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Faites l’équipe, elle fera le reste !

Olivier Devillard

Olivier Devillard
Si l’équipe est un des meilleurs moyens pour atteindre un enjeu ambitieux, elle
l’est aussi pour assurer un excellent rendement et procurer au collaborateur une
dimension à taille humaine qui le préserve des effets excessifs du stress.

• Quelles sont les règles de la dynamique collective ?


• Comment parvenir à l’intelligence collective ?
LA DYNAMIQUE
Des ÉQUIPES
• Pourquoi rencontre-t-on des résistances au fonctionnement
en équipe ?
• Comment améliorer la coopération ?

Cette quatrième édition, entièrement reconstruite, décrypte tous ces aspects


encore peu explorés et intègre tous les éléments nouveaux liés au contexte des
entreprises et des équipes : outils collaboratifs, connexion continuelle, pression
ET l’INTELLIGENCE
COLLECTIVE
des process, équipes autonomes et entreprises « libérées ».

LA DYNAMIQUE Des ÉQUIPES


ET l’INTELLIGENCE COLLECTIVE
Un guide de référence depuis plus de 20 ans !
• O
 pérationnel, il s’adresse à la fois aux responsables mais aussi aux spécialistes
de l’accompagnement en intelligence collective (consultants, coachs,
formateurs, enseignants) ;
• C
 omplet, il aborde tous les sujets spécifiques à cette configuration humaine,
déployée autant en entreprise que dans le sport ou dans les services d’urgence ;
• Pragmatique,
 il présente nombre d’expériences scientifiques menées en
sciences sociales et d’exemples vécus par l’auteur, soit directement comme
coach soit indirectement comme superviseur.

Olivier Devillard, psychosociologue, fondateur de l’IFOD, co-fondateur de la


Société Française de Coaching, est auteur de plusieurs ouvrages sur le coaching.
Code ISBN : 978-2-212-56719-9

32 E
Code éditeur : G56719

Studio Eyrolles © éditions Eyrolles


Illustration de couverture : Shutterstock

G56719_LeDynamismeDEquipe-EXE.indd 1 18/05/17 11:14


Faites l’équipe, elle fera le reste !
Olivier Devillard

Olivier Devillard
Si l’équipe est un des meilleurs moyens pour atteindre un enjeu ambitieux, elle
l’est aussi pour assurer un excellent rendement et procurer au collaborateur une
dimension à taille humaine qui le préserve des effets excessifs du stress.

• Quelles sont les règles de la dynamique collective ?


• Comment parvenir à l’intelligence collective ?
LA DYNAMIQUE
Des ÉQUIPES
• Pourquoi rencontre-t-on des résistances au fonctionnement
en équipe ?
• Comment améliorer la coopération ?

Cette quatrième édition, entièrement reconstruite, décrypte tous ces aspects


encore peu explorés et intègre tous les éléments nouveaux liés au contexte des
entreprises et des équipes : outils collaboratifs, connexion continuelle, pression
ET l’INTELLIGENCE
COLLECTIVE
des process, équipes autonomes et entreprises « libérées ».

LA DYNAMIQUE Des ÉQUIPES


ET l’INTELLIGENCE COLLECTIVE
Un guide de référence depuis plus de 20 ans !
• O
 pérationnel, il s’adresse à la fois aux responsables mais aussi aux spécialistes
de l’accompagnement en intelligence collective (consultants, coachs,
formateurs, enseignants) ;
• C
 omplet, il aborde tous les sujets spécifiques à cette configuration humaine,
déployée autant en entreprise que dans le sport ou dans les services d’urgence ;
• Pragmatique,
 il présente nombre d’expériences scientifiques menées en
sciences sociales et d’exemples vécus par l’auteur, soit directement comme
coach soit indirectement comme superviseur.

Olivier Devillard, psychosociologue, fondateur de l’IFOD, co-fondateur de la


Société Française de Coaching, est auteur de plusieurs ouvrages sur le coaching.

