FD X50-190

septembre 2000
AFNOR
Association Française
de Normalisation

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le 22/7/2005 - 10:33
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ou d'information de l'œuvre dans
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FA107046 ISSN 0335-3931

FD X 50-190
Septembre 2000

Indice de classement : X 50-190

ICS : 03.120.10

Outils de management
Capitalisation d'expérience

E : Management tools — Knowledge asset management

D : Werkzeug für Management — Erfahrungskapitalisation

Fascicule de documentation
publié par AFNOR en septembre 2000.
© AFNOR 2000 — Tous droits réservés

Correspondance À la date de publication du présent document, il n'existe pas de travaux européens

ou internationaux traitant du même sujet.

Analyse Le présent document fournit des recommandations pour faciliter la mise en œuvre
de dispositifs de capitalisation d’expérience dans les organismes.

Descripteurs Thésaurus International Technique : qualité, entreprise, gestion, savoir-faire,

capitalisation d'expérience, mise en œuvre.

Modifications

Corrections Par rapport au 1er tirage, rectification de la mise en page de l'annexe B.

Édité et diffusé par l’Association Française de Normalisation (AFNOR), Tour Europe 92049 Paris La Défense Cedex
Tél. : 01 42 91 55 55 — Tél. international : + 33 1 42 91 55 55

© AFNOR 2000 AFNOR 2000 2e tirage 2000-09-F

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Management de la qualité AFNOR X542

Membres de la commission de normalisation

Président : M SEGOT
Secrétariat : M MATHIEU — AFNOR

M ALBERT LEXMARK INTERNATIONAL SNC

M ASSAIANTE RAPID TRANSIT CONSULT (RTC)
M AUPETIT SIEMENS BUSINESS SERVICES SA
MME AYMARD — DUFOUR LABORATOIRES UPSA SAS (0115)
M BARBIER AEROSPATIALE MATRA LANCEURS
M BASSET SCHNEIDER ELECTRIC SA
M BAZINET EDF
M BESSIN 3A CONSULTING
M BISSON SISHE
M BOELY FRANCE TELECOM DQF
M BOULANGER MOUVEMENT FRANCAIS QUALITE (MFQ)
M CANIS LIONEL CANIS CONSEIL
M CLAIR PEUGEOT CITROEN AUTOMOBILES (PCA)
M CROS FIM
MME CRUSILLEAU DIGITIP SIQ
M DALRYMPLE AFAQ
MME DE LUZE CTIF
M DEDEWANOU HOECHST MARION ROUSSEL
M DELEVAL GDF
M DELPLACE EXECUTIVE CONSULTANTS
M DESVIGNES SNCF
M DHAUSSY ALSTOM T & D PROTECTION CONTROLE
M DURIEZ RENAULT
M FADY DE DIETRICH ET CIE
M FAURIE CETIM
M FRAGNE ANIA
M FRONTIGNY FRAMATOME SA
M FROSI ROHM AND HAAS FRANCE SA
M GARIN TRIADIS
M GARRIGUE SIEMENS SAS
MME GAUTHIER BRENNTAG SA
M GEHIN FIEV
M GRAVIER COGEMA
M GRELOU IBM FRANCE
MME GUESNIER AP HOPITAUX DE PARIS
M HALAIS PEUGEOT CITROEN AUTOMOBILES (PCA)
M HENRY LOIC HENRY-WITKOWKI
M HOUDUSSE VIVENDI — GENERALE DES EAUX
M JONQUIERES GROUPE ECOQ
M JUREDIEU GIAT INDUSTRIES
MME KANDL IBM FRANCE
MME KERGOMARD AGF VIE
M LACROIX CSP SARL
M LAMBALIEU ECOLE DES MINES DE DOUAI
M LAMBERT ALCATEL CIT
MME LAVALETTE THOMSON CSF COMMUNICATIONS
M LE GALL SUEZ LYONNAISE DES EAUX
M LOCHEN ALSTOM T & D
M LOISIER SNCF
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—3— FD X 50-190

