Apontamentos Frequencia Ig 6.0

Apontamentos Instrumentos de Gestão Frequência #1 |Miguel Lampreia @ LIG Lusófona 2010
Teoria de gestão
As actividades de gestão vão ser analisadas segundo 4 grupos essenciais:
 Planeamento
 Organização
 Motivação
 Controlo
CONTRIBUTOS PARA A TEORIA

 Gestores
 Cientistas sociais
 Académicos
 Consultores de Gestão
Teoristas Gestores Contributos para a Teoria Objectivo

 Produzir um conjunto de princípios racionais
de gestão capazes de serem aplicados
universalmente com vista á eficiência
Clássicos & Científicos Taylor + Fayol organizacional
 Relacionadas com a estruturação do trabalho
e das organizações
 Abordagens prescritivas.
Focus: satisfação individual e  Partiram do comportamento humano em
Elton Mayo +
Relações Humanas & utilização eficiente de recursos contexto de trabalho
Abraham Maslow;
Escola de Psicologia Principal preocupação: relações  1ª Preocupação: eficiência
McGregor + Argyris
Social
+
sociais e comportamento individual  Mais tarde: factor humano no trabalho
no trabalho (motivação dos trabalhadores; comunicação
Lykert + Herzberg
interpessoal; estilos de liderança)
 Organizações vistam como sistemas sociais
Questionavam-se quais as  Aprofundamento do estudo dos
condições óptimas necessárias comportamentos no trabalho baseado na
Mintzberg; Porter +
Cientistas Sociais: para criar organizações capazes influência de diversas variáveis:
Peters + Moss +
teoristas da Contingência de responder de modo competitivo o Estrutura
Kanter
às exigências dos seus diversos o Tarefas
stakeholders. o Tecnologia
o Ambiente
Estruturas de autoridade: definição
de regras ao longo de uma
hierarquia.
Trabalhadores recrutados com
Académicos Max Weber
base no mérito, sujeitos a regras e
dos quais se esperava que se
comportassem com
imparcialidade.
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TEORIAS CLÀSSICAS
As pessoas são racionais e essencialmente movidas por preocupações económicas. Espera-se que os trabalhadores
avaliem as oportunidades que lhes são oferecidas e que façam o que for necessário para obter os maiores ganhos pessoais
e monetários.
Abordagem Gestão Gestores Conceito Contributos para a Teoria
The principal object of management should be to
 Tornar a compensação baseada
secure maximum prosperity for the employer, coupled
nos resultados num incentivo de
with the maximum prosperity for the employee.
desempenho.
 Develop for every Job a science that includes rules
 Desenhar postos de trabalho
of motion, standarzed work implements and proper
através de métodos de trabalho
working conditions;
eficientes.
Frederik  Carefully select workers with the right abilities for
Cientifica  Seleccionar trabalhadores com
Taylor the job;
competências para executar as
 Carefully train workers to do the job and give them
tarefas pretendidas.
the proper incentives to cooperate with the job
 Formas trabalhadores com vista
science;
a suportarem os trabalhadores
 Support workers by carefully planning their work
para obterem o melhor
and by smoothing the way as they go about their
desempenho.
jobs.
 Lançaram os motion studies como instrumentos de
 Satisfação individual e utilização
gestão.
Frank & eficiente de recursos
 Uma abordagem científica para a redução de uma
Cientifica Lillina  Relações sociais e
tarefa aos seus movimentos físicos mais básicos.
Gilbreth comportamento individual no
 Simplificação do trabalho+estandardização+planos
trabalho
de incentivos
 Preocupado com a melhoria da qualidade de
Clássica  Princípio da cadeia escalável:
gestão.
deve existir uma linha de
 Acreditava que a gestão podia ser ensinada.
comunicação clara e continua
desde o topo até á base da
As 5 regras da Gestao:
organização;
 Foresight: to complete a plan of action for the
 Princípio da unidade de
future;
Princípios Henry comando: cada pessoa deve
 Organization: to provide and mobilize resources to
Administrativos Fayol receber ordens de apenas um
implement the plan;
superior hierárquico;
 Command: to lead, select and evaluate workers to
 Princípio da unidade de direcção:
get the best work toward the plan;
uma pessoa deve ser
 Coordination: to fit diverse efforts together and to
responsável por todas as
ensure information is shared and problems solved;
actividades que têm o mesmo
 Control: to make sure things happen according to
objectivo de desempenho.
plan and to take necessary corrective action.
 Acreditava que as organizações do seu tempo  Imparcialidade
estavam longe de atingir todo o seu potencial de  Gestores de carreira
desempenho.  Divisão clara do trabalho
Organização Max
 Defendeu o facto de as pessoas colocadas em  Promoção baseada no mérito
Burocrática Weber
posições de autoridade não serem escolhidas  Hierarquização formal da
pelas suas capacidades relacionadas com a autoridade
função, mas pelo seu estatuto social.  Normas e procedimentos escritos
NOTA sobre a Burocracia

Uma forma de organização racional e eficiente baseada na lógica, na ordem e na autoridade legítima capaz de conduzir á
utilização eficiente de recursos e á justiça/equidade no tratamento de trabalhadores e clientes.
Conotações negativas da Burocracia:

 Excesso de papel
 Lentidão na resolução de problemas;
 Rigidez na resposta às necessidades dos clientes cada vez mais mutantes
 Resistência á mudança
 Apatia dos trabalhadores
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Teorias comportamentais
Teoristas Pressuposto Contributos para a Teoria
 Ênfase na componente humana do trabalho. As pessoas
são seres sociais e auto actualizáveis. Procuram relações
sociais satisfatórias, reagem às pressões de grupo e
buscam realização pessoal.  Ênfase no grupo
 Organizações como comunidades  Cooperação humana
 Organizações são comunidades em que gestores e  Ao tornarem-se proprietários de uma empresa, os
trabalhadores devem trabalhar em harmonia, sem domínio trabalhadores ganham sentimentos de responsabilidade
Mary
de uns sobre os outros, com liberdade para discutir e colectiva.
Follet
verdadeiramente resolver conflitos e diferenças.  Os negócios vistos como organizações servis e as
 O grupo é um mecanismo através doo qual diversos convicções de que os lucros privados devem ser valorizados
indivíduos podem combinar os seus talentos para atingir vis-ávis com o bem publico => ética empresarial /
um bem supremo. responsabilidade social.
 O papel dos gestores consiste em ajudar as pessoas da
organização a cooperar entre si e a atingir a integração de
interesses.
 Os primeiros estudos Hawthorne visavam determinar o
impacto dos incentivos económicos e das condições físicas
de trabalho na produção dos trabalhadores.
 A relação entre nível de iluminação em unidades fabris e
desempenho não foi provada.
 Sentimentos, atitudes e o relacionamento com colegas
 Realizou estudos sobre atitudes, relações interpessoais e
afectam o trabalho;
dinâmica de grupo (identificar os factores de satisfação e
 Os grupos influenciam significativamente os indivíduos;
insatisfação no ambiente de trabalho).
 Tendência das pessoas objecto de atenção especial para
 Descobriu-se que as pessoas restringiam o seu output
Elton terem um desempenho conforme as expectativas;
para evitar o desagrado do grupo, mesmo quando tal
Mayo  Movimento de relações humanas baseada na convicção de
implicava sacrificar a retribuição que seria merecida por
que os gestores com competências em relações humanas
uma produção acrescida.
no trabalho atingiriam níveis superiores de produtividade;
 Os grupos podem exercer fortes influências na
 Corrente do comportamento organizacional, que estuda os
produtividade individual.
indivíduos e os grupos em contexto organizacional.
Efeito dos Estudos de Hawthorne
Desvio da atenção dos gestores e dos investigadores das
questões técnicas e estruturais das teorias clássicas para
preocupações sociais e humanas como factores chave da
produtividade.
Teoria das Necessidades Humanas
 Carência fisiológica ou psicológica que uma pessoa tenta satisfazer.
 As necessidades criam tensão e esta influencia a atitude e os comportamentos das pessoas no trabalho.
Abraham
2 Princípios da teoria
Maslow
 1º Deficit Principle: uma necessidade satisfeita não é motivadora de comportamentos
2º Progression Principle: a necessidade de um determinado nível só é activada quando a de nível imediatamente inferior é
satisfeita.
 Ênfase na participação dos trabalhadores, envolvimento,
Douglas  Gestores deveriam prestar mais atenção às necessidades
Empowerment e auto-gestão.
McGregor de estima e realização pessoal.
 Gestão participativa.
Personalidade & Organização:
 Acredita na natureza humana.
 Os gestores que tratam bem os subordinados e os
encaram como adultos responsáveis alcançarão
produtividades superiores.  Limita oportunidades de auto realização
 As funções devem conter responsabilidades acrescidas e  Gera trabalhadores dependentes e passivos
Chris
permitir maior variedade de tarefas.  Conduz ao fracasso psicológico; o sucesso psicológico
Argyris
 Os estilos de liderança devem ser ajustados de modo a acontece quando as pessoas definem os seus próprios
promover a participação dos subordinados e melhores objectivos.
relações humanas.
 Os problemas de absentismo, rotação, apatia, alienação e
fraca moral são sinais de desalinhamento entre as práticas
de gestão e as personalidades maduras dos adultos.
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Teorias X & Y: Douglas McGregor

