ESTUDOS DE CASOS - VOLUME I

ESTUDO DE CASO 1: PENSANDO NO FUTURO

São 5 da tarde, e o inspetor Almeida vai indo para o hotel, depois de um dia no
centro de treinamento na matriz do banco. Ele está achando que sua vida
profissional vai sofrer uma grande transformação.

Quando Almeida começou a trabalhar como inspetor no banco, há uns 15 anos, a

profissão já era bem diferente do que é hoje. Naquele tempo, os inspetores faziam
visitas periódicas às agências, ou eram chamados pelos gerentes, ou enviados pelos
inspetores-chefes, para fazer inspeções de rotina ou resolver problemas. Seu
trabalho consistia basicamente em procurar e evitar irregularidades. Por isso, os
inspetores eram vistos como emissários da administração central, que viviam
caçando coisas erradas. Tendo sido funcionário, Almeida sabe que os funcionários
não gostavam dos inspetores e os temiam.

De uns tempos para cá, o banco passou a treinar os inspetores para serem menos
fiscais e mais parceiros dos funcionários. Dentro das diretrizes da qualidade total, os
inspetores deveriam orientar os funcionários para fazer as coisas certas da primeira
vez, de maneira a seguir corretamente os procedimentos do banco e trabalhar para
a satisfação do cliente.

Agora, o banco está propondo o que Almeida acha uma revolução. Ele vai trabalhar
praticamente sem chefe, monitorando as agências de sua região através de um
computador portátil. O computador vai lhe dar acesso a todas as operações e ele
poderá detectar as irregularidades à distância.

Porém, como as operações são muito numerosas, ele deverá ser capaz de
selecionar aquelas que pareçam fugir dos padrões normais para determinadas
agências. Por exemplo, depósitos muito elevados em agências de pequeno
movimento devem ser pesquisadas. Antes, o inspetor só descobria essas operações
quando visitava a agência, ou quando o gerente chamava. Agora, ele deverá ser
capaz de criar seus próprios critérios de análise e decisão, de modo a descobrir
problemas que indiquem a necessidade de orientação ou correção.

Além disso, ele deverá ser dono de seu próprio tempo, de sua programação de
visitas e de suas tarefas. Ele deverá ser capaz até mesmo de escolher as tarefas a
realizar. Enfim, ele deverá ser seu próprio administrador e depender menos do
inspetor-chefe de sua região. Aliás, no treinamento de hoje, os chefes insistiram
nesse ponto. Até mesmo um dos diretores do banco esteve presente, dizendo que a
cultura da autogestão deve substituir a cultura da subordinação em nossa empresa.
E assim, no caminho para o hotel, Almeida vai pensando nas mudanças em seu
trabalho e sua vida profissional.
 QUESTÕES PARA DEBATE

Que mudanças irão ocorrer no trabalho e na vida profissional de Almeida? Quem

será seu chefe de agora em diante?
000000001. Que novas habilidades ele deverá adquirir?
2. Quais são as causas dessas mudanças? Analise-as à luz dos conceitos debatidos
nos capítulos da Parte 1.

ESTUDO DE CASO 2: MR. TAYLOR RESOLVE UM PROBLEMA1

Estamos em 1898. A Bethlehem Steel vendeu 80 mil toneladas de ferro em lingotes.

Agora é preciso carregar vagões com os lingotes, que estão amontoados em
pequenas pilhas ao ar livre. Essa operação deve ser executada manualmente. Os
operários contratados para essa gigantesca tarefa começaram movimentando 12,5
toneladas por homem por dia, o melhor que se pode conseguir.

Chamado para estudar a eficiência do processo, Frederick Taylor chegou decidido a

aplicar a administração científica. O Sr. Taylor adotou uma combinação de
pagamento elevado, proporcional à quantidade movimentada, seleção dos melhores
trabalhadores e orientação para realizar a tarefa. Porém, o Sr. Taylor percebeu que
os trabalhadores iriam começar correndo, para ganhar bastante, e rapidamente
ficariam exaustos, sendo obrigados a interromper o trabalho muito antes de terminá-
lo.

O Sr. Taylor, então, descobriu que homens de físico adequado conseguiriam

aumentar a quantidade de toneladas movimentadas, com total segurança, desde
que os supervisores os obrigassem a descansar a intervalos frequentes. Em resumo,
ele descobriu que, para produzir o melhor resultado possível, um trabalhador que ele
considerava de primeira classe, carregando lingotes que pesavam cerca de 45
quilos, deveria trabalhar apenas 43% do tempo. A "ciência" de carregar lingotes de
ferro, desse modo, consistia primeiro em escolher o homem apropriado, e segundo,
em obrigá-lo a descansar a intervalos que se havia descoberto serem os mais
eficientes, após cuidadosa investigação.

Como consequência da intervenção do Sr. Taylor, os homens passaram a

movimentar, em média, 47,5 toneladas por dia. Esse resultado ele conseguiu não
por meio do estudo de tempos e movimentos, mas da minização do dispêndio da
energia muscular. E assim, Frederick Taylor demonstrou que os níveis mais altos de
produtividade resultam da utilização eficiente da energia: trabalhar menos produz
mais.