M MAILLARD GDF
M MAROLLEAU SOCIETE GENERALE
M MARZONI EDF GDF SERVICES
MME MESSEANT SOC DES PETROLES SHELL
M MICHEL ELF ANTAR FRANCE
M MIGNOT THOMSON CSF DETEXIS
M MILLERET SOMELEC SA
M MOLLERON GITEP
MME MONTOYA AFNOR
M MOUTON HUTCHINSON SA
M MUSSO NESTLE FRANCE
MME NEEL DASSAULT AVIATION
M NELSON EUPEC FRANCE
M NICOUD PECHINEY
M NIGEON ITM QUALITE
M NOSSENT CSTB
MME NOTIS AFNOR
M PAILHES RHODIA SILICES
MME PONS SNCF
M QUINIO AFITEP
M RICHER
M ROUSSEL QUANTE POUYET SA
M SAMPERE CEP SYSTEMES
M SECHAUD CNAM
M SEGOT LA POSTE
M SOBOLEVICIUS CRCI DE HAUTE NORMANDIE
M SOROSTE
M TAILLIFET EDF POLE INDUSTRIE DRD
M TEISSEIRE EDF POLE INDUSTRIE -SEPTEN
M TOUROVEROFF RENAULT VI
M VACHAT SIAAP — STATION EPURATION SEINE AVAL
M VAISENBERG
MME VALORSO-GRANDIN DAEI
M VANDENHOVE FREUDENBERG SA
M WENISCH SQIFE

Liste des membres du Groupe Projet X558 «Capitalisation d'expérience»

Président : M TRASSARD
Secrétariat : MME NOTIS — AFNOR

M AUDREZET EDF GDF

MME BOUFORT LA POSTE
M CHAILLOT CEA SACLAY
MME DUMAS SNCF
M GRAVIER COGEMA
M ISNARD THOMSON CSF DETEXIS
MME MEILLIER MATRA BAE DYNAMICS FRANCE
M MERCEREAU SERBIO SA
MME NEEL DASSAULT AVIATION
M TRASSARD
M VAISENBERG
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FD X 50-190 —4—

Sommaire
Page

Avant-propos ...................................................................................................................................................... 5

1 Domaine d’application ...................................................................................................................... 5

2 Références normatives .................................................................................................................... 5

3 Termes et définitions ........................................................................................................................ 5

4 Processus de capitalisation d’expérience (voir Annexe A) ............................................................ 7

4.1 Les raisons de la capitalisation d’expérience ...................................................................................... 7
4.2 Les conditions de la capitalisation d’expérience ................................................................................. 7
4.3 Passage de l’individuel au collectif ...................................................................................................... 7
4.4 Objets capitalisables ........................................................................................................................... 8
4.5 Activités du processus de capitalisation d’expérience ........................................................................ 8
4.5.1 Généralités .......................................................................................................................................... 8
4.5.2 Décomposition du processus de capitalisation d’expérience .............................................................. 9
4.5.3 Identification de l’expérience à capitaliser ........................................................................................... 9
4.5.4 Mise en place des dispositifs nécessaires à la capitalisation ............................................................ 10
4.5.5 Capture de l’expérience .................................................................................................................... 10
4.5.6 Valorisation par transformation en information utilisable .................................................................. 11
4.5.7 Utilisation de l’information capitalisée ............................................................................................... 11
4.5.8 Management du processus de capitalisation d’expérience ............................................................... 11
4.5.9 Processus d’amélioration .................................................................................................................. 11
4.6 Liens entre capitalisation d’expérience et management de la qualité ............................................... 12

Annexe A (informative) Illustration du processus de capitalisation d’expérience ................................... 13

Annexe B (informative) ................................................................................................................................... 14

Bibliographie .................................................................................................................................................... 15
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Avant-propos

La pression sur les coûts et les délais engendrée par le renforcement de la concurrence sur le plan mondial, les
mutations internes et autres re-conceptions, ont mis en évidence le caractère stratégique d’une mémoire techni-
que pour la pérennité et les performances des organismes. Ce document met en évidence un certain nombre
d’éléments qu’il convient de développer lorsqu’un projet de capitalisation d’expérience est mis en œuvre dans un
organisme.
Face à la multiplication des outils proposés par les technologies de l’information, il constitue un guide qui fournit
des repères permettant de faciliter les choix d’un décideur.

