Vous êtes sur la page 1sur 40

1 RÉFÉRENTIEL SMPP– VERSION 1 – MARS 2013

SMPP  
REFERENTIEL  DE  LABELLISATION  DU    
Système  de  Management  du  Portefeuille  de  Projets1  
 
Référence  : RE / SMPP / 12 /  Version  1  
Date : Mars  2013  

Initié  par     Audité    


par  

         

1
Marque déposée à l’INPI.
2 RÉFÉRENTIEL SMPP– VERSION 1 – MARS 2013

SOMMAIRE  
 
1   –  Suivi  des  versions  et  abréviations  clefs  ..................................................................................................................................................  4  

2   -­‐  Présentation  d’IQar  ................................................................................................................................................................................  5  

3   -­‐  Origine  du  référentiel   ............................................................................................................................................................................  6  

4   -­‐  Enjeux  et  bénéfices  de  la  démarche  de  labellisation  SMPP  .....................................................................................................................  7  

5   -­‐  Domaine  d’application  du  référentiel  .....................................................................................................................................................  8  

6   -­‐  Périmètre  de  la  labellisation  ..................................................................................................................................................................  9  

7   -­‐  Contexte  règlementaire  .......................................................................................................................................................................  10  


 
8 -­‐    Caractéristiques  labéllisées  et  maturité  du  système  de  management  ....................................................................................................  11  
8.1   Caractéristiques  labellisées  ..........................................................................................................................................................................................................................................  11  
8.2   Niveau  de  maturité  du  système  de  management  ...............................................................................................................................................................................................  12  
8.3   Indicateurs  par  niveau  de  maturité  ..........................................................................................................................................................................................................................  13  
8.4   Règles  de  labélisation  du  niveau  de  maturité  SMPP  .........................................................................................................................................................................................  14  
3 RÉFÉRENTIEL SMPP– VERSION 1 – MARS 2013

9 -­‐  Détail  des  exigences  ...............................................................................................................................................................................  15  


9.1   Etablir  un  cadre  de  gestion  Transverse,  Agile  et  Pérenne  (DAT)  ................................................................................................................................................................  16  
9.2   Engager  l’entreprise  dans  la  démarche  SMPP  (AL1)  .........................................................................................................................................................................................  18  
9.3   Développer  un  langage  commun  autour  des  projets  (AL2)  ...........................................................................................................................................................................  19  
9.4   Développer  l’adhésion  et  le  leadership  des  acteurs  (AL3)  .............................................................................................................................................................................  20  
9.5   Structurer  l’ensemble  des  projets  à  réaliser  pour  se  transformer  (TR1)  ................................................................................................................................................  21  
9.6          Susciter  et  lister  les  projets  (TR2)  ............................................................................................................................................................................................................................  22  
9.7   Définir  objectifs  et  indicateurs  de  performance  du  portefeuille  de  projets  (TR3)  ..............................................................................................................................  24  
9.8   Maîtriser  la  création  de  valeur  et  les  risques  projet  par  projets  (GP1)  ....................................................................................................................................................  25  
9.9   Minimiser  les  pertes  d’efficience  (GP2)  ..................................................................................................................................................................................................................  26  
9.10    Définir  et  documenter  les  méthodes  et  outils  de  gestion  des  projets  (GP3)  ...........................................................................................................................................  27  
9.11    Evaluer  et  maîtriser  l’impact  des  transformations  :  Risques  /  Valeur  (DY1)  .........................................................................................................................................  28  
9.12    Gérer  la  concurrence  entre  les  projets  et  avec  les  opérations  (DY2)  .........................................................................................................................................................  29  
9.13    Maîtriser  les  changements  (DY3)  ..............................................................................................................................................................................................................................  30  

10   -­‐  Grille  d’évaluation  de  la  maturite  du  Système  de  management  .........................................................................................................  31  

11   -­‐  Obtention  et  de  maintien  de  la  labellisation  ......................................................................................................................................  36  

12   -­‐  Communication  sur  les  caractéristiques  labellisées  ...........................................................................................................................  37  

13   -­‐    Lexique  .............................................................................................................................................................................................  38  


 
4 RÉFÉRENTIEL SMPP– VERSION 1 – MARS 2013

1 – SUIVI DES VERSIONS ET ABREVIATIONS CLEFS

SUIVI DES VERSIONS

- Version (projet) du 4 Juin 2012 : Version autorisée par Bureau Veritas Certification pour diffusion.

- Version 1 - Mars 2013 : Remplace la précédente. Corrections sémantiques mineures + ajout du chapitre 8.4

ABREVIATIONS CLEFS

- SMPP : Système de Management du Portefeuille de Projets


- MMPP : Manuel de Management du Portefeuille de Projets
5 RÉFÉRENTIEL SMPP– VERSION 1 – MARS 2013

2 - PRESENTATION D’IQAR
IQar est une société de services spécialisée en gestion des transformations.
La transformation est une démarche d’amélioration continue et apprenante qui consiste à :

§ Aligner de manière dynamique et bénéfique les stratégies et


les projets. Ges$on'de'la'stratégie'(Iden$fier'/'choisir)'

Ges$on'des'bénéfices'(Assurer'/'mesurer)'

§ Réaliser efficacement les meilleurs projets et optimiser leur


Ges$on'par'projets'(Réaliser)'
‘concurrence’ avec les opérations courantes et récurrentes.