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La dynamique des équipes
et l’intelligence collective
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le


présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’ex-
ploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2017
ISBN : 978-2-212-56719-9

N5158_Dynamique-des-equipes_5e.indd 2 19/05/2017 12:38


Olivier Devillard

La dynamique des équipes


et l’intelligence collective
Quatrième édition
Sommaire
Préface de la quatrième édition.................................................................................................. 1
Introduction.......................................................................................................................................... 5

PARTIE I
Manager LA DYNAMIQUE D’Équipe
Chapitre 1
En équipe pour un enjeu qui dépasse chacun................................................................... 15
Optimiser les résultats................................................................................................................... 20
Retour sur investissement............................................................................................................. 22
La stimulation par les autres..................................................................................................... 27
Compenser les inconvénients de l’entreprise....................................................................... 29
Les avantages de l’équipe............................................................................................................. 32
Chapitre 2
Partir des différences........................................................................................................................ 37
L’effet des gratifications................................................................................................................ 39
Les facteurs de différenciation................................................................................................... 42
Chapitre 3
L’équipe mobilise l’équipier......................................................................................................... 45
La tension vers l’objectif............................................................................................................... 50
Les énergies......................................................................................................................................... 54
© Groupe Eyrolles

Les quatre catégories de pouvoir............................................................................................... 58


Le commandement......................................................................................................................... 66

VII
La dynamique des équipes et l’intelligence collective

Chapitre 4
De la cohésion à l’intelligence collective............................................................................... 69
La cohésion......................................................................................................................................... 69
Autonomie et interdépendance................................................................................................. 72
Le recouvrement.............................................................................................................................. 74
Qu’est-ce qu’un bon collectif ?................................................................................................... 82
Chapitre 5
Qu’est-ce qu’une équipe ?.............................................................................................................. 91
Le « pilote », gardien d’un équilibre instable..................................................................... 93
L’équipier, acteur du collectif.................................................................................................... 96
Le « Groupe », tel une personne................................................................................................ 98
La « visée ».......................................................................................................................................... 100
Le « système d’action »................................................................................................................... 106
L’enveloppe......................................................................................................................................... 109
Les catégories d’équipe.................................................................................................................. 109
Chapitre 6
Faites l’équipe, elle fera le reste.................................................................................................. 115
Le sens du projet.............................................................................................................................. 116
Le projet latéral................................................................................................................................ 117
La réunion, creuset de l’équipe................................................................................................. 119
La « discussion-débat » pour réunir et focaliser................................................................. 122
Les rythmes d’équipe en quatre allures................................................................................. 126

PARTIE II
Coacher la coopÉration
Chapitre 7
Les logiques de l’équipe.................................................................................................................. 131
La double orientation de l’équipe : l’orientation « action »
et l’orientation « acteur ».............................................................................................................. 131
Les trois logiques de fonctionnement...................................................................................... 135
© Groupe Eyrolles

Liens, réseaux et attractivité...................................................................................................... 139

VIII
Sommaire

Chapitre 8
Qualités subtiles et mobilisation............................................................................................... 143
Le fonctionnement singulier...................................................................................................... 144
Les qualités premières.................................................................................................................... 145
Les qualités supérieures : le sens de l’équipe........................................................................ 147
L’inclusion de l’équipier.............................................................................................................. 151
Motivation et mobilisation........................................................................................................ 154
Le fondement pulsionnel de la mobilisation...................................................................... 158
Besoins, désirs et élans pulsionnels........................................................................................... 158
La surmobilisation......................................................................................................................... 164
Renforcements individuels à l’origine
de la surmobilisation..................................................................................................................... 165
Rôles et modes opératoires........................................................................................................... 167
Chapitre 9
La relation et le pouvoir................................................................................................................. 173
Les dynamiques élémentaires..................................................................................................... 175
La dynamique bipolaire.............................................................................................................. 176
La dynamique tripolaire............................................................................................................. 179
La dynamique multipolaire....................................................................................................... 185
La dynamique unipolaire........................................................................................................... 186
Le mode monopolaire.................................................................................................................... 187
Le mode fusionnel........................................................................................................................... 190
Le management des dynamiques............................................................................................. 191
À quoi servent les chefs ?............................................................................................................... 193
L’équilibre autorité-initiative................................................................................................... 196
Trois caractères essentiels du chef............................................................................................. 203
Chapitre 10
Les stades de coopération.............................................................................................................. 207
La cohésion naturelle..................................................................................................................... 209
La cohésion renforcée..................................................................................................................... 211
La cohésion dynamique................................................................................................................ 213
© Groupe Eyrolles

