Plan de développement du leadership personnel et de l'administration

L'auteur de cet article est un enseignant principal de troisième année à l'école

internationale Cowman, qui s'appelle maintenant "École chrétienne du Cap-Haïtien" à

Morne Rouge, Haïti. L'école Cowman a été créée dans les années 1960 et est née du besoin

de fournir un enseignement en anglais basé sur les normes américaines dans une

perspective chrétienne afin de développer des élèves forts, disciplinés et pieux, tant pour les

enfants missionnaires que pour les enfants locaux.

D’après les recherches et les notes du professeur, en l’occurrence Dr. Dupré, le leadership

spirituel s'appuie sur le leadership fondé sur les valeurs et par le maintien d'une culture de

confiance mais il s'en éloigne par ses contraintes normatives. Cette perspective suppose que les

gens n'ont qu'un seul esprit, qui se manifeste tant dans leur vie professionnelle que dans leur vie

personnelle, et que l'activité de leadership engage les individus à ce niveau de spirituel.

L'« esprit » est défini en termes de confort, de force et de bonheur.

Les facteurs du développement du leadership spirituel

Le leadership spirituel développe des sensibilités éthiques supérieures. Il considère les questions

telles que la transcendance, les pratiques spirituelles, la sagesse contemplative, l'humilité et

d'autres qualités intemporelles. Plus que d'autres théories du leadership, elle met l'accent sur

l'importance de l'équilibre, de l'harmonie et de l'unité.

De toute évidence, le leadership spirituel intègre les composantes de la vie au travail et de la vie

personnelle dans un système global qui favorise la croissance continue, l'amélioration et la

conscience de soi de telle manière que les leaders voient les autres comme des personnes entières
avec une variété d'émotions, de compétences, de connaissances et de talents qui vont au-delà des

limites étroites des besoins d'emplois. Le leadership spirituel est essentiellement le liant entre

notre monde intérieur de la réflexion morale avec notre monde externe du travail et des relations

sociales.

La passion du leader spirituel lié à son appel

La passion est tout. Dans le monde de l’entreprise, l’un des challenges reconnu majoritairement

au plus haut sommet des organisations, est de rester connecté à ses passions et à la vision idéale

d’un futur pour réussir. La passion est en effet le fondement de l’état d’esprit d’un leader

conscient. Elle est le secret pour surmonter les échecs, se construire face aux résistances, aller au

devant de ceux qui ne croient pas et remettent en question la vision des dirigeants.

Selon Robert Dilts (2020).Le leadership se définit comme la capacité d’un individu à

exprimer une vision, influencer les autres pour parvenir à des résultats, encourager la

coopération et être un exemple. Pour cela, le leader conscient doit diriger depuis un état de

présence centré, en accédant à de multiples intelligences et en vivant selon ses valeurs les plus

hautes au service d’une cause qu’il sert bien au delà de lui-même :Ainsi, tout part de notre

passion et de notre être intérieur. Les grands leaders œuvrent en lien avec cela et s’en inspirent.

Sans passion et sans motivation, nous ne disposons pas d’énergie et ne sommes pas capables de

nous mettre en action pour réussir sur le long terme.

La leçon numéro 1 est de se discipliner pour trouver le temps d’explorer et se reconnecter à

ce qui bon pour soi. Cela implique la nécessité absolue d’activer en conscience cette connexion
et se poser les questions suivantes car on ne peut pas s'attendre à ce que cela vienne à soi

naturellement :

 Qu’est-ce que j’aime faire ?

 Qu’est-ce qui me procure un sens profond d’enthousiasme et d’énergie ?

 Ainsi, de notre passion naîtra la capacité à créer un futur clair et attirant. Cette vision

permettra de se projeter dans un monde qui sera plus grand que soi. Viennent de nouvelles

interrogations: Karine Le Flanchec (2018).

 Quelle vision idéale souhaitons-nous pour le futur ?

 Quels bénéfices et contributions voudrions-nous apporter à nos clients, à notre société ou

à notre environnement ?

La vision, la mission et les valeurs sont les principales bases qui orientent les actions d’une

organisation. Ce sont elles qui définissent les attitudes fondamentales à avoir pour relever les

challenges et réussir. Faire ensemble et avec passion sont les clés du succès. Et j’en suis

intimement convaincue, ce sont les gens passionnés qui peuvent changer le monde.

