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São Paulo
2001
EDUARDO AUGUSTO MAUÉS OHASHI
Área de Concentração:
Construção Civil e Urbana
Orientador:
Prof. Dr. Luiz Sérgio Franco
São Paulo
2001
“The success of a design coordination scheme is
undoubtedly dependent upon effective management
of not only the available resources but also the flow
of the large amount of information involved”.
Tarek Hegazy et al
Agradeço a meus pais Eduardo e Maria José e as minhas irmãs Giselle e Gabrielle o
apoio incondicional que mesmo de longe, estiveram sempre rezando, incentivando e
torcendo pelo meu sucesso.
Agradeço a minha namorada Silvia, que sempre esteve ao meu lado, a força e
tranqüilidade em todos os momentos.
A toda minha família: avó Lídia; tios Alice, Fátima, Celeste, Graça, José Roberto,
Nina, Jesus; padrinhos Theódulo e Maria do Carmo; e a todos os meus outros tios,
primos e amigos, que de longe torceram e acompanharam esta minha jornada em São
Paulo.
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE ABREVIATURAS
AE Alvenaria Estrutural
CAD Computer Aided-Design (Projeto Assistido por Computador)
CD Compact Disc
CD-ROM Compact Disc Read-Only Memory
DER Diagrama de Entidade e Relacionamento
DFD Diagrama de Fluxo de Dados
FAPESP Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo
FTP File Transfer Protocol (Protocolo de Transferência de Arquivo)
HTTP Hyper Text Transfer Protocol (Protocolo de Transferência de Hiper-Texto)
MB Mega Bytes
MIT Massachusetts Institute of Technology
SI Sistemas de Informação
SICOPAE Sistema de Coordenação de Projetos de Alvenaria Estrutural
TI Tecnologia da Informação
WWW World Wide Web
vii
RESUMO
ABSTRACT
An essential phase in successful building projects is the design phase, so it’s necessary
an efficient information system throughout the project life cycle, specially during the
design phase where information is the principal resource. Nowadays, this sector in
Brazil is almost completely outsourced mainly due to reduction of maintenance costs
with design teams that even more offer a specialized and competitive service, allowing
building firms to choose and hire the best professionals and design offices on market.
An inefficient management of the design phase can cause many problems such as
incompatibilities among disciplines involved, incorrect or insufficient design
specifications, and lack of details, leading to materials and workforce wastes on site,
execution problems and time delays. Structural masonry projects are alternatives of cost
and building rationalization on construction market, so it’s very important coordination
and compatibility from early stages to manage interference and inter-relationships
looking for more quality in the final product. Therefore, the present work intends to
study the information flow that takes place in the structural masonry design
coordination phase, identifying information contents, principal stages and their
interfaces, agents involved and information exchange among them, as well to show the
problems and characteristics belonging to the design process. One software is proposed
to support the structural design office for planning and controlling the design phase.
Capítulo 1 – Introdução 1
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1 INTRODUÇÃO
1.1 JUSTIFICATIVA
A etapa de projetos tem sido identificada como uma das grandes responsáveis por
problemas ocorridas durante e após o término da obra. Para ABRANTES (1995), 60%
das patologias nas construções se referem a esta fase do processo produtivo.
Dentre as várias causas dos problemas da fase de projetos, está a falta de coordenação
dos diversos projetos que são desenvolvidos no modelo tradicional de forma seqüencial
e com um sistema de comunicação precário, que gera problemas como má interpretação
na obra, levando muitas vezes a improvisações que podem ocasionar problemas durante
e após a obra.
1
COLES, E. J. Planning building design work. In: NICHOLSON, M. P . (Ed) Architectural management.
London, E & FN Spon, 1992, p. 77-83.
Capítulo 1 – Introdução 2
_________________________________________________________________________________
Para NOVAES (1996) “o compartilhamento de informações pode ser efetuado por meio
de recursos de informática, com benefícios decorrentes da automação (...)”.
Portanto, busca-se neste trabalho suprir, de certa forma, uma lacuna existente na
aplicação prática desses conceitos através da implementação de um sistema de
informação que possa ser utilizado durante o processo de projeto.
Com o objetivo de alcançar maior aplicabilidade dos conceitos, optou-se pelo estudo do
processo de projeto de alvenaria estrutural, por este apresentar um grande número de
interferências entre os diversos subsistemas.
1.2 OBJETIVO
2 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
A palavra sistema está presente em diversas áreas do conhecimento humano, tais como
a biologia, a matemática, a química, a sociologia, a filosofia, a engenharia, a
administração, a economia, entre outros. Como exemplos, há o sistema numérico, o
sistema nervoso, o sistema hidráulico, o sistema financeiro, o sistema de saúde, o
sistema operacional de computadores, e infinitos outros tipos de sistemas.
A definição para o conceito de sistema foi encontrada na literatura através de uma série
de pesquisadores da área de sistemas. Três foram selecionadas, que resumem a idéia
principal do conceito centrada em quatro palavras chave: “elementos”, “interação”,
“todo” e “objetivo”.
“Sistema é um conjunto de componentes com atuação recíproca que operam juntos para
cumprir um objetivo. Os sistemas vão desde os sistemas circulatórios e digestivos até os
sistemas de transporte e comunicação de nossa sociedade” (ALTER, 1996).
Outros conceitos relacionados com sistemas são importantes para seu melhor
entendimento. ALTER (1996) destaca alguns desses conceitos:
• ambiente de um sistema é tudo que é pertinente ao sistema e está fora dos seus
limites;
• entradas são objetos físicos ou informações que saem de seu ambiente e cruzam os
limites do sistema;
• saídas são objetos físicos ou informações que saem do sistema para seu ambiente.
