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Déploiement d’un management

global des risques


Abdellatif BEN RHIT et Ghazi JOMAA

MP MI QSE
A.U. 2016-2017
*Déploiement d’un mangement global des
risques
Plusieurs niveaux de déploiement :
 L’organisme dans sa globalité;
 La structure, ses directions, ses départements, ses services;
 Les processus, leurs activités, leurs tâches ou les processus
techniques leurs fonctions, leurs opération;
 Les projets ou les affaires, leurs lots et leurs modules
 Ect.
L’intégration dans la démarche de certains domaine spécifique du
risque :
 S&ST
 Environnement

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Déploiement d’un mangement global des
risques

L’organisme opte pour une approche globale, ou pour une


approche par processus ou pour une approche par affaire
Il est essentiel qu’il établisse des échelles de cotation à son
périmètre global.

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L’approche globale des risques
L’objectif

Le dirigeant à besoin d’une cartographie globale


Une carte qui :
 explore toutes les origines possibles du risque
 Met en évidence les risques inacceptables
Approche risque par les processus → Optimiser
l’organisation
Approche globale des risques → couvre toutes les sources
du risque

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Registre global des risques
Modélisation

Figure : Modélisation pour un registre global des risques

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Registre global des risques
Modélisation
 Domaine 1 : l’entreprise définit sa stratégie;
 Domaine 2 : projets porteurs de risque ;
 Domaine 3 : Structure propre ( son gouvernement,
organisation financière , organigramme…) ;
 Domaine 4 : risques issus du management (très
prégnants) ;
 Domaine 5 : processus (R, S ou de contrôle)- process
axe opérationnel de la modélisation;
 Domaine 6 : Ressources dans l’entreprise ou chez les
partenaires.
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Registre global des risques

Modélisation
Ces six domaines permettent d’analyser les risques
endogènes de l’entreprise.
Rq : risques processus
Risques de mangement pour les processus de management;
Risques opérationnels pour les processus de réalisation;
Risques ressources pour les processus support.

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Registre global des risques

Modélisation
L’environnement de l’entreprise → risques exogènes
Domaine 7 :
L’environnement marché : ensemble des acteurs
intervenant sur le marché de l’entreprise.
L’environnement général : représentant le contexte
global (PRESSTIJE).

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Registre global des risques

Domaines du registre global des risques :


Le registre des risques est structuré en trois niveaux

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Registre global des
risques
Domaines du registre
global des risques :

Tableau : Exemple de
registre pour une
approche globale des
risques

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Registre global des
risques
Domaines du registre
global des risques :

Tableau : Exemple de
registre pour une
approche globale des
risques

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Registre global des
risques
Domaines du registre
global des risques :

Tableau : Exemple de
registre pour une
approche globale des
risques

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Registre global des
risques
Domaines du registre
global des risques :

Tableau : Exemple de
registre pour une
approche globale des
risques

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Registre global des
risques
Domaines du registre
global des risques :

Tableau : Exemple de
registre pour une
approche globale des
risques

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Registre global des
risques
Domaines du registre
global des risques :

Tableau : Exemple de
registre pour une
approche globale des
risques

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Registre global des
risques
Domaines du registre
global des risques :

Tableau : Exemple de
registre pour une
approche globale des
risques

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Registre global des risques

Domaines du registre global des risques :


Ce registre est une ébauche qu’il faut impérativement
retravailler → corresponde à la réalité de l’organisme.
Petites entreprises
 registre ( trentaine de postes)
 Le questionnement posé si avant reste valide

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Déploiement d’un
mangement global
des risques
Domaines du registre
global des risques :

Tableau Exemple de
registre simplifié pour
une approche globale
des risques

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Déploiement d’un
mangement global
des risques
Domaines du registre
global des risques :

Tableau Exemple de
registre simplifié pour
une approche globale
des risques

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Méthode d’appréciation et de cartographie
globale des risques
Au sein d’un domaine de
risque

Identification et analyse de
chaque événement redouté

Le domaine de risque prend


la criticité de l’événement
recensé le plus critique

Une cartograhie des risques


sera dréssé

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L’appréciation du risque

 Aboutie à l’établissement d’une cartographie des risques


 Figure : place de l’appréciation du risque au sein de la
norme ISO 31000

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L’identification du risque

 Forme des événements;


 Les dangers, les causes;
 Les cibles,
 Les conséquences, nature et ampleur d’un
accident.

Les règles de base de l’identification


 L’énoncé de fait précis;
 Eviter les délires.