Teoria X Teoria Y
Gestores convencidos de que os subordinados não gostam de trabalhar; Gestores acreditam na vontade de trabalhar dos
não tem ambição, são irresponsáveis, resistentes á mudança e preferem subordinados, no seu auto-controlo, que aceitam
ser liderados a liderar responsabilidade, são criativos e autónomos.
Gestores adoptam um estilo de liderança command-and-control e dão Gestores cultivam o trabalho participativo, oferendo aos
pouca voz aos subordinados. subordinados maior envolvimento, liberdade e
responsabilidade.
Estes comportamentos geram subordinados passivos, dependentes e Esta atitude gera oportunidade de satisfação de
relutantes que tendem a fazer só aquilo que lhes é pedido. necessidades de estima e realização pessoal e os
subordinados actuam como esperado, com iniciativa e
elevado desempenho.
Teorias de Gestão
Teoristas/Gestores Teoria/Definição
Henri Fayol (1916) To manage is to forecast and plan, to organize, to command to coordinate and to control.
Edward Francis
Brech (1957) Management is a social process…the process consists of… planning, control, coordination and motivation
Management is concerned with the systematic organization of economic resources and its task is to make
Peter Drucker (1955)
these resources productive.
The key roles of a Manager:
 Interpersonal roles
 Figurehead
 Leader
 Liaison
 Informational roles
Henry Mintzberg
 Monitor
(1973)
 Disseminator
 Spokesman
 Decisional roles
 Entrepreneur
 Disturbance handler
 Resource allocator
 Negotiator
Harold Koontz &
Managing is an operational process initially best dissected by analyzing the managerial functions…The five
Cyril O’Donnel
essential managerial functions are: planning, organizing, staffing, directing and leading, and controlling.
(1984)
Five areas of management constitute the essence of proactive performance I our chaotic world:
1. An obsession with responsiveness to customers;
2. Constant innovation in all areas of the firm;
Tom Peters (1988) 3. Partnership
4. Leadership that loves change and instills and shares an inspiring vision
5. Control by means of simple support systems aimed at measuring the right stuff for today’s
environment
There are 3 categories of management position:
1 – Direct responsibility for other people
2 – Responsibility for other managers
3 – Responsibility for multiple functions
Rosemary Stewart
(1994) Crucial concerns:
 Learning what it means to be a manager at that level;
 Learning how to improve the ability to judge others
 Learning to understand more about one’s own capacities and weaknesses
 Learning how to cope with stress
Conceito: Gestão é um processo que confere às organizações a possibilidade de estabelecer e atingir objectivos
através do planeamento, da organização e controlo dos seus recursos, incluindo a obtenção do compromisso dos seus
trabalhadores (motivação).
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Teoria das Organizações

 Perspectiva clássica
o Estrutura organizacional e respectivos requisitos
 Perspectiva relações humanas
o As pessoas são a organização
o Necessidades individuais e de grupo
 Perspectivas dos sistemas
o Organizações como sistemas abertos que reagem às influencias externas e internas para
atingir objectivos
 Perspectiva da contingência
o Variáveis organizacionais são funções dos contextos (interno e externo)
Abordagem POMC
 Planear
o Estabelecer objectivos para a organização e o modo de lá chegar
 Organizar
o Definir actividades e imputar responsabilidades necessárias para implementar os planos;
o Coordenar actividades e responsabilidades segundo uma estrutura adequada
 Motivar
o Corresponder as necessidades sociais e psicológicas dos trabalhadores de modo a
contribuírem para a obtenção dos objectivos
 Controlar/monitorizar
o Acompanhar e avaliar as actividades desenvolvidas e propor mecanismos de correcção.
Os desafios da gestão mantêm-se….

Procura dos modos mais eficazes e mais eficientes de utilizar os conhecimentos e as capacidades das pessoas com vista
á disponibilização de bens e serviços pelos consumidores.
Factores de mudança na Gestão Moderna Desafios da Gestão

 Avanços acelerados na tecnologia
 Revolução de processos através dos quais bens e serviços são oferecidos aos  Compreender / responder ao ambiente externo
consumidores  Conciliar cultura global/local em organizações
 Novas tecnologias e habilitações acrescidas multinacionais
 Capacidade reforçada das organizações para concorrerem entre si  Promover cultura organizacional
 Agressividade competitiva acrescida  Desenvolver colaboradores, responsabilizar e
 Entrada de novos jogadores nos mercados mundiais, vindos da Ásia autonomizar
 Competitividade das indústrias low-cost  Criar clima de excelência
 Organizações ocidentais tradicionais ameaçadas  Procurar vantagens competitivas
 Expectativas acrescidas dos consumidores  Gestão da mudança
 Exigência de mais qualidade e mais variedade de produtos e serviços  Aplicação das novas tecnologias
 Desenvolvimento dos sistemas global de comunicação, internet em especial  Implementar estruturas/sistemas óptimos
 Melhor informação e mais atempada para compradores, vendedores e  Estabelecer visão/missão e objectivos
distribuidores  Promover pensamento estratégico
 Comércio mundial e contactos interculturais acrescidos
 Imensa inter-conectividade entre povos de todo o mundo
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GESTAO NA PRATICA
Diversos tipos de organizações, com o objectivo comum de gerar valor de longo prazo
Cultura organizacional: Geer Hofstede (1997)
A cultura pode
modificar o
Manifestações
Cultura é uma forma de modo como
de uma cultura Cultura organizacional
programação mental expressamos a Como reconhecer a cultura?
colectiva
nossa natureza
humana:
 Padrões de pensamento
 Declaração de missão
 Padrões de sentimentos
 Missão e objectivos  Objectivos estratégicos
 Padrões de
 Ambiente externo  Politicas definidas
comportamento
 Funções  Normas e procedimentos  Rituais corporativos
 Apreendidos desde a
físicas e  Canais de comunicação  Branding
infância  Símbolos
psicológicas  Processo de tomada  Normas e procedimentos
 Fenómeno colectivo  Heróis
 Pode decisões  Intervenção e influência
alcançado através de  Rituais
modificar a  Utilização da tecnologia dos fundadores
experiencias partilhadas  Valores
nossa  Competências e atitudes dos  Atitudes dos gestores
no mesmo ambiente
personalidade! colaboradores  Atitudes dos colaboradores
social capaz de
 Estrutura organizacional  Atitudes dos formadores
distinguir um grupo de
 Politicas organizacionais  Estrutura organizacional
pessoas (organização)
 Tecnologia
de qualquer outro.
Gestão da Produção
Planear> Afectar Recursos> Monitorizar
Objectivo da função de Produção

 Disponibilizar produtos desejados pelos consumidores, em quantidade e qualidade, de modo a
corresponder aos objectivos da empresa em termos de rentabilidade, crescimento e outros que
estejam estabelecidos.
Desenvolvimentos de produtos
 Preferências consumidoras
 Geração de ideias
 Validação market research
 Research & development
 Protótipo
 Pré-produção
 Produção
Calendarização da Produção
Garantir que o trabalho é concluído atempadamente e com a obediência aos custos estimados.
Tipos de Produção
 Produção por Projecto
 Produção por lotes
 Produção em Serie
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Gestão de Compras
Responsabilidade do Departamento Compras
 Qualificação e selecção fornecedoras
 Comparação permanente de fornecedores
 Negociação
 Garantir alinhamentos fornecedores com políticas de qualidade da empresa
 Manutenção do nível adequado de stocks
 Estabelecer e manter relações com outros departamentos
 Alimentar relações com actuais fornecedores e manter contacto com potenciais
Just-in-time (JIT)
 Materiais chegam no momento em que são precisos
 Exige compromisso absoluto entre Produção e Fornecedores
 Fluxo ininterrupto de produção
 Qualidade de materiais perfeitamente aceite
 Benefícios JIT
 Em causa a necessidade de manter stocks de segurança
 Promove melhorias no processo produtivo
 Reduz tempos de fabrico
 Maximiza a utilização dos equipamentos
 Simplifica os planeamentos
 Promove a qualidade
 Reduz desperdícios
Desvantagens do JIT:
 Inflexibilidade
 Gera stress nos colaboradores
 Rigor excessive
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Responsabilidades da Gestão de RH Politicas de RH Serviços de suporte á gestão de RH
 Recrutamento & Selecção
 Formular, propor e promover a  Serviços de recrutamento
aceitação de estratégias e politicas de
 Remuneração & Fringe
RH  Apuramento de salários e fringe benefits
benefits
 Aconselhar e suportar os gestores na  Organização dos sistemas avaliação desempenho
 Relações com sindicatos
implementação das estratégias e
politicas de RH estabelecidas  Registo e analise do Balanço social
 Desenvolvimento de carreiras
 Oferecer serviços de suporte á gestão  Relações com colaboradores e sindicatos
 Formação e &
de RH; R&S, motivação, formação e
Desenvolvimento
desenvolvimento, etc.  Procedimentos de suporte às acções formação
 Higiene & Segurança no
 Aconselhar os gestores no âmbito do  Organização do plano de Higiene & Segurança
Trabalho
impacto da mudança organizacional
nas pessoas.  Serviços sociais (transporte, cantina, saúde, etc.)
 Legislação de Trabalho
Exemplos:
 Todas as oportunidades de trabalho devem ser divulgadas internamente antes de se recorrer ao recrutamento
externos;
 A empresa incentiva os colaboradores a investirem em formação e desta depende o desenvolvimento de carreiras;
 A empresa negociará sempre de boa fé com todos os sindicatos e associações de trabalhadores;
 A empresa cumprirá sempre e de modo escrupuloso a lei que regula o trabalho.
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Benefício de uma Sistema de Avaliação de A maioria dos gestores não