Relacionamento
Elemento
O Sistema
Entrada
Saída
Um "loop" de
retroalimentação
Limite O Ambiente
Existem muitas propostas para classificar os sistemas. Uma das primeiras tentativas de
classificar sistemas é de Boulding em 1956, que propõe duas abordagens para organizar
os sistemas, sendo que a segunda trata de “reunir áreas empíricas em uma hierarquia de
complexidade de organização de seus ‘indivíduos’ básicos ou unidade de
comportamento, e tentar desenvolver um nível de abstração apropriado para cada uma”
CROWE (1996). A Figura 2.2 mostra a classificação proposta por Boulding (McLEOD
JR, 1998), dividindo os sistemas em uma hierarquia com nove níveis:
Capítulo 2 – Sistemas de Informação 8
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9. O desconhecido
8. Organizações sociais
7. Sistemas Humanos
Vivos
6. Sistemas Animais
5. Sistemas genéticos
4. Sistemas auto-sustentáveis
3. Sistemas de controle
1. Sistemas estáticos
A Figura 2.3 ilustra de forma bem geral como as principais idéias da teoria de sistemas
podem ser aplicadas para se entender o processo de construção. Tudo pode ser visto
como um sistema. Um sistema aberto interage com seu ambiente e recebe informações
de entradas, as processa e tem como resultados informações de saída.
O Ambiente
Transformação
Por exemplo, para o caso da construção civil, tem-se como entrada de informação no
sistema: energia, materiais, recursos financeiros, entre outros. É neste sistema que as
entradas serão transformadas dando origem as saídas: edifícios, pontes, estradas, entre
outros. No ambiente estão todos os elementos externos ao sistema, como o Governo, as
entidades regulamentadoras, órgãos financiadores, clientes, pessoas, cidades e tudo que
pode influenciar e é influenciado pelo sistema.
Governo
Órgãos Públicos
Concessionárias
Fornecedores de materiais e equipamentos
Empreendedor
Incorporador
Construtor
Informação são dados cuja forma e conteúdo são apropriados para um uso particular.
Converter dados em informação através da formatação, filtragem e compilação é o
papel chave dos sistemas de informação. Pessoas necessitam de conhecimento para usar
a informação eficazmente (ALTER, 1996).
Conhecimento
Acumulado
Conhecimento
Como exemplo, soluções construtivas bem sucedidas adotadas para uma obra podem ser
reutilizadas e adotadas pela empresa nas demais obras e em futuros empreendimentos,
onde poderão ser aplicadas e inseridas nos procedimentos construtivos. Portanto, essas
informações se perderão com o tempo se não forem registradas pela empresa, gerando
perdas e atrasos de mão-de-obra e de execução.
2. Uma informação pode ser ruído para outra pessoa. Não é sempre verdade que
informação é poder. Para informação representar poder, é necessário conhecimento
para interpretá-la e utilizá-la da melhor forma possível;
3. Dados livres podem ser tão importantes quanto dados rígidos. Sistemas de
informação formais fornecem somente parte das informações que as pessoas e a
empresa necessitam. Os dados rígidos (são mais precisos e sistemáticos gerados por
sistemas formais), devem ser balanceados com dados livres, que são informações
intuitivas ou subjetivas geradas por meios informais como conversas entre pessoas
ou interpretação de idéias;
A informação tem grande valor e importância para as empresas hoje inseridas na era da
informação, que através do auxílio de computadores e de sistemas de informação, têm o
poder para tomar decisões operacionais, táticas e estratégicas de forma mais eficiente e
eficaz acerca de seus produtos, clientes, processos produtivos, concorrentes, mercado,
etc.
Codificação Decodificação
Canal
Fonte de
Transmissor Receptor Destino
Informação
Sinal Sinal
Recebido
Mensagem Mensagem
Fonte de
Ruído
Por outro lado, pode-se também discutir aspectos técnicos ligados à operação desses
sistemas e conseqüentemente ao conteúdo das informações geradas nele como:
segurança dos dados, integridade desses dados, velocidade de transmissão, entre outros.
Outro aspecto relacionado com a utilização do CAD é que ele proporciona ao projetista
uma melhor qualidade gráfica final dos projetos; aumento de produtividade no serviço
através do uso de computadores; maior facilidade de envio e armazenamento dos
arquivos; etc. Porém, toda essa facilidade também permitiu que cada projetista pudesse
alterar muito facilmente seu desenho ao simples clique do mouse, podendo causar sérios
problemas de compatibilização entre os projetos e problemas durante a construção
(dúvidas, dupla interpretação e erros de execução), caso não haja critérios e um sistema
de coordenação e comunicação eficientes.
Hoje, podemos dispor de sistemas de videoconferência que permitem que várias pessoas
troquem informações de forma bastante interativa, através da apresentação de palestras
Capítulo 2 – Sistemas de Informação 16
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Um dos principais e mais usados meios de comunicação, a internet cresce mais a cada
dia, devido principalmente à eliminação de barreiras técnicas, geográficas e de custo
que obstruem o fluxo de informação.
A internet é uma rede internacional que conecta centena de milhares diferentes redes em
mais de 200 países em todo o mundo, onde mais de 150 milhões de pessoas trabalham
em ciência, educação, governo, negócios, entre outros, usando-a para trocar
informações ou fazer transações comerciais com empresas espalhadas pelo mundo
(LAUDON, 1999).