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L’identification du risque
Les risques intrinsèques et les risques fonctionnel
 Méthode déployée en cas de difficulté pour discerner les
dangers
 risques intrinsèques : présent même quand le
processus / process à l’arrêt .
 Composant instable
 Absence de revue à un point clé du processus
 risques fonctionnel : s’ajoute au premier lorsque le
système est en fonctionnement.
 Permanent : éléments en mouvement ( tours cisaille)
 Intermittent : retard dans l’exécution d’une tâche

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L’identification du risque
L’identification des ressources critiques
 Contrairement à la précédente méthode elle ne cherche
pas les dangers mais se préoccupe des cibles.
 Identification des ressources de l’organisme qui
endommagé→ incapacité de concourir normalement à
l’atteinte des objectifs.
3 catégories de ressources
 Ressources névralgiques : absence nuirait fortement à
l’atteinte des objectifs. renvoie au facteur gravité.
 Ressources vulnérable : Forte probabilité d’être touchées
renvoie au facteur vraisemblance.
 Ressources rares

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L’identification du risque

L’identification des ressources critiques


 Ressource à la fois névralgique et vulnérable → ressource
critique.
 De plus elle est rare →hautement critique
 Les ressources ( humaine, financière,
matérielle/immatérielle, publiques) et externes peuvent
être concerné par analyse cette.
→identifier les cibles sensibles au dangers
Le couple danger /cible est reconstitué : le risque apparait

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L’analyse du risque
Etudier les causes et les conséquences pour en déduire la vraisemblance et la
gravité (le juste nécessaire)

Figure : Enchainement des causes et des effets

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L’analyse du risque
Les causes
L’arbre des causes et sa déclinaison le 5M + 2M (Management,
Monnaie)

Figure : Diagramme d’Ishikawa


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L’analyse du risque

Les conséquences
 L’analyse des conséquences est guidé par le référentiel
gravité préalablement élaboré;
 L’impact financier;
 L’impact économique :Qualité, performance , social, image;
 Les impacts éthiques : humains, environnemental, Sociétal;
 L’impact juridique : 2 postes (financier+ privation des droits et
des libertés).

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L’évaluation du risque
Au sein d’un domaine de risque

Identification et analyse de
chaque événement redouté

Le domaine de risque prend


la criticité de l’événement Le référentiel de
recensé le plus critique management du risque

Une cartograhie des risques


sera dréssé

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Le référentiel de management du risque

Nécessité d’un référentiel des gestion des risques


 Pour apprécier les risques de façon homogène
 Définir cette clé de lecture qui fera de l’évaluation des
risques un véritable outil d’aide à la décision
Les échelles de cotation des risques et la limite
d’accéptabilité
 Matrice 4X4 (5X5) (3X3)

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Le référentiel de management du risque
Le décideur à horreur de ce qu’il ne comprend pas
rapidement

Figure : Questionnement induit par la matrice d’évaluation des risques


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Le référentiel de management du risque
L’échelle de cotation de la gravité
(référentiel gravité)
Donner un sens partager aux 4 mots qui ponctuent l’axe de
gravité
 Impact mineur : modification notoire des objectifs
 Impact significatif : revoir certains objectifs
opérationnels
 Impact important : ajuster partiellement la stratégie et
en repousser les échéances
 Impact majeur : repenser la stratégie / mettre en cause
la pérennité de l’organisme
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Le référentiel de management du risque
L’échelle de cotation de la gravité (référentiel gravité)

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Le référentiel de management du risque
 1ère ligne
 Risque à toujours une déclinaison financière
 Perte annuelle
 La DG donne ces chiffres en s’appuyant sur sa D. financière qui sont
rapprochés des seuils de gestion.
 Quartes lignes suivantes : impacts économiques
 En cohérence avec les seuils financiers en €
 Ces lignes ne sont pas obligatoires
 Ligne juridique
 1ère ligne impact financier d’une amande
 Pour cette entreprise rien n’est mineur
 Les deux dernières lignes
 L’intégration des critères éthiques au référentiel de gravité : question
d’alignement avec les seuils financiers.

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Le référentiel de management du risque
L’échelle de cotation de la vraisemblance

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Le référentiel de management du risque
L’échelle de cotation de la vraisembleance
Donner un sens partageable aux 4 mots qui ponctuent
l’axe de gravité
 Très forte
 Forte
 Faible
 Très faible
Critère temporel : périodicité annuelle nécessaire
Critère probabiliste : passage obligé
Deux autres colonnes : peuvent être utile
La cohérence est indispensable

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Le référentiel de management du risque
La limite d’acceptabilité

Figure : Limite d’acceptabilité et zone de gestion des risques


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Le référentiel de management du risque
La limite d’acceptabilité
 Risques intolérables (I) : action impératives, sans
délais.
 Risques sérieux (S) : actions à engager le plus
rapidement possible.
 Risque moyen (M) : actions à engager dans le cadre du
budget disponible.
 Risque supportable (s) : actions à engager si elles sont
simples, peu de ressources.
 Risques négligeables (n) : inutile d’envisager des
actions.
38 Abdellatif BEN RHIT et Ghazi JOMAA
Le référentiel de management du risque
La limite d’acceptabilité

Matrice de gauche est plus permissive de celle de droite.