1 Domaine d’application
Le présent document a pour objet de décrire le processus de capitalisation d’expérience de manière à permettre
aux organismes de mieux maîtriser leur patrimoine de connaissances. Cette maîtrise assure que les réussites
seront exploitées et les erreurs ne seront pas renouvelées. Par ailleurs, le processus de capitalisation d’expé-
rience constitue un cadre propice à l’innovation.
Le présent document s’adresse à tout organisme, quels que soient sa taille et le type de produit fourni.
La transmission de connaissances par des méthodes de compagnonnage n’est pas traitée. En effet, ces métho-
des relèvent plus de la relation entre deux individus, ce qui ne fait pas l’objet du présent document.
Le présent document n’aborde pas la question de la mesure du capital immatériel d’un organisme.

2 Références normatives
Ce document comporte par référence datée ou non datée des dispositions d'autres publications. Ces références
normatives sont citées aux endroits appropriés dans le texte et les publications sont énumérées ci-après. Pour les
références datées, les amendements ou révisions ultérieurs de l'une quelconque de ces publications ne s'appli-
quent à ce document que s'ils y ont été incorporés par amendement ou révision. Pour les références non datées,
la dernière édition de la publication à laquelle il est fait référence s'applique.

NF EN ISO 9000:2000 1), Systèmes de management de la qualité — Principes essentiels et vocabulaire.

ISO 10015, Management de la qualité — Lignes directrices pour la formation.
FD X 50-750, Formation professionnelle — Terminologie.
NF EN ISO 9004:2000 1), Systèmes de management de la qualité — Lignes directrices pour l’amélioration des
performances.

3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les définitions données dans le fascicule de documentation X 50-750
s'appliquent, ainsi que les définitions ci-après :

3.1
capitalisation
action d’accumuler volontairement et de manière organisée en vue d’un profit ultérieur
NOTE Capitaliser se distingue de thésauriser qui consiste à amasser [un trésor] sans idée de profit.

1) À publier.
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FD X 50-190 —6—

3.2
compétence professionnelle
aptitude à mettre en œuvre, en situation professionnelle, des capacités qui permettent d’exercer convenablement
une fonction ou une activité
[Adapté de ISO 10015 et FD X 50-750]

3.3
connaissance
ensemble des représentations, idées ou perceptions acquises par l’étude ou l’expérience
NOTE La connaissance comporte deux volets distincts : d’une part une démarche volontaire d’acquisition, d’autre part
une acquisition induite par l’action même.

3.4
information
association significative de données portées sur un support selon un code prédéfini

3.5
expérience
savoir acquis par la pratique et/ou l’observation
NOTE Dans une acception différente, mais cependant proche, l’expérience est un fait provoqué ou invoqué afin de vali-
der une hypothèse ou d’étudier un phénomène.

3.6
modèle
représentation simplifiée d’une réalité, construite pour permettre d’atteindre des objectifs
NOTE 1 Cette représentation peut se matérialiser sous une forme graphique.

NOTE 2 Plus la réalité est complexe, plus sa représentation par un modèle s’avère utile.

NOTE 3 Plusieurs modèles peuvent représenter la même réalité. La pertinence du modèle choisi se mesure à l’efficacité
des actions mises en œuvre pour l’atteinte des objectifs.

3.7
organisme
ensemble d’installations et de personnes avec des responsabilités, pouvoirs et relations structurés
[ISO 9000:2000]

3.8
processus de capitalisation
système d’activités mises en œuvre dans le but de permettre la capitalisation

3.9
projet de capitalisation
processus unique et limité dans le temps permettant la mise en place d’un processus de capitalisation

3.10
savoir
ensemble des connaissances théoriques et pratiques

3.11
savoir-être
savoir-faire relationnel
NOTE Ce terme décrit généralement des comportements et attitudes attendus dans une situation donnée.