Objectivos da entrevista de
política continua de Desempenho Individual: gosta de avaliar os seus
avaliação de desempenho
formação Porque implementar? subordinados.
 Avaliar o desempenho recente dos
colaboradores
 Identificar o nível de
 Empresa mais
desempenho de cada pessoa  Definir planos de melhoria das
qualificada
funções
 Identificar os seus pontos
 Colaboradores com
fortes e pontos fracos  Identificar problemas e/ou avaliar
mais conhecimento e
possíveis oportunidades
experiencia
 Permitir que os colaboradores relacionadas com a função
melhorem o seu desempenho  Dificuldades; fiabilidade e
 Melhor desempenho
justiça  Promover comunicação entre
das actividades
 Fornecer uma base para chefias e subordinados
(aumento da
premiar em função do mérito  Concepção do formulário
produtividade)
 Dar oportunidade de feedback aos
 Motivar os colaboradores  Estilo de abordagem colaboradores relativamente á
 Melhor serviço a
função
clientes
 Identificar oportunidades de  Cultura organizacional
formação & desenvolvimento  Oferecer uma base racional de
 Desenvolvimento e
suporte á politica de promoções
realização pessoal
 Identificar desempenhos
dos colaboradores
potenciais  Identificar eventuais
oportunidades de promoção ou
 Colaboradores mais
 Fornecer informação útil aos transferência
comprometidos
planos de sucessão.
 Identificar necessidades de
Formação & Desenvolvimento.
MARKETING
Definições Marketing
Peter Drucker (1954) Institute of Marketing (1966) Philip kotler (1994)
The management function which organizes and
directs all those business activities involved in Marketing is a social and managerial
assessing and converting customer purchasing process by which individuals and
Its the whole business seen form the
power into effective demand for a specific groups obtain what they need and want
point of view of its final result, that is
product or service and moving the product or through creating, offering and
form the customer’s point of view.
service to the final consumer so as to achieve exchanging products of value with
the profit target or other objectives of the others.
company.
Canais de Marketing:
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Diferentes abordagens…
Orientação Orientação Orientação
Orientação Marketing Orientação Cliente
Produção Produto Vendas
Filosofia sense &
respond
Os objectivos
estratégicos do negocio
A oferta de uma
devem ser atingidos
Consumidores Consumidores empresa não deve ser
Consumidores através da capacidade
preferem produtos nunca comprarão arquitectada em função
preferem da empresa ser mais
de maior por si sós os dos segmentos de
Pressuposto produtos eficaz que os seus
qualidade, melhor nossos produtos em mercado que procura
disponíveis e concorrentes, na
desempenho ou quantidade atingir, mas de cada
baratos. criação, distribuição e
inovadores. suficiente. consumidor,
comunicação de valor
individualmente.
superior aos
consumidores que
constituem o mercado
alvo eleito.
Procura-se alcançar o
crescimento rentável
através de um
crescente share-of-
wallet – fidelização e
Não se trata de
concentração no
Elevada encontrar os
Criar e produzir Esforço agressivo lifetime value dos
eficiência consumidores certos
produtos de de vendas e clientes.
Objectivos produtiva, baixos para um produto, mas
qualidade superior promoções. Informação:
de Gestão custos e os produtos certos para
e melhorá-los Filosofia make-and- -transacções passadas;
distribuição um determinado
permanentemente. sell. -características
massiva conjunto de
demográficas;
consumidores.
-características
psicográficas;
Meios de comunicação
preferidos;
-canais preferidos;
Elevadas capacidades
de investimento.
Bens/serviços que Empresas que
Países em vias consumidores não habitualmente
Contextos de pensam em recolhem informação
desenvolvimento; comprar (seguros, individual dos clientes.
enciclopédias, etc.) Vendem produtos de
elevado valor
monetário.
Satisfação de Clientes
Um cliente altamente satisfeito: Avaliação da Satisfação dos Clientes
 Mantém-se fiel durante mais tempo
 Compra os novos produtos que a empresa vai lançando
 Defende a empresa e os seus produtos junto de terceiros  Sistemas de sugestões e reclamações
 Presta menor atenção às marcas concorrentes  Inquéritos de satisfação
 É menos sensível ao preço  Cliente Mistério
 Colabora com a empresa na geração de ideias para novos produtos e  Análise de Clientes Perdidos
serviços
 Custam menos dinheiro á empresa que os novos clientes, uma vez que
a (re) compra é espontânea e quase automática.
The challenge is not to produce satisfied customers; several competitors can do this. The challenge is to produce
delighted and loyal customers.
Jeffrey Gitomer
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Variáveis Macro ambientais

 Físico
o Legislação contra poluição;
 Demográfica/Económica
o Envelhecimento da população (automóveis com sensores)
o Crescimento das comunidades imigrantes (decoração e moda étnicas)
o Taxas de juro
 Tecnológica
o Indicadores de inovação tecnológica
o Patentes
o Análise de tendências de performance dos produtos
o Pressões económicas, políticas e sociais
o Indicadores da tecnologia no marketing
o Comunicação – novos meios e novos instrumentos de vendas
o Distribuição – novos canais e novos formatos de distribuição através dos canais
tradicionais
o Packaging – novos materiais utilizados nas embalagens e novas soluções de design
o Marketing research – fiabilidade das novas técnicas de recolha e de análise de dados
o Tomada de decisões de marketing – processos melhorados e modelos estatísticos
o Impacto da tecnologia no desenvolvimento de novos produtos (materiais manufacturados
como CDs; PCs cada vez mais pequenos e potentes)
 Politica/Legal
o Legislação fiscal
o Legislação laboral
o Politica de subsídios
o Etc.
o Legislação de defesa do consumidor
 Sociocultural
o Variável que evolui mais lentamente
o Transformações sociais
o Estrutura da sociedade
o Instituições
o Distribuição de riqueza
o Transformações ao nível do indivíduo:
o Valores;
o Estrutura familiar;
o Direitos das minorias;
o Actividades de lazer;
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10
Análise de Mercado
Mercado
Sistemas de Informação de Marketing
Análise do Consumidor
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11
Processo de Compra
Análise da Concorrência
Classificação dos Concorrentes Factores a analisar
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12
Análise Interna
Segmentação do Mercado
Mercados de consumidores individuais Mercados de Empresas (Organizações);
Variáveis Variáveis Variáveis Variáveis Variáveis
Variáveis Operacionais
Geográficas Demográficas Psicográficas Comportamentais Demográficas
 Tecnologia;
 Taxa de utilização do Produto;
 Nível de
desenvolvimento/sofisticação dos
 Ocasião de clientes;
 Idade;
consumo;  Modelo de Compras;
 Dimensão
 Benefícios  Nível de centralização da função
Familiar;
procurados; compra;
 Ciclo de
 Estado de  Filosofia de gestão;
Vida
 Regiões; consumo;  Natureza da relação actual;
Familiar;  Sector
 Área;  Taxa de  Politica de compras (leasing;
 Sexo;  Estilo de vida; actividade;
 Densidad utilização do concurso publico; pronto-
 Hab.  Personalidade  Dimensão;
e urbana; produto; pagamento);
Académicas;  Localização;
 Clima;  Nível de  Critérios de escolha;
 Religião;
Fidelização;  Factores contextuais;
 Raça;
 Relação com o  Urgência;
 Gerações;
Produto;  Utilizações específicas do produto;
 Classe
 Atitude face ao  Dimensão da encomenda;
Social;
Produto;  Características Pessoais;
 Semelhanças entre comprador e
fornecedor;
 Atitude face ao risco;
 Propensão á fidelização
Posicionamento
Posicionamento da oferta de modo a que o mercado-alvo reconheça a diferença ao nível do produto e da imagem da
empresa.
 Concepção de uma oferta e de uma imagem capazes de ocupar um território distintivo na mente dos consumidores
que constituem o mercado – alvo.
Segmentation
 Detecção de diferentes necessidades e grupos de consumidores
Targeting
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 Selecção das necessidades e dos grupos que a empresa pode satisfazer de forma superior
Segmentação e posicionamento de produto