Les stades de maturité................................................................................................................... 215

IX
La dynamique des équipes et l’intelligence collective

Chapitre 11
Dysfonctionnements et phénomènes d’équipe................................................................. 233
Le manque de confiance.............................................................................................................. 233
Le jeu personnel............................................................................................................................... 235
La crainte de perte de prérogatives......................................................................................... 239
L’insuffisance d’élaboration....................................................................................................... 240
Le défaut d’engagement............................................................................................................... 241
La pression d’exigence................................................................................................................... 243
L’excès d’exercice du pouvoir..................................................................................................... 243
La crainte du conflit...................................................................................................................... 245
Les phénomènes d’équipe............................................................................................................. 246
De possibles méfaits de la cohésion.......................................................................................... 253
Les résistances.................................................................................................................................... 258
Le point aveugle............................................................................................................................... 260
L’individualisme maison............................................................................................................. 263
Le changement des rapports de pouvoirs internes............................................................ 263
La double fidélité............................................................................................................................ 264
Chapitre 12
Entretenir la dynamique................................................................................................................ 267
Usure, conflits et crises.................................................................................................................. 267
Évoluer en équipe : le séminaire annuel............................................................................... 271
Construire ou reconstruire une équipe.................................................................................. 274
La décristallisation et le seuil d’ouverture........................................................................... 276

Conclusion............................................................................................................................................. 279
Remerciements.................................................................................................................................... 283
Bibliographie......................................................................................................................................... 285
Table des figures................................................................................................................................. 293
Table des tableaux.............................................................................................................................. 295
Index des sujets.................................................................................................................................... 297
© Groupe Eyrolles

X
Préface
de la quatrième édition
En relisant l’introduction de la première édition de cet ouvrage, rédigée il y a
dix-huit ans, j’ai eu d’abord le sentiment qu’il n’y avait rien à modifier… car du
point de vue des équipes rien n’a bougé depuis. Et cependant comment soutenir
un tel paradoxe ? Comment dire que rien n’a changé alors que tout le contexte
a évolué et que nous n’en sommes qu’au commencement ? Déjà, les équipes de
production sont des équipes de robots, assistés de quelques humains ! Comment
ne pas prendre en compte aussi la révolution digitale, la mondialisation de la
production, la dégradation de la planète, le changement des modes du travail ou
l’émergence de nouvelles formes économiques… comme changement majeur de
l’environnement des équipes ?
Les changements vont continuer, voire s’amplifier dans les trente prochaines
années. Le rapport au travail, à l’argent, au pouvoir, à la démocratie sont tous
en train d’évoluer à la fois. Une société à trois vitesses se met en place entre une
poignée mondiale d’immensément fortunés, les spécialistes qui auront toujours
du travail et une majorité de la population qui recevra un revenu universel et
pratiquera du troc local et des petits boulots.
Néanmoins si tant de choses changent, certaines ne sont pas proches de bouger.
La configuration en équipe est de celles-là. La nature humaine va faire de la
résistance ! Et ses besoins fondamentaux ne sont pas près de disparaître non plus :
sécurité, appartenance, reconnaissance, développement, plaisir. D’autres choses
resteront stables dans la partie qui nous intéresse : la nécessité d’équipes d’urgence,
© Groupe Eyrolles

de sport ou d’équipes projet demeurera. D’ailleurs, en vingt ans elles se sont beau-


coup professionnalisées en même temps que leur équipement s’améliorait. Et des
pratiques rares à l’époque sont maintenant devenues courantes, comme les stages
de préparation pour les équipes soumises à un fort enjeu.