3.12
savoir-faire
mise en œuvre maîtrisée d'un savoir et d'une habileté pratique dans une réalisation spécifique
[FD X 50-750]
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4 Processus de capitalisation d’expérience (voir Annexe A)

4.1 Les raisons de la capitalisation d’expérience

La nécessité de capitaliser l’expérience dans un organisme apparaît dans de nombreux cas, tels que :
— besoin de formation du personnel aux techniques spécifiques de l’organisme,
— demande répétitive d’informations ou probabilité de répétition identifiée. Il s’agit là de répondre aux questions
du type «ceci a-t-il été déjà fait» ou «ceci est-il susceptible d’être refait», en partie ou en totalité ?
— situations de rupture : modifications des structures organisationnelles, changements d’affectations des per-
sonnes, évolutions ou remise en cause des processus, création ou modification de produits ;
— identification d’un risque (e.g. délai de mise sur le marché trop long) ou d’une opportunité (e.g. se démarquer
de la concurrence).
Dans tous les cas, l’objectif de la capitalisation est de permettre une utilisation plus efficace des ressources en
évitant le renouvellement des erreurs ou en permettant de tirer bénéfices tant des réussites que des échecs.
NOTE «Échec» n’est pas synonyme de «erreur».

Le résultat concret attendu de la mise en place des dispositifs de capitalisation d’expérience est une réduction des
coûts et des délais, une amélioration de la maîtrise des risques, ainsi qu’une amélioration de la création de valeur.

4.2 Les conditions de la capitalisation d’expérience

La mise en place des dispositifs de capitalisation d’expérience suppose plusieurs conditions :
— la volonté affirmée par la direction de l’organisme de s’engager dans ce processus de capitalisation et d’y
consacrer les ressources nécessaires ;
— la mise en place de dispositifs permettant le recueil, le tri, le partage et l’appropriation d’expérience ;
— une infrastructure de communication adaptée aux flux d’informations. Une infrastructure la plus indépendante
possible des structures hiérarchiques est un facteur de pérennité en cas de modification de la structure orga-
nisationnelle.
— la sensibilisation des acteurs potentiels ;
— la volonté de transparence, y compris lorsqu’il s’agira de capitaliser sur des échecs.

4.3 Passage de l’individuel au collectif

La mise en œuvre d’un processus de capitalisation d’expérience nécessite d’inscrire la démarche dans le cadre
de la politique de l’organisme. Il est souhaitable que le partage d’expérience fasse partie des valeurs de l’orga-
nisme et de sa culture. Le fait d’expliciter le rôle de la capitalisation d’expérience dans l’atteinte des objectifs
constitue une expression concrète de l’engagement de la direction.
Il y a lieu de sensibiliser tous les acteurs de l’organisme aux apports d’une telle démarche. En effet, tous les
acteurs détiennent de l’information, en produisent et ont besoin d’informations en provenance des autres. Néan-
moins, il n’est pas rare de se heurter à des réticences qui s’expriment par exemple par «capitaliser c’est impor-
tant… mais jamais prioritaire par rapport aux objectifs opérationnels». Il est donc souhaitable de mettre en valeur
le fait que la capitalisation d’expérience passe par la construction d’une mémoire de l’organisme et l’incitation à la
coopération pour permettre le partage d’expérience. Elle aboutit au développement de la compétence collective,
qui est un avantage concurrentiel.
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Présenter la capitalisation comme un travail supplémentaire conduit inévitablement au rejet de la démarche. La

meilleure incitation à coopérer à une démarche de capitalisation d’expérience est que les individus y trouvent un
intérêt personnel. Pour ce faire, il est intéressant de formuler la capitalisation d’expérience comme la «traçabilité
du raisonnement».
— Pour un chef de projet, la traçabilité du raisonnement lui permettra de piloter son projet par le contenu et de
préparer les démonstrations qu’il devra faire à ses clients ou autres parties prenantes (par exemple des auto-
rités de sûreté dans les domaines nucléaire, alimentaire ou sanitaire) ;
— Pour des techniciens, ingénieurs, la matérialisation (si nécessaire informatique) de la trace du raisonnement
leur permet de partager une vision commune sur un projet ou une activité, d’organiser leur recherche d’infor-
mation et de classer leurs documents ;
— Pour un technicien, un agent ou un ouvrier, la reconnaissance d’une expérience professionnelle qui facilitera
sa promotion au sein de l’organisme ;
— Pour un responsable hiérarchique, la trace du raisonnement mené au cours d’un projet ou d’une activité enri-
chit son capital d’expérience et l’aide à gérer les compétences de ses équipes.
L’expérience montre que les considérations ci-dessus, qui peuvent paraître triviales, sont bien acceptées par les
différents acteurs !

