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I. Gérer les émotions et les réactions négatives des autres personnes

Exercice – Relier les émotions, les pensées et les


comportements

Nous éprouvons tous un certain nombre d'émotions fondamentales, peu importe nos
antécédents ou notre culture. La colère, la tristesse et la peur constituent trois émotions
fondamentales communes. Toutes les émotions – positives ou négatives – sont reliées à des
traits caractéristiques qui nous identifient et que nous percevons chez les autres et dans le
monde qui nous entoure, et à certains comportements (actions) et réactions physiques.

Comprendre les liens entre les émotions, les pensées et les comportements peut aider
utilement les gestionnaires à gérer des émotions négatives en milieu de travail. Dans des
situations stressantes, il est utile d'avoir la perception la plus claire possible de l'état émotif d'un
membre de l’équipe. Il peut toutefois être difficile de la déterminer. Parfois, un membre de
l’équipe n’arrive pas à vous le dire et, parfois, il ne se sent pas à l'aise pour partager
l'information. Il peut vous être bénéfique de pouvoir utiliser autant de moyens que possible pour
comprendre la situation. Les pensées (exprimées par l'entremise de commentaires, etc.) et les
comportements d'un membre de l’équipe peuvent contribuer à déterminer ses réactions
émotionnelles.

Pour commencer à examiner les liens entre les émotions, les pensées et les
comportements, revivez certaines de vos propres expériences avec les émotions
fondamentales. Nous réagissons tous de différentes façons aux expériences
émotionnelles, mais la compréhension de vos propres réactions peut vous fournir des
indices concernant les réactions d’autres personnes dans des situations semblables.

L'objectif de l’exercice est d’établir des liens entre la façon dont nos pensées et nos
émotions peuvent mener directement à nos réactions et à nos comportements
physiologiques. Avoir de plus en plus conscience des pensées et des émotions peut
nous aider à mieux gérer les réactions qui les accompagnent ou à mieux y réagir.

Même si vous ne devinez peut-être pas précisément les pensées ou les émotions d'une
autre personne, vous connaissez leurs répercussions et vous pouvez éprouver de la
curiosité envers ces pensées et ces émotions au lieu de réagir exclusivement au

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comportement. Cela peut créer des occasions d'avoir une conversation plus utile avec
cette personne.

Soyez le plus précis possible dans les tableaux ci-dessous. Voici des exemples (en
italique).

Songez à une situation où vous étiez en colère :

____________________________________________________________________________

ÉMOTIONS : PENSÉES : RÉACTIONS COMPORTEMENTS :


PHYSIOLOGIQUES :
Décrivez la gamme Quels types de Qu'avez-vous fait?
des émotions que pensées avez-vous Comment votre corps
vous avez eues? a-t-il réagi?
ressenties.
De la frustration Fred et le Mon estomac était J'ai quitté la salle
envers le refus de gestionnaire noué et je transpirais après leur avoir dit
Fred d'accepter un régional auraient dû abondamment. que je ne voulais pas
compromis et de la prendre quelques rester et les regarder
rage envers la minutes et se calmer prendre des décisions
décision du avant de parler de la désastreuses.
gestionnaire régional situation plus en
de le congédier. détail.

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Songez à une situation où vous éprouviez de la tristesse ou de la souffrance :

____________________________________________________________________________

ÉMOTIONS : PENSÉES : RÉACTIONS COMPORTEMENTS :


PHYSIOLOGIQUES :
Décrivez la gamme Quels types de Qu'avez-vous fait?
des émotions que pensées avez-vous Comment votre corps
vous avez eues? a-t-il réagi?
ressenties.

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Songez à une situation où vous aviez peur :

___________________________________________________________________________

ÉMOTIONS : PENSÉES : RÉACTIONS COMPORTEMENTS :


PHYSIOLOGIQUES :
Décrivez la gamme Quels types de Qu'avez-vous fait?
des émotions que pensées avez-vous Comment votre corps
vous avez eues? a-t-il réagi?
ressenties.

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I. Gérer les émotions et les réactions négatives des autres personnes

Exercice – Écouter sans interrompre

Des émotions négatives en milieu de travail peuvent surgir si les membres du personnel
estiment que leurs opinions et leurs idées ne sont ni écoutées, ni appréciées. Par contre, les
membres du personnel qui estiment que les gestionnaires valorisent ce qu'ils disent peuvent
être beaucoup plus susceptibles de maintenir des émotions positives (et une productivité
exemplaire). L'art d'écouter est important pour réussir dans ce domaine; pour ce faire, il faut
d'abord écouter sans interrompre.