A partir da definição dos conceitos de sistema (item 2.1) e informação (item 2.2), pode-
se então definir o conceito de sistema de informação. Porém, é importante destacar a
diferença entre Sistema de Informação (SI) e Tecnologia da Informação (TI).
Para BUIAR e ABREU (1999), a TI altera a forma como os negócios são realizados,
permitindo um avanço grande da disseminação da informação dentro das organizações
com o objetivo de melhorar a coordenação dos processos e atividades.
Operação e
Iniciação Desenvolvimento Implementação
Manutenção
• saída: transfere a informação processada para as pessoas que irão utiliza-la ou para
atividades nas quais será usada.
AMBIENTE
Clientes Fornecedores
ORGANIZAÇÃO
Sistema de Informação
Retroalimentação
Agências
Competidores
Reguladoras
Os sistemas de informação estão cada vez mais presentes nas organizações, na medida
em que elas precisam responder mais rapidamente às mudanças externas e internas,
através de seus processos de produção; das introdução de inovações tecnológicas; das
exigências do mercado; das necessidades constantes dos clientes; do surgimento de
novos padrões e normas, etc.
Quanto aos fatores institucionais, são aqueles internos à organização que incluem
valores, normas e interesses vitais que governam as questões estratégicas da empresa
como, por exemplo, pela decisão de manter sob controle total e seguro o estoque de
Capítulo 2 – Sistemas de Informação 22
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Externo Interno
Fatores Ambientais Fatores Institucionais
Valores
Incertezas Normas
Oportunidades Interesses
Desenvolvimento de Sistemas
Adoção
Utilização
Gerenciamento
Figura 2.9: Fatores nos quais as empresas adotam sistemas (LAUDON, 1999)
3.1 PROJETO
Além disso, o contexto do projeto deve ser explorado durante o processo de projeto.
Cada vez mais, equipes de projeto são formadas por participantes de diferentes
especialidades, organizações e culturas, pois a criação de produtos inovadores requer
especialistas de diferentes disciplinas e contextos, trabalhando muitas vezes em
diferentes empresas ou países. Esses participantes possuem padrões e linguagens de
trabalho próprios, diferentes expectativas e percepções de qualidade e sucesso, e
diferentes restrições e prioridades organizacionais, e por esses motivos precisam
explorar e integrar essas diferenças.
Capítulo 3 – Coordenação de Projetos de Alvenaria Estrutural 24
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Novo
Contexto do Produto Produto
Exploração Criação
Experiências
Contexto do Projeto
Passadas
Novas
Experiências
Exploração
Exploração Criação
Novo
Conhecimento Científico e Tecnológico Conhecimento
Tempo
Existem várias conceituações para a atividade de projetos. Pode-se destacar três autores,
que expressam o conceito do projeto dentro do processo construtivo.
GUS (1997) conceitua projeto como “a etapa do processo de construção durante a qual
deve ser buscada uma solução criativa e eficiente, que traduza e documente todos os
requisitos do cliente e do usuário através da concepção, desenvolvimento e
Capítulo 3 – Coordenação de Projetos de Alvenaria Estrutural 25
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BALDWIN (1999) cita um conceito de projeto para o setor da construção proposto por
Hassan2, no qual “projeto para construção é um processo que mapeia um conjunto
explícito de requisitos do cliente e do usuário final para produzir, baseado em
conhecimentos e experiência, um conjunto de documentos que descrevem e justificam
um empreendimento que deverá satisfazer a esses requisitos, aliados a outros requisitos
legais e implícitos impostos pelo domínio de aplicação e/ou pelo ambiente”.
Existe ainda um outro conceito importante proposto por MELHADO (1994), diferente
do projeto do produto, que é o de projeto para produção no processo da indústria da
construção civil, onde “projeto para produção é um conjunto de elementos de projeto
elaborados de forma simultânea ao detalhamento do projeto executivo, para utilização
no âmbito das atividades de produção em obra, contendo as definições de: disposição e
seqüência de atividades de obra e frentes de serviço; uso de equipamentos; arranjo e
evolução do canteiro; dentre outros itens vinculados às características e recursos
próprios da empresa construtora”.
GUS (1997) propõe uma série de diretrizes para a melhoria da qualidade na etapa de
projeto, onde destacam-se:
2
HASSAN, T. M. Simulating Information Flow to Assist Building Design Management, Ph.D. thesis,
Loughborough University, 1996.
Capítulo 3 – Coordenação de Projetos de Alvenaria Estrutural 26
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(b) definição clara das etapas do processo de acordo com a realidade da empresa;
(g) análise do produto final e de seu uso e manutenção ao longo da vida útil como
parâmetro para melhoria da qualidade dos projetos;
(i) compatibilização, avaliação e revisão são a garantia para redução das falhas nos
projetos;
(l) o uso de programas CAD para acelerar o processo de desenho e para aprimorar a
integração e compatibilização de projetos.
Para muitos profissionais de obra, um dos principais problemas presentes nos projetos
são os erros dos próprios projetistas e a falta de coordenação entre as diversas
especialidades. Outros problemas são causados por mudanças posteriores introduzidas
pelo empreendedor e pelos projetistas; inconsistência entre projetos e especificações; a
falta de conhecimento construtivo dos projetistas e especificações com baixo conteúdo
técnico (ALÁRCON; MARDONES, 1998).