Ges$on'du'changement'(S’approprier)'

§ Développer l’adhésion des acteurs et la cohésion autour du


portefeuille des projets.
Gestion des transformations

A travers des démarches d’accompagnement s’appuyant sur de la formation, du conseil et du coaching de managers, IQar aide
ses clients à valoriser leurs processus de transformations. L’expérience d’IQar repose sur les compétences suivantes et sur plus
de 20 ans de pratiques en France et à l’étranger :

- expérience de la gestion opérationnelle de centres de profits


- expérience multisectorielle
- expérience du pilotage stratégique des projets
- expérience en management d’équipe
- expérience et certifications en gestion de projets (PMP©, Project Management Institute ©)
- expérience et certification en coaching d’entreprise (Link-up©).
6 RÉFÉRENTIEL SMPP– VERSION 1 – MARS 2013

3 - ORIGINE DU REFERENTIEL
L’entreprise est un ensemble de ressources, d’opérations et de stratégies, gérées dans l’optique de :

1. Produire de la valeur
2. Augmenter de manière continue la capacité à produire de la valeur

La production de valeur, priorité absolue de l’organisation, se réalise par des opérations récurrentes. Le plus souvent largement
maîtrisées, les exigences relatives à la production de ces opérations sont regroupées dans le Système de Management de la
Production et/ou de la Qualité de l’entreprise.

En revanche, et quel que soit son niveau de performance opérationnel, l’entreprise doit en permanence, penser et agir pour se
transformer : innover dans ses produits ou services, se mettre en conformité, traquer la non performance, implanter de nouveaux
outils, développer les compétences, etc. Cette capacité à se transformer se réalise concrètement à travers des projets.

Le portefeuille des projets que représente ces transformations est complexe à gérer et à communiquer aux équipes
opérationnelles qui se plaignent un peu partout des mêmes maux : stress, manque de communication, orientations et priorités
floues, méthode de travail, rôles et responsabilités peu clairs en matriciel, etc.

Néanmoins, les transformations, pourtant nécessaires, ne créent pas toujours la confiance et l’adhésion qu’elles devraient susciter.
Le système de management des opérations et celui des projets ne cohabitent pas toujours de manière efficace.

C’est dans le but d’accompagner les organisations dans la maîtrise de leurs transformations à travers le développement de la
maturité de leur système de gestion du portefeuille des projets (SMPP), que le référentiel SMPP a été développé par IQar, en
partenariat avec Bureau Veritas Certification.
7 RÉFÉRENTIEL SMPP– VERSION 1 – MARS 2013

4 - ENJEUX ET BENEFICES DE LA DEMARCHE DE LABELLISATION SMPP


Cette labellisation est opportune si vous souhaitez :

§ Redynamiser et valoriser votre démarche qualité

§ Démontrer à vos salariés et partenaires votre niveau de maîtrise sur vos transformations internes et sur vos projets.

§ Valoriser et impliquer vos managers dans le déploiement d’une organisation matricielle et transverse, performante.

§ Mieux faire vos projets

S’engager dans une démarche de management du portefeuille de projets, c’est promettre et démontrer à ses clients (internes
ou externes), ses partenaires (financiers, fournisseurs, …) et aussi à ses propres équipes :

è Une stratégie de transformation claire et une concentration pour la réalisation des projets ayant la plus forte valeur
ajoutée.
è La mise en œuvre et la communication d’une démarche d’arbitrage et de pilotage des projets.
è La mise en œuvre et la diffusion d’une méthodologie efficiente de gestion.
è La clarification et la valorisation des rôles et responsabilités autour des projets.
è La diminution du stress opérationnel et de ‘l’effet vertige’. Effets liés à une charge de travail importante, couplée à une
implication dans des projets peu clairs ou peu efficaces.

Une telle démarche implique tous les acteurs dans la maîtrise des transformations ‘justes nécessaires’ et dans une gestion
efficace de la manière avec laquelle l’entreprise crée de la valeur à travers ses projets.
8 RÉFÉRENTIEL SMPP– VERSION 1 – MARS 2013

5 - DOMAINE D’APPLICATION DU REFERENTIEL


La démarche de développement de la maturité du Système de Management du Portefeuille de Projets (SMPP) permet de déployer
bien plus que de bonnes pratiques de gestion de projet, elle concerne un ensemble d’activités, d’outils et de comportements
spécifiques aux transformations.

• Susciter&et&
qualifier&les&

Management&par&projets&
Vision&
idées&de&
projets&

• Choisir&et&
DECISION& suivre&les&
projets&

ACTION&
• Bien&faire&les& GesCon&&
projets& de&projets&

Domaine d’application du référentiel


9 RÉFÉRENTIEL SMPP– VERSION 1 – MARS 2013

6 - PERIMETRE DE LA LABELLISATION

Le périmètre de la labellisation couvre l’organisation mise en place pour gérer le portefeuille des projets.

Les exigences vérifiées concernent les 3 niveaux de gestion d’un portefeuille de projets traditionnels suivants :

• PROJET : entreprise temporaire, décidée pour obtenir un produit ou un service unique, selon le PMI ©2.

