RINGKASAN KASUS

Latar Belakang Galvor

Galvor Company adalah sebuah perusahaan keluarga yang didirikan di Perancis oleh Georges
Latour pada tahun 1946, sebagai fabrikator. Ketika itu tingkat pertumbuhan Galvor tidaklah terlalu
menonjol, relatif sama dengan perusahaan lainnya. Pertumbuhan pada Galvor dimulai tahun 1960
dan 1971, yang merupakan periode pertumbuhan tertinggi Galvor. Penjualan tumbuh dari 2,2 juta di
tahun 1971 menjadi 12 juta, dan laba setelah pajak dari 120.000 franc baru di tahun 1971 ke
1.062.000. Aktiva per tanggal 31 Desember 1971, totalnya sebesar 8,8 juta franc baru (satu franc
baru tahun 1971 = $0,20). Kekayaan perusahaan ini menimbulkan sejumlah tawaran untuk membeli
ekuitas dalam perusahaan tersebut.
Pada saat itu kontrol perusahaan dikendalian oleh Latour selaku pemilik, Latour percaya
bahwa jika ia memiliki Galvor dengan penuh maka dia bebas mengaturnya. Sebagai pemilik, Latour
selama bertahun-tahun terus terlibat secara pribadi dalam setiap rincian dari operasi perusahaan,
termasuk menandatangani semua cek penting perusahaan.
Pada awal tahun 1972, Latour memikirkan mengenai pengembangan manajemen pengganti
yang memadai untuk Galvor. Pada Januari 1972, Latour mempekerjakan “direktur teknik” sebagai
asisten khususnya, yang kemudian mengundurkan diri pada November 1972. Setelah pembentukan
serikat buruh Galvor pada tahun 1973, yang ditentang Latour, Latour mulai memikirkan secara
serius ide untuk menjual perusahaan tersebut dan mengabdikan dirinya pada “keluarga, hobi; dan
kehidupan sosialnya.”
Pada 1 April 1974 Galvor dijual kepada Universal Electric Company yang berkantor pusat di
Jenewa. Latour kemudian ditunjuk sebagai Ketua Dewan Galvor, dan David Hanessy sebagai
Manajer Utama.
Dengan bergabungnya Galvor kepada Universal Electric, maka terjadi pula beberapa
perubahan di dalam Galvor antara lain pada business plan yang merupakan rencana strategis bisnis,
yang berisi tentang estimasi/proyeksi ke depan mengenai performa yang akan dicapai. Business
plan ini dijadikan sebagai standar utama untuk mengevaluasi kinerja dari manajer unit dan
manajemen puncak.

Rencana Bisnis
Inti dari sistem pelaporan dan pengendalian Universal adalah dokumen yang sangat
komperehensif (rencana bisnis) yang dibuat secara tahunan oleh masing-masing unit operasi.
Rencana bisnis tersebut adalah standar utama untuk mengevaluasi kinerja dari manajer unit, dan
segala sesuatu yang mungkin telah dilakukan oleh manajemen puncak Universal guna memberikan
wewenang pada rencana tersebut.
Setiap bulan Januari, kantor pusat Universal menetapkan tujuan tentatif untuk dua tahun
berikutnya bagi tiap unit operasinya. Untuk unit operasi yang menghasilkan lebih dari satu lini
produk, tujuan ditetapkan baik untuk unit terebut secara keseluruhan maupun untuk tiap lini produk.
Setelah akuisisi, Galvor merupakan salah satu lini produk bagi Universal Electric untuk
kepentingan pelaporan. Universal Electric menetapkan lima kategori yang dijadikan sebagai tolok
ukur performa:
 Penjualan,
 Laba bersih,
 Total aktiva,
 Total karyawan, dan
 Pengeluaran modal.
Kemudian pada bulan Januari-April, terjadi negosiasi antara kantor pusat dengan manajemen
operasi. Lalu pada bulan Mei, revisi dan persetujuan tujuan hasil negosiasi dilakukan oleh kantor
pusat di Jenewa dan kantor korporat di Amerika. Dan pada bulan Juni-Juli, Galvor mempersiapkan
rencana bisnis.
 Galvor mengajukan rencana bisnis lengkap ke kantor pusat Universal Electric. Dan untuk
setiap rencana  bisnis yang dijustifikasi dan dipertahankan dalam pertemuan dengan eksekutif
senior Universal Eropa dan Kantor Pusat Amerika yang disetujui menjadi dasar untuk anggaran
tahun berikutnya.