Muitas decisões de projeto são independentes, fazendo com que a gestão do fluxo de
trabalho entre os vários especialistas seja, ao mesmo tempo, importante e difícil
(BALLARD; KOSKELA, 1998).
Conhecimento
da Construção Geralmente não apoiado eletronicamente
Requisitos Projeto e
do Cliente Transformar Programação da
informação em Construção
Informações
da Empresa projeto e
programação Projeto e
Informações
Programação da
da Construção
Construção
Transformar
materiais em Produto Conhecim. da
Materiais produto Construtibilidade
Projeto
Empreendimento de Construção
Produto
Uso do produto
Conhecim. do
Desempenho
Início
Requisitos
Divisão de
responsabilidades
Identificação das
entradas e interfaces
Consolidação
das entradas
Uso do espaço e
estudo de material
Projeto preliminar e
especificações
Revisão e Verificação
Projeto final e
especificações
Fim
Existem diversas propostas para definição das etapas que devem compor a atividade de
projeto. Com relação aos projetos de edificações, de acordo com a norma da ABNT
(1995) - Elaboração de Projetos de Edificações: Atividades Técnicas - NBR 13531, as
etapas das atividades técnicas do projeto de edificação compõem-se de: levantamento,
programa de necessidades, estudo de viabilidade, estudo preliminar, anteprojeto e/ou
pré-execução, projeto legal, projeto básico, e projeto para execução.
(h) Projeto para Execução: etapa destinada à concepção e representação final das
informações técnicas da edificação e de seus elementos, instalações e componentes,
completas, definitivas, necessárias e suficientes à licitação (contratação) e à
execução dos serviços da obra correspondente.
Na prática, existem diferenças em relação às etapas descritas pela norma NBR 13531 da
ABNT. A etapa de Anteprojeto e Pré-execução são distintas, sendo esta última mais
conhecida como Projeto Pré-executivo e representa o detalhamento dos projetos, ainda
não totalmente compatibilizados. A etapa descrita pela norma como Projeto para
Execução é conhecida como Projeto Executivo. Ainda pode-se acrescentar uma etapa de
Acompanhamento da execução da obra. O Projeto Básico é pouco utilizado na prática.
A coordenação de projetos deve ser uma prática integrante do processo de projeto, a fim
de assegurar a qualidade e integridade de todas as informações que são produzidas
desde as etapas iniciais pelos principais agentes envolvidos.
• definir claramente os prazos e as etapas de trabalho que sejam aceitos por toda a
equipe;
Para NOVAES (1996), a elaboração dos projetos deve ser acompanhada pela
coordenação, através de reuniões periódicas da equipe de projeto, a fim de se conseguir
soluções compatibilizadas nos mais diversos projetos, com a sobreposição e
identificação das interferências entre os mesmos.
Além disso, ainda segundo os autores, detalhamentos não definidos nos projetos
tornam-se problemas que têm que ser resolvidos durante a fase de execução no canteiro.
Geralmente, os problemas são detectados um pouco antes da execução de uma tarefa
específica e, algumas vezes, após a tarefa ter sido executada, resultando em perdas de
diferentes tipos e intensidades.
3
O Construction Industry Institute (CII) definiu em 1986 o termo construtibilidade como “o uso
otimizado da experiência e do conhecimento construtivo para se atingir todos os objetivos do
empreendimento” (FISCHER; TATUM, 1997).
Capítulo 3 – Coordenação de Projetos de Alvenaria Estrutural 37
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Uma tentativa para racionalizar processos com aumento de produtividade, tendo como
principal vantagem a velocidade no fluxo de informações, é através da utilização de
sistemas que permitem o compartilhamento e armazenamento de dados. Os dados
referentes ao empreendimento ficam disponíveis em endereço na internet para acesso de
pessoas cadastradas no projeto, com documentação e armazenamento de todas as
informações, comunicações, alterações no projeto, e um histórico da obra
(RODRIGUES, 2001).
• a falta de uma estrutura organizacional clara por parte do gerenciador central, pode
causar confusões de responsabilidades e entre as interfaces do projeto;
• pode haver resistência de alguns agentes devido aos níveis de controle dos gerentes
do sistema;
Algumas construtoras de São Paulo já trabalham com esse tipo de tecnologia, que surge
para facilitar o processo de coordenação. Algumas empresas, através do uso de
tecnologia de informação, fornecem uma espécie de repositório de dados e projetos, que
armazena, controla e distribui todas as informações relacionadas com os arquivos das
diversas especialidades de projetos de um empreendimento, permitindo somente o
cadastro e acessos a usuários habilitados.
Porém, o grande problema desses serviços é que não são baseados em uma metodologia
de projeto, disponibilizando apenas a tecnologia de informação. A própria empresa
contratante do serviço é quem deve ficar responsável por definir uma metodologia para
Capítulo 3 – Coordenação de Projetos de Alvenaria Estrutural 39
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A motivação para o surgimento destas novas tecnologias, segundo uma das empresas
que fornecem este serviço, está resumida em um histórico (SADP, 2001).
• uma alternativa foi a utilização do FTP (File Transfer Protocol), que é uma área
dentro da internet com grande capacidade de armazenamento (300 MB, 1 a 2 GB,
etc.), disponibilizada pela maioria dos provedores, que funciona com um dispositivo
remoto que pode ser utilizado por qualquer pessoa que se conecta ao endereço desta
área. Por ser uma área pública, qualquer pessoa pode conectar-se a esta área ficando
livre para ler e enviar os arquivos.