• PROGRAMME : ensemble de projets interdépendants, qui convergent vers un même objectif global.
La performance individuelle de chacun des projets du programme influence l’atteinte des objectifs relatifs au programme.
Un programme représente un enjeu, un objectif stratégique ou tout ensemble cohérent de projets d’innovations ou
d’améliorations continues.

• PORTFOLIO ou PORTEFEUILLE DE PROJETS : ensemble de projets et/ou de programmes dont les objectifs ne sont pas
nécessairement interdépendants.
Un portfolio est une entité de gestion.
C’est une vue de la liste globale des projets. Exemple : le portfolio des projets informatiques.

2
Project Management Institute
10 RÉFÉRENTIEL SMPP– VERSION 1 – MARS 2013

7 - CONTEXTE REGLEMENTAIRE

Il appartient à chaque entreprise souhaitant bénéficier de la labellisation de se tenir informée des nouveaux textes réglementaires
et normatifs qu’elle doit respecter, d’en tenir une liste à jour et de s’engager à respecter la règlementation en vigueur.

Bureau Veritas Certification s’assurera que l’entreprise a bien mis en place les moyens appropriés pour identifier formellement
les exigences réglementaires nationales ou internationales relatives aux services qu’elle réalise.

En aucun cas les audits ne se substituent aux contrôles réglementaires des administrations concernées.
11 RÉFÉRENTIEL SMPP– VERSION 1 – MARS 2013

8- CARACTERISTIQUES LABELLISEES ET MATURITE DU SYSTEME DE MANAGEMENT

8.1 Caractéristiques labellisées

Exigences correspondantes du présent


N° Caractéristiques
référentiel

1 Etablir un cadre de gestion Transverse, Agile et Pérenne 9.1

2 Faciliter l’adhésion & développer le leadership 9.2, 9.3, 9.4

3 Aligner les stratégies et les projets 9.5, 9.6, 9.7

4 Déployer une méthodologie commune de gestion des projets 9.8, 9.9, 9.10

5 Gouverner de manière équilibrée & dynamique 9.11, 9.12, 9.13


12 RÉFÉRENTIEL SMPP– VERSION 1 – MARS 2013

8.2 Niveau de maturité du système de management

La labellisation sera accordée pour les caractéristiques précédentes avec un niveau de maturité du système de management.
Ainsi l’entreprise pourra demander la mention d’un des niveaux 1, 2 ou 3 de maturité déclinés d’une part, dans le tableau ci-après
et d’autre part, dans le chapitre 9.

NIVEAU 1

C’est le stade de la découverte et de la prise de


conscience des bénéfices du Management par
NIVEAU'3' projets.

OUTILS'
PRATIQUES'
NIVEAU'2'
NIVEAU 2

PROCESSUS'
NIVEAU'1'
C’est le stade de l’adhésion
et de la professionnalisation des acteurs, des outils
NIVEAU'O'
et des pratiques en management par projets

NIVEAU 3

Maturité, processus, pratiques et outils de management par projets C’est le stade de la maîtrise et du
renforcement continu du système de management du
portefeuille des projets.

Voir chapitre 9 pour le détail des niveaux par exigence


13 RÉFÉRENTIEL SMPP– VERSION 1 – MARS 2013

8.3 Indicateurs par niveau de maturité

L’entreprise s’attachera à démontrer comment les indicateurs, définis par niveau de maturité, sont alimentés et maîtrisés.

Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3


Taux de projets aboutis (exercice) : Nombre de projets
ayant atteints leurs objectifs sur le nombre de projets
Mini 66% Mini 75% Mini 80%
effectivement clôturés au cours de l’exercice (indicateur
établi en termes de Délais, de Coûts et de Livrables).
Taux des projets effectivement prévus dans le cadre
du Système de Management du Portefeuille de Projets
(SMPP) avant leur réalisation (exercice) : Nombre de Mini 80% Mini 90% Mini 98%
projets réalisés et prévus dans la liste initiale sur le
nombre de projets effectivement réalisés.
Valorisation du portefeuille de projets (exercice) :
Indicateur identique quelque soit le niveau de maturité visé.
Somme des bénéfices ou économies réalisés sur la
Résultat minimum à définir spécifiquement. Cet indicateur doit
somme des dépenses et investissements encourus pour
progresser d’années en années.
les projets.
Indicateur identique quelque soit le niveau de maturité visé.
Valorisation (exercice): Somme en heures (effort) ou
Résultat maximum à définir spécifiquement. Cet indicateur
dépense (€) des projets abandonnés.
doit diminuer d’années en années.
Taux du nombre de projets stoppés et mis en
suspens (exercice) sur le nombre de projets dans le Maxi 33% Maxi 25% Maxi 10%
portefeuille.
Nombre de personnes formées à la méthodologie de
Mini 50% Mini 66% Mini 98%
gestion de projets (annuel).

