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Le cadre logique
Le cadre logique est un outil de conception et de conduite de projet. A ce titre, celui-ci 
incorpore un dispositif de suivi et d’évaluation.

Le cadre logique est une méthode dite de Gestion Axée sur les Résultats (GAR). Ce cadre
logique permet de confronter, déjà sur le papier, la cohérence entre différents niveaux de
résultats, en prenant comme point de référence son objectif le plus élevé.

Développé en 1969 par le cabinet Practical Concepts  pour la coopération américaine (USAID)


–  voir ici l’historique du développement de la méthode – le cadre logique a été repris depuis par
la quasi-totalité des organisations de développement (EuropeAid, GIZ, DFID, DANIDA, JICA,
AFD, AusAID…).

Le cadre logique synthétise sous forme de tableau (une matrice de 4 lignes sur 4 colonnes) toutes
les informations clés d’un projet: objectifs, résultats, activités, risques, programmation,
ressources. La méthode du cadre logique est la succession d’étapes et d’analyses qui va
permettre l’élaboration progressive de la matrice.

Le cadre logique va permettre de répondre aux questions suivantes:

 Quel est le but du projet et quels sont les résultats attendus ?


 Quelles activités vont être menées pour atteindre ces résultats ? Est-ce que ces résultats
concourent réellement au objectifs de rangs supérieurs ?
 Quels risques pourraient affecter l’atteinte des objectifs et le déroulé du projet comme
anticipé ?
 Comment seront mesurés l’évolution des activités et l’atteinte des objectifs?
 Quelles sont les ressources nécessaires?

Les caractéristiques et avantages de cette méthode:

 Engage un processus qui permet de laisser une trace écrite, explicite et mesurable de ce
qui est attendu en cas de succès
 Explicite ce qui est sous la responsabilité du gestionnaire de projet et ce qui ne l’est pas
 Aide à définir puis préciser les objectifs, cadre le suivi
 Permet de résumer un projet et implique une uniformisation des documents
 Un support de communication et de contractualisation entre les parties prenantes:
bénéficiaires, bailleurs de fonds, gestionnaires du projet
 Un document dynamique qui s’enrichit à chaque étape de la vie du projet et reflète son
évolution

Au cours de ces 50 années d’utilisation, chaque bailleur a pu s’approprier puis actualiser la forme
de la matrice, générant une certaine perplexité pour l’utilisateur (un seul objectif global ou
plusieurs ? un seul objectif spécifique ou plusieurs ? voir ici les limites du cadre logique). Pour
mieux s’y retrouver, il faut se souvenir de la raison d’être de la méthode : réduire le manque de
visibilité en terme de bénéfices pour les populations cibles au-delà des réalisations concrètes
du programme. Et donc de la nécessité de hiérarchiser différents niveaux d’objectifs dans une
vision prospective. Voir plus loin que le bout de son nez. Il existe donc 3 niveaux de résultats
(c’est à dire un par niveau d’objectifs : des réalisations (1) concourant à un objectif
spécifique (2) contribuant à un objectif global (3).

Voici le format de matrice que nous suggérons d’utiliser.

La
matrice du cadre logique
Les phases d’analyses (visualisation des alternatives et ébauche de la
logique d’intervention)

Avant et en vue d’élaborer le cadre logique, il va falloir passer par une phase d’analyse qui
comprend quatre étapes. La somme des ces 4 étapes permettra de renseigner la colonne de
gauche de la matrice : la logique d’intervention.

Cette logique d’intervention se matérialise alors via une forme narrative résumée explicitant le
déroulé et la cohérence de l’intervention (la lecture s’effectue de haut en bas puis de bas en haut)
avec cette question en filigrane : est-ce plausible ?

Néanmoins et surtout ces analyses visent à considérer l’ensemble des alternatives visant à
résoudre une même problématique et à choisir celle qui sera mise en oeuvre.
1. L’analyse des parties prenantes
2. L’analyse des problèmes
3. L’analyse des objectifs
4. L’analyse des stratégies

Pour formuler une logique d’intervention, il est nécessaire de comprendre les notions de théorie
du changement et de chaîne de résultats.

Récapitulons les étapes de construction du cadre : une valse à 8 temps

4 phases d’analyse afin de sélectionner la meilleure stratégie possible avant de débuter la


rédaction des 4 colonnes du cadre. Attention, pour jouer son rôle de renforcement de la stratégie
d’action, la colonne « hypothèses » doit être remplie en 2ème… Et surtout dans cette valse le
plus important reste toujours la symbiose avec son/sa partenaire !