Souvent, si nous attendons suffisamment longtemps pendant un échange, nous finissons par
obtenir des réponses à nos questions. Mais trop souvent, surtout lorsque nous faisons face à
des demandes en milieu de travail, nous avons tendance à nous presser pour obtenir des
réponses et nous consacrons plus de temps à parler qu'à écouter. Faire une pause et écouter
les autres peut s'avérer très utile pour recueillir des renseignements et établir des liens avec les
membres du personnel.

Exercez-vous à faire une pause et à écouter ce que les autres ont à dire sans les
interrompre. Résistez à la tentation de poser une question ou de partager une idée.
Soyez à l'aise pendant les pauses. Évitez d'invalider les efforts de communication d'une
autre personne en supposant que vous savez ce qu'elle va dire avant qu'elle ait terminé
sa phrase. Si vous constatez que vous interrompez une autre personne, ne vous en
faites pas. Vous n'avez qu'à vous excuser de l'interruption et à continuer à l'écouter
attentivement.

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Exercice – Reconnaître et assurer le soutien

Il peut être utile aux gestionnaires devant gérer des émotions négatives en milieu de travail de
commencer par comprendre leurs propres émotions et réactions négatives. Une partie
intégrante de cette compréhension consiste à prendre conscience des types de soutien
auxquels vous répondez le mieux dans des situations stressantes. Cette connaissance vous
aide non seulement à encourager les gens à établir des liens avec vous d'une façon que vous
préférez, mais elle vous aide aussi à utiliser les types de soutien les plus utiles lorsque vous
gérez des personnes.

Songez à deux différentes occasions où vous vous démeniez avec une situation difficile
en milieu de travail : une au cours de laquelle vous estimiez que les autres gestionnaires
ou membres du personnel vous soutenaient et une autre au cours de laquelle vous
estimiez qu'ils ne vous soutenaient pas.

Réaction favorable en milieu de travail

Que vous ont dit les autres? (précisez) : _______________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

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Quelles ont été vos impressions? (énumérez le plus de réactions émotionnelles et physiques
possible) :

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Comment cette réaction vous a-t-elle aidé à gérer les facteurs stressants que vous ressentiez?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

À quel moment la même réaction pourrait vous avoir été moins utile?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

Réaction défavorable en milieu de travail

Que vous ont dit les autres? (précisez) : _______________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Quelles ont été vos impressions? (énumérez le plus de réactions émotionnelles et physiques
possible) :________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

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Comment cette réaction s'est-elle ajoutée aux facteurs stressants que vous ressentiez?
__________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

À quel moment la même réaction pourrait vous avoir été plus utile?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________ 

Envisagez la façon dont vous choisissez de réagir dans toute situation. Déterminez
également si vous avez tendance à utiliser ces types de réactions favorables et si vous
évitez les réactions défavorables lorsque vous gérez les membres du personnel dans
des situations stressantes. À quel point pouvez-vous répéter avec les autres les
approches que vous trouvez efficaces dans vos propres moments stressants tout en
reconnaissant les besoins uniques et individuels des membres du personnel?

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I. Gérer les émotions et les réactions négatives des autres personnes

Exercice – Reconnaître les différences

Lorsque vous gérez des émotions négatives en milieu de travail, il est important de tenir compte
de divers facteurs. Un aspect essentiel est lié aux différentes caractéristiques des membres de
l’équipe concernés. La capacité à prendre conscience des émotions, à être à l'aise avec celles-
ci et à pouvoir en parler librement varie selon le sexe, l'âge, la personnalité, les antécédents
culturels et l'ethnicité. Les gestionnaires les plus efficaces tentent de comprendre les
caractéristiques individuelles des membres de leur équipe en ce qui a trait aux émotions et aux
réactions émotionnelles. Ils utilisent ensuite ces renseignements pour élaborer des stratégies
personnalisées axées sur la gestion des émotions négatives des différents membres de leur
équipe.

Songez à une situation où vous avez géré de façon créative un membre de votre équipe
en détresse émotionnelle qui affichait une caractéristique ou un style particulier.
Décrivez la situation et la caractéristique/le style :

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Quelles mesures différentes avez-vous adoptées pour faire face à cette situation,
mesures que vous nʼauriez pas mises en œuvre avec un autre membre de votre équipe
n'ayant pas cette caractéristique ou ce style?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

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Quels signaux vous ont incité à aborder la situation différemment?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

La situation a-t-elle été abordée à votre entière satisfaction? Pourquoi? Qu'auriez-vous


fait différemment?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Réfléchissez à l'éventail des différences parmi les membres de votre équipe et aux
différentes approches que vous pourriez prendre avec chaque membre lorsque vous
gérez des réactions émotionnelles négatives.

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Exercice – Poser des questions ouvertes

Poser des questions ouvertes au lieu de questions fermées, surtout lorsque les membres de
l’équipe ressentent du stress, peut contribuer à obtenir des renseignements utiles.