• o avanço neste processo, foi a criação de páginas na internet com FTP privado, com
a garantia de senhas de acesso a áreas privadas de armazenamento. O principal
problema é o preço do serviço (apenas viável para grandes quantidades de
armazenamento) e a interface que se parece a uma lista de arquivos com nomes e
datas;
Capítulo 3 – Coordenação de Projetos de Alvenaria Estrutural 40
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Uma outra empresa concorrente, que também presta um serviço similar, descreve seu
programa como um escritório virtual que facilita o trabalho em equipe, compartilhando
projetos, informações, documentos e agendas via internet. Vários profissionais de
diferentes empresas envolvidas na construção de uma obra podem compartilhar
informações, efetuar modificações em projetos e gerir a obra. Todos os desenhos e
informações ficam disponíveis em um ambiente seguro, acessível apenas aos
profissionais autorizados e envolvidos no processo.
A alvenaria nas edificações normalmente atua como elemento estrutural para suportar
ou resistir cargas; e como elementos arquitetônicos para dividir e isolar ambientes. Essa
dupla função requer a colaboração do arquiteto, dos engenheiros e do construtor nas
fases de planejamento, projeto e construção do edifício (DRYSDALE, 1994).
• redução de custo;
• estudos preliminares;
• anteprojeto, onde são definidos o(s) tipo(s) de bloco(s), a modulação e o tipo de laje;
Primeira Fase: definição das necessidades dos clientes, que inclui os requisitos
funcionais, estéticos e orçamentários;
Terceira Fase: uma solução final é escolhida baseada nas necessidades priorizadas
dentro do orçamento disponível. O sistema estrutural é selecionado e um projeto
preliminar é executado para estimar os custos;
O mesmo autor destaca os requisitos estruturais, ambientais e estéticos que devem ser
considerados nos projetos para alvenaria estrutural. Quanto aos requisitos estruturais,
estes devem satisfazer os critérios de resistência, estabilidade e utilização, e em áreas
sujeitas a abalos sísmicos devem satisfazer os critérios de ductibilidade e capacidade de
absorção de energia. Os requisitos ambientais são relativos ao conforto termo-acústico,
umidade e resistência ao fogo. E os estéticos são relativos ao conforto visual, como
texturas, cores, tamanhos e padrões dos elementos de alvenaria.
Figura 3.4: Classificação das edificações em Alvenaria Estrutural segundo sua altura:
(a) térreo; (b) baixo; (c) médios; e (d) altos. (DRYSDALE, 1994)
É importante não só a elaboração das plantas, mas também de um caderno com detalhes
construtivos que possam indicar como esses projetos podem estar inseridos no processo
construtivo, de acordo com a tecnologia construtiva da empresa que irá executar a obra.
Capítulo 3 – Coordenação de Projetos de Alvenaria Estrutural 45
_________________________________________________________________________________
Esse caderno deve conter informações como detalhamento das características dos
blocos, dosagem da argamassa de assentamento e grauteamento; técnica de execução;
procedimentos de transporte, armazenamento, execução e controle dos materiais.
Portanto, grande importância deve ser dada à realização da etapa de projeto nos
empreendimento em alvenaria estrutural. A interligação entre as diversas modalidades
de projeto que compõem um empreendimento em AE necessita de um fluxo de
informações sistematizado de modo a facilitar o trabalho do coordenador e dos
projetistas, garantindo projetos realmente compatibilizados e com um nível de qualidade
que satisfaça às necessidades do cliente e às exigências do empreendimento.
Capítulo 4 – Metodologia 46
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4 METODOLOGIA
A coleta de dados teve início com a análise dos projetos de alvenaria estrutural e em
todos os demais projetos relacionados (fundações, arquitetura e instalações), com o
objetivo de identificar o conteúdo das informações e a interligação entre essas
informações.
Para o melhor entender o processo, foram realizadas entrevistas com projetistas que
representam os 4 (quatro) estudos de casos realizados, com o objetivo de se entender o
fluxo de informações do processo de projeto em alvenaria estrutural segundo a visão do
projetista estrutural, bem como o conteúdo das informações, as interfaces, as entidades
externas e o momento em que essas informações são trocadas.
O sistema proposto será uma ferramenta útil para auxiliar o coordenador durante o
processo de projeto de alvenaria estrutural, servindo como ferramenta de planejamento e
controle.
Capítulo 4 – Metodologia 47
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Foram realizados quatro estudos de caso em escritórios de projetos estruturais, dos quais
três na cidade de São Paulo e um na cidade de São Carlos. A descrição de cada estudo
de caso será apresentado nos subitens seguintes.
Por outro lado, quando o cliente já constrói em alvenaria estrutural, este normalmente
envia algo melhor do que um croqui, um estudo preliminar da arquitetura ou o projeto
legal para ser aprovado. Baseado em experiências de projetos anteriores e nas
informações fornecidas pela construtora, o escritório prepara a proposta e a envia à
construtora, que decidirá ou não por aprovar o orçamento e contratar o serviço.
Para elaborar essa proposta, o escritório faz uma estimativa do número de plantas e
horas de trabalho, baseado em alguns fatores como área do prédio e tipo de construção,
e detalhes como a presença de pilotis ou com a alvenaria terminando direto na fundação;
prédio com empuxo desequilibrado; utilização de cortina; desnível do terreno.
Em alguns casos, não existe a presença do coordenador. Nesse caso, é a construtora que
deveria assumir este papel, porém muitas vezes não o assume. Com isso, geralmente
ocorre um “jogo de empurra” entre os projetistas, pois perde-se o poder de pressão de
um projetista sobre o outro, gerando muitas vezes atraso na entrega dos projetos e de
informações imprescindíveis para o prosseguimento de cada modalidade de projeto e do
processo como um todo.