Le leadership administratif c’est quoi ?

En dépit de l’abondante littérature consacrée au leadership, S. Delisle et N. Rinfret (2006)

soulignent que le développement de ce thème appliqué au secteur public a, jusqu’alors, fait

l’objet de peu de recherches et d’études sérieuses. Des difficultés d’ordre épistémologique, le

caractère peu visible de son exercice dans le secteur public, les pouvoirs officiels plutôt limités

qu’on peut y exercer ainsi que le faible nombre de chercheurs qui se sont intéressés au sujet
comptent parmi les raisons qui expliqueraient cette lacune. Ce peu d’intérêt pour le thème du

leadership dans le secteur public n’étonne guère ceux qui considèrent que sa pratique, auprès

des administrateurs et agents de l’État, n’a tout simplement pas sa place. Après tout, les

administrations ne sont-elles pas globalement au service des élus et des membres de

gouvernements, seuls légitimés pour agir au titre de leaders? À l’appui de cette proposition, la «

théorie du principal et de l’agent » indique que le rôle des gouvernements, à titre de principal,

est d’assurer la prise de décisions stratégiques concernant les grandes politiques de l’État alors

que celui des agents doit se limiter à en assurer la mise en œuvre conforme3. Dans cette

optique, certains pourraient même avancer qu’un leadership« fort » assumé par des agents

publics constituerait une forme d’usurpation de celui que seuls les responsables politiques

peuvent légitimement exercer. Un jugement moins catégorique reconnaîtrait au mieux que les

cadres occupant les niveaux hiérarchiques supérieurs et œuvrant à l’interface politico-

administrative ont effectivement la possibilité de faire preuve d’un certain leadership,

notamment au chapitre de la formulation des politiques publiques4tout en insistant sur la

légitimité du leadership des élus responsables de la conduite de l’État. À notre avis, ces points

de vue, qui ne sont pas sans mérite, n’en sont pas moins des visions simplificatrices du

fonctionnement complexe de la plupart des systèmes politico-administratifs en vigueur dans les

régimes démocratiques.
Quelques composantes Principales compétences Principales compétences

transformationnelles liées à l’intelligence liées à l’intelligence

émotionnelle (soi) émotionnelle(les autres)

Processus d’influence idéal Confiance en soi Empathie, connaissance de

l’organisation, influence,
Contrôle de soi
caractère visionnaire,

catalyseur de changement
Motivation qui inspire Désir de réalisation Empathie, développement

des autres, communication,

Initiative
gestion de conflits,

établissement de liens

(building bonds)
Stimulation intellectuelle Initiative Empathie, développement

des autres, catalyseur de

changement
Attention particulière aux Capacité d’adaptation Empathie, développement

autres a titre individuel des autres, gestion de conflits

Comme le montre le tableau, une première composante d’un leadership transformationnel

requiert du leader qu’il incarne un modèle d’engagement et de moralité suscitant à la fois

respect et confiance. Sur le plan personnel, il fait preuve d’une grande confiance dans ses

capacités ainsi que d’une grande maîtrise de soi. À l’égard des autres, il sait être empathique et

les influencer, notamment en faisant partager une vision et en agissant comme moteur des

changements au sein d’un groupe ou d’une organisation dont il a appris à décoder les
particularités. Une seconde composante fait de sa motivation personnelle une source

d’inspiration et de mobilisation pour ses collaborateurs, suscitant chez eux optimisme et

enthousiasme dans la poursuite d’objectifs convenus. Mû par un fort désir de réalisation de ce

qu’il propose et prenant des initiatives en ce sens, il s’intéresse au développement des autres, a

le souci de bien communiquer, de gérer les conflits et de créer de véritables liens avec les

autres. La troisième composante invite le leader transformationnel à être créatif, à bousculer

les idées reçues et à proposer de nouvelles solutions pour résoudre des situations

problématiques qui perdurent. Enfin, un leader transformationnel fait preuve d’une attention

véritable à l’endroit des autres en prenant en compte les capacités ainsi que les besoins et les

intérêts particuliers de ses collaborateurs ou des groupes au sein desquels il agit.