 Definição mercado
 Definição segmentos
 Selecção segmentos-alvo
 Posicionamento de produto para cada segmento-alvo
 Formulação programa de marketing para segmento-alvo.
Politicas de Marketing
Politica de Produto Politica de Preço Politica de distribuição Politica de Politica de Serviço
Comunicação
Variedade de produtos; Tabela de preços; Cobertura de Mercados; Força de Vendas; Service pré-venda;
Performance/funcionalid Descontos; Variedade de canais; Apoio á força de vendas Serviço no ponto de
ades dos produtos; Garantias; Selecção de Canais; (eventos); venda;
Características/atributos Preço geográfico; Distribuição directa; Publicidade; Serviço pós-venda;
dos produtos; Condições de Densidade de distribuição; Relações públicas;
Design do produto; pagamento; Apoio aos distribuidores; Promoções;
Apresentação do Crédito associado; Patrocínios;
produto; Identidade visual;
Embalagem; Packaging;
Tamanhos/dimensões/vo Merchandising (Ponto de
lumes/packs; venda);
Designação da marca; Feiras, instalações e
exposições;
Word of mouth;
Direct Marketing (direct
mail, imprensa,
telemarketing);
Trade Marketing;
Web marketing (website,
mailing list);
Modelo de Distribuição:
Fabricante/Produtor> Grossista> Revendedor> Retalhista> Consumidor
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Cultura Organizacional
Cultura é uma forma de programação mental:
 Padrões de pensamento
 Padrões de sentimentos
 Padrões de comportamento apreendidos desde a infância.
Fenómeno colectivo alcançado através de experiências partilhadas no mesmo ambiente social capaz de distinguir um
grupo de pessoas (organização) de qualquer outro.
A cultura pode modificar o modo como expressamos a nossa natureza humana:

 Funções físicas
 Funções psicológicas (como expressamos os nossos sentimentos)
Pode modificar a nossa personalidade (influenciada também pelos ensinamentos e experiências da infância e pela
herança genética)
Manifestações de uma cultura colectiva:

 Simbolos
 Heróis
 Rituais
 Valores
Cultura organizacional:
 Missão e objectivos
 Ambiente externo
 Normas e procedimentos
 Canais de comunicação
 Processo tomada decisões
 Utilizadção da tecnologia
 Competências e atitudes dos colaboradores
 Estrutura organizacional
 Politicas organizacionais
Como reconhecer a cultura dominante?

 Declaração de missão;
 Objectives estratégicos
 Politicas definidas
 Rituais corporativos
 Branding
 Normas e procedimentos
 Intervenção e influência dos fundadores
 Attitudes dos gestores
 Atitudes dos colaboradores
 Attitudes dos formadores
 Estrutura organizacional
 Tecnologia
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Definição de Marketing:
Pode ser caracterizado pelo conjunto de estratégias e acções de divulgação de produtos e serviços de
forma a cativar e angariar potenciais clientes. Para implementar uma estratégia de Marketing, têm de ser
consideradas todas as variáveis macro Ambientais como as que indicamos de seguida:
 Ambiente Físico:
o Crescimento da temperatura Média do Planeta;
o Poluição da água;
o Poluição Atmosférica
 Ambiente Demográfico/Económico:
o Envelhecimento da População;
o Crescimento Económico/ Recessão Económica;
o Concorrência Internacional
 Ambiente Tecnológico:
o Desenvolvimento Interno de Produtos através o investimento em I&D;
o Influência das inovações tecnológicas que ocorrem na empresa e no sector;
o Indicadores de inovação tecnológica
 Patentes
 Análise de tendências da performance dos produtos
 Orçamentos I&D de sectores e de governos
 Pressões económicas, políticas e sociais
 Ambiente Político/legal:
o Legislação fiscal
o Legislação laboral
o Legislação antipoluição
o Legislação de defesa do consumidor
o Legislação anti-monopólio
o Regulamentação / liberalização de sectores
o Nacionalização / privatização de sectores
o Política de subsídios
o Estabilidade / instabilidade política
 Ambiente Sociocultural:
Os Valores, atributos e comportamentos dos indivíduos que constituem uma determinada sociedade
são a variável macro ambiental que evolui mais lentamente.
Transformações sociais
 Estrutura da sociedade
 Instituições
 Distribuição de riqueza
Transformações ao nível do indivíduo
 Valores
 Estrutura familiar
 Direitos das minorias
 Actividades de lazer
Diferentes Abordagens de Marketing:

 Orientação Produção: Objectivos de Gestão: Elevada Eficiência Produtiva, baixos custos e
distribuição massiva;
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 Orientação Produto: Objectivos de Gestão: Criar e produzir produtos de qualidade superior e

melhora-los permanentemente;
 Orientação Vendas: Esforço agressivo de vendas e promoções;
 Orientação Marketing: Não se trata de encontrar os consumidores certos para um produto, mas
sim os produtos certos para um determinado conjunto de consumidores;
 Orientação Cliente: Procura-se alcançar o crescimento rentável através de um crescente share-of-
wallet, por duas vias – fidelização e concentração no lifetime value dos clientes.
Satisfação dos Clientes:

A satisfação dos clientes leva à fidelização. Um cliente satisfeito:
 Mantém-se fiel durante mais tempo

 Compra os novos produtos que a empresa vai lançando
 Defende a empresa e os seus produtos junto de terceiros
 Presta menor atenção às marcas concorrentes
 É menos sensível ao preço
 Colabora com a empresa na geração de ideias para novos produtos e serviços
 Custam menos dinheiro à empresa que os novos clientes, uma vez que a (re)compra é espontânea
e quase automática
Avaliação da Satisfação dos Clientes:
 Sistemas de sugestões e reclamações

 Inquéritos de satisfação
 Cliente Mistério (Mystery Shopping / Ghost Shopping)
 Análise de clientes perdidos
Análise ao Mercado
Sistemas de Informação de Marketing:
Um Sim é constituído por pessoas, processos, e tecnologia e permite recolher, organizar, analisar, avaliar e
distribuir as informações de marketing fidedignas e atempadas para suportar a tomada de decisões.
Permitem retirar conclusões do mercado com base em 4 prismas: Preferências, Comportamentos,
Necessidades e atitudes.
Marketing Intelligence:
 Ler: Livros, Jornais, Publicações do Sector e Revistas
 Ouvir: Consumidores, Fornecedores, Gestores de Outras Empresas, Distribuidores e Vendedores.
 Conhecer a Concorrência: Comprar os seus produtos, ler R&C, Clipping de notícias e publicidade,
Websites;
 Conhecer o Sector: Feiras Nacionais, Exposições Internacionais, Conferências, Associações
sectoriais;
 Marketing Research: Primary Research, Secundary Research, Mistery Customer, Painéis de
Consumidores.
Qualificação do mercado / Procura
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 Deptº Financeiro: calcular necessidades financeiras para investimento e operações

 Deptº Produção: estabelecer capacidade de produção e níveis de outputs
 Deptº Compras: comprar quantidade adequada de matérias-primas e outros materiais
 Deptº RH: contratar trabalhadores necessários

Análise ao consumidor
Factores que influenciam o comportamento do consumidor:
Culturais Sociais
 Cultura  Grupos de Referência
 Subcultura  Família
 Classe social  Regras sociais e Status
Pessoais Psicológicos
 Idade  Motivação
 Ciclo da vida  Percepção
 Classe social  Compreensão
 Profissão  Crenças e atitudes
 Estilo de vida
 Personalidade
 Autoconsciência
Processo de decisão de Compra:
 Iniciador
 Influenciador
 Decisor
 Comprador
 Utilizador
Processo de Compra
 Reconhecimento do problema
 Procura de informação
 Avaliação de alternativas
 Decisão de Compra
 Comportamento pós-compra
Processo de Decisão de escolha de Marca
 Todas as Marcas
 Marcas Conhecidas
 Marcas Consideradas
 Marcas Escolhidas
Análise à Concorrência
Classificação da concorrência quanto aos seguintes aspectos:
 Lider de Mercado;
 Chalenger;
 Seguidor;
 Operador de Nichos de Mercado.
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Factores a analisar:
 Estratégias;
 Objectivos;
 Forças e Fraquezas;
 Padrões de Reacção
Análise Interna
Segmentação de Mercado
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Os segmentos do mercado podem ser identificados através de alguns factores como: Necessidades,
expectativas, Meios de comunicação e Canais de distribuição.
O mercado, pode ser dividido em Segmentos e dentro dos segmentos pode ainda existir Nichos.
Existem alguns modelos de segmentação, Tais como:
 Preferências Difusas;
 Preferências Homogéneas
 Preferências Agrupadas
Existem ainda alguns factores que devem ser considerados na segmentação do mercado dos
consumidores, tais como:
Variáveis Geográficas Variáveis Psicográficas