De l’analyse  à la construction du cadre

Le cadre est présenté comme une matrice, un tableau à double entrée, toute nouvelle donnée est
susceptible d’interagir avec l’ensemble des autres données.

Une notion fondamentale et souvent oubliée dans la construction du cadre est celle d’intensité.
Au delà de la pertinence de l’action, quelle est l’intensité de l’action nécéssaire pour atteindre
notre objectif spécifique ?

1ère colonne

Formalisation de la logique d’intervention


A chaque niveau correspondent des indicateurs spécifiques et pour le niveau « activités » des
moyens (type de ressources) et des coûts.

La logique d’intervention décrit sur quatre niveaux le déroulé d’interactions espéré :

1. L’objectif global

A long terme, en quoi le projet contribue au développement ?

En terme de critères, celui-ci est généralement associé à l’impact. Néanmoins, il s’associe


également à la cohérence interne. Est-ce que cet objectif est en adéquation avec les valeurs de la
structure qui le porte (ou en terme de vision, de coeur de métier, de mandat, de légitimité…) ?

2. L’objectif(s) spécifique(s)

Quels sont les effets directement imputable à l’intervention espérés au moment de la fermeture
du programme ?

3. Les réalisations (intitulés produits ou encore extrants)

Production concrète (fournitures, services, formations, constructions)  attendue du projet

4. Les activités 

Processus à mettre en place pour aboutir à chaque réalisation. Par ordre chronologique.

Se construit de haut en bas puis se relit de bas en haut afin de vérifier la cohérence. Chaque
niveau doit permettre d’atteindre le niveau supérieur.
Pour les différents niveaux de résultats, la formulation décrit la situation souhaitée, l’état à
atteindre sous forme d’un verbe conjugué:

Exemple: les jeunes créateurs d’entreprise ont accès au crédit

Pour les activités, on choisira un verbe à l’infinitif, un verbe d’action


Exemple : mobiliser, former, financer
La logique
d’intervention

Exemples simplifiés de logiques d’intervention

Exemple
simplifié de logique d’intervention avec un seul objectif spécifique
Exemple
simplifié de logique d’intervention avec plusieurs objectifs spécifiques.

4ème colonne

Elaboration des hypothèses

La quatrième colonne se construit après avoir formalisé la logique d’intervention.

Les hypothèses sont les conditions que nous pensons voir réunies afin de valider notre
projection. Les facteurs externes sont les facteurs hors de portée du programme mais qui vont
venir modeler notre projection.

Cela s’apparente à de la gestion par les risques : quel facteurs externes pourraient perturber le
chemin tracé dans la première colonne ? Empêcher la mise en place et le déroulement des
activités prévues? Que les activités ne conduisent pas aux réalisations  escomptés ? Que les
réalisations ne produisent pas les effets escomptés ? 

Il s’agit de définir les conditions suffisantes et nécessaires pour atteindre le résultat de l’échelon
supérieur. C’est souvent la colonne la plus abandonnée du cadre, laissée en jachère ou souffrant
de copier/coller depuis l’invention du raccourci clavier ctrl c. (avec des mentions génériques
comme « contexte sécuritaire stable » ou « stabilité politique »).
Pourtant,  cette colonne permet, en phase d’écriture, d’analyser les probabilités de réussite d’une
stratégie. Puis en phase opérationnelle d’affiner notre connaissance des obstacles afin de mieux y
répondre.

En début de phase opérationnelle, une période d’apprentissage est incontournable, même si elle
n’est que trop rarement planifiée. Cette phase d’apprentissage doit être dédiée à affiner nos
hypothèses.

Tel un parcours que nous effectuons pour la première fois, nous ne pouvons avoir qu’une notion
assez floue du temps de trajet. Puis au fil du temps, en fonction du jour, de l’heure, du mode de
transport, de l’itinéraire, nos connaissances nous permettent de savoir à quelle heure partir.

Ces hypothèses doivent par la suite être »suivies », « monitorées », de la même manière que nos
objectifs pour nous permettre éventuellement de tirer la sonnette d’alarme.

En effet, même si nous n’avons aucune prise sur un risque, quelqu’un d’autre, quel que soit le
niveau hiérarchique aura prise. Par exemple, si un partenaire ne respecte pas son engagement
financier, un processus de prise de décision devrait pouvoir s’enclencher, remonter chaque
échelon hiérarchique, avant que cela n’affecte le niveau opérationnel.