Le développement personnel apporte donc des réponses à ceux qui se cherchent et qui

veulent redonner du sens à leur vie.

Les outils du développement personnel sont très variés. Il faut donc rester centré sur les

principes et les finalités et ne pas confondre les moyens et les méthodes avec le but.

« Quant aux méthodes, il peut y en avoir un million et même plus, mais les

principes sont peu nombreux. L’homme qui comprend les principes peut choisir

ses propres méthodes avec succès. L’homme qui essaie les méthodes en

ignorant les principes est sûr de rencontrer des difficultés. » Ralph Waldo

Emerson.
Le Schéma du développement personnel du leader

Tout n’est pas si simple !

On ne transforme pas les échecs, les difficultés, en épreuves positives d’un coup de

baguette magique. Cela prend du temps, parfois beaucoup de temps, toute la vie je

dirais…

Il faut être capable de prendre des décisions, de se fixer des objectifs, car c’est l’atteinte

des objectifs qui va nourrir votre estime et votre motivation et c’est le non atteinte qui

vous permettra d’apprendre et donc d’avancer.

Sans vision et sans objectifs, il n’y a qu’un bateau à la dérive qui ne vous mènera nulle

part… vous serez une victime des circonstances.

Celui qui sait naviguer peut aller à contrevent, à contre-courant pour atteindre sa

destination. Il est donc important d’apprendre à naviguer, à savoir s’orienter, à utiliser

les instruments nécessaires… C’est cela le développement personnel, apprendre à

naviguer dans la vie (personnelle et professionnelle).

Les tempêtes de la vie sont notamment les grandes émotions que nous allons vivre, les

conflits, les relations difficiles, la difficulté d’exprimer ce que l’on ressent.

Cela demande de bien maîtriser les outils de la communication, de pouvoir s’exprimer

sans blesser l’autre, de dire les choses d’une manière empathique, avec toujours la

vision d’une recherche de solution équitable.

En résumé

Nous constatons donc que le développement personnel est un ensemble de méthodes

et d’outils dont l’usage doit être guidé par notre conscience et la vision que nous avons

de notre futur.

Il ne s’agit pas juste d’avoir une vision et des objectifs, mais des objectifs en accord avec

nos principes et notre conscience. Car si nous ne suivons pas nos principes directeurs, à

un moment ou un autre, cela va se manifester en nous.

Faire des choix conscients et responsables nous donne la liberté et permet la réussite,

comme nous le suggère Stephen Covey dans son best-seller, Les 7 habitudes de ceux

qui réussissent tous ce qu’ils entreprennent.

COMPREHENSION DU LEADERSHIP

Le leadership est un parcours. Un parcours d’apprentissage tout au long de la vie. C’est

ce qui devrait vous permettre de découvrir qui vous êtes, le monde autour de vous et

les personnes que vous rencontrez. Un autre aspect de ce parcours consiste à vous

fixer un but par rapport à votre vie et à votre leadership. Pour le découvrir, il vous faut

rester ouvert à toutes les opportunités d’apprendre, considérer les défis comme des

portes sur les apprentissages et voir la vie comme une opportunité d’expérimenter, de

réfléchir, d’apprendre et d’agir. Le leadership est généralement un des sujets dont il est

le plus question au sein des entreprises et des organisations. Au cœur de ces

discussions, on retrouve toujours la tentative de définir le leadership. Chacun a sa

propre compréhension intuitive de ce qu’est le leadership, basé sur un mélange

d’expérience, de contexte culturel et d’apprentissages: - Le leadership est un processus

- Le leadership suppose influence et pouvoir- Le leadership intervient dans un contexte

de groupe- Le leadership suppose la réalisation des objectifs. Les discussions sur le

leadership tournent autour de : Leaders – Que font-ils ?

Etre un leader réfléchi, c’est avoir une conscience par rapport aux personnes que vous

dirigez et à la façon dont vous exercez votre leadership. La compréhension et le

développement du leadership représentent une des étapes pour atteindre ce résultat.

Le leadership est un mélange de

Comprendre le leadership :

Un leader efficace…

 Fait la preuve de sa compréhension des principes de base du leadership

 Exerce un style de leadership flexible

 Comprend et applique la délégation

 Motive les autres pour atteindre les résultats

 Conduit les personnes à travers le changement

 Transmet la vision aux autres.