Le niveau de maturité global du système de management est défini lorsque tous les éléments d’un niveau sont conformes
(indicateurs ci-dessus et exigences du chapitre 9).
14 RÉFÉRENTIEL SMPP– VERSION 1 – MARS 2013

8.4 Règles de labélisation du niveau de maturité SMPP

L'auditeur accordera la labélisation sur la base de 3 composantes :


- Le système documentaire
- Les indicateurs décrits au chapitre 8.3 de ce referential
- Le nombre de points relatifs à la satisfaction de tout ou partie des 23 exigences du referential (voir chapitre 9).
Le calcul du nombre de point s’établit comme suit par l’auditeur.
15 RÉFÉRENTIEL SMPP– VERSION 1 – MARS 2013

9 - DETAIL DES EXIGENCES


Le principe d’amélioration continue est au centre de toute démarche de management. A ce titre, il guide la démarche de
Management du Portefeuille de Projets.
Améliorer de manière continue le système de management du Portefeuille de Projets (SMPP) se traduit donc concrètement par la
maîtrise d’un premier groupe d’exigences identifié sous le nom de ‘Etablir un cadre de gestion Transverse, Agile et Pérenne’.
Pour prétendre faire labéliser son SMPP, la maîtrise de quatre autres groupes d’exigences est requise.
16 RÉFÉRENTIEL SMPP– VERSION 1 – MARS 2013

9.1 Etablir un cadre de gestion Transverse, Agile et Pérenne (DAT)

Les exigences de ce premier groupe visent à assurer l’efficience de l’intégration de la démarche de Management du
Portefeuille de Projets au reste de l’entreprise. A travers l’agilité et la tranversalité des acteurs, des pratiques et des outils.
L’entreprise doit en effet démontrer de manière continue et pérenne que ses transformations sont réalisées, efficacement, et dans
un cadre d’une co-existence maîtrisée des projets et des opérations courantes.

Exigences Modalités pratiques de mise en oeuvre Eléments audités


Définir le périmètre des transformations couvertes par le système
de management et de pilotage.
- Manuel Management du
Décrire et documenter chacun des principes, procédures, outils et
DAT 1 - Le système de Portefeuille de Projets (MMPP)
resposabilités mis en oeuvre pour piloter les transformations.
management du portfolio
Communiquer la démarche à l’ensemble des parties prenantes.
est documenté, diffusé - Plan de communication de la
La version en cours du Manuel de Management du
démarche SMPP
Portefeuille de Projets (MMPP) est diffusée, appropriée et
disponible.
Déterminer le planning de réalisation des audits, les responsables
des audits et leur périmètre à auditer. Les comptes-rendus - Planification des audits et
d’audits précédemment réalisés sont disponibles. Le profil des comptes rendus d’audit du
DAT 2 - Le système de auditeurs internes est déterminé. Appuyer l’amélioration continue SMPP
management est inscrit par une auto-évaluation régulière de la maturité de l’entreprise
dans une démarche en management par projets. Cette auto-évaluation permet
d’amélioration continue et d’établir des objectifs de progrès de la démarche. Elle permet - Evaluation et évolution de la
durable aussi de justifier du niveau de la mention demandée. Les objectifs maturité du système de
d’amélioration continue, sont repris et sont communiqués à management
travers l’engagement de la Direction.
17 RÉFÉRENTIEL SMPP– VERSION 1 – MARS 2013

Exigences Modalités pratiques de mise en oeuvre Eléments audités


Définir l’Agilité, à travers quelques principes fondateurs qui
DAT 3 - L’entreprise inscrit déterminent notamment les sources de diminution des pertes et - Manuel Management du
son SMPP dans une d’accélération des bénéfices du mode projet. Définir les notions Portefeuille de Projets (MMPP)
démarche Agile de Programme et de Portefeuille de projets.

DAT 4 - Le SMPP est Assurer une parfaite intégration du SMPP au pilotage des
intégré aux autres systèmes opérations courantes de l’entreprise et de manière générale aux
de management de autres systèmes de management. Assurer l’intégration des - Procédure de gouvernance du
l’entreprise et notamment à processus opérationnels et des processus SMPP
ceux de type ISO 9001 ou transformationnels. Définir les projets par rapports aux
certification des opérations opérations courantes.
courantes / récurrentes

DAT 5- L’entreprise forme Développer la ‘compétence projet’. Etablir la liste des formations
- Plan des formations réalisées
aux processus, outils et comportements requis pour renforcer
régulièrement les parties et programmes des formations
prenantes des projets l’agilité et la maîtrise du niveau de maturité du SMPP.
18 RÉFÉRENTIEL SMPP– VERSION 1 – MARS 2013

9.2 Engager l’entreprise dans la démarche SMPP (AL1)

Sur des principes similaires à ceux de l’ISO 9001, l’engagement de la Direction dans une démarche nécessite d’être formalisé
dans le temps mais aussi en référence à des acteurs qui portent des objectifs de progrès spécifiques à la gestion des
transformations. L’engagement établit donc clairement la notion de transformation ainsi que le périmètre des projets concernés.

Exigences Modalités pratiques de mise en oeuvre Eléments audités

AL 1 - La Direction de Diffuser la lettre d’engagement qui établit les enjeux et les


- Lettre d’engagement de la
l’entreprise ou du service objectifs de progrès, congruants avec le niveau de maturité
Direction
s’engage dans la démarche réellement constaté.
19 RÉFÉRENTIEL SMPP– VERSION 1 – MARS 2013

9.3 Développer un langage commun autour des projets (AL2)

La mise en oeuvre d’un SMPP nécessite la définition d’un langage commun autour des projets. La terminologie peut être
spécifique à l’entreprise certifiée, pour autant qu’elle soit diffusée sans ambiguïté.
Il est vivement recommandé de s’appuyer sur des standards établis pour définir les notions clefs. Ces standards peuvent être par
exemple issus de ceux établis par le PMI©. Le cycle de vie des projets doit absolument être partagé.