 Regiões  Estilo de vida
 Área  Personalidade
 Densidade urbana
 Clima
Variáveis Demográficas Variáveis Comportamentais
 Idade  Ocasião de consumo
 Dimensão familiar  Benefícios procurados
 Ciclo de vida familiar  Estado de consumo (não consumidor;
 Sexo ex: consumidor; potencial
 Rendimento consumidor; consumidor pela 1ª vez;
 Profissão consumidor regular)
 Habilitações académicas  Taxa de utilização do produto
 Religião  Nível de fidelização
 Raça  Relação com o produto (desconhece;
 Gerações conhece; informado; interessado;
 Classe social deseja; tenciona comprar)
 Atitude face ao produto (entusiasta;
positiva; indiferente; negativa; hostil)
Existem ainda alguns factores que devem ser considerados na segmentação do mercado das Empresas,
tais como:
Variáveis Demográficas Variáveis Operacionais

 Sector actividade  Tecnologia
 Dimensão  Taxa de utilização do produto
 Localização  Nível de
desenvolvimento/sofisticação dos
clientes
Modelo de Compras Factores Contextuais
 Nível de centralização da função  Urgência
Compras  Utilizações específicas do produto
 Filosofia de gestão (orientadas para  Dimensão da encomenda
engenharia; para componente
financeira do negócio; para serviço
pós-venda)
 Natureza da relação actual
 Política de compras (concurso
público; leasing; pronto pagamento c/
desconto)
 Critérios de escolha (preço,
qualidade, serviço)
Características Pessoais
 Semelhanças entre comprador e
fornecedor
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 Atitude face ao risco

 Propensão à fidelização
Selecção de Segmentos Alvo
Modelos se selecção de Segmento:
 Concentração num único Segmento

 Especialização Selectiva
 Especialização por Produto
 Especialização por Segmento
 Cobertura total do mercado
Posicionamento:
Concepção de uma oferta e de uma imagem capazes de ocupar um território distintivo na mente dos
consumidores que constituem o mercado-alvo.
 Segmentação: Detecção de diferentes necessidades e grupos de consumidores

 Targeting: Selecção das necessidades e dos grupos que a empresa pode satisfazer de forma
superior.
 Posicionamento: Posicionamento da oferta de modo a que o mercado-alvo reconheça a diferença
ao nível do produto e da imagem da empresa
Processo de Posicionamento
1. Avaliação potencial de cada segmento de mercado;
2. Análise da concorrência
3. Auscultação da percepção dos consumidores em relação à oferta existente
4. Caracterização do quadro geral de diferenciação
5. Análise interna (Competências, recursos, Vantagens competitivas)
6. Selecção de segmentos Alvo;
7. Selecção de benefícios a oferecer
8. Definição de posicionamento-Alvo
Processo de Segmentação:
1. Definição de Mercado;
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2. Definição de Segmento;
3. Definição de Segmentos-Alvo;
4. Definição de posicionamento de Produto para cada segmento Alvo;
5. Formulação de programa de marketing para cada segmento alvo
Políticas de Marketing (Marketing Mix)

 Produto
o Variedade
o Características
o Design/Embalagem
 Preço
o Tabela de Preços
o Descontos
o Garantias
 Distribuição
o Cobertura de Mercados
o Variedades de Canais
 Comunicação
o Publicidade
o Merchandising
o Promoções
 Serviço
o Serviço Pré/Pós-Venda
Responsabilidades da Função
Financeira
 Análise Financeira: Documentos Financeiros; Análise da situação actual e futura.
 Financiamento: Mercados Financeiros primários; mercados secundários de capitais
 Investimento: Análise de investimentos; risco associado aos investimentos.
O papel do Gestor financeiro

 Aplicações de fundos - Quais os investimentos que a empresa deve fazer?
 Obtenção de fundos - Como financiará a empresa esses investimentos?
O segredo do êxito da gestão financeira é a criação de valor. Qualquer decisão que aumente o valor da
posição do accionista na empresa é benéfica. Uma boa decisão de investimento é aquela em que a compra
de um activo real produz um valor superior ao seu custo – um activo que proporcione um contributo líquido
para o valor da empresa
Funções financeiras (Administrador Financeiro (CFO); Director Financeiro; Controller)
Funções do Administrador Financeiro:

 Supervisão do trabalho desenvolvido pelo Director Financeiro e pelo Controller
 Definição da política financeira e planeamento da empresa
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 Responsabilidades globais de gestão

 Pode pertencer ao conselho de administração
 Organização e supervisão do processo de definição do orçamento de investimentos
Funções do Director Financeiro:

 Relações com os bancos
 Gestão de tesouraria
 Obtenção de financiamentos
 Gestão de créditos
 Pagamento de dividendos
 Seguros
 Planos de pensões
Funções do Controller:
 Contabilidade
 Preparação de relatórios e contas
 Auditoria interna
 Salários
 Custódia de registos
 Preparação dos orçamentos
 Impostos
Outra das funções o Director Financeiro é controlar os investimentos relativos aos seguintes aspectos:
 Capacidade produtiva;
 Instalações;
 Máquinas;
 Qualidade dos produtos/serviços;
 Marketing;
 Desenvolvimento de novos produtos.
As decisões de investimentos devem ser analisadas com base nas seguintes questões.
 Que Investimentos Fazer;

 Entre os realizáveis, que prioridades estabelecer
O objectivo do investidor é: Investir fundos hoje para colher Investir fundos hoje para colher mais fundos no
futuro, os quais poderão ser reinvestidos na empresa e/ou servir para remunerar os capitais aplicados.
Cash flow de Investimento

- Despesas de investimento (ex: compra de equipamento, construção de uma fábrica);
- Receitas imputáveis a esse investimento (ex: subsídio recebido por cada porto de trabalho criado)
Cash flow de Exploração

- Receitas de exploração (venda de produtos e/ou serviços);
- Despesas de exploração (salários, matérias-primas, energia, etc.)
Cash flow do Valor Residual

- Receitas alcançadas com a venda deinvestimentos;
- Despesas associadas à mesma (ex. desmontagem, transporte, demolição, etc)
Amortizações - São custos de exploração, mas não cash-flow

Encargos Financeiros - São cash-flow, mas não devem ser considerados como tal na avaliação de um
projecto de investimento.
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Avaliação de projectos de
investimento
1. Os custos e os benefícios relacionados com o projecto devem ser medidos em termos de Cash- Flow, e
não em termos de lucro contabilístico;
2. Os cash-flows devem ser considerados com base num critério diferencial (cash-flows com projecto Vs.
Cash-flows sem projecto)
3. Os cash-flows devem ser considerados pelo seu valor depois de impostos
Actualização de Cash flows: Na avaliação de projectos de investimento, é necessário que os seus cash-
flows sejam comparáveis
Actualização: permite a comparação entre fluxos de caixa disponibilizados ou despendidos em momentos
diferentes.
Actualizar ao momento presente’ = calcular o valor, hoje, de fundos que só se tornarão disponíveis em datas
posteriores
Factor de actualização (ou de desconto) = ( 1 + i ) Representa o preço que é necessário pagar hoje para
receber uma unidade monetária dentro de um período.
Métodos de avaliação de investimentos

 Taxa de rentabilidade média (TRM);
 Período de recuperação (PR);
 Valor Actualizado Líquido (VAL);
 Indice de Rentabilidade (IR);
 Custo Equivalente Anual (CEA);
 Benefício Equivalente Anual (BEA);
 Taxa Interna de Rentabilidade (TIR).
Importante: Uma vez que todos os métodos têm vantagens e desvantagens, é aconselhável utilizar
diferentes critérios na avaliação de cada projecto.
Diversos factores que influenciam a

evolução dos CF no futuro
- Preço de compra das matérias-primas
- Preço de venda dos produtos
- Preferências dos consumidores
- Desenvolvimento tecnológico da concorrência (proactivos e/ou reactivos)
- Conjuntura económica nacional e internacional
- Políticas governamentais de carácter sócio-económico
- Ambiente legal (nacional e/ou internacional)
Em Diferentes projectos, existem diferentes níveis de risco.
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Exemplos de factores críticos:

 Volume de vendas (quantidades)
 Preços de venda
 Preços de compra das principais matérias-primas
 Custo da energia
 Encargos com pessoal
 Tempo de vida útil do projecto
Financiamento
- Necessidade de Financiamento
Decisões de Financiamento
Dada a actual carteira de activos reais da empresa e a sua estratégia de investimento futuro, qual a melhor
estratégia de financiamento a seguir?
Deverá a empresa reinvestir no negócio a maior parte dos seus lucros ou distribuí-los como dividendos?
Se a empresa precisar de mais dinheiro, deverá emitir mais acções ou endividar-se?
Deverá endividar-se a curto ou longo prazo?
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Deverá endividar-se, emitindo obrigações normais a longo prazo ou obrigações convertíveis (i.e. obrigações
que podem ser trocadas pelos investidores por acções ordinárias da empresa)?
Mercado primário de títulos