Laporan Rangkuman
Lingkup yang luas dari rencana bisnis dapat dipahami dengan lebih baik melalui penjelasan
atas jenis informasi yang ada di dalamnya. Hal tersebut dimulai dengan rangkuman keuangan dan
operasi yang berisi data perbandingan.

Antisipasi perubahan dalam laba bersih untuk tahun berjalan dan masing-masing dari dua
tahun ke depan dirangkum sesuai dengan penyebabnya. Analisis atas penyebab perubahan dalam
laba bersih ini memaksa manajemen operasi untuk menilai dengan hati-hati implikasi laba dari
semua tindakan manajemen yang mempengaruhi harga, biaya, volume atau bauran produk.

Laporan Keuangan
Laporan rangkuman ini kemudian diikuti dengan sekelompok laporan keuangan proyeksi
yang lengkap (laporan laba rugi, neraca, dan laporan arus kas) untuk tahun berjalan dan untuk
masing-masing dari dua tahun ke depan. Tiap pos utama pada laporan keuangan ini kemudian
dianalisis secara rinci dalam laporan-laporan terpisah yang mencakup masalah-masalah seperti
transaksi dengan kantor pusat, usulan pendanaan dari luar, investasi dalam piutang, jumlah
karyawan dan kompensasi karyawan, pengeluaran modal, dan penghapusan aktiva yang tidak
berulang.

Tindakan Manajemen
Rencana Bisnis yang berisi deskripsi dari tindakan-tindakan utama manajemen yang
direncanakan untuk dua tahun kedepan, dengan estimasi mengenai dampak yang menguntungkan
atau tidak menguntungkan dari tiap tindakan terhadap total penjualan, laba bersih, dan total aktiva.
Di antara beberapa tindakan utama manajemen yang dijelaskan dalam Rencana Bisnis Galvor tahun
1976 adalah sebagai berikut:
 Implementasi sistem biaya standar,
 Revisi harga,
 Memotong barang-barang lama dengan margin rendah dari lini produk,
 Standardisasi dan penyederhanaan desain produk,
 Menciptakan rencana penelitian dan pengembangan yang maju,
 Menerapkan perencanaan produk.

Persetujuan Rencana
Pada pertengahan musim panas, Rencana Bisnis lengkap diajukan ke kantor pusat Universal,
kemudian diadakan pertemuan untuk meninjau kembali Rencana Bisnis dari setiap perusahaan.
Universal memandang pertemuan ini sebagai elemen penting dalam usahanya yang terus menerus
untuk mendorong manajemen operasi guna membagi pengalaman mereka dalam memecahkan
masalah-masalah umum.
Sebelum persetujuan akhir atas Rencana Bisnis suatu perusahaan, perubahan sering kali
diajukan oleh manajemen puncak Universal. Misalnya saja pada bulan September 1976, prediksi
tahun 1977 untuk penjualan dan laba bersih dalam Rencana Bisnis Galvor disetujui, tetapi prediksi
tahun akhir untuk total karyawan dan total aktiva dikurangi masing-masing sekitar 9 persen dan 1
persen. Usulan pegeluaran modal Galvor untuk tahun itu dipotong 34 persen. Pengurangan ini
disebabkan oleh batasan yang ditetapkan oleh Universal untuk semua unit operasi di seluruh
perusahaan tersebut.

Pelaporan kepada Universal

 Setiap unit Universal harus menyerahkan laporan periodik menurut jadwal yang telah
ditetapkan dan harus mengikuti sistem pelaporan yang sama. Fokus utama di sebagian besar laporan
yang diserahkan ke Universal adalah pada varians antara hasil aktual maupun maupun hasil yang
dianggarkan. Data penjualan dan beban disajikan baik untuk bulan terakhir maupun untuk satu
tahun. Perbedaan antara tahun berjalan dan tahun sebelumnya juga dilaporkan, karena ini adalah
angka-angka yang diserahkan per kuartal kepada pemegang saham Universal dan koran serta jasa
pelaporan keuangan lainnya.

Deskripsi Laporan
Tiga belas laporan berbeda diserahkan oleh kontroler secara bulanan, berkisar dari laporan
laba bersi pendahuluan, yang harus diserahkan dalam minggu pertama setelah penutupan setiap
bulan, sampai laporan atas status proyek modal yang harus diserahkan pada hari terakhir dari setiap
bulan. Laporan bulanan ini meliputi: laporan laba bersih pendahuluan laporan laba rugi, neraca,
laporan perubahan dalam laba ditahan, laporan arus kas, statistik karyawan, status pesanan yang
diterima, dibatalkan dan masih belum dikirim, laporan transaksi antar perusahaan, laporan transaksi
dengan kantor pusat, analisis persediaan, analisis piutang, status proyek modal, dan tinjauan
bulanan yang dilakukan kontroler atas operasi dan keuangan.