1
La dynamique des équipes et l’intelligence collective

D’autres aspects profonds comme la notion de responsabilité sociale des entre-


prises, l’acceptation des dimensions affectives de l’humain, le sens du collectif, la
conscience de la nécessaire agilité des organisations, le souci écologique, la place
sociale des femmes font partie des évolutions manifestes.
Plus rien n’est et ne sera comme avant, on le sait. Dans notre vie, dans la société
et l’entreprise, dans le management. Les changements continus dus aux révolu-
tions digitales qui s’enchaînent, la crise de 2008 qui marque un point d’inflexion
entre deux siècles, la nécessité de passer à un nouveau modèle économique plus
frugal, en même temps que plus qualitatif (néo-artisanal, disent certains), font
basculer nos habitudes de consommation, de distribution, de communication et
de production. Aux nouvelles technologies qui vont émerger fortement s’ajoute
la nécessité absolue de changer de paradigme en termes d’écologie, indispensable
du fait des excès du siècle précédent et de la surpopulation à venir.
Du côté des organisations traditionnelles, les entreprises récentes, plates, trans-
versales, digitales et résiliaires se fondent de plus en plus sur une nouvelle logique
de marketplace (mise en relation directe de l’offre et de la demande) pour les
produits, mais aussi pour les compétences.
L’imprimante 3D va tout bouleverser en trente ans. La rencontre de la roboti-
sation, des nanotechnologies et des biotechnologies va non seulement produire
la disparition d’une grande partie des emplois actuels, mais produire un système
d’intelligence artificielle face à laquelle l’intelligence humaine, même collective,
peut se trouver dépassée comme elle l’est déjà par des ordinateurs qui battent les
meilleurs mondiaux aux jeux d’échecs et de go.
Dans un monde ouvert, digital, où chacun est à même de contribuer à l’élaboration
d’une encyclopédie mondiale, le mode collaboratif s’impose comme une nouvelle
norme qui vient cohabiter avec les modèles traditionnels plus centralisés et verti-
caux. Certains modes de fonctionnement émergents ne sont aujourd’hui que des
« bruits lointains », mais présagent une évolution probable et assez fondamen-
tale. Le collaborateur comme le consommateur est devenu ubiquitaire, infidèle,
papillonnant. Les connaissances sont en libre-service. Et déjà Internet développe
des pratiques sauvages, parfois inhumaines (cyberattaques). En attendant que se
développent des Internet concurrents, européens, chinois ou interentreprises.
Dans le même temps, on se cherche des leaders qui auraient une vision alors que
© Groupe Eyrolles

l’imprédictibilité s’est imposée, que personne n’a les clés de la nouvelle normalité,
que la pression du court terme continue ses ravages et que les contraintes augmen-
tent en parallèle d’une quête de simplification. Aucun ne s’impose actuellement
comme si eux aussi ne savaient plus !

2
Préface de la quatrième édition

Comment croire que toutes les formes de production et de distribution ne vont


pas bousculer radicalement les pratiques, les comportements et les règles de la vie
ensemble ?
Le management des hommes est aux premières loges dans ces évolutions. Lui
aussi perd une partie de ses repères avec les équipes autonomes qui se passent de
chef, l’autorité hiérarchique qui perd de sa légitimité, le savoir partagé en temps
réel, la revendication de qualité de vie au travail, les logiciels qui remplacent des
équipes entières et qui poussent partout vers une taylorisation accrue. Les nouvelles
générations bougent les lignes de la relation à l’autorité. La position hiérarchique
n’est plus un gage de légitimité. Les « galons » ne suffisent plus pour mettre en
mouvement ou faire appliquer les décisions. Pour ces jeunes générations, organi-
grammes et structures hiérarchiques constituent un vestige du passé.
Face à cela, notre esprit critique doit se renforcer, anticiper les risques et les
opportunités, développer de nouvelles formes de morale pour se protéger. Et,
pour cela, les petits collectifs, les réseaux et les équipes constituent à la fois un
rempart et un levier.
Avril 2017
© Groupe Eyrolles

3
Introduction
Le fonctionnement en équipe est sans doute aussi ancien que l’humanité et malgré
tout il apparaît comme une réponse d’avenir à la situation actuelle. Réponse
parce que c’est un espace d’appartenance, de solidarité et d’efficience dont nous
avons toujours besoin. Configuration la plus stimulante, c’est la seule qui puisse
répondre à toutes sortes d’enjeux et tire chacun de son isolement. Comme nous
allons le voir, ses avantages s’étendent des individus à l’entreprise, au management
et au rendement.