Les questions fermées ont tendance à forcer la personne à répondre par « oui » ou par « non ».
Voici une question fermée : « Avez-vous suffisamment de temps pour effectuer ce projet? »

Par contre, les questions ouvertes demandent des réponses plus complètes et détaillées. Voici
une question ouverte : « Que pensez-vous du délai prévu pour ce projet? » Cette question va
plus vraisemblablement solliciter une réponse précise et éclairée de la part du membre de
l’équipe. La nature des questions ouvertes, comme elles demandent fondamentalement une
réponse plus détaillée, a également tendance à créer des sentiments plus positifs chez les
membres de l’équipe, car ils sont plus susceptibles d'avoir l'impression que leurs commentaires
sont valorisés.

Posez des questions ouvertes au cours de votre journée. Ayez conscience des
différences dans les réponses que vous recevez comparativement à celles aux questions
fermées que vous avez déjà posées. De quelle façon les renseignements que vous
obtenez sont-ils différents? Pouvez-vous constater une différence dans le ton de vos
interactions avec les membres de l’équipe?

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Exercice – Prendre conscience des émotions des


autres personnes

Comprendre de manière précise les états émotifs des membres de l’équipe peut constituer une
tâche délicate pour les gestionnaires. Lorsque des personnes sont en détresse émotionnelle,
nous avons tendance à qualifier leurs émotions de façon générale (p. ex., « cette personne est
en détresse émotionnelle ») sans vraiment comprendre les nuances de leur expérience
émotionnelle. Toutefois, ce sont justement ces nuances qui peuvent fournir des renseignements
essentiels sur la façon de gérer une situation.

Comprendre les émotions d'une autre personne implique davantage que l'écoute de ce qu'elle
dit. Vous devez faire attention aux messages émotionnels non verbaux communiqués.

Songez à une situation où vous deviez parler à une personne en détresse émotionnelle.
Décrivez la situation :
__________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Quels messages verbaux (mots) la personne a-t-elle communiqués?


____________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

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Quels messages non verbaux la personne a-t-elle émis? Songez aux éléments suivants :

Posture : _____________________________________________________

Ton : _______________________________________________________

Contact visuel : __________________________________________________

Niveau d'énergie : _________________________________________________

Autre :
_________________________________________________________________

Avez-vous constaté un écart entre les messages verbaux et non verbaux?


_______________________________________________________________

Lorsque vous tenez compte de tous ces renseignements, quel état émotif cette
personne éprouvait-elle?
____________________________________________________________

Au cours de votre journée, assurez-vous de faire attention aux messages verbaux et


non verbaux des autres personnes. Prenez note de tout écart entre les deux.
Réfléchissez aux émotions que les personnes sont plus susceptibles d'éprouver
lorsque vous tenez compte de leurs messages verbaux et non verbaux.

Si vous constatez des écarts importants entre les messages émotionnels verbaux et
non verbaux d'un membre de l’équipe, il pourrait s'agir d'une excellente occasion
d'avoir une discussion et de créer des liens avec cette personne en lui demandant sa
rétroaction concernant ce que vous pourriez faire pour améliorer sa capacité à
effectuer son travail.

 
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Exercice – Établir de l'empathie par l'entremise de la


technique de réponse en miroir

Les gestionnaires peuvent mieux gérer les émotions négatives en milieu de travail lorsqu'ils
déploient des efforts pour bien comprendre ce qui mène aux réactions émotionnelles de chaque
membre de l’équipe. Faire preuve d'empathie à l'égard des membres de l’équipe, c’est-à-dire
être en mesure de se mettre à leur place sur le plan émotionnel, peut constituer une étape
importante vers la compréhension.

Un volet principal de l'empathie est la capacité à utiliser la technique de la réponse en miroir de


façon non verbale. Nous pouvons apprendre à devenir plus empathique en reflétant les
positions du corps, la posture, le ton, le volume, les gestes et les expressions faciales des
autres. Pour comprendre de quelle façon la technique de la réponse en miroir incite l'empathie,
imaginez-vous dans vos moments les plus empathiques. Une personne a peut-être subi une
perte dans sa famille ou un autre traumatisme. Il semble naturel de vous baisser un peu et
d'utiliser des gestes et des expressions faciales plus tendres lorsque vous discutez de la
situation avec cette personne. Son comportement nous incite à la refléter et, ce faisant, nous en
apprenons davantage sur ses sentiments. Se forcer à refléter les émotions d’une autre
personne a en grande partie le même effet.

La prochaine fois que vous serez en présence d’un membre de l’équipe en détresse
émotionnelle, trouvez un endroit privé immédiatement après et reflétez les émotions de
cette personne le plus précisément possible. Quelles sont vos impressions? Comment
pensez-vous que cette personne se sent? Vos jugements sont-ils confirmés plus tard?