Biaya dari Sistem

Sistem pengendalian dan pelaporan, termasuk persiapan Rencana Bisnis tahunan, merupakan
beban yang berat dalam hal waktu maupun uang bagi manajemen dari unit operasi.
Beberapa kendala bagi Galvor setelah akuisisi dengan Universal Electric, yaitu adanya
perubahan sistem pelaporan keuangan. Galvor sebelumnya hanya menyiapkan neraca dan laporan
rugi laba setahun sekali. Namun setelah akuisisi maka Galvor resmi menjadi salah satu unit bagi
Universal Electric maka dari itu sistem pelaporan harus diubah karena Galvor bukanlah perusahaan
yang independen lagi. Beberapa kendala yang dihadapi dalam perubahan sistem pelaporan:
 Tingkat pelatihan karyawan rendah.
 Penyerahan data secara tepat waktu.
 Pemahaman bahasa inggris karyawan yang kurang.
 Perubahan metode akuntansi Perancis ke metode akuntansi Amerika.
 Konversi mata uang franc ke dollar.
 Penerapan sistem baru yang mahal.
Yang menarik disini bisa dilihat bahwa Galvor yang sebelumnya hanya sebuah perusahaan di
Perancis, kemudian di akuisisi oleh Universal Electric. Kemudian Galvor belajar untuk lebih efisien
dalam sistem produksinya dengan mengganti tarif tingkat perusahaan tunggal dengan sistem biaya
standar, namun selain mendatangkan keuntungan Galvor juga mengalami kendala dengan pelaporan
keuangan yang harus tepat waktu, komprehensif dan terpusat padahal pada Galvor sendiri
memerlukan pembenahan pada berbagai aspek, bahkan diketahui ternyata proses penyiapan laporan
itu dapat menghabiskan sekitar 80% waktu produktif Galvor. Boundry, kontroler dari Universal
bahkan mengakui bahwa biaya dari sistem perencanaan dan pelaporan ini cukup tinggi, khususnya
untuk unit-unit yang lebih kecil.

Tinjauan Kinerja Kantor Pusat

Laporan keuangan berkala Galvor pertama tama ditinjau oleh analis keuangan yang kemudian
bersama-sama meninjau semua laporan yang diterima dari unit operasi Universal di Eropa. Tinjauan
ini fokus pada perbandingan kinerja terhadap anggaran untuk ukuran-ukuran kunci (penjualan, laba
bersih, total aktiva, total karyawan, dan pengeluaran modal).
Walaupun dari sistem pelaporan dan pengendalian diketahui bahwa Universal menerapkan
sistem sentralisasi, tetapi tiap unit bisnis di Universal diberi kebebasan dalam hal sourcing
decisionnya, apakah akan membeli dari unit bisnis lain dalam Universal atau membeli dari luar
Universal. Selain itu, terdapat pula nilai positif dengan adanya pembelian perusahaan ini, bahwa
Galvor menerapkan sistem pengalokasian overhead cost yang lebih baik. Selain itu, karena Galvor
bukan lagi dikelola dan dimiliki oleh Latour sebagai perusahaan keluarga, efisiensi kini menjadi hal
yang penting dan diupayakan meningkat dalam perusahaan tersebut.