Figure : Dimension politique du référentiel du management du risque
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Le référentiel de management du risque
La valorisation de la matrice de risque

Figure : Solution pertinente pour la valorisation des risques


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Le référentiel de management du risque

Possibles valorisation de la prévention et de la


protection
GRésiduelle= Ginitiale/Prt
VRésiduelle= Vinitiale/Prv

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Le référentiel de management du risque
Possibles valorisation de la prévention et de la protection

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Le référentiel de management du risque

Le référentiel d’opportunité :
 Gravité → Ampleur
 Les seuils d’opportunité : pas forcément identiques au
seuil de menace
 Opportunité à vraisemblance forte et d’ampleur
majeure→ « il faut faire absolument, quelle que soit la
situation »

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Le référentiel de management du risque
Le référentiel d’opportunité

Figure : Représentation simultanées des opportunités et des menaces

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L’évaluation du risque

Les dispositions existantes


 Identifier les dispositions prises ;
 Estimer l’efficacité de ces dispositions.
Les règles de base de l’évaluation
 Si un événement engendre plusieurs impacts , la gravité
de l’événement est égale au plus important de ces
impacts.
 Si plusieurs événement on été cité pour caractériser un
risque, l’événement qui à la criticité la plus élevée
emporte la criticité du risque. (voir figure)

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L’évaluation du risque
Les règles de base de l’évaluation

Figure : Evaluation d’un risque

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La cartographie des risques

Figure : cartographie des risques


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Méthode d’appréciation et de cartographie
globale des risques

Figure : cartographie globale des risques


 Version simplifiée du registre 30 points
 Version étendue 400 à 500 points
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Le projet de cartographie globale des risques

PME → registre simplifié


 Appréciation menée par les cadres dirigeants.
 La PME Etablit ses échelles de cotation et son
acceptabilité.

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Le projet de cartographie globale des risques

Structure du projet
Le sponsor du projet et le comité de pilotage
Le sponsor : obligatoirement le dirigeant de l’organisme
(légitime la démarche, la personne en charge de son
animation = chef de projet)
le comité de pilotage : Fonction de suivre, orienter,
abriter…
Chef de projet : Risk Manager

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Déploiement d’un mangement global des
risques

Le groupe projet risque : représentants d’une direction ou


d’un processus, expérimentés et ouverts
 Travaille directement à l’appréciation des risques
 Supervise des sous groupes
Les Experts (Internes/externes) : Si groupe de projet manque
de connaissances sur certains sujets.
Les groupes de travails spécifiques :
Certains événements redoutés mériterons une analyse plus
approfondie pour ne pas ralentir l’ensemble du dispositif.

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Déploiement d’un
mangement global
des risques
Figure : Synopsis d’un
projet de cartographie
global

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Déploiement d’un mangement global des
risques

Phase 1 – Préparation
 Former les participants au groupe de projet → leurs donner
une vision homogène du concept de risque, référentiel.
Première tâche :
 Fixer les échelles de cotation de la vraisemblance et de la
gravité.
 Les impacts à analyser, les seuils éthiques et les seuils financier
seront transmit au groupe de projet par la direction.
 Il appartient ensuite au groupe de déterminer les indicateurs
clé qui lui permettront de valoriser les impacts économiques.

53 Abdellatif BEN RHIT et Ghazi JOMAA


Déploiement d’un mangement global des
risques

Phase 1 – Préparation
 L’impact Qualité sera valoriser au regard du retour client,
réclamations, produits détectés non-conformes.
 L’impact performance sera basé sur la perte de
productivité.
La seconde tâche
 Formaliser la méthodologie d’appréciation des risques et
ses règles.

54 Abdellatif BEN RHIT et Ghazi JOMAA


Déploiement d’un mangement global des
risques

Phase 2 – L’exécution
Le groupe de projet se répartira le travail d’appréciation
des risques en se subdivisant en sous groupes par domaines
de risques.
Chef de projet agrégera les résultats sur une matrice
vraisemblance/ gravité qu’il présentera, d’abord au groupe
de projet puis au comité de pilotage pour validation
définitive.
La cartographie des risques sera revue ensuite dans sa globalité
une fois par an.