4.4 Objets capitalisables

On considère que dans tout projet comme dans toute activité, récurrente ou pas, il y a création de connaissance.
La capitalisation de l’expérience porte sur les actes professionnels jugés performants (les succès, les tours de
main, etc.) ou au contraire défaillants (les échecs, les erreurs) et qui ont été identifiés comme stratégiques ou cri-
tiques (rareté, fragilité ou unicité). Ces actes peuvent échapper à la traçabilité mise en œuvre dans le cadre d’une
démarche qualité. En effet celle-ci enregistre plutôt les opérations prescrites ainsi que les déviations qui y sont
faites, sans mettre en évidence leur éventuel caractère d’exemplarité.
Par ailleurs, les tours de main et les actes de création de connaissances apparaissent soit pour faire face à
l’imprévu, soit pour concevoir ou améliorer un produit ou un service.
Le tour de main ou la démarche intellectuelle qui sont mis en œuvre dans l’une ou l’autre de ces deux situations
constituent donc les objets capitalisables auxquels le présent document fait référence.

4.5 Activités du processus de capitalisation d’expérience

4.5.1 Généralités
L’expérience est «créée» en situation professionnelle, elle est ensuite transcrite pour être partagée. Cette trans-
cription passe par un filtre qui comporte deux composantes : la volonté individuelle et l’incitation de l’organisme.
EXEMPLE Le chef d’atelier ne transcrit pas toute son expérience dans son journal de bord. On peut ainsi distinguer l’expé-
rience implicite et l’expérience explicite pour le chef d’atelier. Très vraisemblablement, l’organisme n’adoptera pas le même
filtre pour capitaliser (rendre explicite pour l’équipe concernée l’expérience du chef d’atelier).

La capitalisation d’expérience peut être réalisée à deux moments :

— au cours de l’acte professionnel ; il est alors nécessaire de s’attacher à la traçabilité du tour de main ou du
raisonnement des différents acteurs ;
— a posteriori ; il convient pour cela d'effectuer un travail spécifique de description bien souvent à partir d’entre-
tiens réalisés par un intervenant extérieur à l’activité considérée.
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Il convient ensuite de faire le passage de l’individuel au collectif. La compréhension collective de la transcription

est facilitée lorsque la transcription a été faite de façon formalisée, car l’information peut alors être plus facilement
comprise. Cependant, la formalisation augmente l’effort de transcription par rapport à une simple «prise de notes».
Dans la capitalisation de l’expérience, le problème de la rétention d’information ne doit pas être occulté. Il est donc
recommandé d’évaluer les chances de succès du processus de capitalisation avant sa mise en place et de tout
faire pour que les acteurs y trouvent un intérêt pour leur travail.
La distinction entre projet et activité récurrente n’est pas nécessaire, puisque sous l’angle de l’expérience, on ne
fait jamais deux fois la même chose [on ne traverse jamais deux fois le même fleuve]. De même, fabrication en
série, par prototype ou projet ou activités de services sont également concernées.
— Pour les équipes opérationnelles, et a fortiori postées, il est sans doute utopique de rechercher qu’elles gardent
spontanément la trace de leurs raisonnements. Il convient donc de prévoir, lorsque l’importance de cette trace
le justifie, des dispositifs de recueil par un tiers.
— La présentation du raisonnement sous la forme de schémas (arbre de défaillances, diagramme des causalités,
esquisse, arbre des voies technologiques, schéma des flux, etc.) facilite la compréhension car elle peut
contribuer à lever les ambiguïtés du vocabulaire («un schéma vaut mieux qu’un long discours»).
— Il est par ailleurs reconnu qu’il est préférable d’intégrer les supports de capitalisation dans le projet lui-même
ou dans l’activité concernée.