QUESTÕES PARA DEBATE

1
Estudo de caso elaborado por Antonio Cesar Amaru Maximiano, da FEA-USP, com base
em DRURY, H.B., Scientific Management. New York: Columbia University, 1922, pp. 99-
101.
Que aconteceria se Taylor não obrigasse os homens a descansar? Você acha que
eles se esgotariam e sua produtividade diminuiria, como Taylor previu?
De forma geral, qual a consequência do trabalho duro e ininterrupto?
O quê Taylor comprovou com esta experiência?
000000001. Você acha que trabalhar menos produz mais em qualquer situação?
Você recomendaria isso a seus auxiliares?
2. Você conhece outras situações em que as pessoas precisam descansar para
poder realizar uma tarefa?
3. Em sua opinião, por que algumas pessoas trabalham demais: necessidade,
excesso de trabalho, falta de método, ergomania, vontade de agradar o chefe,
recompensa elevada ou outro motivo?
7. Você acha que, de forma geral, as pessoas que trabalham com inteligência
não precisam trabalhar muito para alcançar bons resultados?

ESTUDO DE CASO 3: ELTON MAYO FAZ UMAS PERGUNTAS

Estamos no final da década de 20 e você faz parte da equipe do professor Elton

Mayo, de Harvard. Ele está no momento analisando um problema curioso.

Um grupo foi organizado na Universidade para estudar o efeito das variações no

ambiente físico de trabalho sobre a produtividade. O estudo foi realizado na fábrica
Hawthorne da Western Electric, situada na cidade de Cicero, Illinois. Esta fábrica é a
principal fornecedora de equipamentos (aparelhos de telefone, estações, cabos, etc)
para a Bell System, empresa que tem o monopólio da telefonia nos Estados Unidos.
Cerca de 30.000 pessoas trabalham na fábrica.

O estudo começou com a aplicação de métodos da psicologia experimental,

introduzidos nos Estados Unidos pelo professor alemão Hugo Munsterberg.
Inicialmente, o objetivo era descobrir se a produtividade seria de algum modo
afetada por alterações da iluminação do ambiente de trabalho. Para isso, foram
organizados dois grupos de moças, um experimental e um de controle, trabalhando
na montagem de componentes para a fabricação de telefones. As modificações na
iluminação seriam feitas apenas no grupo experimental.

Quando os pesquisadores aumentaram a luz no grupo experimental, verificaram que

a produção aumentava nos dois grupos. Para consternação dos pesquisadores, eles
diminuiram a quantidade de luz no grupo experimental e... a produção também
aumentou nos dois grupos! Em seguida, os pesquisadores ofereceram benefícios:
lanches e intervalos de descanso. A produção continuou aumentando.

Finalmente, todos os benefícios foram retirados, com a expectativa de que a

produção cairia. Para desalento de todos, a produção chegou a uma quantidade
espantosa para os padrões habituais daqueles grupos. A única coisa que os
pesquisadores conseguiram demonstrar era a ausência de qualquer correlação
simples e direta entre os fatores que eles estavam manipulando (iluminação e
benefícios) e a produtividade (peças produzidas). A produção aumentava
sistematicamente, qualquer que fosse a modificação introduzida pelos
pesquisadores, inclusive aquelas que presumivelmente deveriam diminuir os
resultados do grupo.

Ninguém estava entendendo nada. Os pesquisadores, então, concluiram que as

causas das variações no desempenho das moças só poderiam estar no
comportamento humano. Aparentemente, as moças, por alguma razão
desconhecida, estavam fazendo o que imaginavam que os pesquisadores
desejavam que elas fizessem. Ou seja, elas estavam colaborando com a equipe e a
empresa. Mas, seria essa a conclusão correta? E se fosse, qual o motivo?

Foi então que a equipe resolveu chamar o professor Elton Mayo, australiano
radicado nos Estados Unidos, para ajudar a explicar o que estava acontecendo.
Elton Mayo chamou você.

E agora, enquanto dirige seu Ford Modelo T, indo para a primeira reunião com a
equipe, você pensa nas perguntas que o professor pediu para você considerar.

QUESTÕES PARA DEBATE

Que hipóteses você consideraria para explicar porque as moças agiram de modo
contrário ao esperado pelos pesquisadores? Ou seja, que razões poderiam tê-las
levado a aumentar, ao invés de diminuir sua produção, conforme os benefícios
fossem retirados?
4. Você acha que qualquer grupo de trabalhadores teria agido da mesma forma?
5. Que estratégia você sugere para descobrir o que aconteceu?

ESTUDO DE CASO 4: OS MISERÁVEIS*

Poderia ter acontecido em Paris, no século XVIII. No romance Os Miseráveis, Jean

Valjean rouba pão e é condenado a 19 anos de prisão. Mas, aconteceu em São
Bernardo do Campo, no final de 1995.

O operário J., 44 anos de idade, foi detido pelos guardas de segurança da Forjaria
São Bernardo, do grupo SIFCO. Levava dois pãezinhos, que, segundo a empresa,
eram "três ou quatro", furtados da lanchonete. J. foi chamado no dia seguinte ao
departamento de pessoal, para ser demitido. Fazia tempo suspeitava-se de J., o
qual, uma vez apanhado, confessara que sempre levava os pães, para comer
durante o horário de trabalho, porque sofria de gastrite e a comida do refeitório lhe
fazia mal. O fato, havia muito tempo, era de conhecimento de seus colegas e de seu
chefe.

*
Estudo de caso elaborado por Antonio Cesar Amaru Maximiano, da FEA-USP, com base
em relato de Elio Gaspari, publicado em O Estado de S.Paulo, 10.9.95. São Paulo, março
de 1996.
J. era agora um ladrão desempregado. Seus 20 anos de serviço sem repreensão na
SIFCO transformaram-se em nada. Foi para casa, dois quartos e sala, ao encontro
da família, mulher e dois filhos.

Para a administração de recursos humanos da SIFCO, o caso estava encerrado.