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Exercice – Comprendre la différence entre la


reconnaissance et l'accord

Comme chaque personne a différents besoins et points de vue, les émotions négatives en
milieu de travail ne peuvent pas être complètement évitées. L'art d'écouter peut aider les
gestionnaires à mieux résoudre les problèmes et à concevoir des solutions qui satisfont
davantage aux besoins de tous. Écoutez en premier, puis reconnaissez et validez ce que vous
entendez (même si vous n'êtes pas d'accord) avant d'exprimer votre point de vue. Lorsque vous
reconnaissez le point de vue d'un membre de l’équipe, vous pouvez envoyer le message clair
que, même si vous n'êtes peut-être pas d'accord et que vous ne prendrez peut-être pas de
mesure en conséquence, vous avez été à l’écoute et vous avez pris en considération son point
de vue.

Reconnaître que les sentiments d'une autre personne sont importants pour elle, même si vous
ne les éprouvez pas, cela peut lui permettre de sentir que vous l’écoutez et elle sera donc
mieux disposée à écouter. Certains gestionnaires peuvent craindre que reconnaître un point de
vue leur lie les mains en les obligeant à réagir d'une certaine façon. Règle générale, ce n'est
pas vrai. Reconnaître les pensées et les sentiments d'une autre personne vous laisse toujours
les options suivantes :

- être d'accord ou non avec le point de vue ou les actions de la personne;

- l'informer qu'une demande ne peut pas être accordée, mais que vous pouvez examiner
d'autres façons de répondre au même besoin;

- examiner davantage la question à l'étude et en discuter.

Exercez-vous à reconnaître les idées et les demandes des membres de l’équipe.


Assurez-vous de le faire de sorte que la reconnaissance ne puisse pas être confondue
avec un accord, sauf si vous êtes en effet d'accord. Surveillez les réactions des membres
de l’équipe et comparez-les à leurs réactions lorsque leurs points de vue ne sont pas
reconnus.

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Exercice – Solliciter de la rétroaction

Les membres de l’équipe ne sont peut-être pas à l'aise pour fournir de la rétroaction sans qu’on
le leur demande. De plus, de nombreuses personnes peuvent hésiter à le faire, car elles
supposent que la demande de rétroaction n'est peut-être pas complètement authentique et
qu'elles pourraient susciter la colère des gestionnaires en exprimant leur opinion. Une façon
d’éviter les émotions négatives en milieu de travail consiste à s'assurer que les membres de
l’équipe estiment que leur rétroaction est valorisée et acceptée. Offrir et accepter de la
rétroaction peut aider à créer de solides relations entre les gestionnaires et les membres de
l’équipe; il est donc important que les gestionnaires sollicitent activement de la rétroaction
lorsque les occasions se présentent. Ce faisant, vous pouvez non seulement recevoir de la
rétroaction plus utile, mais aussi établir que la demande de rétroaction est authentique. Vous
pouvez aussi obtenir des renseignements utiles vous permettant de comprendre les
répercussions des situations et des conversations dont vous faites partie.

Au cours de votre journée, sollicitez activement de la rétroaction. Essayez de poser les


questions suivantes à un membre de l’équipe après une conversation :

« Que pensez-vous de cette conversation? »

« Estimez-vous que je vous ai bien compris? »

« Est-ce que j'ai manqué quelque chose dʼimportant que je devrais savoir? »

Notez que le fait de poser ces questions a des répercussions sur les membres de votre
équipe ainsi que sur vos sentiments par rapport aux conversations et aux autres
interactions.

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Exercice – Solliciter des opinions

Lorsque vous tentez de gérer des personnes en détresse émotionnelle et les émotions
négatives en milieu de travail en général, il peut être difficile de savoir exactement ce qu'il faut
dire, suggérer ou faire pour régler une situation. Il est important de se rappeler que la plupart
d'entre nous sommes des experts en ce qui a trait à nos propres vies. Cela semble évident,
mais nous avons vécu toute notre vie avec nous-mêmes; nous avons tous eu à faire
l’expérience de bons et de mauvais moments, et nous avons souvent une bonne idée de ce qui
nous aide à nous sentir mieux et ce qui nous fait nous sentir plus mal. Lorsqu'une personne est
en détresse émotionnelle, il peut être utile pour un gestionnaire de lui poser la question
suivante : « Que puis-je faire pour vous aider? »

Assurez-vous de garder le contact avec chaque personne qui travaille sous votre
supervision. Demandez-lui si vous pouvez faire quelque chose pour l'aider ou améliorer
la façon dont elle effectue ses tâches. Prenez conscience du nombre de fois où vous
avez reçu une suggestion semblant simple et sans grande importance, mais à laquelle
vous n'auriez pas songé.