4.5.2 Décomposition du processus de capitalisation d’expérience

Le processus de capitalisation d’expérience se décompose en cinq phases :
a) identification de l’expérience à capitaliser ;
b) mise en place des dispositifs nécessaires à la capitalisation,
c) capture de l’expérience à réutiliser ;
d) valorisation par transformation en informations utilisables ;
e) utilisation du capital ainsi rassemblé.
Pour que le processus vive et soit maîtrisé, il convient de poursuivre par les étapes :
— d’évaluation de l’utilisation et de l’efficacité du processus (production des effets escomptés : coûts délais,
qualité, sécurité) ;
— d’amélioration en s’appuyant sur les résultats de cette évaluation.

4.5.3 Identification de l’expérience à capitaliser

Objectif : recenser et comprendre les besoins de l’organisme en matière de capitalisation d’expérience.
Les objets sur lesquels portera la capitalisation sont identifiés et hiérarchisés 2).
À chacune de ces catégories d’objets, correspondent des acteurs, «producteurs d’expérience» ou
«demandeurs».
Une fois définis les objets à capitaliser, il convient d’en identifier les sources.
Pour faciliter la collecte ainsi que l’exploitation ultérieure des objets capitalisés, il est utile de créer des «familles
d’objets» (qui incluent les liens entre les objets) ou des «thèmes», de type fonctionnel ou organique.
Exemples de thèmes : métier, fonctionnalités, nature de technologie, origine, destination.

2) Il convient de définir les critères de hiérarchisation.

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4.5.4 Mise en place des dispositifs nécessaires à la capitalisation

Avant de mettre en place l’ensemble d’activités systématiques permettant de recueillir l’expérience (la connais-
sance), il convient de définir les critères de hiérarchisation des éléments à capitaliser (par exemple ceux qui ont
une valeur ajoutée plus importante).
Pour guider le choix de ce qui doit être capitalisé, il est recommandé d’utiliser le critère «y a-t-il création de
connaissances par rapport au contenu des documents existants dans l’organisme ou ce qu’en disent les acteurs/
experts du domaine considéré ?». Autrement dit, si la procédure décrit la manière d’accomplir une activité, capi-
taliser le «tour de main» de l’opérateur est-il nécessaire ?
Étapes :
— définition des objets à capitaliser en fonction des besoins des utilisateurs identifiés et des axes stratégiques
définis par l’organisme ; il convient de formaliser l’expression des besoins afin de pouvoir hiérarchiser les objets ;
— identification des acteurs concernés (sources de l’objet à capitaliser — informations, procédures, modes opé-
ratoires, connaissance technique et les utilisateurs potentiels («récepteurs»)) ;
— définition des modes d’échanges ;
— définition de la «trace» qui sera utilisée, le choix se faisant en général sur la base de critères économiques :
- GED (Gestion électronique de documents), en général pour des structures de taille suffisante ;
- base documentaire support papier.

4.5.5 Capture de l’expérience

La capture de l’expérience se fait en explicitant les différents constituants du contexte professionnel de l’action
sur laquelle on capitalise. Ce contexte doit être explicité selon les différents points de vue qui sont jugés
pertinents : les processus, les objets techniques utilisés, les concepts du raisonnement, les marches à suivre, etc.
en cherchant à expliciter ce qui est le moins documenté par ailleurs (documentation qualité comme les gammes
de fabrication de l’organisme ou littérature académique comme les techniques de l’ingénieur). L’explicitation du
contexte professionnel selon un point de vue peut être faite de plusieurs manières : film pour la marche à suivre
d’un tour de main, texte libre, texte formalisé selon des règles plus ou moins complexes.
Différents outils peuvent être proposés pour constituer la trace du raisonnement effectué : plus les outils seront
simples, plus leurs chances d’être utilisés sont grandes, mais il est des cas où des outils complexes seront néces-
saires. Dans tous les cas, ces outils seront vraisemblablement à améliorer.
Il existe différents modes de recueil :
— Entretiens individuels ou collectifs, directifs ou semi-directifs,
EXEMPLE Analyse d'une solution originale(par rapport à l'état de connaissances de l'Organisme) apportée lors d'une inter-
vention technique rendue nécessaire par un dysfonctionnement dû au fonctionnement d'un équipement dans un environne-
ment différent de ceux prévus initialement et étendant le champ d'application de cet équipement.
— Utilisation des informations formalisées de façon spontanée,
EXEMPLE Analyse des circonstances dans lesquelles se produisent des dysfonctionnements régulièrement rapportés
dans un cahier de contremaître.