Source :
IFAD Utiliser le suivi-évaluation pour une gestion orientée vers l’impact
Une lecture de haut

en bas puis de bas en haut. Exemple de


lecture en diagonale entre le niveau activités et réalisations.
Cette lecture en diagonale permet de tester et de consolider le premier niveau de cohérence du
cadre : sa logique horizontale.
Logique verticale
du cadre logique

2ème colonne

Les indicateurs objectivement vérifiables (IOV)

Les indicateurs du cadre logique sont appelés IOV : leur rôle est d’éclairer les réalisations,
l’objectif spécifique et l’objectif global sous un jour effectivement vérifiable.

Selon les concepteurs de la méthode, leur fonction est de pouvoir prouver le succès d’un projet
de manière irréfutable : que même les plus sceptiques s’inclinent face à des résultats anticipés,
suivis et dorénavant démontrés. Tel un score sans appel lors d’un évènement sportif.

Ce sont des indicateurs de performance : ils mesurent l’atteinte des résultats. Ces indicateurs de
performance s’accompagnent donc nécessairement :

 d’un point de repère préalable (situation de référence, point de départ, baseline)


 d’un point de situation (valeur collectée à la date de dernière mesure)
 de seuils ou paliers (permettant l’analyse et réajustement si un seuil n’est pas atteint
 des cibles (la valeur visée)
Dans la matrice de 4×4, l’indicateur apparait directement relié à sa cible, (par exemple le revenu
moyen des producteurs augmente de 100 à 130 baths dans les 2 ans). Certains modèles de cadre
intègrent 2 colonnes complémentaires (situation de référence, valeur cible).  Dans tout les cas un
tableau de suivi des indicateurs doit intégrer ses données.

La pertinence des indicateurs est aussi fondamentale que celle des objectifs. Ceux-ci doivent être
bien pensés, intelligents : SMART

 Specific (spécifique – un indicateur ne mesure qu’un seul aspect du projet)


 Measurable (mesurable – deux évaluateurs trouveraient le même résultat)
 Achievable (atteignable)
 Reliable (fiable)
 Time-bound (temporellement défini)

Situation en fin de projet


Une mention est souvent oubliée dans les cadres logiques mais qui est pourtant fondamentale est
la notion de « situation en fin de projet » reliée aux indicateurs de l’objectif spécifique. En
effet, cette case est centrale puisqu’elle devrait illustrer la situation envisagée du démarrage
jusqu’au moment de la clôture, si toutes les variables se vérifient, c’est à dire en cas de succès.
Quelle seront – puis qu’elles sont – les données prouvant que le projet est un succès ?

En savoir plus sur la construction d’indicateurs

3ème colonne

Sources de vérification

Quelles sont les sources d’information ? D’où sont issues les données qui vont permettre de
mesurer et déterminer les indicateurs de la deuxième colonne ?

Egalement souvent négligée, cette colonne est fondamentale. Elle permet de visualiser les
entrailles de votre système de suivi et évaluation. D’ouvrir le capot pour entrevoir les
mécaniques. Pour rester sur cette image, si les indicateurs constituent votre tableau de bord; la
colonne « sources de vérification » doit renseigner sur le type de carburant, les sources
d’approvisionnement et comment celui-ci circule entre les différents éléments du moteur.

La case source de vérification correspondant à l’objectif global sera alimentée par des données


secondaires (collectées en externe) : par exemple un institut national statistique, une revue
nationale des ODD, les données ouvertes de la Banque Mondiale ou des bases de données
thématiques (voir référencement UN ici).

Pour les objectifs spécifiques :


– d’une part par les évaluations externes programmées
– de l’autre via les outils mis en place en interne permettant de détecter les effets naissants
(fiches d’observation, ateliers, entretiens, questionnaires, etc.) et le mode de compilation, par
exemple à travers leur intégration à un tableau de suivi des indicateurs

Les sources de données permettant d’éclairer les réalisations (produits, extrants) seront à
minima disponibles à travers un tableau de suivi des indicateurs, lequel détaillera en annexe
l’outil de collecte utilisé, le mode de calcul de l’indicateur, l’échantillon, la fréquence de
collecte, la ou les personne(s) en charge de la collecte, etc.

La colonne source de vérification devrait faire apparaitre l’ensemble des strates de reporting


(hebdomadaire, mensuelle, trimestrielle, du terrain vers le siège et du siège vers le terrain) afin
de s’assurer que chaque donnée collectée est utilisée – c’est à dire que chaque format de
reporting trouve la place qui lui corresponde dans le CL.
Celle colonne de la matrice devrait ainsi être formalisée au démarrage de l’action notamment
parce qu’elle participe à la sélection des indicateurs. Pour reprendre l’image précédente, avant de
choisir sa motorisation en fonction de la puissance du moteur, mieux vaut anticiper la
consommation (le coût de la collecte) et le type de carburant disponible localement (accessibilité
et fiabilité des données).