Effectuer cet exercice de façon régulière avec chaque membre de l’équipe peut
contribuer à vous préparer à agir lorsqu'une personne est en détresse émotionnelle. Au
lieu d'essayer de recueillir tous ces renseignements en période de stress, vous aurez mis
sur pied une base de connaissances à l'avance, ce qui devrait vous aider à mieux
comprendre un membre de l’équipe et à mieux communiquer avec lui dans une situation
émotionnelle.

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Exercice – Évaluer les jugements

Nos sentiments et nos réactions envers les personnes en milieu de travail sont influencés par
nos explications de leur comportement. Lorsqu'il s'agit de nous-mêmes, nous sommes
beaucoup plus susceptibles de trouver des explications externes pour un comportement négatif
et des explications internes pour un comportement positif.

Examinez les exemples suivants :

Si je trébuche lorsque je marche dans le bureau, je dis qu'il y avait un pli dans le tapis.
Si je gagne un prix, je présume que je l'ai gagné parce que j'ai travaillé fort.

Si je hausse le ton au cours d'une réunion, je pense que je l'ai fait parce que j'ai dû
endurer trop d'incompétence pour rester calme.

Toutefois, lorsque nous expliquons le comportement des autres, nous avons tendance à faire le
contraire...

Si je vois une autre personne trébucher au bureau, je dis qu'elle est maladroite. Si une
autre personne gagne un prix, je présume qu'elle l'a gagné parce qu'elle a eu de la
chance.

Si une autre personne hausse le ton au cours d'une réunion, je pense qu'elle l'a fait
parce qu'elle ne peut pas résister à la pression.

Au cours de votre journée, soyez conscient de vos hypothèses automatiques liées au


comportement des autres. Prenez un moment et évaluez vos jugements afin de trouver
des causes externes pour tout comportement négatif que ces personnes peuvent
afficher.

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Exercice – Écouter afin de comprendre

Nous nous engageons à écouter afin de comprendre lorsque nous essayons sincèrement de
comprendre ce que les gens veulent réellement dire. Lorsque les membres de l’équipe sont en
détresse émotionnelle ou qu'ils font face à des problèmes de santé mentale, il n'est pas
inhabituel pour eux de dire des choses qui ne reflètent pas réellement ce qu'ils veulent vraiment
dire. Donner les moyens à une personne de décrire puis de clarifier ou de corriger ce qu'elle
vient de dire peut vous donner une meilleure chance de comprendre son point de vue. Poser
des questions ouvertes pour obtenir des renseignements supplémentaires et s'abstenir
d'interrompre peut améliorer davantage l'interaction.

Parfois, ce que nous entendons au cours d'une interaction en milieu de travail peut provoquer
une réaction émotionnelle en nous. Lorsque nous écoutons les autres, nous pouvons avoir
tendance à nous faire distraire par notre propre discours intérieur, qui peut comprendre des
jugements, des opinions et des réactions par rapport à ce que nous entendons. Lorsque nous
écoutons afin de comprendre, nous nous concentrons sur la personne et ses arrière-pensées,
et non sur les nôtres. Nous écoutons pour déterminer des problèmes et des besoins sous-
jacents pour mieux nous préparer à commencer à discuter de solutions.

Cette semaine, exercez-vous à écouter afin de comprendre lorsque l'occasion se


présente. Estimez-vous avoir obtenu des renseignements et des idées plus utiles de
cette façon? Avez-vous pu retenir les informations que vous aviez manquées dans une
conversation antérieure au cours de laquelle vous n'aviez pas fait pleinement usage de
vos compétences d'écoute? Que pensez-vous de la qualité de vos interactions avec les
membres de l’équipe? Avez-vous des impressions concernant leurs opinions par rapport
à votre échange?

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Exercice – Rapprocher l'intention et le


comportement

La communication et l'interaction en milieu de travail sont complexes et exigeantes, et il faut


déployer un niveau d'énergie considérable afin de maintenir une norme qui reflète nos objectifs.
Il peut arriver que nous ayons les meilleures intentions, mais que notre comportement ne les
reflète pas tout à fait. Souvent, les gestionnaires ne sont pas d'accord avec la façon dont les
membres du personnel les décrivent. Ce désaccord peut résulter d'un écart entre l'intention
interne et le comportement externe. En d'autres termes, les pensées des gestionnaires ne
correspondent pas à leurs actions.

Lorsque vous n'êtes pas d'accord avec la façon dont on vous décrit, élaborez un plan
pour changer votre comportement externe afin de mieux refléter votre intention véritable.
Pour chaque domaine avec lequel vous n'êtes pas d'accord, remplissez les phrases
suivantes :

Lorsque les autres me trouvent _______________________, j'ai en fait l'intention de


communiquer

__________________________________________________________________________.

J'aurai pleine conscience de mon comportement externe en faisant ce qui suit :

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________.