— Utilisation d’informations structurées par les individus dans l’optique d’être capitalisées (niveau de maturité
élevé par rapport au sens de l’intérêt commun).
EXEMPLE Après analyse et vérification expérimentale, modification d'un processus de fabrication afin de l’optimiser ou
d’améliorer le produit

Il convient de prendre en compte les difficultés liées au fait que la connaissance appartient à des personnes et
qu’il est nécessaire de mettre en place les conditions optimales pour permettre à ces personnes de restituer cette
connaissance. [Motiver, rassurer, reconnaître, mettre en capacité d’agir]. Il est utile de mettre en évidence l’intérêt
de chacun, tant comme source que comme utilisateur.
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4.5.6 Valorisation par transformation en information utilisable

Il s’agit de transformer la connaissance d’un individu ou groupe d’individus en information utilisable par d’autres
individus. Cette transformation se fait généralement par une description dans un langage partagé [description
fonctionnelle]. Cette description peut prendre des formes variées, s’appuyant par exemple sur un modèle. Le
modèle constitue par ailleurs une grille de lecture, sachant qu’il n’existe pas de grille de lecture universelle. Il
convient d’organiser cette description de telle sorte qu’elle puisse être utilisée par des personnes différentes dans
d’autres contextes.

4.5.7 Utilisation de l’information capitalisée

Il convient de définir, décrire et mettre en place les circuits permettant d’accéder au capital (ou plus exactement
à sa transcription), selon les modes de stockage de l’information : GED ou papier.
En parallèle, il convient de sensibiliser les utilisateurs à la nécessité ou à l’intérêt de se servir de l’information capi-
talisée de façon systématique.
Pour organiser la diffusion de ce qui a été capitalisé, il convient d’utiliser la trace du raisonnement comme un plan
de classement mis à la disposition des personnes ciblées par la capitalisation d’expérience.
EXEMPLES Fabrication de pièces automobiles, porte de train (y compris concept de d’évolution des données d’entrée de la
conception du bien ou du service).

4.5.8 Management du processus de capitalisation d’expérience

Parallèlement aux étapes du processus décrites ci-dessus, il convient de considérer les activités de management
qui s’y rapportent.
En amont :
— décision de mettre en place les dispositifs de capitalisation d’expérience ;
— bilan de l’existant ;
— étude de faisabilité : examen des besoins, estimation des ressources nécessaires, analyse de risques, action
pilote ;
— planification du projet : établissement d’un échéancier, mise en place de la structure organisationnelle (rôles
responsabilités, autorités), estimation des charges de travail, affectation des ressources.
Définir les indicateurs permettant d’évaluer l’apport de la capitalisation d’expérience (gain en temps, réduction de
coûts, diminution des risques d’occurrence d’erreurs, etc.).
En aval :
— suivi du déroulement du plan et pilotage de la mise en place : mise en place des indicateurs appropriés ;
— évaluation des résultats et réception (évaluation de l’efficacité du processus) ;
— revue et définition des améliorations à mettre en place ;
— exploiter les tableaux de bord.

4.5.9 Processus d’amélioration

Le succès de la mise en place du processus de capitalisation se mesure, par exemple, au taux de réutilisation de
l’information partagée.
Il convient de faire en sorte que le processus de capitalisation s’auto-alimente et s’améliore (voir prEN ISO 9004,
paragraphe 8.5).
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4.6 Liens entre capitalisation d’expérience et management de la qualité