Valores mobiliários passíveis de emissão e posterior transacção nos mercados secundários
Acções (Títulos representativos de capitais próprios) vs Obrigações (Títulos de Dívida)
Mercados secundários de capitais
Análise financeira
Demonstrações Financeiras:
 Balanço
 Demonstração de resultados por naturezas
 Demonstração de resultados por funções
 Demonstração de Alterações no Capital Próprio
 Demonstração dos Fluxos de Caixa
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Os documentos financeiros de síntese são análises, em termos monetários, dos fluxos de bens e serviços
transaccionados dentro da empresa e entre esta e os outros agentes económicos, sintetizando os registos
contabilísticos efectuados durante um determinado período.
Demonstrações financeiras
Destinatários: STAKEHOLDERS:
 Potenciais investidores – utilizam-nos para avaliar o potencial de determinada empresa em que
desejam investir;
 Banco – sempre que decidem sobre empréstimos a conceder;
 Trabalhadores e sindicatos – para exigir aumentos salariais;
 Fisco – para calcular o montante de impostos devidos;
 Fornecedores – ao venderem os seus produtos/serviços a prazo, concedem crédito à empresa, a
qual só no futuro liquidará as suas dívidas;
 Clientes – porque pretendem saber se a empresa lhes poderá garantir a continuidade do
fornecimento dos produtos/serviços;
 Concorrentes – para avaliação da performance relativa;
 Accionistas – para análise da evolução dos seus investimentos;
 Gestores – para avaliação da performance da empresa, compreensão e controlo das operações e
para poderem tomar decisões.
Balanço: Inventaria, numa determinada data: os meios que a empresa tem ao seu dispor (bens e direitos
sobre terceiros) as suas fontes de financiamento. Constitui a fotografia da situação patrimonial da empresa
e Descreve a empresa em termos de:
 Activo (representa activos que podem ir do valor de uma patente adquirida até ao dinheiro que
existe em caixa)
 Activos Fixos: reflectem o valor de aquisição da fábrica, equipamento, terrenos, patentes e outros
elementos usados de forma continuada, com vista à produção de bens/serviços
 Activo Circulante: cobre rubricas como caixa, bancos, clientes e existências – representam
liquidez imediata ou podem ser transformados em dinheiro a curto prazo (< 1ano)
 Passivo (recursos financeiros temporariamente cedidos por terceiros)
 Passivo a Curto Prazo: representa dívidas para com terceiros, tais como fornecedores,
empréstimos bancários de curto prazo, estado, as quais vencem-se num prazo inferior a um ano
 Passivo a Médio e Longo Prazo: inclui empréstimos hipotecários, empréstimos obrigacionistas e
outras dívidas cujo vencimento é diferido em tempo superior a um ano
 Capitais Próprios (fundos colocados à disposição da empresa pelos seus proprietários)
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Demonstração de Resultados: Sintetiza a performance obtida durante um determinado intervalo de

tempo e apresenta:
 Proveitos (vendas)
 Custos (custo das existências vendidas, administrativos, comerciais, amortizações, juros, impostos,
etc.)
A diferença entre os proveitos e os custos constitui o resultado obtido pela empresa que, no caso de ser
positivo, está disponível para ser reinvestido ou distribuído pelos detentores do capital, sob a forma de
dividendos.
IG – PDF6 – Corporate Governance e Responsabilidade Social
Orgãos de administração nas Sociedades Anónimas:
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Recomendações da CMVM:
 Extractos de acta das reuniões da assembleia geral devem ser disponibilizados aos accionistas no
sítio na Internet da sociedade, no prazo de cinco dias após a realização da assembleia geral, ainda
que não constituam informação privilegiada.
 A informação divulgada deve abranger as deliberações tomadas, o capital representado e os
resultados das votações.
 Estas informações devem ser conservadas no sítio na Internet da sociedade durante pelo menos
três anos.
 As sociedades devem criar sistemas internos de controlo e gestão de riscos, em salvaguarda do
seu valor e em benefício da transparência do seu governo societário, que permitam identificar e
gerir o risco.
 Esses sistemas devem integrar, pelo menos, as seguintes componentes:
o Fixação dos objectivos estratégicos da sociedade em matéria de assumpção de riscos;
o Identificação dos principais riscos ligados à concreta actividade exercida e dos eventos
susceptíveis de originar riscos;
o Análise e mensuração do impacto e da probabilidade de ocorrência de cada um dos riscos
potenciais;
o Gestão do risco com vista ao alinhamento dos riscos efectivamente incorridos com a opção
estratégica da sociedade quanto à assunção de riscos;
o Mecanismos de controlo da execução das medidas de gestão de risco adoptadas e da sua
eficácia;
o Adopção de mecanismos internos de informação e comunicação sobre as diversas
componentes do sistema e de alertas de riscos;
o Avaliação periódica do sistema implementado e adopção das modificações que se mostrem
necessárias.
 As sociedades devem, no relatório anual sobre o Governo da Sociedade:
o Identificar os principais riscos económicos, financeiros e jurídicos a que a sociedade se
expõe no exercício da actividade;
o Descrever a actuação e eficácia do sistema de gestão de riscos.
 Os órgãos de administração e fiscalização devem ter regulamentos de funcionamento os quais
devem ser divulgados no sítio na Internet da sociedade
 O conselho de administração deve incluir um número de membros não executivos que garanta
efectiva capacidade de supervisão, fiscalização e avaliação da actividade dos membros executivos.
 De entre os administradores não executivos deve contar-se um número adequado de
administradores independentes, tendo em conta a dimensão da sociedade e a sua estrutura
accionista, que não pode em caso algum ser inferior a um quarto do número total de
administradores.
 Consoante o modelo aplicável, o presidente do conselho fiscal, da comissão de auditoria ou da
comissão para as matérias financeiras deve ser independente e possuir as competências
adequadas ao exercício das respectivas funções. O processo de selecção de candidatos a
administradores não executivos deve ser concebido de forma a impedir a interferência dos
administradores executivos.
 A sociedade deve adoptar uma política de comunicação de irregularidades alegadamente ocorridas
no seu seio.
 As linhas gerais desta política devem ser divulgadas no relatório sobre o Governo da Sociedade.
 A remuneração dos membros do órgão de administração deve ser estruturada de forma a permitir o
alinhamento dos interesses daqueles com os interesses de longo prazo da sociedade, basear-se
em avaliação de desempenho e desincentivar a assunção excessiva de riscos. Devem ser
estruturadas da seguinte forma:
o A remuneração dos administradores que exerçam funções executivas deve integrar uma
componente variável cuja determinação dependa de uma avaliação de desempenho,
realizada pelos órgãos competentes da sociedade, de acordo com critérios mensuráveis
prédeterminados, que considere o real crescimento da empresa e a riqueza efectivamente
criada para os accionistas, a sua sustentabilidade a longo prazo e os riscos assumidos,
bem como o cumprimento das regras aplicáveis à actividade da empresa.
o A componente variável da remuneração deve ser globalmente razoável em relação à
componente fixa da remuneração, e devem ser fixados limites máximos para todas as
componentes.
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o Uma parte significativa da remuneração variável deve ser diferida por um período não
inferior a três anos, e o seu pagamento deve ficar dependente da continuação do
desempenho positivo da sociedade ao longo desse período.
o Quando a remuneração variável compreender a atribuição de opções, o início do período de
exercício deve ser diferido por um prazo não inferior a três anos.
o A remuneração dos membros não executivos do órgão de administração não deverá incluir
nenhuma componente cujo valor dependa do desempenho ou do valor da sociedade.
 A declaração sobre a política de remunerações deve abranger igualmente as remunerações dos
dirigentes cuja remuneração contenha uma componente variável importante.
 A declaração deve ser detalhada e a política apresentada deve ter em conta, nomeadamente, o
desempenho de longo prazo da sociedade, o cumprimento das normas aplicáveis à actividade da
empresa e a contenção na tomada de riscos.
 As linhas gerais desta política devem ser divulgadas no relatório sobre o Governo da Sociedade.
 Deve ser submetida à assembleia geral a proposta relativa à aprovação de planos de atribuição de
acções, e/ou de opções de aquisição de acções ou com base nas variações do preço das acções, a
membros dos órgãos de administração, fiscalização e demais dirigentes.
 Da mesma forma devem ser aprovadas em assembleia geral as principais características do
sistema de benefícios de reforma estabelecidos a favor dos membros dos órgãos de administração,
fiscalização e demais dirigentes.
 Deve ser divulgado, no relatório anual sobre o Governo da Sociedade, o montante da remuneração
recebida, de forma agregada e individual, em outras empresas do grupo e os direitos de pensão
adquiridos no exercício em causa.
 O conselho de administração deve assegurar que a sociedade actua de forma consentânea com os
seus objectivos, não devendo delegar a sua competência, designadamente, no que respeita a:
o Definir a estratégia e as políticas gerais da sociedade;
o Definir a estrutura empresarial do grupo;
o Decisões que devam ser consideradas estratégicas devido ao seu montante, risco ou às
suas características especiais.
 O relatório anual de gestão deve incluir uma descrição sobre a actividade desenvolvida pelos
administradores não executivos referindo, nomeadamente, eventuais constrangimentos deparados.
 A sociedade deve explicitar a sua política de rotação dos pelouros no Conselho de Administração,
designadamente do responsável pelo pelouro financeiro, e informar sobre ela no relatório anual
sobre o Governo da Sociedade.
 Os administradores que exerçam funções executivas, quando solicitados por outros membros dos
órgãos sociais, devem prestar, em tempo útil e de forma adequada ao pedido, as informações por
aqueles requeridas.
 O conselho geral e de supervisão, além do exercício das competências de fiscalização que lhes
estão cometidas, deve desempenhar um papel de aconselhamento, acompanhamento e avaliação
contínua da gestão da sociedade por parte do conselho de administração executivo. Entre as
matérias sobre as quais o conselho geral e de supervisão deve pronunciar-se incluem-se:
o A definição da estratégia e das políticas gerais da sociedade;
o A estrutura empresarial do grupo;
o Decisões que devam ser consideradas estratégicas devido ao seu montante, risco ou às
suas características especiais.
 Os relatórios anuais sobre a actividade desenvolvida pelo conselho geral e de supervisão, a
comissão para as matérias financeiras, a comissão de auditoria e o conselho fiscal devem ser
objecto de divulgação no sítio da Internet da sociedade, em conjunto com os documentos de
prestação de contas.
 Compete ao conselho geral e de supervisão, à comissão de auditoria e ao conselho fiscal propor o
prestador destes serviços, a respectiva remuneração, zelar para que sejam asseguradas, dentro da
empresa, as condições adequadas à prestação dos serviços, bem assim como ser o interlocutor da
empresa e o primeiro destinatário dos respectivos relatórios.
 Devem anualmente avaliar o auditor externo e propor à assembleia geral a sua destituição sempre
que se verifique justa causa para o efeito.
 Os serviços de auditoria interna e os que velem pelo cumprimento das normas aplicadas à
sociedade (serviços de compliance) devem reportar funcionalmente à Comissão de Auditoria, ao
Conselho Geral e de Supervisão ou, no caso das sociedades que adoptem o modelo latino, a um
administrador independente ou ao Conselho Fiscal.
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 O conselho de administração e o conselho geral e de supervisão devem criar as comissões que se