Les moyens et les coûts

Les ressources humaines, matérielles et financières requises pour entreprendre les actions
programmées. 

La logique
horizontale du cadre logique.
La cohérence horizontale s’apprécie au fur et à mesure de l’élaboration de la matrice, case par
case.

Au niveau des indicateurs :

Est-ce que les indicateurs identifiés permettent de mesurer l’atteinte du niveau de résultat
concerné ?

Au niveau des sources de vérifications :

Est-ce que le dispositif de collecte de données envisagé permettra de renseigner les indicateurs
sélectionnés ?

Au niveau des moyens et des coûts :


Est-ce que les moyens sont cohérents au regard des activités programmées ? Est-ce que le budget
prévisionnel est cohérent au regard des moyens sollicités ?

Finalisation du cadre

Une double relecture horizontale et verticale va ainsi être nécessaire afin de vérifier la cohérence
de la matrice.

Dans les rouages de la méthode

Une ligne invisible existe dans le cadre entre le niveau des réalisations, supposément sous
contrôle et de la responsabilité des gestionnaires de projet – et l’objectif de rang supérieur, ce
vers quoi l’on souhaite aboutir, qui correspond à l’évaluation de la stratégie adoptée : était-ce le
meilleur moyen de parvenir à nos fins ?
Une frontière invisible
entre les réalisations et les objectifs spécifiques distingue ce qui est de la responsabilité des
gestionnaires du et celle des équipes qui ont sélectionné la stratégie à appliquer.
Le CL est alors également potentiellement utilisé pour suivre la performance individuelle des
gestionnaires.

Selon les
concepteurs, un intérêt de la méthode consiste à délier les différents niveaux de responsabilité :
les gestionnaires de projets peuvent ainsi être évalués sur leur propre performance.

Une logique d’intervention qui se décline par partenaire


Une des difficultés dans la compréhension de la matrice est que le niveau de résultat varie en
fonction de la position des parties prenantes. Par exemple, un cycle de formation est une
réalisation pour l’organisme de formation, mais une simple activité pour les agents du ministère
concourant à une réalisation de plus haut niveau, par exemple la mise en application du contenu
de la formation.

Chaine logique ou modèle logique


Inspiré librement du modèle logique de Ellen Taylor-Powell et Ellen Henert, « Developing a
logic model : teaching and training guide » 2008, p.14″
Le modèle logique utilisé par EVAL

Historique de la méthode du cadre logique

Les limites de la méthode du cadre logique

Pour aller plus loin

Gestion du Cycle de Projet– 2001 – Commission Européenne

Template cadre logique Union Européenne – janvier 2016

Template ENABEL

Exemples de cadres logiques

Guides, manuels

Les bases de la méthode


 Guide pour l’élaboration des cadres logiques et de résultats, CRS,

Carlisle J. Levine, 2007

• La Gestion du Cycle de Projet expliquée aux porteurs de projets, Les bases de la méthode du
cadre logique, Novembre 2006, EQUAL

• La construction du cadre logique en vue d’une demande de co-financement à la Commission


Européenne, ligne budgétaire B7 6000, février 2003

• Gestion du cycle de projet et le cadre logique, manuel préparé par Ministère des Affaires
Etrangères du Grand-Duché de Luxembourg, 1999-2014

• Module d’auto-formation à la méthode de Gestion du cycle de projet (GCP), ISFOL

Retour à la source

L’approche du cadre logique vous semble toujours abstraite, insaisissable et mouvante d’une
institution à l’autre ?

The logical framework : a manager’s guide to a scientific approach to design and


evaluation, Practical Concepts Incorporated, November 1979

Autres ressources en anglais

 The logframe handbook : a logical framework approach to project cycle management,


World Bank, 2005

Le saviez-vous ?

Le cadre logique a été inspiré, de part son principal investigateur, Leon J. Rosenberg, d’une
expérience préliminaire dans la gestion de programmes spatiaux (lancement des premiers
satellites) ou du développement d’un sous-marin nucléaire…

Précoce, Léon J. Rosenberg obtiendra un master en physique de l’Université de Chicago à l’âge


de 17 ans.
«  J’ai rapidement réalisé que la marge de progrès ne résidait pas dans nos techniques de
laboratoire mais dans le management. J’ai vu toute sorte de dysfonctionnement et un gâchis
incroyable. Doucement mais sûrement, j’ai dérivé de la recherche vers le management.  »

Léon Rosenberg

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