Comme d’autres outils de la qualité, la capitalisation d’expérience est une composante essentielle du système de
management de la qualité pour l’amélioration des performances de l’organisme, même si le processus de création
de connaissances ne peut pas être défini a priori et n’est pas répétitif.
Il convient de noter que la valeur intrinsèque des résultats de la création de connaissances ne réside pas néces-
sairement dans leur conformité à l’objectif initial, alors que dans l’assurance de la qualité, la conformité du résultat
des processus par rapport à une référence est un élément essentiel de la démarche.
La capitalisation d’expérience constitue un des dispositifs d’amélioration du système de management de la qua-
lité, puisqu’on peut l’associer à des objectifs tels que :
— économie d’effort dans l’action ;
— optimisation des ressources ;
— aide à la conception ;
— optimisation des contrôles qualité ;
— accroissement des performances individuelles.
Init numérotation des tableaux d’annexe [A]!!!
Init numérotation des figures d’annexe [A]!!!
Init numérotation des équations d’annexe [A]!!!
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— 13 — FD X 50-190

Annexe A
(informative)
Illustration du processus de capitalisation d’expérience
Init numérotation des tableaux d’annexe [B]!!!
Init numérotation des figures d’annexe [B]!!!
Init numérotation des équations d’annexe [B]!!!

Identification de l’expérience à
capitaliser

Mise en place
des dispositifs de
capitalisation

Projet ou
activité
récurrente Capture de
(processus) l’expérience

Transformation en
informations utilisables

Utilisation de
l’expérience
capitalisée

Projet ou
activité
récurrente
(processus)

Capture de
l’expérience

Transformation en
informations utilisables

Init numérotation des figures d’annexe [C]!!!

Init numérotation des équations d’annexe [C]!!!
Init numérotation des tableaux d’annexe [C]!!!
Init numérotation des figures d’annexe [D]!!!
Init numérotation des équations d’annexe [D]!!!
 FD X 50-190
Annexe B
(informative)
Init numérotation des tableaux d’annexe [D]!!!
Init numérotation des figures d’annexe [E]!!!
Init numérotation des équations d’annexe [E]!!!

ISO
9000
ISO ISO
FD X 9001 9004
50-173 FD X
ISO 50- ?
Management 19011
Ressources
humaines
Responsabilité

— 14 —
de la direction Management des
ressources

Système Autres FD X
ressources 50-174
Client
Mesure et
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FD X analyse
50-179 Management FD X
FD X des processus Mesure, analyse FD X 50-171
50-176 et amélioration 50-172
FD X
50-127
Processus FD X
50-190
Amélioration

Figure B.1 — Positionnement du présent document dans la cartographie des documents du domaine «Qualité et Management»
SAGAWEB pour : RENAULT SAS le 22/7/2005 - 10:33

— 15 — FD X 50-190

Bibliographie

Les publications citées ci-dessous peuvent permettre aux lecteurs du présent fascicule de documentation d’enri-
chir leurs connaissances sur le sujet de la capitalisation d’expérience et les sujets connexes. La liste des ouvrages
n’a aucunement la prétention d’être exhaustive.

XP X 50-053, Prestations de veille. Prestations de veille et prestation de mise en place d’un système de veille.

Le management des savoirs, Jean-Claude Tarondeau, PUF coll. Que Sais-Je, 1998.

Capitaliser et transmettre les savoir-faire de l’entreprise, Jean-François Ballay, Eyrolles, Coll de la Direction des
Études et Recherches d’Électricité de France, 1997.

Les théories de la connaissance, Jean-Michel Besnier, Flammarion, Coll. Dominos, 1997.

Le management des connaissances, Jean-Yves Bück, Éditions d’Organisation, 1999.

Ingénierie des savoir-faire, Pierre Maret, Jean-Marie Pinon, Hermès Coll. Informatique et Gestion, 1997.

Manager la connaissance dans l’entreprise, Jean-Yves Prax, INSEP Éditions, 1997.

Mémoire d’entreprise, Joanna Pomian, Les Éditions Sapientia, 1996.

La connaissance créatrice, Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi, De Boeck Université, 1997.

Le Capital Immatériel de l’Entreprise, Leif Edvinsson, Michael Malone, Éditions Maxima, 1999.

La gestion de l’immatériel, Christian Pierrat, Bernard Martory, Nathan, 1996.

Knowledge Management, René-Charles Tisseyre, Éditions hermès, 1999.

Le Knowledge management, Harvard Business Review, Éditions d’Organisation, 1999.

Le management des savoir-faire de l’entreprise, D. Loubet, Éditions d’Organisation, 1992.

Le partage des connaissances, D. Thévenot, Lavoisier, 1999.

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