mostrem necessárias para:
o Assegurar uma competente e independente avaliação do desempenho dos administradores
executivos e para a avaliação do seu próprio desempenho global, bem assim como das
diversas comissões existentes;
o Reflectir sobre o sistema de governo adoptado, verificar a sua eficácia e propor aos órgãos
competentes as medidas a executar tendo em vista a sua melhoria;
o Identificar atempadamente potenciais candidatos com o elevado perfil necessário ao
desempenho de funções de administrador.
 Os membros da comissão de remunerações ou equivalente devem ser independentes relativamente
aos membros do órgão de administração e incluir pelo menos um membro com conhecimentos e
experiência em matérias de política de remuneração.
 Não deve ser contratada para apoiar a Comissão de remunerações no desempenho das suas
funções qualquer pessoa singular ou colectiva que preste ou tenha prestado, nos últimos três anos,
serviços a qualquer estrutura na dependência do Conselho de Administração, ao próprio Conselho
de Administração da sociedade ou que tenha relação actual como consultora da empresa.
 As sociedades devem assegurar a existência de um permanente contacto com o mercado,
respeitando o princípio da igualdade dos accionistas e prevenindo as assimetrias no acesso à
informação por parte dos investidores. Para tal deve a sociedade manter um gabinete de apoio ao
investidor.
 As sociedades devem promover a rotação do auditor ao fim de dois ou três mandatos, conforme
sejam respectivamente de quatro ou três anos.
 A sociedade não deve contratar ao auditor externo, nem a quaisquer entidades que com eles se
encontrem em relação de participação ou que integrem a mesma rede, serviços diversos dos
serviços de auditoria.
"As empresas que respeitam as regras de Governo de Sociedades (Corporate Governance) são
frequentemente mais rentáveis e a sua cotação em Bolsa é menos volátil.
Um bom Governo das Sociedades só pode ser benéfico para o pequeno accionista."
Organizar (POMC) - Papéis do Gestor:

 Planear:
o Missão
o Valores;
o Objectivos;
o Estratégia
 Implementar:
o Postos de trabalho;
o Responsabilidades
o Relações no Trabalho
Desafio: Qual o Modelo organizacional que melhor se adequa à estratégia e restantes condicionantes?
As Organizações não são estáticas. Alterações á Estrutura Organizacional podem representar um melhor
desempenho.
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Existem dois tipos de estruturas Organizacionais;
Estrutura Funcional:
 As pessoas são agrupadas em unidades orgânicas por semelhança de competências e de
actividades que desenvolvem
 Os membros dos departamentos funcionais partilham, know-how, interesses e responsabilidades
 Resultam melhor em empresas de pequena dimensão, com apenas um ou poucos produtos ou
serviços oferecidos
 Funcionam melhor em ambientes relativamente estáveis nos quais os problemas são previsíveis
e não se exige grande mudança e inovação
o Vantagens
 Economias de escala com utilização eficiente de recursos
 Atribuição de tarefas consistente com competências e formação
 Resolução de problemas técnicos com elevada qualidade
 Formação profunda e desenvolvimento de competências dentro de cada função
 Oportunidades de carreira claras dentro de cada função
o Desvantagens
 Dificuldade em identificar responsabilidades em casos como contenção de
custos, qualidade de produtos, e inovação
 Silos funcionais: falta de comunicação, coordenação e resolução de problemas
entre as diversas funções
 Perda do sentido de objectivos comuns e promoção de uma perspectiva mais
estreita, focada em si próprios
 Tomada de decisões mais longa (com prejuízo do desempenho organizacional)
porque quando há problemas entre funções exige-se intervenção do nível
hierárquico superior
Estrutura Divisional
 As pessoas são agrupadas em unidades orgânicas em função do produto ou processo em que
trabalham, dos clientes com quem trabalham ou da região em que trabalham;
 Comum em organizações complexas, com diversas operações repartidas por muitos produtos,
territórios, clientes e processos de trabalho
 Tipo de Estrutura Divisional:
o Por Produto (Director Roupa)
o Por área Geográfica (Director Europeu, Director Nacional)
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o Por Cliente (Director EDP, Director PT)

