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12/01/2006

De la GRH, externe ou interne ?


Il y a bien des lustres que Henry Ford, pionnier de l’industrie automobile américaine, déclarait que la ressource
la plus importante de son entreprise était son personnel. La gestion de la ressource humaine est-elle une
fonction stratégique dans les entreprises industrielles depuis ce moment ? Pas encore, il a fallu plus de deux
siècles pour que les directions d’entreprises prennent conscience que, malgré l’excellence du management,
c’est avec les compétences et l’implication volontaire de chacune des personnes que la performance prend
corps ; la gestion de ressources humaines est devenue un processus vital.

De « main d’œuvre » à partenaires de la réussite.

La priorité des dirigeants a été pendant longtemps : bien produire pour bien vendre. La gestion du travail avait
préalablement reçu une reconnaissance scientifique lorsque Frederick Taylor organisa la mesure pratique de la
durée du travail du personnel d’exécution, au début du 20ième siècle. Il s’agissait alors de bien mesurer la
contribution de la «main d’œuvre» pour la rémunérer en juste proportion.

Au début des « golden sixties », peu de progrès étaient perceptibles ; le personnel était administré. Mais la
considération pour l’homme ou la femme au travail n’était pas ce que nous connaissons aujourd’hui. Dans les
entreprise du secondaire, en sidérurgie, par exemple, pour assurer la flexibilité de l’époque, le service du
personnel commandait, le soir pour le lendemain, à un entrepreneur pourvoyeur de main d’œuvre, des
contingents de plusieurs dizaines de travailleurs, de la catégorie manœuvre, rémunérés à l’heure prestée ; ces
hommes vendaient encore leurs bras et jambes à l’heure. Toutefois, les ouvriers qualifiés et les spécialisés
avaient un contrat à durée indéterminée pour la plupart ; il y avait intérêt à les fidéliser.

Au cours des 50 dernières années de ce siècle, sous l’impulsion des stratégies de gestion américaines, les
directions d’entreprises ont parcouru un énorme chemin puisque de nos jours la délégation du pouvoir de
décider (empowerment) est préconisée pour toutes les fonctions ; grâce au niveau actuel de formation des
personnes, leurs compétences leur permettent d’être responsabilisées dans l’exercice de leur fonction. En un
demi-siècle, d’exécutants muets qu’ils devaient être, ils sont devenus partenaires responsables pour réussir
ensemble.

De l’administration à la GRH.

Que de métamorphoses les services du personnel ont dû connaître pour devenir la GRH telle que nous la
connaissons aujourd’hui. Cette fonction est, en effet, devenue stratégique et dès lors très complexe. Il s’agit
bien ici de reconnaître que gérer des humains équivaut à vouloir maîtriser l’imprévisible. Bien des services
rendus au personnel ont exigé des compétences très spécifiques. Il est devenu quasi impossible pour une
équipe RH réduite, pour un Gestionnaire RH généraliste, de les maîtriser toutes ; bien vite le partenariat avec
des spécialistes externes s’est développé.

Quelques exemples :

- Gérer la flexibilité : les partenaires quotidiennement les plus proches de nombreuses entreprises sont les
pourvoyeurs d’intérimaires. Les équipements automatisés et les robots ont réduit considérablement le nombre
des emplois de « manœuvres ». Mais pour assurer la flexibilité d’aujourd’hui, les entreprises ont encore
recours assez systématiquement à des contrats très précaires, même pour des emplois qualifiés ; nous
rencontrons ainsi les intérimaires, les saisonniers, les CDD (contrats à durée déterminée) …

-Gérer les recrutements, la sélection : surtout pour des fonctions à haut niveau de compétences ou rares sur le
marché, le head hunting , la chasse des cerveaux, la recherche est gérée par des cabinets externes qui
disposent de fichiers couvrant la surface du globe.

- Gérer les rémunérations équitablement : un grand nombre de cabinets spécialisés coopèrent avec les GRH
pour tout ce qui concerne les définitions des fonctions, les hiérarchisations, les classifications des fonctions, la
structure des salaires, les compensations et avantages (Compensation and benefits).