Le bonheur est dans l’équipe1 !

L’équipe répond aux grands enjeux


En situation d’urgence, un programme complexe ou une situation aléatoire, le
réflexe naturel de l’humain est de se constituer en équipe car elle augmente la
capacité de réponse et l’ambition. Par définition, c’est la forme d’organisation
collective qui permet d’aller chercher de grands enjeux et se joue même des aléas.

L’équipe optimise les rendements


L’équipe optimise tout et surtout le rendement grâce au surcroît d’énergie qu’elle
produit dans l’action commune. La coopération qui lui est inhérente limite les
délais de transmission et rythme la coordination. Les stimulations réciproques
© Groupe Eyrolles

produites par les uns sur les autres œuvrent dans le sens d’une tension croissante

1. Titre d’un ouvrage de Maurice Thévenet, Eyrolles, 2008.

5
La dynamique des équipes et l’intelligence collective

vers les objectifs. À haut niveau, elle arrive à un stade d’intelligence collective
avec des synergies et des complicités tactiques improbables. Enfin, elle présente
naturellement un effet de concentration sur les objectifs en puisant sa force dans
l’enjeu et la vision.

L’équipe responsabilise
Dans une équipe chacun a sa place, chacun est investi aux yeux des autres, renfor-
çant ainsi son propre niveau d’exigence, vis-à-vis tant de lui-même que des autres.
Par l’importance qu’elle confère à chacun, elle génère l’exercice d’un pouvoir
personnel plus développé. Enfin, dans une structure institutionnelle, elle repré-
sente un pouvoir collectif important.

L’équipe est créative


L’équipe est créative pour deux raisons simples. D’abord, elle y est obligée par la
nécessité de trouver des solutions à des situations inédites. Ensuite, le mélange
de la reconnaissance de chacun par chacun des autres et l’émulation qui lui est
consubstantielle produisent une excitation de l’imagination. Plus simplement,
pour profiter d’une considération personnelle et sortir d’une situation difficile,
elle pousse l’équipier à imaginer une idée qui sauve l’enjeu.

L’équipe est porteuse


Faites l’équipe, elle fera le reste ! Une maison en bambous tressés devient rigide ;
c’est un effet de structure. L’équipe présente également cet effet de structure.
Son assemblage spécifique produit des qualités différentes et complémentaires
de celles de ses composants. Naturellement porteuse, elle peut ainsi résister à
de fortes charges au stress et à l’adversité. Mais, surtout, produisant du sens de
la responsabilité, de la focalisation sur l’objectif et de la stimulation réciproque,
elle décharge d’autant le responsable qui peut alors se consacrer entièrement à sa
mission réelle.

L’équipe motive et mobilise


© Groupe Eyrolles

Motiver et mobiliser ne sont pas les moindres avantages de la formation en équipe.


Non seulement elle répond à une majorité des aspects motivateurs : reconnais-
sance personnelle, appartenance sociale, développement de soi, mais de plus elle

6
Introduction

attire par ses qualités, ses membres, son chef ou sa mission et, par là, maintient
l’engagement de chacun.

L’équipe est un espace de développement personnel


Enfin, l’équipe est un espace de développement personnel dans lequel on peut
se mesurer à soi-même, sentir son pouvoir d’influence, être stimulé par autrui et
s’exercer à des progrès.

L’équipe compense les inconvénients de l’entreprise


Une organisation est une institution, c’est-à-dire un ensemble varié, constitué
d’éléments juridiques, d’organisation hiérarchique, d’histoire et même de béton !…
Société anonyme à l’intérieur d’une grande tour de bureaux dans un quartier
d’affaires, d’usines et d’ateliers, elle n’est faite ni pour être aimable ni pour être
humaine. Pour cela, elle a le management des hommes. En revanche, une équipe
produit de l’humanité, de la proximité et une solidarité que ni l’entreprise ni le
management ne suffisent à procurer. En ce sens, elle constitue un véritable antidote
aux difficultés psychosociales.
Ces huit avantages, manifestes, fonctionnent de façon systémique en se consoli-
dant réciproquement. À les constater, on peut légitimement se poser la question
de pourquoi il y a si peu d’équipes réelles dans les organisations. Sans entrer dans
le détail, il semble qu’il y ait à cela plusieurs raisons, relevant de l’ego, de la culture
individualiste de certaines organisations et d’un exercice du pouvoir qui se méfie
du pouvoir des autres. Nous verrons en quoi l’équipe peut faire redouter ces diffi-
cultés malgré le désir d’efficacité des entreprises : efficacité oui, mais pas au point
de partager les pouvoirs ! C’est cependant une des clés de la réussite des entreprises
engagées actuellement dans des recherches de nouvelles formes de travail collectif.