o Por Processo (Director de Compras, Director de Vendas)
o Vantagens
 Mais flexibilidade na resposta às mudanças ambientais (contexto organizacional)
 Melhor coordenação entre departamentos funcionais
 Responsabilização clara quanto à oferta de produtos e/ou serviços
 Competências focalizadas em clientes, produtos ou regiões específicos
 Facilidade em alterar a dimensão da empresa através da adição ou subtracção
de divisões
o Desvantagens
 Perda de economias de escala e acréscimo de custos como consequência da
duplicação de recursos e de esforço entre divisões
 Rivalidade acrescida entre divisões uma vez que competem pelos mesmos
recursos e por atenção da hierarquia superior
 Atenção focada nas necessidades de cada divisão em detrimento dos objectivos
da organização como um todo
Estrutura Matricial
 Combinação da estrutura funcional com a estrutura divisional;
 Cada colaborador pertence a pelo menos dois grupos formais:
o Um grupo funcional e uma equipa de projecto, produto ou programa
 Cada pessoa reporta a dois superiores hierárquicos:
o Um no âmbito da função, outro no âmbito da equipa
 Tem proliferado na Indústria (aeroespacial e electrónica), nos Serviços em geral (banca e retalho)
e nos Serviços Profissionais (consultoria, advocacia e publicidade)
 Muito comum em empresas multinacionais devido à flexibilidade que oferece na resolução de
diferenças regionais e na gestão de múltiplos produtos, programas e projectos
o Vantagens:
 Melhor cooperação entre funções de gestão
 Melhor tomada de decisões
 Mais flexibilidade no acréscimo, redução ou alteração de operações como
resposta às mudanças contextuais
 Melhor serviço ao cliente: há sempre um responsável de projecto ou produto
informado e disponível para responder
 Melhor avaliação do desempenho de cada projecto, produto ou programa
 Melhor gestão estratégica porque os gestores de topo são menos envolvidos nos
problemas interfuncionais
o Desvantagens:
 Sistema de dois superiores hierárquicos gera conflitos de poder
 Pode também provocar confusão de tarefas e gerar conflito de prioridades
 Reuniões de equipa costumam ser muito demoradas (absorve mais tempo e
dinheiro)
Estruturas Horizontais:
 Melhor Comunicação;
 Maior Flexibilidade;
 Menor Hierarquização;
 Mais Delegação de Competências;
 Mais Mobilidade de Talentos.
Estruturas por Equipa
 Equipas são utilizadas temporária ou definitivamente para resolver problemas, concluir projectos
especiais e cumprir tarefas do dia-a-dia
 Em certas circunstâncias as equipas de projecto são extintas assim que o projecto estiver
concluído
o Vantagens:
 Ajuda a eliminar as dificuldades de comunicação e de tomada de decisões que
caracterizam a perspectiva dos silos funcionais
 A constituição de equipas destrói as barreiras existentes entre departamentos
 Mais motivação: as pessoas que trabalham em equipa sentem-se mais
envolvidas e identificam-se melhor com a empresa
 Decisões mais rápidas e de mais qualidade
Página
33
o Desvantagens
 Conflito de interesses nos casos em que as pessoas estão adstritas
simultaneamente a uma função e a uma equipa
 Problemas de gestão do tempo
 Nem sempre o tempo despendido em reuniões é produtivo
Estrutura em Rede
 Núcleo central opera através de redes relacionais mantidas com parceiros e fornecedores
externos
 A empresa concentra-se no seu core business e recorre ao outsourcing para serviços
complementares
o Vantagens:
 Desde que devidamente suportadas por tecnologia, podem funcionar com menos
trabalhadores em full-time e com sistemas internos menos complexos
 Permite às empresas manterem-se mais eficientes devido aos menores custos
de estrutura e operacionais que implica.
 Trabalho muito gratificante para quem coordena todo o sistema de relações
externas
o Desvantagens:
 Exige novas responsabilidades e competências de gestão
 Quanto mais complexo for o negócio da empresa ou a sua missão, mais
complicado se torna coordenar todas as relações estabelecidas com parceiros e
fornecedores
 Se uma das partes que integram a rede falhar, todo o restante sistema pode ficar
comprometido
 Possível perda de controlo sobre a totalidade da rede
Estrutura Sem Fronteiras
 Combinação da estrutura por equipas com a estrutura em rede
 São eliminadas muitas das fronteiras que existem internamente entre os subsistemas
organizacionais bem como as fronteiras externas que habitualmente se mantêm com o ambiente
externo
 O trabalho de equipa e a comunicação substituem as linhas formais de autoridade: as reuniões e
a partilha espontânea são muito frequentes
 A partilha de conhecimento é um objectivo fundamental mas também uma componente essencial
deste modelo
 Muito comum em startups
o Vantagens
 Eficiência em termos de recursos internos (menos pessoas, menos espaço,
menos custos de estrutura)
 Flexibilidade para responder à mudança das forças externas: as necessidades
da empresa são satisfeitas através de um conjunto variável de contratos de
outsourcing e de alianças operacionais que se formam e se extinguem em
função das alterações circunstanciais
 Adaptabilidade: a forma organizacional ajusta-se naturalmente a novas ameaças
e oportunidades
 Motivação acrescida: porque não existem hierarquias e cada membro da equipa
assume amplas competências
 Rapidez na resolução de problemas: não existe atribuição formal de tarefas, nem
títulos, nem descrição de funções – as pessoas com talento trabalham em
conjunto sempre que é necessário resolver qualquer questão
 Exige menor investimento inicial, especialmente vantajoso no caso das startups
e/ou em contextos económicos recessivos
o Desvantagens
 Incompatível com pessoas profissionalmente pouco maduras e/ou habituadas a
trabalhar em empresas muito hierarquizadas
 Exige membros muito responsáveis e abertos à mudança permanente
 Dificuldade em garantir a qualidade da prestação das empresas que integram as
alianças e parcerias.
Página
34
 Planear: Definir uma direcção / Organizar: Criar estruturas
 Motivar: Inspirar o esforço das pessoas
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35
 Controlar: Garantir Resultados
PDF-9 – Gestão por Processos – Um novo Paradigma
Gestão por processos: um novo

paradigma
O ciclo da gestão de processos:
1. Design de processos;
2. Reengenharia de processos;
3. Melhoria contínua;
4. Resultados crescentes
Tarefa (Unidade de Trabalho; Actividade de negócio habitualmente executada por uma pessoa)
Processo (Grupo de tarefas relacionadas; No seu conjunto criam valor para o cliente).
Página
36
Séc XX: Era da revolução industrial; Decomposição dos processos em tarefas especializadas.
Séc XXI: Modernidade; Atenção dada aos processos; Reestruturação das organizações; Objectivo: melhorar
o desempenho dos processos de negócio.
Reinventar os sistemas e as disciplinas de gestão - Tudo deve ser posto em causa!

 O tipo de trabalho que as pessoas desenvolvem
 As funções que desempenham
 As competências de que precisam
 O modo de medir/avaliar o seu desempenho
 Os sistemas de retribuição
 As carreiras profissionais
 O papel que os gestores desempenham
 Os princípios estratégicos seguidos pelas empresas
As circunstâncias ditaram a necessidade de evoluir
O problema das tarefas não está na lentidão, nem se trata do tempo despendido com cada tarefa e nem
as pessoas são lentas a executá-las. Trata-se de problemas ao nível dos processos. Ou seja, há pessoas a
executar tarefas desnecessárias e a transferência do trabalho de umas pessoas para outras demora tempo
interminável.
Os Problemas são:
 As pessoas fazem as coisas erradas porque não compreendem as orientações do superior
hierárquico; ou Não compreendem a informação que vem dos colegas.
 Ninguém compreende a forma como as diversas tarefas devem ser combinadas para produzir
resultados.
 Os colaboradores não detêm a informação e a perspectiva necessárias para transmitir aos clientes
o estado do processo do qual dependem os resultados que estes esperam.
 O problema é que empregamos muitas pessoas para garantir que os resultados das diferentes
tarefas são combinados de modo a serem fornecidos aos clientes.
Logo, podemos concluir que, os problemas de ineficiência não residem no desempenho das tarefas!
Residem nos processos e no modo como as tarefas são conjugadas num todo.
Durante os últimos 200 anos as estruturas organizacionais basearam-se nas tarefas!

 Os departamentos funcionais têm sido os alicerces das empresas;
 As tarefas foram medidas e melhoradas;
 As pessoas que as executam foram formadas e desenvolvidas;
 Os gestores foram chamados para supervisionar os departamentos;
 Mas os processos continuam fora de controlo!
Página
37
Os primeiros passos
Implicações organizacionais
NOTA: aconselha-se uma leitura sobre os apontamentos de IG da Professora para

uma melhor contextualização da cadeira.
Página
38

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Apontamentos Instrumentos de Gestão Frequência #1 |Miguel Lampreia @ LIG Lusófona 2010

CONTRIBUTOS PARA A TEORIA

Teoristas Gestores Contributos para a Teoria Objectivo

NOTA sobre a Burocracia

Conotações negativas da Burocracia:

Teorias X & Y: Douglas McGregor

Teoria das Organizações

Os desafios da gestão mantêm-se….

Factores de mudança na Gestão Moderna Desafios da Gestão

Cultura organizacional: Geer Hofstede (1997)

Objectivo da função de Produção

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Benefício de uma Sistema de Avaliação de A maioria dos gestores não

Variáveis Macro ambientais

Sistemas de Informação de Marketing

Segmentação e posicionamento de produto

A cultura pode modificar o modo como expressamos a nossa natureza humana:

Manifestações de uma cultura colectiva:

Como reconhecer a cultura dominante?

Diferentes Abordagens de Marketing:

 Orientação Produto: Objectivos de Gestão: Criar e produzir produtos de qualidade superior e

Satisfação dos Clientes:

 Mantém-se fiel durante mais tempo

Avaliação da Satisfação dos Clientes:

 Sistemas de sugestões e reclamações

Qualificação do mercado / Procura

 Deptº Financeiro: calcular necessidades financeiras para investimento e operações

Processo de Decisão de escolha de Marca

Existem alguns modelos de segmentação, Tais como:

Variáveis Geográficas Variáveis Psicográficas

Variáveis Demográficas Variáveis Operacionais

 Atitude face ao risco

Modelos se selecção de Segmento:

 Concentração num único Segmento

 Segmentação: Detecção de diferentes necessidades e grupos de consumidores

Políticas de Marketing (Marketing Mix)

O papel do Gestor financeiro

Funções financeiras (Administrador Financeiro (CFO); Director Financeiro; Controller)

Funções do Administrador Financeiro:

 Responsabilidades globais de gestão

Funções do Director Financeiro:

 Que Investimentos Fazer;

Cash flow de Investimento

Cash flow de Exploração

Cash flow do Valor Residual

Amortizações - São custos de exploração, mas não cash-flow

Métodos de avaliação de investimentos

Diversos factores que influenciam a

Em Diferentes projectos, existem diferentes níveis de risco.

Exemplos de factores críticos:

Mercado primário de títulos

Acções (Títulos representativos de capitais próprios) vs Obrigações (Títulos de Dívida)

Mercados secundários de capitais

Demonstração de Resultados: Sintetiza a performance obtida durante um determinado intervalo de

IG – PDF6 – Corporate Governance e Responsabilidade Social

Orgãos de administração nas Sociedades Anónimas:

 O conselho de administração e o conselho geral e de supervisão devem criar as comissões que se

Organizar (POMC) - Papéis do Gestor:

Existem dois tipos de estruturas Organizacionais;

o Por Cliente (Director EDP, Director PT)

 Planear: Definir uma direcção / Organizar: Criar estruturas

 Motivar: Inspirar o esforço das pessoas

 Controlar: Garantir Resultados