Porém, no dia seguinte, "os encrenqueiros do sindicato" começaram a fazer barulho
na porta da fábrica. Num comunicado ao público, a SIFCO informou que o
metalúrgico J. cometera falta grave e havia sido demitido por justa causa.

O caso chamou a atenção da imprensa e saiu nos jornais. A diretoria da SIFCO,

sediada em Jundiaí, São Paulo, viu o tamanho do problema e percebeu que castigar
quem rouba pão é má idéia desde que Victor Hugo contou a história de Valjean.
Numa reunião, os diretores decidiram voltar atrás, por causa da publicidade
negativa. Alguns dias depois, novo comunicado nos jornais informava que a SIFCO
considerava a demissão do agora senhor J. "um fato isolado, lamentável e
equivocado". Ele estava sendo reabilitado e chamado de volta ao emprego.

Ao voltar, disse o senhor J.:

"Eu gosto da empresa. Tudo o que tenho foi dela que recebi. Não quero que ela seja
prejudicada."

QUESTÕES PARA DEBATE

Comente a decisão de demitir o senhor J. É certa ou errada? Por que?

6. Comente a decisão da empresa, de reconhecer o erro e reverter a decisão.
7. Se você fosse diretor da empresa, diria algo ao gerente de recursos humanos,
que demitiu o senhor J.?
8. Se você fosse o gerente de recursos humanos da fábrica, como teria agido? O
que ele deveria fazer agora, que a diretoria modificou sua decisão?
9. Nas empresas que você conhece, o que acontece se alguém levar os pães que
são distribuidos no restaurante?
10. Comente os aspectos éticos e comportamentais deste caso.

ESTUDO DE CASO 5: VOLKSWAGEN DO BRASIL

A fábrica de Resende

Em 1953, oficialmente no dia 23 de março, a Volkswagen instalou-se no País, para a

simples montagem de veículos. Em 1956, construiu sua fábrica em São Bernardo do
Campo, no km 23,5 da Via Anchieta, a 50 km do porto de Santos. Em 1957, saiu da
linha de produção o primeiro Volkswagen brasileiro, uma Kombi. Nesse ano, 30 mil
veículos foram produzidos. Em 1959 o Presidente da República dirigiu o primeiro Fusca
fabricado no Brasil. Em 1992, 24.000 trabalhadores produziam 750 veículos por dia na
“cidade” Volkswagen, a maior instalação industrial do hemisfério sul. O Fusca, do qual
seriam fabricados 3.300.000 unidades no Brasil, e seu sucessor, o Gol, teriam presença
hegemônica no mercado brasileiro.
Nos anos 80, a Volkswagen começou a produzir caminhões e ônibus. No segmento dos
caminhões de 6 a 32 toneladas, a participação da Volkswagen chegaria a 25,7% em
meados dos anos 90. O Brasil tornar-se-ia o único país em que a Volkswagen fabricaria
ônibus e caminhões, para o mercado nacional e para exportação.

Nos anos 90, o ranking dos principais produtores mundiais era o seguinte:

1. GENERAL MOTORS
2. FORD
3. TOYOTA
4. VOLKSWAGEN
5. NISSAN
6. FIAT
7. PEUGEOT
8. HONDA
9. MITSUBISHI
10. RENAULT
11. MAZDA
12. CHRYSLER2

Em 1993, o presidente da Volkswagen do Brasil e da Autolatina, Pierre-Alain De Smedt

fez uma análise do quadro da empresa e do consório com a Ford, a Autolatina, que
ainda operava. Nessa análise, é nítida a preocupação com o cenário competitivo e os
desafios criados pelos japoneses e pelas empresas que os imitaram:

- Quais são, para os produtores mundiais, os grandes desafios? O principal desafio é o

da qualidade, vindo em seguida o da produtividade e do custo. Em geral, quando é bom
o nivel de qualidade, é igualmente bom o da produtividade. A questão da qualidade
corresponde ao nível de satisfação dos clientes. As empresas que oferecem maior nivel
de satisfação são: Nissan, Honda e os japoneses em geral. Em seguida, estão Toyota,
Audi e Renault. Em patamar inferior, Ford e General Motors européia. Ford, General
Motors e os japoneses melhoraram seus níveis. A Volkswagen, no entanto, mostrou
piora. A qualidade é, portanto, o desafio fundamental da indústria como um todo e, em
particular, da brasileira. O desafio do custo e da produtividade é, também, relevante. Em
termos de veículos produzidos por funcionário, por ano, a Toyota apresentou elevado
nível, com mais de 40 carros por trabalhador/ano. A Ford atingiu pouco mais de 20, a
Mazda pouco menos de 20 e a Volkswagen perto de 15 veículos. A Autolatina encontra-
se hoje (1993), no nível de 12 carros por trabalhador/ano. Há três anos, eram 8. Este é
o desafio da produtividade. Porém, produtividade também é custo. Utilizando como
referência os construtores japoneses, e atribuindo-lhes o nível 100, foi calculado o custo
dos principais produtores mundiais. Os resultados foram os seguintes: Nissan Europa:
115, Renault e Peugeot: 120, FIAT: 125, Volvo: 130, General Motors e Ford: 135,
Volkswagen: 140, BMW e Mercedes-Benz: 150. Na Europa, os franceses apresentam

2
De SMEDT, Pierre Alain, Cenários futuros da indústria automobilística. Revista de
Administração, São Paulo, v. 28, n. 4, pp. 126-135, outubro/dezembro 1993.
os melhores índices entre os construtores europeus. Os alemães não atingem os
melhores níveis. Os americanos produzidos na Europa estão entre os dois.3

No início de 1993, Ferdinand Piëch, neto de Porsche e, até então, executivo principal da
Audi, assumiu a presidência da Volkswagen mundial. Uma de suas primeiras medidas
foi recrutar José Ignácio López de Arriortúa na General Motors. Nesta empresa, López
havia implantado um programa de eficiência de suprimentos. Transformara os 27
antigos escritórios de compras num único, exigira redução de preços dos fornecedores
e, como resultado, proporcionara 4 bilhões de dólares de economia para a GM. Em
março de 93, López assumiu a vice-presidência mundial da Volkswagen.