Esta é a fase do refinamento do modelo estrutural, que se segue após o recebimento dos
anteprojetos de arquitetura, instalações e fundações. O escritório de estrutura inicia o
detalhamento da fundação e paredes, que gera uma nova locação e cargas para ser
submetida novamente ao projetista de fundações para um ajuste fino das fundações.
Capítulo 4 – Metodologia 49
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(6) Acompanhamento
(7) Manutenção
Esta etapa se refere ao socorro a algumas necessidades de obra; e este serviço está
incluído no contrato, resultado de possíveis problemas que podem surgir durante a
execução da obra.
Como exemplos citados na entrevista, têm-se: estruturas que não foram previstas e que
necessitam de projeto, como um abrigo de gás; quando a resistência dos blocos não está
de acordo com o previsto em cálculo, optando-se ou não pelo reforço da estrutura; ou
durante a execução do estaqueamento ocorre a quebra de uma estaca, sendo necessário o
redimensionamento de um bloco de fundação.
Capítulo 4 – Metodologia 50
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Escritório de
Estruturas
Croquis ou
Proj. Prefeitura
(1)
Cliente
Contato Inicial
Proposta
Resposta
(4)
Análise Final
Nova Locação da Estrutura
e Cargas
Obra
Problemas
(7)
Manutenção
Suporte Técnico
arquitetura e estrutura. Uns dos problemas mais comuns ocorre na definição das vagas
na garagem no subsolo (disposição de pilares e áreas de estacionamento) e rampas de
acesso em relação às paredes estruturais do prédio.
A partir desse momento, essas informações são repassadas para os demais projetistas de
instalações executarem seus anteprojetos (a fim de propor soluções para o
posicionamento das instalações na alvenaria, os ramais de distribuição, passagem das
tubulações, shafts, pontos de visitas, fonte de alimentação, centros de medição, entre
outros), que passarão pela aprovação do arquiteto e o engenheiro estrutural.
Cada projetista define, a partir dos anteprojetos, soluções que muitas vezes não estão em
conformidade com os demais projetos, como por exemplo, passagens de instalações que
interferem na estrutura. Por isso, nessas reuniões são discutidas as soluções de cada
projeto em relação aos demais, e as possíveis modificações são repassadas a cada
projetista que retorna a seu escritório para alterar seu respectivo anteprojeto. Essas
reuniões continuam até que se chegue a um consenso acerca dos anteprojetos, de forma
que se possa dar prosseguimento com a aprovação na prefeitura e demais órgãos.
Capítulo 4 – Metodologia 53
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(7) Acompanhamento
Escritório de
Estruturas
Esboço
Arquitetura (1)
Cliente Reunião
Proposta Preliminar
Resposta
Anteproj. Estrut
Arquitetura (3) Anteproj. Estrut
Execução do Instalações
Locação Anteprojeto
Fundações e Cargas
Obra (7)
Acompanhamento
Retroalimentação
O cliente médio faz obras em alvenaria, porém este não possui uma gerência de projetos
interna, contratando um gerenciador externo ou o próprio arquiteto para assumir a
coordenação. O escritório é chamado para impor a seqüência de projeto, que divide os
passos iniciais com o arquiteto, que em alguns casos desconhece a tecnologia em
alvenaria estrutural, deixando para o arquiteto assumir o papel de coordenador após
esses primeiros contatos.
Por fim, há o cliente pequeno que “ouviu falar” que uma obra em alvenaria estrutural é
economicamente mais viável em relação à mesma construída em concreto armado. Em
geral, o cliente é dono da construtora e assume todas as funções, não disposto a investir
nos projetos. Normalmente, ele contrata um arquiteto e projetistas de instalações pelo
menor custo, independente da qualidade, e aceita pagar o projeto de alvenaria estrutural
ao preço do mercado. O fluxo de informações pode mudar de acordo com o tipo de
cliente, porém segue em torno das seguintes etapas:
• com relação à instalação a gás, principalmente se esta não for fornecida pela
concessionária (GLP), será necessário definir uma área e a posição dos cilindros
dentro do prédio;
Após os contatos iniciais, uma primeira reunião geral é agendada com os projetistas
envolvidos (arquitetura, estrutura e instalações) e eventualmente o projetista de
fundações, para ratificar todas as soluções e definições discutidas anteriormente.
(4) Anteprojeto
A partir da primeira reunião geral, cada projetista irá elaborar o seu respectivo
anteprojeto. Concomitantemente, o arquiteto e os projetistas de instalações deverão
consultar a legislação e submeter seus projetos à aprovação nos órgãos competentes
(prefeitura, corpo de bombeiros e concessionárias públicas de água/esgoto, energia
elétrica e gás).
• definição dos cálculos de descida de carga, que deverá ser enviada ao projetista de
fundação;
Após a aprovação nos órgãos competentes e elaboração dos anteprojetos, uma segunda
reunião geral é agendada com os projetistas envolvidos (arquitetura, estrutura,
instalações e o projetista de fundações), para discutir possíveis alterações e as soluções
adotadas em cada anteprojeto.
Após a 2a reunião geral, cada projetista partirá para elaboração do projeto pré-executivo.
Nesta fase, deverá haver a compatibilização e o estudo final de interferências. No
projeto de instalações, o estudo de furos em vigas e aberturas deve estar em
conformidade com a estrutura e modulação.