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Exercice – Interpréter sans porter de jugement

Lorsque nous interagissons avec une personne en détresse émotionnelle, il est normal
d'essayer de comprendre ce qui motive ses émotions et ses réactions négatives. Nous pouvons
souvent déterminer avec assez de précision les causes et les facteurs des états émotifs positifs
des autres personnes. Lorsque nous gérons des émotions négatives en milieu de travail, il faut
faire attention à ne pas faire des interprétations simples et qui portent un jugement, comme les
énoncés suivants :

« Tim est toujours en colère avec ses collègues, car il est imbécile. »

« Nicole est toujours sur le point de pleurer, car elle a tellement le cœur tendre. »

« Danielle souffre toujours dʼanxiété lorsque les échéances sont serrées, car elle n'a pas
les compétences nécessaires pour son poste. »

Les interprétations qui portent un jugement sont souvent inexactes, et presque toujours inutiles.
Prendre le temps de chercher à comprendre les membres de l’équipe, leurs comportements et
leurs réactions aux situations sans porter de jugement est essentiel à une gestion efficace.

Au cours de votre journée, prenez connaissance de vos pensées, de vos hypothèses et


de vos jugements en ce qui a trait aux autres personnes. Ayez conscience du nombre de
ces pensées qui sont objectives ou factuelles (p. ex. « Tim parle à son collègue d'une
voix forte ») comparativement au nombre de celles qui sont fondées sur des hypothèses
ou des jugements subjectifs ou sans fondement (p. ex. « Tim fait l’imbécile »). Quel
pourcentage de vos pensées était objectif/factuel par rapport au pourcentage de pensées
portant un jugement? Essayez activement de saisir vos pensées qui portent un jugement
et transformez-les en descriptions objectives et factuelles. Cette transformation peut
s'avérer importante pour vous aider à développer des interprétations constructives ne
portant pas de jugement en ce qui a trait aux situations et aux comportements en milieu
de travail. Ce processus nécessite du temps et de la pratique, mais il finira par vous
sembler normal.

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Exercice – Comprendre les obstacles personnels

La gestion des émotions négatives en milieu de travail peut être un des défis les plus importants
d'un gestionnaire. Outre le fait que les interactions avec des personnes en détresse
émotionnelle sont complexes et délicates, les gestionnaires vont peut-être également faire face
à des obstacles personnels et à des déclencheurs émotionnels qui rendent particulièrement
difficile leur participation à des situations émotionnelles. Comprendre ces obstacles peut
constituer une première étape importante afin de devenir à l'aise et efficace dans la gestion des
émotions négatives en milieu de travail.

Songez à des obstacles personnels qui surgissent habituellement lorsqu'on vous


demande de gérer les émotions négatives des membres de l’équipe. Quelles parties de la
gestion de différents états émotifs vous posent une difficulté? Que pouvez-vous faire
pour surmonter ces obstacles (il peut vous être utile de songer à des moments où vous
avez réussi)? Les tableaux ci-dessous peuvent vous aider à commencer à organiser vos
pensées sur les obstacles personnels liés à la gestion des catégories d'émotions
principales éprouvées en milieu de travail : colère, peur et tristesse. Voici un exemple (en
italique).

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COLÈRE

Gérer la colère des autres Exemples de situations au Mesures précises que je peux
personnes m'est difficile parce cours desquelles j'ai géré prendre pour surmonter mes
que... efficacement la colère d'une obstacles personnels...
autre personne...

J'ai peur de dire quelque Lorsque John était en colère N'imaginez pas les pires
chose de déplaisant et que la en raison de ses vacances et scénarios. Vous n'avez qu'à
situation devienne violente. qu'il a endommagé vous concentrer sur le
l'imprimante. moment et à rester calme.

PEUR

Gérer la peur des autres Exemples de situations au Mesures précises que je peux
personnes m'est difficile parce cours desquelles j'ai géré prendre pour surmonter mes
que... efficacement la peur d'une obstacles personnels...
autre personne...

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TRISTESSE

Gérer la tristesse des autres Exemples de situations au Mesures précises que je peux
personnes m'est difficile parce cours desquelles j'ai géré prendre pour surmonter mes
que... efficacement la tristesse d'une obstacles personnels...
autre personne...

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Exercice – Utiliser différents moyens pour obtenir le


même résultat

En milieu de travail, nous cherchons tous à obtenir des « résultats » (objectifs) très précis
(p. ex., l'exécution efficace d'un éventail de tâches et de responsabilités). Lorsqu'un membre de
notre équipe est en détresse émotionnelle, notre propre niveau de stress peut augmenter, car
nous estimons que les résultats que nous nous efforçons d'obtenir sont menacés. Nous
pouvons donc aborder des situations émotionnelles de la façon que nous pensons être
généralement la plus efficace ou la plus appropriée. Cela peut toutefois signifier que nous ne
nous sommes pas demandé si cette approche est la plus efficace ou la plus appropriée pour
cette personne. La même situation peut être abordée de différentes façons, avec le même
objectif. La meilleure stratégie est presque toujours d'aborder les situations différemment selon
les membres concernés.