Développer un management du vivant


Cet ouvrage décrit les processus naturels de l’équipe. Il tente de démontrer
© Groupe Eyrolles

comment ce fonctionnement constitue un important gisement de ressources,


par les synergies qu’il favorise. Configuration à la fois humaine et opérationnelle,
l’équipe est un système subtil dont il faut connaître les lois pour ajuster son
pilotage.

7
La dynamique des équipes et l’intelligence collective

Les chapitres qui suivent offrent une description détaillée des mécanismes
afin de permettre aux responsables d’en connaître les ressorts et d’en déduire
une pratique. Nous décrivons par exemple à la fin de l’ouvrage une dizaine de
phénomènes classiques dont les équipes sont le siège et avec lesquels les managers
sont quotidiennement aux prises, parfois sans s’en rendre compte. Il suffit de
prendre un exemple quotidien de la vie professionnelle en observant des réunions
dont certaines sont particulièrement désordonnées et inefficaces, parfois même
ennuyeuses. Elles échappent à toute logique ou plus exactement laissent de côté
des logiques bien connues, mais incontrôlées, s’emparer de leur fonctionnement
jusqu’à donner une impression d’irrationalité totale. Ce « désordre » ou cet ennui,
tous deux démobilisateurs, résultent cependant de causes parfaitement répertoriées
par les sciences humaines, mais pas toujours intégrées par les entreprises.
Sachant que c’est davantage le goût que la recette qui fait le cuisinier, nous avons
cherché à développer le goût du management par une description des satisfactions
et des plaisirs qu’on ressent à mettre en place une équipe performante.
La démarche développée ici vise à gérer les systèmes humains sur le modèle du
vivant plus que sur celui de la mécanique. Cela impose d’accepter que la dimen-
sion dynamique ne se développe qu’en usant de finesse et de subtilité et non de
méthodes qui confinent parfois à la rigidité.

Un siècle de découvertes
Le management des hommes est un ensemble méthodologique qui relève des
sciences humaines. Depuis un siècle, celles-ci, au travers d’expériences scienti-
fiques en psychologie sociale, élaborent des concepts qui constituent autant de
bases pour le management. Cependant nombre d’entreprises persévèrent à les
ignorer. C’est ainsi qu’on voit certains principes de base, clairement établis depuis
des décennies, continuer d’être méconnus. Alors même que des entreprises qui y
voient un gisement de ressources se donnent un avantage concurrentiel durable.
Lorsqu’on analyse le langage managérial, on est étonné de la pauvreté de ses
références théoriques, pourtant disponibles. Certes, tous les hommes d’entre-
prise connaissent les mots délégation, cohésion, procédures, contrôle, objectifs,
© Groupe Eyrolles

matriciel, opérationnel, structurel et bien d’autres. Cependant, combien peuvent


décrire, voire simplement nommer des concepts ou des pratiques comme l’attrac-
tivité, la polarisation, le soutien social ou la pression de conformité ? Combien
connaissent l’existence de phénomènes de groupe, établis scientifiquement, dont

8
Introduction

la non-prise en compte conduit irrémédiablement à des erreurs d’appréciation et


de décision ? À partir de quoi distinguent-ils les nécessités de la motivation et celles
de la mobilisation ? Que fait-on par exemple des conclusions d’Elton Mayo qui
ont maintenant un siècle et ont démontré leur efficacité en termes de rendement
de l’attention portée aux opérateurs ? Combien de dirigeants connaissent les causes
essentielles des attitudes de passivité rencontrées continuellement dans certaines
organisations ? Pourquoi voit-on des entreprises, dont l’encadrement semble usé,
fatigué, sans perspectives, alors même que celles-ci, depuis des années, ont utilisé
tout l’arsenal de la formation, de la communication ou de la rémunération ?