Exigences Modalités pratiques de mise en oeuvre Eléments audités


Tenir à jour un glossaire. Le déployer auprès des acteurs via
le MMPP
Sont définies a minima, les notions suivantes : Transformation, - Glossaire du SMPP
AL 2 - Les acteurs partagent Programme, Portefeuille de projets, Projet, Axe stratégique,
un langage commun associé Objectif, Indicateur de performance, Catégorie de projets, Rôles
aux transformations et aux et responsabilités en projets, Bénéfice, Valeur, Risque,
projets Processus, Outils utilisés dans le cadre du SMPP. - Plan de communication du
SMPP
Renforcer la cohérence du langage commun et le niveau
d’appropriation.
20 RÉFÉRENTIEL SMPP– VERSION 1 – MARS 2013

9.4 Développer l’adhésion et le leadership des acteurs (AL3)

Cette exigence documente les rôles ainsi que les responsabilités des acteurs clés dans les projets. Il structure aussi les principes
de décisions intrinsèques à la vie de chacun des projets et ceux liés à l’arbitrage du portefeuille.

Exigences Modalités pratiques de mise en oeuvre Eléments audités


Décrire les rôles et responsabilités de chacun des acteurs
impliqués dans la gestion des projets. Décrire les interfaces
entre les parties prenantes des projets et avec les instances de - Matrice des rôles et
AL 31 - Les rôles et les décisions. responsabiltiés
responsabilités sont A minima les parties prenantes suivantes doivent être décrites
clairement établis dans la (sans toutefois que la dénommination des acteurs proposée ici, - Procédure de gouvernance
gestion des projets soit imposée) : Sponsor / commanditaire / propriétaire du projet, du SMPP
Manager fonctionnel, Client payeur, Client utilisateur, Chef de
projets, Expert, Contributeurs.

Décrire les rôles et responsabilités des comités et autres


AL 32 - Le système
décisionnel du SMPP est instances de pilotage du SMPP (gouvernance) : Description des - Procédure de gouvernance
décrit (niveau du interfaces entre ces instances et les projets + Description des du SMPP
portefeuille) interfaces entre ces instances / comités et le SMPP.

Recueillir l’opinion des équipes, des clients et des acteurs des


projets de manière régulière. L’opinion doit être exprimée par
AL 33 - L’entreprise évalue rapport à : La perception de la pertinence et de l’efficacité de la - Enquête d’opinion sur la
l’impact de son SMPP démarche + Au support des managers fonctionnels dans la démarhe SMPP
conduite des projets + Niveau d’adhésion des chefs de projets
au SMPP.
21 RÉFÉRENTIEL SMPP– VERSION 1 – MARS 2013

9.5 Structurer l’ensemble des projets à réaliser pour se transformer (TR1)

Cette exigence détermine la relation qui existe entre la stratégie de transformation et les projets (stratégiques ou tactiques – issus
du terrain). Elle exprime des axes stratégiques de transformations à partir desquels les projets seront identifiés.
L’entreprise labellisée s’attache à démontrer comment elle maintient un volant de projets équilibré et ‘juste nécessaire’, en lien
avec les axes stratégiques et les réalités opérationnelles de l’entreprise.

Exigences Modalités pratiques de mise en oeuvre Eléments audités


Connaître les axes stratégiques et de transformation de - Axes stratégiques formalisés.
TR11 - La stratégie de l’entreprise, pour la période de référence.
transformation est Les axes sont nommés de la même manière par chacun des - Plan de communication du
clairement exprimée acteurs. Ils sont communiqués de manière claire et efficace. SMPP

Formaliser, pour chacun des axes stratégiques, une ou des


catégories de regroupement des projets. Les catégories illustrent - Liste des programmes
TR 12 - Les projets sont la transformation en question et la communication que l’entreprise catégorisée et priorisée.
organisés par catégories souhaite en faire. Pour chacune des catégories, une clef de
ou programmes au sein priorisation (driver) est établie et communiquée. Elle permet - Plan de communication du
des axes stratégiques effectivement un arbitrage des priorités entre les projets de la SMPP
même catégorie.
22 RÉFÉRENTIEL SMPP– VERSION 1 – MARS 2013

9.6 Susciter et lister les projets (TR2)

Cette exigence encadre la créativité et l’innovation, par les projets à mettre en oeuvre. Elle détermine notamment la manière avec
laquelle un projet démarre et est clôturé. Elle définit les règles à partir desquelles les projets existent et sont officialisés. Elle
détermine enfin les catégories de projets et permet de maîtriser la liste des projets en temps réel au sein de l’entreprise.

Exigences Modalités pratiques de mise en oeuvre Eléments audités


Une liste des projets est documentée et à jour.
TR 21 - L’entreprise sait remettre - Liste des projets
Il existe des pratiques claires et partagées pour ceux qui
réglièrement en cause la liste des
souhaitent soumettre de nouvelles idées de projets.
projets en cours et renforcer - Processus documenté de
l’existence de nouvelles idées de La liste des projets, à jour, est accessible. gestion d’un projet /
projets Les projets sont nommés en respectant une Identification et Lancement
nomenclature standardisée.