ANALISIS PERTANYAAN
1. Sistem perencanaan yang diterapkan UE terhadap Galvor sudah cukup baik dan efektif.
Pada awal perencanaan telah ditetapkan lima kunci pengukuran objective oleh UE terhadap
lini-lini bisnisnya, yang menjadi dasar bagi Galvor Company untuk menyusun rencana dan
target tahunan. Oleh karena itu, ketika target perusahaan sampai ke tangan UE di Amerika
Serikat, pihak UE tinggal mereview dan menyetujui target tersebut. Target yang telah
disetujui itulah yang menjadi dasar bagi Galvor Company untuk menyusun Business Plan
sebagai alat ukur kinerja utama dalam UE.
2. Sistem Manajemen baru yang diterapkan UE terhadap Galvor Company antara lain (1)
Dalam hal penyusunan laporan keuangan, kini Galvor lebih disiplin daripada sebelumnya.
Jika sebelum Galvor dimiliki oleh UE, Galvor menyusun laporan keuangan hanya berupa
neraca dan laporan laba-rugi selama setahun sekali, kini Galvor menyusun berbagai laporan
keuangan seperti neraca, laporan laba rugi, dan laporan arus kas setiap bulan. Galvor pun
dituntut untuk tepat waktu karena laporan keuangan akan dipublikasikan di berbagai media,
misalnya surat kabar. (2) Sistem perencanaan Galvor menjadi lebih tertata, dengan
diberlakukannya alur penetapan penyusunan rencana untuk tahun berjalan sekaligus dua
tahun mendatang.
Langkah-langkah yang ditetapkan UE kepada Galvor dijabarkan sebagai berikut:
a. Pada bulan Januari- April, Galvor menetapkan target-target sementara yang sesuai dengan
lima kunci penilaian yang telah ditetapkan oleh Universal.
b. Setelah itu, pada bulan Mei, target-target sementara tersebut direview oleh Universal
untuk disetujui.
c. Selanjutnya, pada bulan Juni-Juli, Galvor membuat business plan tentang bagaimana
Galvor mencapai target yang telah disetujui sampai dengan dua tahun mendatang.
3. Hubungan kerja antara Hennessy dengan Poulet dari pihak eksekutif UE dilakukan dengan
saling mengirim telex. Komunikasi yang terjalin pun berkenaan dengan sebatas ukuran-
ukuran finansial perusahaan, seperti evaluasi terhadap penjualan dan persediaan.
Seharusnya, pihak UE perlu melihat keadaan Galvor secara langsung sehingga dapat
mengetahui kendala-kendala dibalik memburuknya performa Galvor tersebut. Pihak UE pun
terkesan tidak memberikan kesempatan bagi Galvor untuk menyesuaikan diri dengan
perubahan sistem pelaporan dan sistem manajemen lain.
4. Walaupun Galvor diposisikan sebagai perusahaan yang independen, kami tetap
merekomendasikan Galvor untuk membuat rencana-rencana jangka pendek maupun jangka
panjang secara disiplin. Selain itu, melakukan evaluasi terhadap penentuan kos produk juga
akan kami rekomendasikan, mengingat selama ini kos overhead belum teralokasikan secara
tepat. Akan lebih baik lagi jika perusahaan mengimplementasikan activity based costing,
mengingat perusahaan menciptakan lebih dari satu jenis produk, dan sumberdaya untuk
melakukan ABC pun memadai. Kontrol yang dilakukan adalah dengan mengevaluasi kinerja
perusahaan dibandingkan dengan perencanaa yang semula telah dibuat. Galvor merupakan
perusahaan Eropa, yang mungkin memiliki kultur berbeda dengan perusahaan Amerika.
Oleh karena itu, penilaian kinerja tidak hanya didasarkan pada aspek finansial, tetapi juga
aspek non finansial.
5. Sistem perencanaan dan pengendalian yang dilakukan UE dapat dibenarkan (walaupun
berbeda dengan sistem perencanaan dan pengendalian ketika Galvor diposisikan sebagai
perusahaan independen) karena UE adalah perusahaan pusat yang berlokasi di Amerika
Serikat, dan UE pun memposisikan perusahaan-perusahaan lain secara setara dengan tidak
membedakan atau mengistimewakan hanya karena perbedaan negara. Sebagaimana kultur
 perusahaan Amerika Serikat, mungkin terbiasa dengan penilaian kinerja berbasis finansial,
sehingga sistem pengendalian atas Galvor pun dilakukan dengan dasar finansial.
6. Perusahaan bertaraf internasional memerlukan sistem pelaporan keuangan dan pengendalian
yang komprehensif ketika perusahaan-perusahaan yang tergabung di dalamnya memiliki
regulasi, kultur, dan lini produk yang berbeda.
7. Dalam sistem perencanaan yang ditetapkan UE, kami menilai bahwa sistem perencanaan
tersebut sudah baik, dan tidak perlu diadakan perubahan yang berarti. Hanya saja, sebaiknya
pihak perusahaan menaruh lebih banyak orang Amerika, atau setidaknya orang Perancis
yang fasih berbahasa Inggris dan menguasai sistem pelaporan Amerika, ke dalam Galvor
menggantikan orang-orang yang tidak berkualifikasi supaya memudahkan proses tersebut
supaya perusahaan bisa lebih fokus untuk meningkatkan kinerja.