Le management professionnel : le gisement le plus riche


Se pose alors la question de savoir si un métier aussi subtil que le management
doit être confié à des experts venus de disciplines étrangères au management, et
dont l’objectif premier n’a jamais été la conduite des hommes. Faut-il confier
le management d’une équipe de développement à un ingénieur ou une équipe
commerciale à un ancien vendeur qui ni l’un ni l’autre n’ont appris le manage-
ment ? Et qui ne manqueront pas, malgré leur bonne volonté, de perpétuer des
méconnaissances de génération en génération. Ne devrait-on maintenir les experts
dans leur rôle, en reconnaissant leur talent par d’autres natures de gratifications,
plutôt que de leur confier une équipe de collaborateurs qu’ils n’ont pas appris à
conduire ? Imaginerait-on dans le sport un champion de haut niveau qui mana-
gerait lui-même son équipe support ?
À quelle efficacité peut vraiment prétendre la formation continue tant qu’elle
propose de former au métier de manager en quelques journées, alors que la forma-
tion initiale de l’ingénieur, du juriste, de l’économiste a duré plusieurs années ?
Quelle chance une telle formation a-t-elle d’être véritablement mise en œuvre ?
Certes, la plupart de ces managers progressent grâce à leur compréhension intui-
tive des faits, mais est-ce suffisant pour piloter en professionnel ? À considérer le
management comme une fonction (parfois purement honorifique) et non comme
un métier, le risque n’est-il pas de continuer à perdre une bonne part du potentiel
de ressources ? Quand on mesure l’effet du coaching ou du team development sur
certaines équipes dans des entreprises qui ont décidé d’en faire un élément de leur
politique, on est stupéfait des résultats obtenus. Alors pourquoi des entreprises,
© Groupe Eyrolles

qui investissent largement dans l’entretien des outils de production, dépensent-


elles si peu dans la « maintenance » de leurs équipes ?

9
La dynamique des équipes et l’intelligence collective

Reconsidérer le management
Il n’est pas dans notre intention de laisser croire que le manque de considération
pour le management ressort de la responsabilité des dirigeants et des managers.
Ils sont, comme nous tous, pris dans des processus culturels et socio-économiques
auxquels ils ne peuvent pas grand-chose. Cependant, il devient urgent de ne plus
confondre simplicité et simplisme et de s’interroger sur la persistance d’une telle
méprise. Pourquoi la quasi-totalité des entreprises, bien que toutes soient en
recherche d’efficacité, se refusent-elles à utiliser des professionnels pour le mana-
gement des hommes ? Soit elles méconnaissent le problème, estimant qu’il est
insoluble tant la complexité des systèmes humains est grande. Soit elles sont aux
prises avec la crainte (voire le vertige) de la manipulation : une poignée d’hommes,
rompus aux techniques du pilotage des groupes humains et des individus, risque-
rait de développer un pouvoir qui leur échapperait. S’agit-il de cela ? Cette crainte
n’est pas plus fondée que celle, par exemple, de croire à court terme l’informa-
tique capable de remplacer l’intelligence de l’entreprise. La sous-estimation du
potentiel de la technique managériale continue de surprendre face au discours
d’une majorité des entreprises annonçant que les ressources humaines sont leurs
principaux atouts !
Nous constatons souvent la tendance des institutions et de leurs chefs à limiter les
pouvoirs internes, au lieu de les libérer et d’y adjoindre des règles d’interdépen-
dance. Selon nous, c’est commettre un contresens que de limiter de cette façon
l’expression de l’énergie vitale. Des mouvements comme l’empowerment, le Lean
management ou l’agilité démontrent l’intérêt qu’il y a à développer le sens de l’ini-
tiative. Une entreprise dynamique ne cherche pas à réduire les pouvoirs des uns
et des autres, mais leur permet au contraire de les développer, tout en apprenant
à mieux les articuler entre eux.
Ce phénomène de limitation des pouvoirs et des initiatives se retrouve jusqu’entre
les équipes d’une même entreprise, créant une véritable entropie interne. Face à
ces pouvoirs d’entités et à celui de leaders d’opinion internes à une équipe, il faut
non des processus de censure ou d’inhibition, mais des chefs capables d’assumer
leur place sans craindre pour leur autorité s’ils laissent de la place. C’est ainsi que se
pose la question de la compétence managériale. S’il est compétent dans la conduite
des hommes, le manager peut se permettre d’encourager le développement des
pouvoirs internes à son équipe ou à son entreprise.
© Groupe Eyrolles