Le statut d’avancement de chacun des projets, est - Liste des projets


TR 22 - La liste réelle et effective des connu et communiqué. Le statut est exploitable grâçe à
projets de l’entreprise est maîtrisée une légende qui permet à chacun des acteurs - Plan de communication du
d’apprécier objectivement l’avancement du projet. SMPP

- Processus documenté de
Encadrer et maîtriser le lancement d’un projet à travers gestion d’un projet / Cadrage
une instance de gouvernance, une procédure et/ou des
outils partagés qui permettent d’officialiser son - Matrice ds rôles et
TR 23 - Les activités de lancement démarrage réel. responsabiltiés
d’un nouveau projet sont maîtrisées Aucun projet ne démarre sans autorisation officielle
(cadrage) et s’il n’est pas préalablement établi dans la - Liste des projets
liste des projets.
23 RÉFÉRENTIEL SMPP– VERSION 1 – MARS 2013

Exigences Modalités pratiques de mise en oeuvre Eléments audités


- Processus documenté de
Formaliser la clôture d’un projet et la réaliser avec gestion d’un projet / Bilan et
l’autorisation d’une instance de gouvernance. Tous les revue de performance
TR 24 - Les activités de clôture d’un projets sont clôturés, y compris ceux qui ne sont pas
projet sont maîtrisées menés à terme. Une revue de performance est assurée - Matrice ds rôles et
projet par projet ou à minima catégorie de projet / responsabiltiés
catégorie de projet, et cela de manière régulière.
- Liste des projets
24 RÉFÉRENTIEL SMPP– VERSION 1 – MARS 2013

9.7 Définir objectifs et indicateurs de performance du portefeuille de projets (TR3)

C’est une exigence complémentaire à TR1. Elle permet de définir la transformation à partir de points forts / d’appuis et de points
faibles ou d’axes de progrès. Chacun des axes stragégiques doit être associé à des objectifs de transformation et chacun des
objectifs à un ou plusieurs indiateurs de performance.
L’entreprise s’attache à démontrer comment ces éléments sont maîtrisés, suivi et mis à jour de manière régulière.

Exigences Modalités pratiques de mise en oeuvre Eléments audités


Suivre les axes stratégiques définis en TR1 par rapport, d’une
part, à un état des lieux ‘forces / axes de progrès’ et d’autre
part, en fonction d’objectifs de progrès et d’indicateurs de
TR3 - La pertinence des performance. Les forces, axes de progrès, objectifs à atteindre - Axes stratégiques formalisés.
axes stratégiques et leur par la mise en place d’un axe stratégique, ansi que les
indicateurs de mesure de la performance de cet axe, sont - Système d’indicateurs et
impact sur les
transformations attendues déterminés et partagés par les acteurs. d’objectifs de performance des
est sous contrôle axes stratégiques

Les indicateurs de performance de l’axe sont régulièrement


évalués et servent effectivemet au pilotage de la transformation.
25 RÉFÉRENTIEL SMPP– VERSION 1 – MARS 2013

9.8 Maîtriser la création de valeur et les risques projet par projets (GP1)

C’est l’exigence qui établit le niveau de pilotage des projets et l’interface entre le pilotage et le flux de création de valeur intrinsèque
aux projets. C’est à travers cette exigence que sont définies et maîtrisées les notions d’étapes, de jalons et de livrables.

Exigences Modalités pratiques de mise en oeuvre Eléments audités


Réaliser des transformations en s’appuyant sur un cycle de vie
des projets. Décrire les étapes de gestion et de réalisation du
projet à travers un cycle de vie.

GP1 - Le cycle de vie des Le cycle de vie détermine les responsabilités. - Processus documenté de
projets permet effectivement gestion d’un projet
de maîtriser la création de
valeur et les risques. Les chefs de projets définissent leurs projets avec des jalons - Scoring-model
précis et des livrables évaluables.

Le scoring des projets est remis à jour à chacune des portes du


cycle de vie.
26 RÉFÉRENTIEL SMPP– VERSION 1 – MARS 2013

9.9 Minimiser les pertes d’efficience (GP2)

C’est l’exigence qui permet d’optimiser les interfaces entre les ressources, les acteurs et les instances du projet.

Exigences Modalités pratiques de mise en oeuvre Eléments audités


Etablir une gestion des projets ‘justes nécessaires’ et documenter
les principes suivants contribuant à l’agilité de la démarche
GP 2 – La gestion de SMPP. - Revue du système de
projet est adaptée mais management
suffisante. C’est l’intégration des principes du Lean Production à la
conduite de projets.
27 RÉFÉRENTIEL SMPP– VERSION 1 – MARS 2013

9.10 Définir et documenter les méthodes et outils de gestion des projets (GP3)

C’est l’exigence méthodologique de la gestion des projets. Elle détermine et encadre la maîtrise des domaines qui sont
généralement associés à la planification, la réalisation et au suivi des projets. Elle propose une documentation et les outils de
référence en projets (SI Projets)

Exigences Modalités pratiques de mise en oeuvre Eléments audités


- Processus documenté de
gestion d’un projet /
Envergure, Coûts, Délais,
Qualité, Risques, RH,
S’appuyer sur une méthode de gestion des projets, commune.
GP 3 – Les outils et Communication,
Couvrir tous les domaines de gestion d’un projet à travers la
méthodes utilisés sont Approvisionnements,
méthodologie : Contenu, Coûts, Délais, Risques, Qualité,
uniques et documentés Intégration
Approvisionnements, RH, Communication.
- Un système d’information (SI)
et les outils spécifiques à la
conduite des projets.
28 RÉFÉRENTIEL SMPP– VERSION 1 – MARS 2013