• Talent – capacités et intérêt personnels pour diriger, qui peuvent être développés.

• Aptitudes à diriger – qui peuvent être enseignées

• Conscience de ses propres attitudes et des réactions des autres par rapport à ces

attitudes

• Attention et empathie pour les personnes et les tâches que vous dirigez

Les 3 faiblesses du leadership directif

Le manager submergé, une équipe éteinte

 Un leadership directif permet de contrôler et gérer efficacement les tâches, mais il envoie des

signaux latents aux collaborateurs qui reçoivent l’injonction de ne plus prendre de décision. Le

manager se retrouve rapidement dépassé par un nombre important de petites décisions

répétitives. Il façonne (malgré lui) une équipe conciliante dont il étouffe la capacité d’initiative et

la créativité. Ironie suprême, savez vous à quoi reconnait-on très rapidement ce profil de
manager ?  Il suffit de l’entendre se plaindre des membres de son équipe qui « ne font rien par

eux-mêmes », le « sollicitant en permanence pour tout et n’importe quoi », … Bref, tout ce qu’il

aura initié par son management.

La centrifugeuse à talent

 Sur le moyen ou long terme, ce style de leadership appauvrit les ressources de l’équipe. Un

management très vertical peut convenir aux collaborateurs les moins qualifiés (ou ceux qui ont

besoin d’être rassurés par un leader tout-puissant), mais les plus talentueux et autonomes vont

s’enfuir à la première opportunité. C’est peut-être le plus gros problème, car les effets

apparaissent « à bas bruits » sur des mois ou années (un « temps long » en entreprise de nos

jours). Le leader directif, centré sur les taches et les projets à court terme, n’a pas la hauteur de

vue pour faire émerger et grandir les talents dans son équipe.

Une baisse de l’estime de soi des collaborateurs

 Face à un management directif, on retrouve plusieurs réactions selon les profils. Certains vont

donc quitter (le manager) l’entreprise pour s’épanouir ailleurs, d’autres vont avoir « recours à

l’agir » et impulser des mouvements immatures et agressifs dans l’équipe. Mais un autre

symptôme peut toucher certains membres chez qui ont peut observer une baisse de l’estime de

soi

Notons quelques forces du leadership développemental personnel :

Faire face aux situations d’urgence 

 Certes, le management directif ne crée pas de terrain favorable au développement des

collaborateurs. Mais la vie réelle est jonchée de situations qui n’offrent pas ce luxe. Si

l’entreprise fait face à un problème majeur et potentiellement létal, on se passe volontiers de faire

« monter en compétence » un jeune salarié talentueux, en lui confiant les rênes. Une telle

situation invite le manager à monter au front, « sabre au clair » , pour se focaliser à court terme

sur l’efficacité dans la résolution du problème.

 Avec une équipe inexpérimentée

 Le profil de l’équipe est une variable majeure pour ajuster son style de leadership. Le rôle du

manager est aussi de protéger son équipe pour éviter d’exposer les collaborateurs « juniors » en

les mettant en responsabilité trop tôt. Selon le timing, une opportunité de développement peut se

transformer en stress pour un jeune professionnel, et faire des dégâts importants sur sa

motivation et sa confiance, en cas d’échec notamment. Le management directif est donc une

étape indispensable pour garantir la maturation des profils inexpérimentés. Le danger, pour le

manager, est d’y trouver des bénéfices – opérationnels ou narcissiques – et de s’enfermer dans ce

comportement délétère à long terme, sans le questionner.

Une situation inhabituelle pour l’équipe

 Le style Directif est généralement efficace avec une équipe formée récemment, ou une équipe

qui fait face à des situations nouvelles. Il sera tout particulièrement utile dans les situations où le

manager est face à plusieurs décisions qu’il a déjà vécues précédemment. Si le manager est la

personne la plus qualifiée, l’absence d’un leadership directif peut même être perçue comme un
manque d’attention et d’autorité. Cela pourrait se traduire par des tâches non complétées de

manières optimales. Les collaborateurs pourraient avoir l’impression d’être dans une dynamique

favorisant la discussion plutôt qu’une dynamique orientée vers l’action.