A nova administração andou rápido para mudar a empresa. Em 1994, Piëch

implementou o corte dos executivos na matriz e, depois de trabalhosa negociação com
os sindicatos, reduziu a semana de trabalho para 4 dias, como parte de um processo de
redução de custos. Apesar de nova queda, de 11,5% nas vendas, as ações da
Volkswagen valorizaram-se 81% na Europa.4

Piëch e López promoveram a mudança na Volkswagen levando ao extremo os

princípios formulados pelos japoneses.

Diria o presidente no Brasil, De Smedt:

- (Com relação à Autolatina), outro problema necessita de rápida solução e diz respeito
ao nível de verticalização das empresas. Na Fiat são desenvolvidas as tradicionais
atividades de estamparia, montagem de carroceria, pintura, linha de montagem e
tapeçaria. Na Autolatina, além dessas atividades, existem outras como a fabricação de
chicotes, bancos, peças de plástico, pára-choques, juntas homocinéticas, bombas de
óleo, de água, rodas de alumínio, escapamentos, caminhões, assim como as de
fundição, desenvolvimento de produtos, ferramentaria, financiadora e consórcio. No
entanto, não se pode ser especialista em todas as atividades. Necessita-se trabalhar
mais com os fornecedores, diminuindo a verticalização. Isso significa para eles
oportunidades de terceirização. O nível de verticalização da Autolatina é extremamente
alto, havendo a necessidade de terceirizar muitas atividades para que a empresa fique
mais enxuta, mais livre. Entretanto, tal atitude representa um grande desafio social, não
em nível macroeconômico, mas no da própria empresa, pois significa demitir ou, pelo
menos, reduzir as atividades internas. A única solução viável é compensar a perda de
verticalização com o aumento da produção. É o que a Autolatina está fazendo agora.5

Nos anos 90, a Volkswagen, ainda na Autolatina, aumentou a produção, mas o

aumento da mão-de-obra foi menos que proporcional, porque conseguiu responder
satisfatoriamente ao desafio da produtividade e do custo. Em 1989, a Autolatina tinha
55.000 empregados e produzia em média 41.000 carros por mês. No final de 1994, a
produção mensal média alcançava 50.000 automóveis. Mantida a proporção, a mão-de-

3
De SMEDT, Pierre-Alain, Op. cit.
4
Business Week, February 21, 1994.
5
De SMEDT, Pierre-Alain, Op. cit.
obra deveria chegar a 67.000 empregados. No entanto, o quadro só tinha 47.000
pessoas.6

A fábrica de Resende, anunciada em 1995, seria o modelo para o teste das idéias de
economia e eficiência levadas ao extremo.

A Volkswagen investiu US$ 4,5 milhões de dólares na fábrica de Resende, como passo
inicial de uma estratégia para aumentar para 20% sua participação no mercado de
ônibus urbanos no período de um ano. Em 1995, a produção nacional de ônibus chegou
a 18.000 unidades. Nesse ano, o segmento dos ônibus urbanos representava 75% do
mercado. A Volkswagen previa uma tendência ao crescimento, devido à perspectiva de
renovação das frotas do transporte coletivo, e pretendia manter a participação de 10%
no mercado, com suas vendas de 1.415 unidades no período de janeiro a setembro, um
crescimento de 74% em relação ao mesmo período do ano anterior.

A nova fábrica implantaria pioneiramente o consórcio modular, que funcionaria como

fábricas dentro de uma mesma fábrica. O consórcio modular levaria para dentro da
fábrica os fornecedores de auto-peças, responsáveis por conjuntos inteiros de
componentes na linha de montagem. Em lugar de a montadora juntar várias peças para
fazer um conjunto, cada módulo da fábrica, operado por fornecedores, encarregar-se-ia
da montagem de uma parte inteira do veículo. Os módulos previstos para a fábrica de
Resende eram: chassis, eixos, suspensão e molas, rodas e pneus, caixa de câmbio e
motores, e cabines (Figura 1).

Os kits de componentes seriam montados de forma simultânea e não sequencial, como

na linha de montagem clássica. O processo começaria pelo módulo do chassis, onde
são rebitatadas e parafusadas travessas e longarinas, formando a espinha dorsal do
veículo. Em seguida, montam-se os suportes de suspensão, reservatórios de
combustível e de ar. No módulo seguinte, de eixos e suspensão, os fornecedores
instalam as molas nos eixos dianteiro e traseiro, amortecedores, válvulas de freio e
barra estabilizadora, as rodas e os pneus.

No terceiro módulo - motor - acoplam-se embreagem, caixa de mudanças, alternador,

motor de partida, bomba de direção, chicotes elétricos e compressor de ar. No quarto
módulo, da plataforma de comando ou cabine - cockpit - o mais complexo e que envolve
o maior número de componentes, são instalados o circuito elétrico, painel de
instrumentos, coluna de direção e pedais de comando.