55 Abdellatif BEN RHIT et Ghazi JOMAA


La maîtrise des risques processus ou
process

Rappels sur les processus

Figure : Enchainement d’activités au sein d’un processus

56 Abdellatif BEN RHIT et Ghazi JOMAA


La maîtrise des risques processus ou
process

Rappels sur les processus


 L’entreprise dans sa globalité est un macro-processus qui
transforme des entrées (achat) en sorties (ventes).
 Le premier risque que court l’entreprise, c’est de ne pas
générer (ou pas suffisamment) de valeur ajoutée.

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La maîtrise des risques processus ou
process

Rappels sur les processus

Figure : Exemple de cartographie des processus


58 Abdellatif BEN RHIT et Ghazi JOMAA
La convergence des approches processus et
risques
 La maîtrise des processus est la capacité d’un organisme à
maîtriser les risques supportés par le processus
 Dans une analyse des processus :
 Importance à accorder aux interfaces entre les différents processus
ou entre les différentes activités des processus
 Les démarches d’analyse de processus pertinentes :
« descendantes » commence par identifier le processus puis
des activités , puis les tâches.
 L’analyse des tâches ne sera réalisé que si l’activité s’avère déficiente
 L’analyse des activités ne sera réalisé que si le processus
dysfonctionne
 De même, analyse des risque : l’approche globale et ne
devient détaillée que lorsque le risque dépasse l’acceptabilité
et qu’un traitement est décidé.

59 Abdellatif BEN RHIT et Ghazi JOMAA


La maîtrise des risques processus ou
process

Figure : Analogies et interférences entre processus et risques


60 Abdellatif BEN RHIT et Ghazi JOMAA
Méthodes d’appréciation des risques au sien
d’un processus
Préalables impératifs
La définition des objectifs
 Clarifier les objectifs du processus avant d’engager une
évaluation des risques.
 Relever les misons fondamentales du processus
La définition d’un référentiel
 Élaboré un référentiel de gestion des risques
 Des échelles de cotation
 Caractériser les impacts du référentiel de gravité par des
indicateurs adaptés au processus considéré.
 Le même référentiel s’applique à tous le processus.
61 Abdellatif BEN RHIT et Ghazi JOMAA
Méthodes d’appréciation des risques au sien
d’un processus
Evaluation de la criticité des activités au sein d’un
processus

Figure : Schématique d’une démarche « criticité des activités »


62 Abdellatif BEN RHIT et Ghazi JOMAA
Méthodes d’appréciation des risques au sien
d’un processus

Evaluation de la criticité des activités au sein d’un


processus

Figure : outil d’aide à la détermination de l’importance des activités

63 Abdellatif BEN RHIT et Ghazi JOMAA


Méthodes d’appréciation des risques au sien
d’un processus

Evaluation de la criticité des activités au sein d’un


processus
 Double évaluation permet de déterminer les activités à la
fois primordiales et exposée à un niveau de risque élevé.
 L’évaluation des risques
 Activité par activité en utilisant « l’appréciation des risques »
Activité assimilé à un domaine de risque après identification et
analyse chaque événement redouté est évalué sa gravité étant
celle du plus important de ces impacts.
Le domaine de risque prend ensuite la criticité de l’évenement
recensé le plus critique.

64 Abdellatif BEN RHIT et Ghazi JOMAA


Méthodes d’appréciation des risques au sien
d’un processus

Evaluation de la criticité des activités au sein d’un


processus
Au Final les différentes activités, classifiées par importance
et évaluées en termes de risques, sont reportées dans une
unique matrice des risques.
 La couleur de l’activité représente son degré
d’importance (plus le gris est foncé, jusqu'au noir plus
l’activité est essentielle).
 Son emplacement dans la matrice représente son niveau
de risque.

65 Abdellatif BEN RHIT et Ghazi JOMAA


Méthodes d’appréciation des risques au sien
d’un processus
Evaluation de la criticité des activités au sein d’un
processus

Figure : Cartographie de la criticité des activités au sein d’un processus


66 Abdellatif BEN RHIT et Ghazi JOMAA
Méthodes d’appréciation des risques au sien
d’un processus

Evaluation de la criticité des activités au sein d’un


processus
Plan d’action
 Réduction des risques sur les activités importantes .
 La criticité des risques constatés sur une activité rend les
actions prioritaires.

67 Abdellatif BEN RHIT et Ghazi JOMAA


Méthodes d’appréciation des risques au sien
d’un processus

Evaluation de la criticité des domaines de risque au


sein d’un processus
La justification et l’objectif
Méthode précédente n’apporte pas beaucoup
d’enseignement sur des risques pesant sur les activités du
processus → Proposition d’une seconde méthode.