Songez aux différentes façons dont vous pouvez approcher un membre de l’équipe dans
les situations suivantes :

Vous entendez un membre de lʼéquipe manquer de respect à un client au téléphone.

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

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Vous voyez un membre de lʼéquipe (qui devrait travailler à une tâche urgente) vérifier son
compte Facebook de façon constante tout au long de la journée.

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Vous voyez un membre de lʼéquipe quitter le coin-repas du personnel les larmes aux yeux.

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Réfléchissez aux facteurs dont vous tenez compte lorsque vous décidez comment aborder
différents membres de lʼéquipe.

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I. Gérer les émotions et les réactions négatives des autres personnes

Exercice – Utiliser votre discours intérieur pour


surmonter les obstacles

Nous avons souvent de la difficulté à gérer les émotions négatives en milieu de travail, car nous
avons peur de faire ou de dire quelque chose de mauvais. Souvent, les gestionnaires évitent
d'aborder une personne en détresse émotionnelle, car ils craignent d'envenimer la situation ou
de dire quelque chose qui serait inapproprié. Au lieu de passer à l'action, ils espèrent que la
situation se résolve d'elle-même (même si cela se produit rarement). Fréquemment, ce que
nous pensons de nos compétences et de nos capacités, c'est-à-dire notre discours intérieur, est
ce qui nous empêche le plus d’aborder une personne en détresse émotionnelle.

Songez à une situation émotionnelle particulièrement difficile pour vous. Déterminez les
pensées (craintes, peurs, insécurités) que vous avez eues avant et pendant la situation.
Quel est le pire scénario que vous avez imaginé concernant le déroulement de la
situation? Comment la situation s'est-elle réellement déroulée?

Situation : ____________________________________________________________________

Pensées : ___________________________________________________________

Pire scénario imaginé :_______________________________________________________

Déroulement réel de la
situation :_______________________________________________________

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La prochaine fois que vous aborderez une personne en détresse émotionnelle, utilisez le
discours intérieur à votre avantage. Souvenez-vous que nos pensées initiales sont
souvent inexactes et un peu catastrophiques, et que le pire scénario imaginé a rarement
lieu. Au lieu de vous concentrer uniquement sur les pires scénarios, utilisez un discours
intérieur positif pour vous souvenir de vos nombreuses réussites dans des situations
difficiles.

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Renforcer ses compétences en écoute réflexive

Il est important que les gestionnaires assurent une écoute efficace des membres de leur
équipe, particulièrement lorsque ceux-ci vivent des bouleversements émotionnels. À cet égard,
l'écoute réflexive (ou active) peut constituer une méthode de communication efficace. Elle est
fondée sur les deux éléments suivants :

1. Écouter et comprendre ce que le membre de l’équipe dit, pense et ressent.


2. Refléter et reformuler les sentiments, les pensées et les opinions du membre de l’équipe
dans nos propres mots pour nous assurer que nous avons compris le message
correctement.

Pour mieux comprendre les messages exprimés par les membres de l’équipe, il peut être utile
non seulement de porter attention à ce qu’ils disent (la communication verbale), mais également
de déchiffrer les signaux non verbaux (la communication non verbale). Un message comporte
généralement deux composants : le contenu du message (les mots) et les sentiments,
raisonnements et opinions qui le sous-tendent. Les signes non verbaux émis par le membre de
l’équipe (par exemple, le ton de la voix, le contact visuel, l'expression du visage et le langage
corporel) peuvent fournir des indices importants sur ses sentiments et ses opinions.

L'écoute réflexive s'avère parfois essentielle pour communiquer efficacement et renforcer les
liens dans le milieu de travail :

- Elle favorise les rapprochements et le respect.


- Elle facilite la compréhension entre les personnes.
- Elle exprime de la considération et de la reconnaissance, ce qui peut amener les autres
à se confier davantage et à partager plus ouvertement leurs expériences, leurs
problèmes et leurs sentiments.
- Elle confirme à la personne que quelqu'un est disposé à l'écouter et à envisager les
choses d'un autre point de vue.
- Elle permet d'éviter les conflits et les malentendus.
- Elle permet d'atténuer les attitudes défensives, les ressentiments et les fausses
perceptions qui découlent des malentendus.

Informer les autres que nous avons compris ce qu'ils nous disent (ou nous indiquent de toute
autre façon) peut être utile dans le cadre de nos activités professionnelles courantes (par
exemple, les réunions, les contacts avec des clients, les évaluations du rendement). Toutefois,

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la reformulation peut être particulièrement utile avec les membres de l’équipe pour gérer les
conflits et les aider à se comprendre les uns les autres.