Os quatro módulos deveriam alimentar a linha principal de produção, onde se planejava

fazer o acoplamento de cada sistema com as demais partes do veículo. Terminadas
essas etapas, o veículo completo seria levado para outro módulo, para ser submetido a
testes dinâmicos, de qualidade e de rodagem, para aprovação antes da entrega ao
cliente.

6
A revolução que liquidou o emprego, Revista Veja, 19 de outubro, 1994, pp. 88-95.
Dentro da fábrica, em relação direta com a montadora e com o produto final, a previsão
era de que trabalhariam entre 8 e 12 fornecedores. Quando foi divulgado, o modelo
López indicava que, no futuro, as montadoras poderiam abandonar as tarefas de
produção, tornando-se agenciadoras de fornecimento e intermediárias entre os
fornecedores e os consumidores.

Falando sobre Resende, disse López numa entrevista:

- Não haverá funcionários da Volkswagen na linha de montagem.7

Na fábrica de Resende, haveria na verdade 100 funcionários da Volkswagen,

concentrados nas atividades de logística, engenharia de
produto, estratégia de manufatura e qualidade.

A fábrica definitiva, prevista para funcionar em 1977, deveria produzir 120 veículos
diariamente e envolveria investimento de 250 milhões de dólares, segundo projetos de
López. Outra fábrica, de motores, tinha previsão idêntica de investimento. Mais 500
milhões de dólares estavam destinados para a modernização da fábrica da Via
Anchieta. Tudo isso fazia parte de um grande projeto de 2,5 bilhões de dólares,
chamado Paradigma 3. Segundo López, esse projeto previa, até o final da década: (1) o
Brasil produziria mais de 3,5 milhões de veículos/ano, tornando-se a terceira potência
mundial no ramo; (2) a Volkswagen do Brasil produziria mais de 1 milhão de
veículos/ano e (3) a Volkswagen do Brasil converter-se-ia na terceira companhia
americana na produção de veículos.8.

O ponto de partida desse projeto era a fábrica de Resende. Em outubro de 1995,

começou o ensaio geral da nova fábrica, numa instalação industrial provisória de 12 mil
metros quadrados. Os funcionários da Volkswagen reuniram-se com os dos
fornecedores, que haviam sido treinados separadamente. O objetivo era familiarizá-los
com a noção do trabalho conjunto e sua relação com o produto final, e possibilitar aos
engenheiros de produção observar um processo que, até então, funcionava apenas no
papel. Ainda não se tinha idéia de quanto tempo levaria a montagem de um chassi
naquela linha de produção. Com certeza, sabia-se que o processo seria mais rápido
que numa linha de montagem tradicional, porque a velocidade era precisamente uma
das exigências estratégicas que haviam inspirado o modelo López.

No dia primeiro de novembro de 1995, a fábrica foi inaugurada. A meta para as

primeiras semanas de funcionamento, era produzir um veículo por dia e a previsão era
chegar a cinco por dia, o limite da linha. A Volkswagen reconhecia que os objetivos no
primeiro ano eram muito mais experimentais que comerciais.

Como “fábrica-laboratório”, Resende possibilitaria o teste das idéias de López.

Possivelmente, haveria tensões entre a Volkswagen e seus fornecedores principais, que
se transformariam em “sócios” minoritários, dividindo os riscos do investimento com a

7
Folha de São Paulo, Caderno Brasil, Domingo, 10 de setembro de 1995, p. 1-14.
8
Entrevista à Folha de S.Paulo, 11-7-95.
montadora. A coordenação das várias etapas da produção também era incerteza,
porque a Volkswagen não teria mais controle absoluto sobre sua própria linha de
montagem.

Para os fornecedores, vantagens e desvantagens. Teriam de assumir riscos, investindo

para montar produtos que somente seriam utilizados pela montadora. Porém, havia a
perspectiva da recompensa dos contratos de longo prazo e acesso ao fornecimento em
escala mundial. Como disse López, “a Volkswagen mundial é um negócio de 5 bilhões
de dólares para seus fornecedores”.

Além das incertezas implícitas no funcionamento integrado de um consório de

empresas independentes, com reflexos sobre a qualidade e a identidade do produto
acabado, a Volkswagen reconhecia a experimentação no campo das relações
trabalhistas. Dentro da fábrica, conviveriam trabalhadores contratados pela Volkswagen
e por diversas outras empresas fornecedoras. As negociações entre empregadores e
empregados seriam necessariamente descentralizadas. Um foco de descontentamento
numa das empresas teria reflexos sobre todo o processo produtivo, exatamente como
acontecia nas fábricas tradicionais do ABC, quando uma greve localizada era capaz de
interromper toda a operação.

Para prevenir esse problema, a Volkswagen havia organizado um fórum para debater
as questões trabalhistas com as empresas participantes do consórcio. Porém, a
possibilidade de problemas era remota. Ainda não havia sindicatos em Resende, uma
das razões que haviam levado diversas empresas a abandonar ou evitar o ABC. Porém,
certamente haveria, quando a fábrica estivesse funcionando a pleno vapor.9

PONTOS E QUESTÕES PARA DEBATE

Analise o contexto competitivo que induziu a decisão de implantar a fábrica com o

modelo López e das alternativas de decisão da empresa.
11. Faça a projeção dos principais problemas que a Volkswagen poderia
estudar durante a fase de operação experimental. Por exemplo: integração dos
diferentes grupos de funcionários dos fornecedores, garantia da qualidade do
produto final.
12. Qual a relação entre o Sistema Toyota de Produção e a fábrica de
Resende?
13. Qual o princípio mais importante da fábrica de Resende?
14. Se você fosse responsável pela implantação, tendo em vista o caráter
experimental da operação, quais os aspectos que mais chamariam sua
atenção?
15. Em sua opinião, quais os requisitos para o bom funcionamento desta
fábrica?