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- Gérer les informations, les plans de communication interne : donner du sens, faire connaître les priorités,
introduire les changements nécessaires, stimuler et fédérer tous les membres du personnel, pour cela aussi des
spécialistes sont requis.

- Gérer les compétences et développer le professionnalisme de chacun et aider les entreprises à maintenir leur
capital compétences à niveau, les services de formation sont en demande de support, de conseils et de
coopérations externes.

- Gérer la formation, que de demandes de la part des services Formation pour connaître «quelles formations
avez- vous à nous proposer pour… ?» . Certains recherchent des programmes standards, d’autres privilégient le
sur-mesure.

La liste risque d’être longue encore, ajoutons cependant encore la gestion de : la sécurité au travail – de la
maintenance – des facilities – du changement – des conflits – des relations industrielles – d’enquêtes internes
d’opinions…

Les PME n’ont pas les cadres spécialisés parmi leurs effectifs ; les plus grandes structures ne sont pas à même
de couvrir toutes les problématiques. Le rôle du responsable GRH est de participer à la définition des stratégies
prioritaires et de coordonner l’ensemble de ces services qu’ils soient internes ou externes pour apporter ainsi
un appui logistique efficient tant aux Directions Générales qu’aux véritables responsables de la gestion des
ressources humaines au quotidien. Aujourd’hui travailler en réseau est un impératif.

Quels sont les véritables responsables du personnel ? Les responsables hiérarchiques.

C’est en effet eux qui doivent exercer un leadership approprié pour que leurs collaborateurs perçoivent le sens
de leur travail, qu’ils se sentent traités avec respect et équité, qu’ils reçoivent les formations adéquates et
qu’ils adhèrent avec entrain aux objectifs prioritaires de l’entreprise. Là est le problème majeur pour demain.
Cependant, les cadres expriment, en ce moment, une inquiétude manifeste : ils disent ressentir une pression
croissante sur leurs épaules et se sentent acteurs dans une partie délicate où les règles du jeu changent vite.
Sera–t–il encore possible de compter sur eux pour maintenir un haut niveau d’enthousiasme parmi leurs
collaborateurs ? Ce sont les cadres qui doivent accompagner leurs collaborateurs et cette responsabilité ne
peut être externalisée. On ne le répétera jamais assez, une partie de la fonction GRH appartient à toute la
structure hiérarchique, ce sont les cadres qui doivent exercer leur rôle de leader. C’est donc par rapport aux
missions prioritaires et aux valeurs de l’entreprise, en cohésion avec leur direction et leurs collègues que les
cadres doivent encadrer leur personnel. Un conseiller externe peut accompagner ce changement de culture
mais ne peut en aucun cas se substituer aux responsables du terrain.

Y a-t-il une réponse unique à la question : GRH interne ou externe ?

Ce n’est pas en 200 lignes qu’une telle question peut trouver réponse. Réfléchissons toutefois aux raisons pour
lesquelles une direction pourrait vouloir externaliser la GRH :

- Si c’est pour sous-traiter les services RH au moins-disant des soumissionnaires afin de faire des économies de
coûts pour accroître ainsi la marge bénéficiaire, le risque est grand de voir le cercle vicieux de l’échec se
mettre en place ; le risque est grand de voir le personnel à haut potentiel quitter l’entreprise, le personnel
restant y perdra le moral.

- Si c’est dans le but de professionnaliser davantage les services GRH, continuons alors de travailler en
partenariat interdépendant avec les différents cabinets spécialisés.

La gestion de l’humain est un processus stratégique vital, répétons-le, il demande que les cadres investissent
du temps et le consacrent au dialogue, à l’information, à la formation, aux entretiens de relance du progrès, à
la reconnaissance positive et négative, tous comportements qui développent les compétences et alimentent la
motivation.

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L’heure est venue pour les titulaires de la GRH de repenser la raison d’être de leur structure de
fonctionnement actuelle pour répondre à cette question et faire des choix en cohésion avec la Direction
Générale, en fonction des priorités stratégiques, afin d’assurer demain les performances de l’entreprise.

Jules-Louis LAPIERE.

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