10
Introduction

Il n’est nul besoin de motiver les gens


La motivation et la mobilisation subissent le même traitement. Bien qu’elles les
sollicitent, certaines organisations donnent l’impression de s’en défendre et n’ont
de cesse de les réduire et de les limiter. Dans le même temps, des entreprises
nouvelles se construisent à partir de ces puissants ressorts, issus des élans de leurs
membres et de leurs équipes. Combien de fois entend-on dire : « Il faut motiver
les collaborateurs » ? Manifestement, il y a là un contresens : la motivation est
inhérente à l’individu ; il n’est nul besoin de la créer, elle existe. Mais il faut veiller
à ne pas la laisser se dégrader. Le collaborateur qui arrive dans une entreprise,
ou qui prend un nouveau poste, est motivé sans que l’entreprise ait fait quoi que
ce soit pour cela. Comment l’organisation s’y prend-elle alors pour provoquer
sa démotivation, parfois en quelques mois ? Et pourquoi laisse-t-on des équipes
dans un véritable état d’usure motivationnelle, alors qu’un simple séminaire leur
permettrait de retrouver leur éclat et leur rendement ? Le coût de telles actions
n’est plus un enjeu quand on sait l’efficacité des pratiques du coaching collectif.
On pourrait penser que peu importe la motivation pourvu que le travail soit
fait, et ajouter que l’entreprise n’a pas pour objectif le confort, mais la produc-
tion. Certes. Mais ce serait oublier les différentes expériences, renouvelées depuis
quatre-vingt-dix ans, sur le lien entre rendement et motivation. La motivation est
comptable de la quantité d’énergie que le collaborateur investit dans son travail.
En conséquence, tout acte managérial se traduit en avantage ou en coût énergé-
tique, donc en rendement entre quantité de travail achetée et quantité de travail
délivrée par les collaborateurs.
Cette déperdition provient de ce que les managers n’ont pas appris à gérer le
hiatus provoqué par les frottements inévitables entre la logique institutionnelle
et la logique individuelle, l’une rationnelle et réglementaire, l’autre sensitive et
affinitaire. Cette différence entre les deux logiques n’explique pas tout. Il faut y
ajouter le manque de pratiques d’« hygiène », pratiques qui permettraient dans de
nombreux cas de purger certaines morosités ou inquiétudes, ou de faciliter une
re-mobilisation après une difficulté rencontrée, faute de quoi le moral s’effritera.
Dans une équipe, tout est interactif et participe de fait à la dynamique d’ensemble :
les pouvoirs, les interactions, les processus, les élans motivationnels, le climat, le
moral, la focalisation sur les objectifs, l’impact des styles managériaux, etc. La
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liste n’est pas limitative. Il faut développer une conscience claire de ces forces
et des manières dont elles se conjuguent, pour piloter efficacement et obtenir le
meilleur. Le management de la dynamique que nous préconisons ici s’élabore à
partir de la gestion de flux qui constituent la dimension vivante de l’équipe : flux

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La dynamique des équipes et l’intelligence collective

d’énergie, flux d’informations, flux d’influence. Comprendre la façon dont ils


jouent, s’amplifient ou se compensent pulvérise toute tentation de management
autocratique. Piloter la dynamique d’équipe, c’est chercher à canaliser tous ces
milliers de joules et à les orienter vers l’objectif.
Pour traiter cela, cet ouvrage est en deux parties : la première, plus généraliste sur
la dynamique des équipes, la seconde, plus technique pour approfondir le sujet. À
la fin, un index permet de retrouver, thème par thème, tout ce qui a été développé
dans les différents chapitres.

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