Capítulo 4 – Metodologia 58
_________________________________________________________________________________
Escritório de
Estruturas
Esboço
Arquitetura (1)
Cliente Contato Inicial
Proposta
Resposta
AnteProj Fund
Fundações (5) AnteProj. Inst
AnteProj Estrut
2a Reunião Instalações
AnteProj. Arq Geral AnteProj Estrut
Arquitetura
AnteProj Estrut
(6)
Arquitetura Compatibilização Projeto Pré- Compatibilização Instalações
Executivo
Esta primeira etapa realiza-se pelo contato com o cliente, através da apresentação do
projeto já aprovado em prefeitura. Sobre este projeto, o escritório de estruturas propõe
um orçamento para o cliente.
(2) Concepção
Escritório de
Estruturas
Proj. Prefeitura
Aprovado
(1)
Cliente
Contato Inicial
Proposta
Resposta
AnteProj. Estrut
Instalações (3)
Aprovação
Anteprojeto Cliente
AnteProj. Estrut Estrutura
Fundações
Contato Inicial
Com relação ao contato inicial, não houve grande diferença entre os casos. O principal
objetivo, a partir da apresentação de um esboço do projeto arquitetônico, é que o
escritório de projetos seja capaz de elaborar uma proposta de contrato de serviço para o
cliente, baseado nas informações iniciais e na experiência de empreendimentos
anteriores. E com relação às diferenças apresentadas em cada caso, têm-se para a etapa
de contato inicial:
Estudo Preliminar
Caso 2: assim como no caso anterior, reuniões são agendas entre os projetistas.
Caso 3: após esta etapa, ocorre uma primeira Reunião Geral para fechar todas as
definições discutidas anteriormente. Apesar dessa reunião oficial, contatos entre os
projetistas podem ocorrer através de ligações telefônicas, correio eletrônico e fac-símile.
Caso 4: é uma fase de adaptação do projeto arquitetônico, pois este na maioria das
vezes, não foi concebido especificamente para o processo construtivo em alvenaria
estrutural. Após as discussões iniciais, o projeto é repassado para a aprovação do
cliente.
Capítulo 4 – Metodologia 64
_________________________________________________________________________________
Anteprojeto
Caso2: após a realização dos anteprojetos, algumas reuniões são agendadas entre os
projetistas, e algumas vezes existindo a presença de um agente financeiro com o poder
de decisão, o que pode gerar alterações em todos os projetos envolvidos.
Caso 3: a partir da elaboração dos anteprojetos, há uma segunda Reunião Geral, para
discutir as soluções adotadas nos anteprojetos. Após essa reunião, cada projetista deve
elaborar um projeto pré-executivo, servindo para compatibilização e como estudo final
de interferências.
Projeto Executivo
Caso 2: após a realização dos projetos executivos, reuniões são agendadas para
compatibilização e aprovação finais.
Capítulo 4 – Metodologia 65
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Acompanhamento
(1) Contato inicial: primeiro contato com o escritório estrutural com o cliente, através
de um esboço do projeto arquitetônico ou projeto aprovado em prefeitura, no qual é
definido a proposta e o contrato;
(6) Acompanhamento: serviço que deve estar incluído no contrato. Visitas à obra são
importantes para assegurar que a execução ocorrerá de acordo com o que foi
projetado, e servir como apoio técnico a problemas que surgem durante a execução.
Escritório de
Estruturas
(1)
Contato Inicial
Cliente (2)
Estudo
Preliminar
Arquitetura
Reuniões
de
Coordenação Instalações (3)
Anteprojeto
Fundações
(4)
Projeto Pré-
executivo
(5)
Projeto
Executivo
Obra (6)
Acompanhamento
Diversas reuniões são necessárias para que o processo de coordenação seja eficaz.
Fazem parte dessas reuniões os agentes internos e, às vezes, é necessário a presença de
alguns dos agentes externos, como cliente e construtora.
impacto das mudanças causadas por alguns desses agentes e suas naturezas, com alguns
exemplos de motivos para mudança nos projetos.
Tabela 4.3: Agentes responsáveis por mudanças nos projetos e seus impactos
Agente Natureza Motivo de mudança nos Impacto da mudança
projetos (exemplos) nos projetos
Agências Externas* Externa Leis, procedimentos, Alto / Médio
normas, requisitos de
desempenho
Cliente Externa Formatação do produto Alto / Médio
Canteiro Externa Condições físicas Médio / Baixo
Construtora Externa Métodos construtivos, Médio
equipamentos, materiais
Agente Financeiro Externa Formatação do produto Médio / Alto
Projetistas Interna Motivos técnicos Médio
* Prefeitura, Concessionárias (água, gás, energia,...), Corpo de Bombeiros, entre outros
(3) R5, R6, R7** (A), (E), (I), (F), (C) Aprovação/Coordenação
Etapa
Entrada Saída
Processamento
(1) Fôrmas
F007 - Fôrmas das lajes de apoio dos reservatórios e detalhes das platibandas
(2) Modulação
(3) Grautes
(4) Armação
De posse das informações obtidas a partir de coletas nos projetos de alvenaria estrutural,
das entrevistas com os projetistas estruturais (quatro estudos de caso) e discussões com
o orientador e com profissionais da área, partiu-se para a descrição do projeto de
implementação do sistema de informação.
• emitir relatórios.