9
Jornal Jornal da Tarde, Sábado, 28-10-95, p. 13.
 ESTUDO DE CASO 6: A BATALHA DO SOFTWARE10

A SUPERFOOD é uma empresa que atua no ramo de atacado e varejo de

alimentos. Além de operar seus próprios supermercados, que representam 40% de
sua rede, a SUPERFOOD tem franqueados, que são donos das 60% de outras lojas.
Todos os franqueados compram os produtos diretamente da SUPERFOOD.

A SUPERFOOD tem um único sistema de computadores, para suas próprias lojas e

para seus franqueados. Cada vez que um produto é comprado numa loja, a
tecnologia dos códigos de barra permite a captura de informações que alimentam os
sistemas de análise das vendas, administração de estoques e reposição de produtos
diretamente dos armazéns da SUPERFOOD.

Apesar de muito avançado, o sistema da SUPERFOOD é muito propenso a erro.

Além disso, o desenvolvimento de software é lento. Para cuidar desses problemas, o
diretor de informática contratou Alice Gallegos, especialista em desenvolvimento de
sistemas de informação.

Alice passou dois meses fazendo o levantamento da situação e concluiu que o

pessoal de sistemas não tinha qualquer preocupação com a garantia da qualidade
de seus projetos. Para melhorar a qualidade dos programas, ela enfatizou os
seguintes conceitos:

00000000·. Revisão da análise. Esta é uma avaliação feita por colegas, que
criticam a metodologia global proposta pelos analistas. A metodologia é refeita e
criticada sucessivamente, até que os avaliadores fiquem satisfeitos e dêem o sinal
verde.

·. Revisão dos programas. O processo é semelhante à revisão do projeto. Depois

do sinal verde, os programadores desenvolvem os programas detalhados e os
apresentam a colegas especialistas, para crítica e revisão.

·. Inspeção de linguagem. O estágio final proposto por Alice consiste de uma

inspeção feita por outro especialista, que estuda linha por linha do programa para
verificar se está com todos os "pingos nos is".

Ela também discutiu outras idéias, pensando na correção dos erros e no

aprimoramento do sistema existente. Entretanto, a equipe de programadores reagiu
violentamente contra essas idéias de Alice. Eles praticamente se rebelaram, dizendo
que tudo aquilo era complicação que iria diminuir sua produtividade. Numa reunião,
Alice explicou que, para corrigir a situação, suas idéias seriam implementadas de
qualquer maneira. A equipe resmungou, mas ninguém se opôs diretamente.

10
Adaptado de Fighting the software quality battle, TURBAN, Efraim, McLEAN, Ephraim,
WERTHEBE, James, Information technology for management, New York: John Wiley,
1996, pp. 474-475.
Seis meses depois, os programas continuavam atrasados e ainda havia erros. Ela
descobriu que toda a equipe estava ignorando suas instruções. Em encontros
individuais, todos disseram praticamente a mesma coisa, sempre de forma educada.
Eles estavam muito ocupados para perder tempo com aquilo. Eles até que poderiam
fazer o que ela propunha, se tivessem mais tempo.

Em outra reunião, Alice avisou que sabia do descumprimento de suas diretrizes. Ela
iria levar aquilo a sério, esperando a colaboração da equipe. No dia seguinte, um
grupo dos programadores mais antigos foi queixar-se ao diretor de informática. Alice
Gallegos, eles disseram, estava apenas conseguindo piorar a situação.

O diretor de informática perguntou a Alice qual a causa de tanta resistência,

especialmente porque a ele pareciam boas idéias as que ela estava tentando
implantar. Ele reafirmou sua disposição para aprimorar os sistemas de informação,
mas não ao custo de um sério problema com a equipe. Ele pediu a Alice que
apresentasse provas para apoiar essas idéias, para que ele pudesse revê-las e
tomar uma decisão. Ele não conhecia bem os conceitos, mas ela o convencesse,
teria seu total apoio para colocá-los em prática. Se ele ficasse em dúvida, ela deveria
propor outra estratégia.

QUESTÕES

000000001. Que atributos Alice Gallegos deveria enfatizar ao diretor de informática,

depois de ter feito seu diagnóstico, para enfatizar as vantagens do
desenvolvimento de programas de boa qualidade?
2. De quem é a maior responsabilidade pelo problema que surgiu: do diretor de
informática, de Alice ou da equipe? Justifique sua opinião.
3. Que medidas Alice deveria ter tentado, para facilitar a implementação de suas
idéias?
4. O que pode ser feito agora?

ESTUDO DE CASO 7: CLIMA ORGANIZACIONAL NA MINIFOOD11

A MINIFOOD tem cerca de 200 funcionários. É uma das unidades de negócios de

uma corporação multinacional do ramo de alimentos. Sua especialidade é o
fornecimento de insumos para outras empresas fabricantes de alimentos:
margarinas, óleos, farinhas e misturas pré-fabricadas para restaurantes, padarias,
hotéis e fábricas de biscoitos. Basicamente, distribui os mesmos produtos da
empresa-mãe, em grandes embalagens profissionais.

O ramo de negócios é muito concorrido e lucrativo. Nestlé, Unilever, Santista e

Parmalat são as empresas que atuam nesse mercado, no Brasil e em diversos
outros países do mundo.