Voici 5 étapes d’action que l’étudiant s’engage à prendre dans les mois à venir pour sa propre

croissance en tant que leader et devrait aller au-delà des suggestions de maxwell.

 Le premier, par sa position, est le niveau de leadership le plus bas.

Le niveau de la position est le plus bas des niveaux de leadership, la porte

d’entrée. La seule influence que possède un leader de position est celle qui vient

avec le titre de son emploi. Les gens le suivent uniquement parce qu’ils le

doivent. Le leadership positionnel est basé sur les droits que donnent cette

position et son titre. Il n’y a rien de mal dans le fait d’occuper une position de

leadership. Mais il n’est pas correct du tout d’utiliser une position afin d’obliger

les gens à nous suivre. Une position est un piètre substitut de l’influence. Les

leaders positionnels ont habituellement de la difficulté à travailler avec des

bénévoles, avec des jeunes, avec ceux qui ont une éducation supérieure.

Pourquoi ? Parce que les leaders positionnels n’ont pas d’influence et que ces

types de personnes ont tendance à faire preuve de plus d’indépendance. La

position est le seul niveau qui ne requiert ni habileté ni effort pour être atteint.

N’importe qui peut être engagé pour une position.

 Le deuxième niveau, par autorité, concerne les relations.

Le leadership exige inévitablement l’utilisation du pouvoir pour influencer les pensées et les

actions des autres.

Pourquoi le leadership n'est pas l'exercice de l'autorité ?

Les leaders informels exercent une influence dans le groupe sans disposer de pouvoirs de

contraintes ou de sanctions, ce qui confirme que ces pouvoirs ne sont pas exclusifs à l'autorité

formelle. Ainsi un chef statutaire, dirigeant, ou manager peut ou non être un leader.

 Le troisième niveau de leadership, par production ou Permission

« Vous pouvez aimer des personnes sans forcément être en position de leader, mais

vous ne pouvez pas bien les diriger si vous ne les aimez pas ».

Le niveau 2 est entièrement basé sur les relations. Au niveau permission, les

gens suivent parce qu’ils le veulent. Lorsque vous aimez les gens et que vous

les traitez en tant qu’individus ayant de la valeur, vous commencez à développer

votre influence auprès d’eux. Vous développez la confiance. L’environnement

devient beaucoup plus positif, que ce soit à la maison, au travail, dans les loisirs

ou dans le bénévolat. L’agenda des leaders du niveau 2 ne consiste pas à tenter

de préserver leur position. Il consiste plutôt à connaître les gens qu’ils dirigent et

à comprendre comment bien s’entendre avec eux. Les leaders découvrent qui

sont ces gens. Ceux qui les suivent découvrent qui sont leurs leaders. Les gens

construisent de solides et durables relations. Vous pouvez aimer des personnes

 sans forcément être en position de leader, mais vous ne pouvez pas bien les

diriger si vous ne les aimez pas. C’est en cela que consiste le niveau 2.

 Le quatrième niveau, par le développement des personnes ou par production

L’un des dangers guettant le leader qui atteint le niveau de la permission est la

tentation d’y rester. Mais les bons leaders ne se contentent pas de créer un

environnement de travail agréable. Ils font en sorte que les choses se fassent !

C’est pourquoi ils doivent progresser, celui-ci étant axé sur les résultats. Au

niveau production, les leaders acquièrent influence et crédibilité, et les gens

commencent à les suivre pour ce qu’ils ont fait pour l’organisation. Beaucoup de

choses positives commencent à se produire lorsque les leaders arrivent au

niveau 3. Le travail est fait, le moral s’améliore, les profits augmentent, le taux de

rotation du personnel diminue et les objectifs sont atteints.. À ce niveau, il

devient agréable de diriger et d’influencer les autres. Le succès et la productivité

sont reconnus comme résolvant bien des problèmes. Comme le légendaire

ancien joueur de football américain, Joe Namath, a dit : « Lorsque vous gagnez,

rien ne fait mal ».Au niveau 3, les leaders peuvent devenir des agents de

changement. Ils peuvent s’attaquer à des problèmes difficiles et affronter des

situations épineuses. Ils peuvent prendre des décisions difficiles qui feront une

différence. Ils peuvent amener leur équipe à un autre niveau d’efficacité

 Le dernier niveau de leadership est par sa personnalité.