9.11 Evaluer et maîtriser l’impact des transformations : Risques / Valeur (DY1)

Chacun des projets existe pour appuyer une transformation et chacune des transformations est nécessaire dans le cadre d’une
recherche d’amélioration de la valeur.
Comme chacun des projets comporte également des risques pour obtenir la valeur spécifique recherchée. Le ‘couple Risques /
Valeur’ doit être parfaitement maîtrisé du début à la fin du projet. Ce processus existe pour déterminer les critères de valeur et
risques à évaluer et suivre et pour encadrer la manière avec laquelle ils sont maîtrisés, pendant la réalisation.

Exigences Modalités pratiques de mise en oeuvre Eléments audités


Maîtriser la valeur du projet à travers un suivi régulier du couple
‘Valeur / risque’ de chacun des projets, depuis son lancement et
jusqu’à sa clôture.

DY 1 - L’entreprise mesure et
maîtrise les bénéfices - Evolution du scoring de
Existence de critères partagés entre les acteurs pour définir la
qu’elle recherche par le chacun des projets
valeur et le niveau de risques des projets. Mise à jour régulière
biais de ses projets de ces critères de valeur et de risques.
Exploitation réelle et régulière de ce scoring pour stopper les
projets sans valeur et/ou accélérer la réalisation des meilleurs
projets.
29 RÉFÉRENTIEL SMPP– VERSION 1 – MARS 2013

9.12 Gérer la concurrence entre les projets et avec les opérations (DY2)

La priorité d’une organisation étant ses opérations, il est primordial de maîtriser la ‘bade passante ressource’ disponible pour les
projets.
Cette exigence permet de maîtriser les ressources disponibles et les besoins pour réaliser les projets en cours. Elle prend en
compte les dimensions suivantes : synchronisation, gestion de la capacité, arbitrage des ressources …

Exigences Modalités pratiques de mise en oeuvre Eléments audités


Connaître les ressources disponibles et nécessaires pour
réaliser les projets en cours (maîtrise de la capacité).
DY 2 - La
synchronisation,
Le scoring est un élément formel de l’arbitrage de la - Macro planning des projets.
l'adéquation avec la
capacité de réalisation et concurrence entre les projets et avec les opérations.
- Plan de charge des
le système d'arbitrage
ressources en projet
sont conformes au mode
multi-projets La synchronisation des projets est un élément formel de
l’arbitrage de la concurrence entre les projets et avec les
opérations.
30 RÉFÉRENTIEL SMPP– VERSION 1 – MARS 2013

9.13 Maîtriser les changements (DY3)

Malgré tous les efforts pour planifier un projet avec rigueur et malgré toute la qualité des acteurs, moyens et objectifs, le projet sera
probablement contraint à des opportunités et/ou difficultés qui vont générer des changements. Cette exigence permet de maîtriser
ces changements et de maîtriser les impacts de la vie du projet dans le portefeuille des transformations.

Exigences Modalités pratiques de mise en oeuvre Eléments audités


Planifier le projet et le garder sous contrôle. Les changements
- Processus documenté de
DY 3 - Les projets sont de toute nature sont encadrés par une procédure. Selon leur
gestion d’un projet / Planning /
sous contrôle impact les changements sont gérés à un niveau opérationnel ou
Gestion des changements
stratégique.
31 RÉFÉRENTIEL SMPP– VERSION 1 – MARS 2013

10 - GRILLE D’EVALUATION DE LA MATURITE DU SYSTEME DE MANAGEMENT


32 RÉFÉRENTIEL SMPP– VERSION 1 – MARS 2013
33 RÉFÉRENTIEL SMPP– VERSION 1 – MARS 2013
34 RÉFÉRENTIEL SMPP– VERSION 1 – MARS 2013
35 RÉFÉRENTIEL SMPP– VERSION 1 – MARS 2013
36 RÉFÉRENTIEL SMPP– VERSION 1 – MARS 2013

11 - OBTENTION ET DE MAINTIEN DE LA LABELLISATION

Les audits sont exclusivement réalisés par Bureau Veritas Certification. Les auditeurs sont habilités par Bureau Veritas
Certification.
La durée de l’audit et les modalités de réalisation dépendent de l’entreprise et du périmètre audité. Les modalités d’audit sont
précisées dans la GP 01 – PIS annexée à l’offre de labellisation.

La labellisation est valable pour une durée de trois ans, suite à un audit initial et confirmée sous-réserve d’un audit de suivi au bout
de 18 mois.
37 RÉFÉRENTIEL SMPP– VERSION 1 – MARS 2013

12 - COMMUNICATION SUR LES CARACTERISTIQUES LABELLISEES

Supports de communication obligatoires Mentions minima devant figurer sur ces supports

Le certificat Bureau Veritas Certification : Les coordonnées du labellisé (lorsque le bénéficiaire dispose de
Il doit être affiché à la vue des clients dans les locaux du plusieurs sites avec la même raison sociale et que l'ensemble de
labellisé. Ce document est élaboré par l'organisme ses sites n'est pas labellisé, la liste et les coordonnées des sites
certificateur. labellisés doivent être précisées dans toute communication).
La marque de labellisation, à savoir :
Un document d'information sur la labellisation : Audité par Bureau Veritas Certification
Il est mis à la disposition des clients et des prospects sur L'adresse de Bureau Veritas Certification Le Guillaumet
simple demande sur chacun des sites labellisé. 92046 Paris-La-Défense Cedex
L'identification précise du référentiel : codification indiquée
sur le référentiel (REF. RE/SMP²/12/V1).