11
Exercício desenvolvido pelo prof. Antonio Cesar Amaru Maximiano, para a disciplina
EAD-117 - Desenvolvimento Organizacional. © 1996
A corporação que a MINIFOOD integra procura observar os mais avançados
padrões de administração. Apesar de seus pontos fortes, a MINIFOOD vem
perdendo a guerra no mercado, especialmente no ramo do fornecimento de
misturas pré-fabricadas para a produção de diversos tipos de pães. Os proprietários
de padarias reconhecem a qualidade superior da MINIFOOD, mas preferem os
preços mais baixos dos concorrentes.

Isso tem gerado uma sensação de frustração, reforçada pelos comentários irônicos
dos colegas das outras unidades de negócios. Nas reuniões formais e informais, a
MINIFOOD é sempre escolhida como “saco de pancadas”. Eles são os fracotes que
não conseguem vencer a concorrência.

Apesar de acreditar que há espaço para a redução de custos e preços, e estar

trabalhando para isso, a direção da MINIFOOD acha que algo pode estar errado
com a motivação ou satisfação no trabalho de seus funcionários. Assim, eles estão
pensando em encomendar uma pesquisa de clima organizacional, que possa
indicar:

00000000·. A. o grau de satisfação dos funcionários com diversos aspectos da

administração da MINIFOOD (salários, qualidade da chefia, integração entre
departamentos, eficiência dos sistemas de informação, por exemplo).
·. B. as modificações a serem feitas caso alguma disfunção seja encontrada.

1. EXERCÍCIO PARA OS CONSULTORES

00000000A. Você faz parte de uma equipe de consultores que deverá preparar uma
proposta para fazer o diagnóstico do clima organizacional da MINIFOOD. Daqui a
pouco, você vai reunir-se com a direção da empresa.

B00000000. Especifique o que você vai DIZER e PERGUNTAR nessa reunião.

2. EXERCÍCIO PARA A DIREÇÃO DA MINIFOOD

00000000A. Você faz parte da direção da MINIFOOD. Vocês estão pensando

seriamente em encomendar uma pesquisa de clima organizacional, que indique
se algo está errado com seus métodos de administração.

B. Vocês só contratarão a pesquisa caso os consultores convidados inspirem

confiança.

C. Daqui a pouco, vocês terão uma reunião em que uma equipe de consultores
apresentará sua proposta.

D. Desenvolvam uma LISTA DE CRITÉRIOS para avaliar a qualidade das

proposições que os consultores irão fazer.
 ESTUDO DE CASO 8 - PLANEJANDO A INTERVENÇÃO

A MINIFOOD aprovou sua proposta e vocês fizeram o levantamento do clima

organizacional. Praticamente todos os 200 funcionários responderam o questionário
que vocês levaram dois meses para preparar. A preparação do questionário foi
demorada porque vocês trabalharam com as informações que eles próprios
forneceram. O processo teve muitas idas e vindas, até que a empresa aprovasse a
versão definitiva. Esse procedimento, apesar de trabalhoso, garantiu a qualidade do
projeto, avaliada pela satisfação do cliente com o método de estudo do clima
organizacional.

O levantamento, no entanto, foi muito rápido. Os questionários foram preenchidos

em reuniões com cerca de 25 participantes. Ao final de duas semanas, vocês
tinham todos os questionários respondidos.

Depois de estudar os resultados, vocês descobriram que:

00000000·. De forma geral, não há grandes insatisfações com a empresa. Todos

os indicadores de clima organizacional que foram estudados (salários, carreira,
qualidade da liderança, ambiente de trabalho, disponibilidade de informações
sobre a empresa e o mercado, clareza de objetivos, etc) produzem sentimentos
de modo geral positivos.

·. A motivação também é elevada. Como a empresa é pequena, as pessoas são

mais generalistas do que nas outras grandes unidades de negócios da
corporação. As dificuldades no mercado, que parece muito próximo para todos,
criam um sentido generalizado de envolvimento na resolução de problemas.

Porém, há um conflito que vocês perceberam quando faziam os estudos

preliminares, e que foi confirmado no espaço aberto para os debates após o
preenchimento dos questionários. Duas áreas estão separadas mas deveriam estar
juntas numa unidade. São as áreas de administração financeira e contabilidade.
Vocês acham que, se essas áreas forem unificadas, o conflito entre os chefes e
funcionários das duas serão resolvidos. Além disso, a unificação permitirá uma
potencial redução de custos e, consequentemente, de preços. O próprio presidente
da empresa havia mencionado isso na primeira reunião, mas aparentemente ele
queria uma confirmação através do levantamento que vocês fizeram. Ao invés de
resolver o problema por decreto, ele pediu a vocês uma proposta para unificar as
duas áreas.

1. EXERCÍCIO PARA OS CONSULTORES

00000000A. Agora, a tarefa de sua equipe de consultores é preparar uma proposta

de projeto para atender a essa solicitação.
B. Façam o delineamento de um projeto com os elementos mínimos para uma
primeira apresentação à Diretoria da empresa. Usem a proposta anexa como
modelo.

C. Preparem-se para defender sua proposta.

2. EXERCÍCIO PARA A DIREÇÃO DA MINIFOOD

D. Você faz parte da direção da MINIFOOD.

E. Desenvolva com seus colegas uma lista de critérios para avaliar a qualidade da
proposta da equipe de consultores.
 Exemplo de uma proposta de projeto (resumida)12

00000000·. Nome do projeto

Novo sistema de processamento de pedidos.

