, réalise des arbitrages et construit une logique commune et une intégration globale
des fonctions
 Trouver l’équilibre entre les fonctions
 Peut utiliser le PODC dans toutes les fonctions
 Admin général oriente le dialogue entre les fonctions et facilite les échanges
 Il faut intégrer les plans de chaque fonctions dans un plan stratégique d’ensemble (boost de
marketing, doit approvisionner plus de stock, peut etre engager plus de monde, plan financier,
etc)
 Interdépendance des fonctions/ management des logiques fonctionnelles
 L’admin générale esquisse les jonctions entre les fonctions et favorise l’intégration des logiques
fonctionnelles
o Rôles hiérarchiques
 Haute direction
 Cadres intermédiaires
 Cadres opérationnels
 Roles hiérarchiques dans chaque partie du PODC
Les habiletés du management
 Habiletés techniques, sociales et cognitives
 Habiletés techniques : le savoir-faire
o Savoir-faire requis pour accomplir concrètement un travail administratif
o Efficacité
o Concret et génère des résultats
o Ingénieurs qui ont jeté les bases du mana technique. Pensé en termes d’administration des
choses
o 4 groupes de techniques
- Techniques de gestion des personnes
- Techniques de gestion des ressources tangibles (stock)
- Techniques de gestion des ressources intangibles (temps, argent, réputation, savoir)
- Techniques de gestion des processus (gestion des activités)
Habiletés techniques qui témoigneront de la légitimité et son autorité et de sa pratique
administrative
- La savoir-faire formel
- Le savoir faire trad
- Le savoir faire charismatique
 Habiletés sociales : le savoir-être
o Habiletés sociales participent à la réalisation d’un projet de gouvernement des personnes
Catégories d’habiletés sociales :
- Les habiletés politiques
- Habiletés symboliques
- Habiletés psychologiques
Colorations des habiletés sociales selon la légitimité qui fonde l’autorité
- Savoir-être formel
- Savoir-être traditionnel
- Savoir-être charismatique
Savoir etre est important, faut etre socialement habile, pas une seule facon d’accomplir le travail
 Habiletés cognitives : le savoir conceptuel (pensée critique, innovation, résolution de problèmes
complexes, communication
o les gestionnaires de la société du savoir doivent maitriser les habiletés cognitives qu’elle
implique
o faut etre capable de réfléchir
o apprendre à apprendre, utiliser ses connaissances, s’adapter aux changements
Les savoirs conceptuels selon la logique :
- le savoir formel
- le savoir trad
- le savoir charismatique
peut toutes les prendre pour accomplir son travail
Conclusion :
Les processus administratifs, les rôles de gestion et les habiletés de management sont les matériaux premiers du
management
Logiques d’actions qui en fonde sa légitimité
La cohérence nécessite la mise au jour de la logique d’action qui fonde l’autorité
Pratique contextualisée pour en assurer sa cohérence