Entidade é alguma coisa que desempenha um papel específico no sistema que está
sendo modelado. É algo sobre o qual desejamos guardar informações. A Tabela 4.6
mostra alguns exemplos de entidades. Um grupo de entidades que possui os mesmos
atributos forma um “conjunto” ou uma “classe de entidades”, que expressa uma reunião
Capítulo 4 – Metodologia 75
_________________________________________________________________________________
Matrícula Aluno
Tabela 4.11: Tipo e significado do mapeamento entre duas classes (POMPILHO, 1995)
Cada entidade da classe “A”
está associada a quantas Mínimo Máximo
entidades da classe “B”?
A B 1 1 Cada entidade da classe “A” está associada a uma
única entidade da classe “B”.
Matrícula Aluno
Avaliação
Outra função da análise de sistemas foi o projeto das telas do sistema, que consiste na
definição das propriedades como cores e tamanho, e disposição (layout) dos elementos
(botões, caixas de texto, etc.) na tela; definição dos menus e as funções que os mesmos
irão executar; as mensagens de erros, entre outras atividades.
4
Atributo único que identifica uma classe de entidades
Capítulo 4 – Metodologia 79
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Tipo_Arquivo Ata
Pauta
Reunião Participação
Escritório Arquivo
Função Etapa /
Atividade
Empreendim
Etapa
Entidade Externa
Função ou Processo
Fluxo de dados
Depósito de Dados
Projetista de
Estrtuturas
1
Cadastrar
Base de Dados
2
Planejar
3
Controlar
4
Enviar Equipe de
Projetistas
1.1
Cliente
1 1.2
Cadastrar Empreen-
dimento
1.3
Projetista
1.1.1
Inserir dados do Cliente
CLIENTE
dados do Cliente
1.1 1.1.2
Cadastrar Editar dados do Cliente
Cliente
1.1.3
dados do Cliente
Consultar
Cronograma
ATIVIDADES
2.1
Cronograma
REUNIÃO
Cronograma
2 2.2
Planejar Reuniões
Programação
Programação
2.3
Pauta Pauta
PAUTA
Essa avaliação teve caráter qualitativo e não quantitativo, com o objetivo de perceber
como os profissionais do mercado julgariam de forma critica o sistema proposto, além
de possibilitar a correção de alguns erros de execução e a incorporação de pequenas
melhorias já na primeira versão do programa.
Capítulo 5 – Considerações Finais 84
_________________________________________________________________________________
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
• Nota-se a necessidade de uma metodologia mais geral de controle dos projetos que
possa ser realmente implantada nos escritórios.
estrutura/fundações), todas as decisões de projeto interferem umas nas outras. Para que
o processo de projeto seja realmente eficiente e eficaz, são necessários:
O primeiro engenheiro atribuiu notas ao sistema que estão dispostas na Tabela 5.1. As
principais opiniões e críticas estão apresentadas nas seguintes afirmações:
“O programa é uma boa ferramenta para controle de projetos e pode ser utilizada em
vários tipos de escritórios de projeto”.
“Deve haver a possibilidade de uso em rede por vários usuários ao mesmo tempo, cada
um com um nível de acesso”.
“Há a necessidade de um maior número de testes para tirar todos os erros do sistema”.
Para o segundo engenheiro que avaliou o sistema, as notas atribuídas aos critérios estão
dispostas na Tabela 5.2. As principais opiniões e críticas estão apresentadas nas
seguintes afirmações:
“É voltado apenas para alvenaria estrutural, o que limita sua utilização no mercado, pois
são poucos os escritórios de projeto que trabalham com alvenaria e que gerenciam o
processo de projeto”.
“Há uma necessidade de expandir o programa, para que possa ser utilizado não apenas
em projetos de alvenaria estrutural”.
Capítulo 5 – Considerações Finais 88
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A partir das análises realizadas pelos projetistas, dos comentários com o orientador e da
autocrítica com relação ao sistema, pode-se concluir que para o sistema ser totalmente
confiável e realmente fazer parte do processo de coordenação de projetos de alvenaria
estrutural (AE), será necessário principalmente grande quantidade de testes com
empreendimentos diversos em AE de forma a corrigir erros de execução e encontrar
uma solução com maior flexibilidade e segurança possível, com uma versão em rede e
melhorias na interface.
5
Não foi atribuída nenhuma nota para este critério.
Capítulo 5 – Considerações Finais 89
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1) Indique sua opinião, em uma escala compreendida entre 0 e 10, para os seguintes critérios:
Item Nota
1.1 Qualidade de interface (tipo, tamanho e disposição dos elementos na tela; cores; etc)
1.2 Grau de utilização (facilidade de uso)
1.3 Grau de flexibilidade (pouco, médio ou muito flexível em relação à utilização prática)
1.4 Grau de inovação na área em que está inserido
1.5 Desempenho do programa nas ações executadas pelo usuário (velocidade de resposta)
1.6 Mensagens (erro, advertência, ajuda) são claras e explicativas
1.7 Disposição dos menus e telas segue uma ordem lógica
1.8 Manual Descritivo corresponde às necessidades do usuário
6 Qual a expectativa pela adoção e utilização do programa pelo mercado? E por quê?
7 Outros Comentários
92
Manual Descritivo
São Paulo
2001
118
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CROWE, M.; BEEBY, R.; GAMMACK, J.. Constructing systems and information:
a process view. London: McGraw-Hill, 1996. 261p.
armada. São Paulo, 1992. 319p. Tese (Doutorado) – Escola Politécnica, Universidade
de São Paulo.
____ Gestão e coordenação de projetos: estudo de casos. São Paulo, 2000. /no prelo/