Facultatif Les coordonnées du labellisé


Documents publicitaires, commerciaux et contractuels, La marque de labellisation, à savoir :
tout support de communication destiné aux clients Audité par Bureau Veritas Certification
(exemples, véhicules, cartes de visite, papier à entête, Les coordonnées de Bureau Veritas Certification : au
factures, pages jaunes de l'annuaire, internet, ...) minimum l'adresse restreinte (92046 Paris-La-Défense).
L'identification précise du référentiel : codification indiquée sur le
référentiel (REF. RE/SMP²/12/V1).
Une mention du type "référentiel RE/SMP²/12 consultable
sur demande".
38 RÉFÉRENTIEL SMPP– VERSION 1 – MARS 2013

13 - LEXIQUE

PROJET
Selon le PMI©5, un projet est une entreprise temporaire, décidée pour obtenir un produit ou un service unique.

PROGRAMME
Un programme est un ensemble de projets interdépendants, qui convergent vers un même objectif global.
La performance individuelle de chacun des projets du programme influence l’atteinte des objectifs relatifs au programme.
Un programme représente un enjeu, un objectif stratégique ou tout ensemble cohérent de projets d’innovations ou d’améliorations
continues.

PORTFOLIO ou PORTEFEUILLE DE PROJETS


Un portolio est un ensemble de projets et/ou de programmes dont les objectifs ne sont pas nécessairement interdépendants.
Un portfolio est une entité de gestion.
C’est une vue de la liste globale des projets. Exemple : le portfolio des projets informatiques.

AGILITE
Le SMPP doit contribuer à maximiser les bénéfices des transformations en minimisant les pertes associées aux méthodes
traditionnelles de gestion de projet (valeur pour le client final et les autres parties prenantes dont les équipes internes associées
aux projets). Pour cela il est nécessaire de s’appuyer sur des valeurs Agiles, c’est à dire sur une recherche d’avantages, basés
sur le fait de privilégier :

5
Project Management Institute
39 RÉFÉRENTIEL SMPP– VERSION 1 – MARS 2013

§ l’interaction entre les acteurs des projets, plutôt qu’avec les activités et les outils,

§ une action concrète et opérationnelle, plutôt qu’une documentation pléthorique,

§ la collaboration avec les clients des projets, plutôt que la négociation perpétuelle d’un périmètre de
responsabilités,

§ la réactivité face au changement, plutôt que le suivi systématique d'un plan.

L’agilité est définie dans le cadre du manifeste Agile (http://agilemanifesto.org/iso/fr/).

TRANSVERSALITE :
Être conforme au référentiel SMPP implique de démontrer comment les outils sont au service des pratiques, et comment les
pratiques impactent réellement les activités de l’entreprise. Spécifiquement la démarche doit être transverse et totalement
intégrée au mode de management de l’entreprise et aux autres systèmes de management potentiellement déjà établis, tels le
management de la Qualité, de l’innovation ou de la Production.

DURABILITE
Être conforme au réféntiel SMPP requiert de s’engager dans une démarche durable et basée sur les principes de l’amélioration
continue. Au regard du niveau de maturité demandé par l’entreprise, cette dernière décrira et appliquera des principes de
renforcement et d’amélioation des outils, des processus, pratiques et des acteurs.

MACRO-PLANNING
Il s’agit de la consolidation des éléments issus de la planification de chacun des projets.
Il existe potentiellement plusieurs macro-plannings :
- Celui des délais : L’échéancier maître (consolidation des échéanciers de chacun des projets)
- Celui des coûts : Budget global des projets (consolidation des budgets de chacun des projets)
40 RÉFÉRENTIEL SMPP– VERSION 1 – MARS 2013

- Celui des livrables : Plan de réalisation (consolidation et synchronisation des livrables de chacun des projets)
- Celui des risques : Plan de management des risques (consolidation et synchronisation des risques de chacun des
projets)

RESSOURCES
Moyens dont dispose le projet pour fonctionner. Les ressources peuvent être de type Humaines, Matérielles ou Financières.

SCORING-MODEL
Le ‘scoring model’ est un ensemble de critères qui permettent généralement d’attribuer une note ou valeur à un projet. Cette note
est mise à jour à chacune des étapes du cycle de vie du projet. De la sorte la Direction peut décider de la priorité du projet, en
fonction de sa valeur, reflétée par le scoring.
Elle peut aussi décider de le stopper ou de le geler.

Généralement les critères sont établis de manière à couvrir plusieurs éléments clefs de l’évaluation de la valeur d’un projet. On
peut citer les critères suivants comme ceux quasiment incontournables d’un scoring :

- coût / bénéfice

- capacité de réalisation (délais et expertise)

- Support du management et synchronisation dans le portefeuille de projets

- Impact / risque social

- Performance et qualité