·. Definição do problema ou oportunidade

Os clientes queixam-se de que não conseguem fazer pedidos. É

preciso esperar os representantes de vendas, que demoram dias para aparecer. Os
representantes de vendas são dispendiosos.

·. Descrição do projeto

O projeto consiste em implantar um novo sistema de

processamento de pedidos. Os clientes poderão fazer os pedidos diretamente,
através de um sistema on-line, usando seus próprios computadores. Os clientes
receberão informações sobre as disponibilidades, alternativas, preços e
programação de entrega dos estoques.

Além de receber pedidos, o sistema também poderá ser usado

para que os clientes façam reclamações, e para que nossa empresa monte um
banco de dados sobre os clientes.

·. Benefícios

Estima-se que possamos atender os pedidos em prazo cinco dias

menor que a concorrência. O aumento do volume e a redução dos custos das
vendas deverão ser substanciais. A capacidade de obter informações completas,
precisas e pontuais deverá permitir-nos melhor entendimento das necessidades,
atitudes e preferências de nossos clientes.

·. Implicações

Estima-se que o novo sistema deverá estar operando plenamente

no prazo de três a seis meses. Uma equipe de quatro a seis pessoas deverá
trabalhar em período parcial. O orçamento está na faixa de 500.000 a 750.000
dólares. Pode-se fazer uma previsão mais precisa do orçamento a partir de um
protótipo operacional do sistema. O protótipo poderá ser desenvolvido no prazo de
duas a quatro semanas.

12
Modelo de proposta adaptado de TURBAN, Efraim, MCLEAN, Ephraim, WETHERBE,
James, Information technology for management, New York: John Wiley, 1996, p. 416.
·. Alternativas

Além de não fazer nada a respeito das reclamações, podemos

comprar um sistema ou aplicativo pré-fabricado, que teria a mesma função do
sistema que estamos propondo. Há dois sistemas com essas características no
mercado, que exigiriam substanciais adaptações. O custo dessas adaptações é
maior que o do desenvolvimento do sistema que estamos propondo.

·. Outras considerações

O departamento de crédito e cobrança indica que a posição das

contas a receber melhoraria muito com o novo sistema.

ESTUDO DE CASO 9 - UMA CONVERSA EM ATENAS13

Estamos no século V antes de Cristo, mas você não sabe disso. Você só sabe que
tem o privilégio de ser discípulo do grande filósofo Sócrates e, como ele, nada
sabe. Acompanhando o mestre numa de suas andanças pela gloriosa Atenas, que
hoje está elegendo seus dirigentes, você e seus colegas tiveram mais uma valiosa
oportunidade de vê-lo utilizar seu famoso método de fazer perguntas. Vocês
cruzaram com Nicomáquides, candidato a estratego14, a quem Sócrates
perguntou:

- Então, Nicomáquides, quais são os estrategos eleitos?

- Ah, Sócrates, você não acha que os atenienses foram injustos? Em lugar de
elegerem a mim, que tenho tanta experiência militar e fui tantas vezes ferido (e
mostrava suas cicatrizes) , escolheram um tal de Antístenes, que nunca foi
soldado e até hoje só se dedicou a acumular dinheiro.
- Mas, você não acha que essa é uma boa qualidade?
- Ora, Sócrates, saber juntar dinheiro não significa saber comandar exércitos.
- Antístenes - continuou Sócrates - já demonstrou que é o nosso melhor mestre de
coro.
- Santo Júpiter, Sócrates! Uma coisa é estar à frente de um coro e outra, muito
diferente, é estar à frente de um exército!
- Veja, Nicomáquides, que Antístenes não sabe cantar nem treinar cantores, mas
teve a habilidade de escolher os melhores artistas.
- Sim, Sócrates, mas será que ele encontrará no exército quem organize as tropas
e faça a guerra em seu lugar?
- Se ele conseguir encontrar os melhores em questões militares, assim como
soube fazer no caso dos cantores, bem que poderá vencer batalhas.

13
Adaptado de RANGEL DE ANDRADE, L., tradutor, Ditos e feitos memoráveis de
Sócrates. Cia. Brasil Editora, Rio de Janeiro,
14
General. Os gregos elegiam seus generais. Normalmente, venciam inimigos mais
numerosos, o que atesta como seu método de escolha funcionava.
- Ah, é, Sócrates? Então, você acha que alguém pode ter, ao mesmo tempo,
competência como diretor de coros e estratego?
- O que penso é o seguinte: o bom administrador terá bom desempenho à frente
de um coro, uma casa, cidade ou exército.
- Santo Júpiter, Sócrates! Nunca pensei ouvir você dizer que um bom
administrador de bens pode ser um bom general!
- Pois bem, Nicomáquides. Vamos ver se as responsabilidades de um e outro são
iguais ou diferentes.
- Está bem, Sócrates, concordo.
- Cercar-se de colaboradores competentes, não é responsabilidade de ambos?
- Com certeza.
- Designar aos colaboradores as tarefas para as quais são mais aptos, sim ou
não?
- Sim, é claro.
- Punir os relaxados e recompensar os aplicados?
- Certamente.
- Confraternizar com os colaboradores, para criar um clima positivo e espírito de
colaboração?
- Sem dúvida.
- Cuidar do patrimônio, não devem ambos?
- Isso também é certo.
- Enfim, não devem ser igualmente dedicados em suas atribuições? Não é certo
que ambos têm inimigos ou concorrentes? Não têm o mesmo interesse em vencê-
los?
- Sim, é claro.
- Então, Nicomáquides, se os negócios particulares são tão parecidos com os
negócios públicos, porque o administrador de um não pode ser o administrador de
outro?