68 Abdellatif BEN RHIT et Ghazi JOMAA


Méthodes d’appréciation des risques au sien
d’un processus

Evaluation de la criticité des domaines de risque au


sein d’un processus
L’établissement d’un registre des risques processus

Un registre recensant des domaines sources de risque

69 Abdellatif BEN RHIT et Ghazi JOMAA


Méthodes
d’appréciation des
risques au sien d’un
processus
Evaluation de la criticité
des domaines de risque
au sein d’un processus

L’établissement d’un registre


des risques processus

Tableau : Exemple de registre


pour une approche des
risques processus

70 Abdellatif BEN RHIT et Ghazi JOMAA


Méthodes
d’appréciation des
risques au sien d’un
processus
Evaluation de la criticité
des domaines de risque
au sein d’un processus

L’établissement d’un registre


des risques processus

Tableau : Exemple de registre


pour une approche des
risques processus

71 Abdellatif BEN RHIT et Ghazi JOMAA


Méthodes d’appréciation des risques au sien
d’un processus

Evaluation de la criticité des domaines de risque au


sein d’un processus
L’établissement d’un registre des risques processus
 Les domaines de risque doivent être ajustés à la réalité de
l’organisme,
 Leur sémantique doit être adaptée.

72 Abdellatif BEN RHIT et Ghazi JOMAA


Méthodes d’appréciation des risques au sien
d’un processus

Evaluation de la criticité des domaines de risque au


sein d’un processus
L’appréciation et la cartographie
 Au sein d’un domaine de risque après identification et
analyse, chaque événement redouté est évalué. Sa gravité
étant celle du plus important de ses impact. Le domaine de
risque prend ensuite la criticité de l’événement recensé le
plus critique.
 Le même registre doit être appliqué à l’ensemble des
processus.

73 Abdellatif BEN RHIT et Ghazi JOMAA


Méthodes d’appréciation des risques au sien
d’un processus
Evaluation de la criticité des domaines de risque au sein d’un processus
L’appréciation et la cartographie

Figure : cartographie de la criticité des domaines de risques au sein d’un processus.


74 Abdellatif BEN RHIT et Ghazi JOMAA
L’incidence de l’approche risque sur le
pilotage des processus

 Pilote processus :
animation d’une approche risque au sein d’un processus
S’entourer des acteurs clés du processus ,des principaux
fournisseurs et clients → identifier les risques liés au interfaces
en amont et en aval du processus.
 Groupe de travail : établir une cartographie globale des
risques
 Des experts
 Le management de risque au sein des processus clarifie
les choses et mobilise les dirigeants.

75 Abdellatif BEN RHIT et Ghazi JOMAA


Les apports de la vesion 2015 de l’ISO 9001

ISO 9001: 2008 effleure la thématique du risque en y


faisant référence dés son introduction .
ISO 9001: 2015 la prise en compte du risque a pris une
autre dimension sans explications sur le comment , pour le
comment il faut se reporter à l’ISO 31000
Un paragraphe spécifique de l’introduction lui est consacré
 interviens ensuite dans de nombreux chapitres :
6.1 Action à mettre en œuvre face au risque et opportunités

76 Abdellatif BEN RHIT et Ghazi JOMAA


Les domaines de risques spécifiques

Domaines déjà sous le contrôle de SM spécifiques :


Les risques professionnels (S&ST), très réglementés et
pouvant donner lieu à des certification OHSHAS 18001( et
dans le futur, ISO 45001)
Risques environnementaux eux aussi soumi à une
réglementation de plus en plus prégnante et envisagé dans
le cadre de certifications ISO 14001.
Lorsque de multiples méthodologies existent au sein d’un
organisme il est souhaitable de travailler à leur cohérence afin
que leurs production trouvent une grille de lecture homogène.

77 Abdellatif BEN RHIT et Ghazi JOMAA


Le cas particulier de la stratégie
L’erreur stratégique peut résulter d’une mauvaise interprétation
de la finalité même de l’entreprise.
L’erreur peut être la « simple » conséquence d’une mauvaise
voire d’une non-évaluation des risques (pas de SWOT ou sans
estimation des risques recensés).
Risque de la faisabilité opérationnelle d’une stratégie (moyen,
adaptation de l’organisme).
Risque de Privilégier le court terme( influence des
actionnaires…)
Risques stratégiques
dépendentdes Choix du dirigeant
Comprenne les risques spécifiques dues à ses pratiques de décision

78 Abdellatif BEN RHIT et Ghazi JOMAA