Ils utilisent leur position, leurs relations et leurs personnalités afin d’investir en ceux qui

les suivent et favoriser leur développement jusqu’à ce qu’ils deviennent eux-mêmes des

leaders. Ensuite, la performance augmente. Pourquoi ? Parce qu’il y a plus de leaders

dans l’équipe et qu’ils aident à améliorer la performance de tous. En conséquence,

ceux-ci les suivent à cause de ce que leurs leaders ont fait pour eux personnellement,

et leurs relations durent souvent toute une vie.

2 actions que l’étudiant s’engage à prendre pour sa croissance en qu’administrateur.

Un administrateur stable, discipliné planifiant et budgétisant :

Les responsabilités individuelles des administrateurs? 

Certains organismes rédigent des descriptions de tâches très précises pour leurs administrateurs

tandis que d’autres ne font que discuter de façon informelle de ce que l’on attend d’eux. 

Néanmoins, la loi a créé des responsabilités individuelles que tous les administrateurs doivent

remplir. Ces responsabilités s’appliquent même si l’organisme emploie des personnes pour

s’occuper de ses opérations quotidiennes. 

1. Les administrateurs doivent gérer les affaires de l’organisme avec soin et précaution. Cela veut

dire qu’ils doivent demeurer attentifs, assister aux réunions, embaucher des personnes

compétentes, s’efforcer à exercer un bon jugement et prendre des mesures raisonnables pour

gérer les risques auxquels l’organisme peut faire face. 

Les administrateurs n’ont pas à être des experts, à moins qu’ils aient été choisis à cause de leur

expertise dans un domaine particulier. Dans ce dernier cas, ils doivent s’assurer que l’organisme

bénéficie autant que possible de leur expertise. Si les administrateurs sont confrontés à des

situations qui dépassent leurs connaissances, ils doivent chercher de l’aide externe auprès

d’experts. 

2. Les administrateurs doivent mettre leurs intérêts personnels de côté lorsqu’ils prennent des

décisions. Par exemple, les administrateurs ne peuvent utiliser leur position afin de procurer un

emploi aux membres de leur famille ou afin d’obtenir une occasion d’affaires avec une

compagnie dont ils sont propriétaires. C’est ce que l’on appelle la règle des « conflits

d’intérêts ».  

3. Les administrateurs doivent s’assurer que l’organisme respecte toutes les lois applicables aux

activités qu’il exerce. Les organismes de bienfaisance enregistrés doivent toujours respecter les

lois fiscales, mais certaines autres lois peuvent s’appliquer selon la nature de l’organisme. Ainsi

peuvent s’appliquer les lois reliées à l’emploi, à la santé et à la sécurité, à l’environnement, etc. 

« L'administrateur doit agir avec prudence et diligence. Il doit aussi agir avec honnêteté et

loyauté dans l'intérêt de la personne morale.»

L’objectif décrit précisément ce qui doit avoir changé chez qui, et en quoi cela doit avoir

changé.

Le fait d’être spécifique nous aide à concentrer nos efforts et

décrire clairement ce que nous allons faire.

Pour être spécifique nous devons répondre aux questions

du modèle SMART : Pourquoi? Quoi? Comment?

QUOI? Qu’allez-vous faire? Utiliser des mots d’actions comme

organiser, coordonner, diriger, développer, planifier, construire, etc.

POURQUOI? Est-ce important de la faire en ce moment?

Que voulez-vous accomplir?

COMMENT? De quelle façon allez-vous le faire? (Par...)

Assurez-vous que les objectifs que vous allez déterminer

Seront vraiment spécifiques, clairs et faciles.

Au lieu de formuler un objectif comme celui de perdre du poids ou d’être plus en santé,

Établir plutôt un objectif spécifique comme par exemple

marcher 5 km à un rythme aérobic offrant du défi.

Mesurable

Il sera possible de juger objectivement l'atteinte de l’objectif.

Pour cela, il faut généralement fixer des indicateurs.

Si vous ne pouvez pas le mesurer, vous ne pouvez pas le gérer.

Bref, le projet sera mesuré en fonction de l’objectif établit.

Si l’objectif est atteint, c’est un succès.