Voici quelques conseils pour vous aider à mieux comprendre les membres de l’équipe.

Pratiquez l'écoute attentive

- Accordez votre pleine attention à votre partenaire de communication. L'écoute


active requiert de la concentration. Pour porter réellement attention au membre de
l’équipe, vous devez réduire au minimum les distractions. Si votre esprit s'égare, que
vous commencez à rêvasser ou que vous êtes distrait par votre environnement, non
seulement vous signifiez votre manque d'intérêt, mais des signaux non verbaux
importants de l'autre personne pourraient bien vous échapper.

- Montrez que vous écoutez et que vous comprenez. En faisant savoir au membre de
l’équipe que vous l'écoutez et que vous le comprenez, vous l'encouragez à poursuivre et
lui donnez l'occasion de clarifier ses idées et ses sentiments si vous semblez faire
fausse route. Établissez un contact visuel, souriez, hochez la tête et utilisez des
expressions comme « Oui », « OK », « Ha, ha! », « Ah! », « Hum! », « Oh! »,
« Continuez ».

Visez une compréhension globale

- Remarquez tous les indices. Prêtez attention à la communication non verbale : parfois,
les indices non verbaux exprimés par un membre de l’équipe décrivent plus fidèlement
ce qu'il ressent que ses propres mots.

- Prêtez attention à la signification globale. Ne vous contentez pas d'écouter le


contenu littéral du message, mais portez également attention aux sentiments, aux idées
et aux opinions qui sous-tendent ce contenu. Par exemple, si un membre de l’équipe
semble en colère après une évaluation du rendement, mais qu'il vous dit « Je
comprends et je vais essayer de travailler plus fort sur ces points », un gestionnaire
perspicace remarquera que le membre de l’équipe semble être en désaccord, mais que,
pour une raison ou une autre, il ne veut pas en parler.

- Comprenez le point de vue de l'autre personne. Essayez d'envisager la situation du


point de vue du membre de l’équipe. Tenez compte de son bagage, de ses antécédents
et de son comportement antérieur au travail. Rappelez-vous que le membre de l’équipe
a vécu des expériences personnelles différentes et qu'il ne voit pas nécessairement les

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choses comme vous. Ainsi, la signification qu'il donne à ses propos peut différer
grandement de ce que vous voulez dire lorsque vous utilisez les mêmes mots.

Reformulez

- Paraphrasez ce que l'autre personne dit. Retournez le message entendu à l'autre


personne. Ne vous contentez pas de répéter les mêmes phrases, mais utilisez plutôt vos
propres mots pour reformuler ce qui a été dit. C'est ainsi que vous montrerez à la
personne que vous comprenez.

o Servez-vous de phrases comme « Il semble que… », « Vous dites donc que…»,


« Il semblerait bien que…», « On dirait que… », « Ce que je comprends, c'est
que... », « En d'autres mots… », « J'ai l'impression que... ». « Vous voulez dire
que… », « Vous avez l'impression que… », « Je sens que… », « Je me
demande si… ».
o Exemple : Un membre de l’équipe approche la personne de qui il relève pour lui
demander pourquoi un autre membre de l’équipe a été chargé de diriger un
nouveau projet, alors qu'il a moins d’expérience et moins d'ancienneté que lui au
sein de l'entreprise. Le gestionnaire pourrait reformuler comme suit : « Il semble
que tu trouves que la décision de confier le projet à cette personne est injuste. »

- Reflétez la signification et les sentiments exprimés par l'autre personne. Parfois, le


contenu littéral du message est moins important que les sentiments, les idées et les
opinions qu'il véhicule. Lorsque vous discutez avec un membre de l’équipe qui vit des
émotions intenses (par exemple, de la colère, de la frustration ou de l'anxiété), essayez
de répondre au message émotionnel et de refléter avec précision ses sentiments et la
signification de ses paroles.

o Utilisez des phrases comme « Il semble qu'il t'a vraiment contrarié », « J'ai
l'impression que tu trouves cette situation assez frustrante », « Je sens que tu es
très découragé », « J'ai l'impression que tu es malheureuse de la situation ».
o Exemple : Si un membre de l’équipe vous dit « J'ai enfin terminé ce satané
projet! », vous pourriez reformuler comme suit : « On dirait que tu as eu de la
difficulté avec ce projet » ou « J'ai l'impression que tu vis de la frustration et que
tu ne voudras plus travailler à ce type de projet. »

- Résumez le message de l'autre personne. Une méthode efficace pour saisir


l'essentiel de ce que le membre de l’équipe exprime consiste à résumer le message
principal à intervalles réguliers ou à la fin de la conversation. Cette étape est

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particulièrement importante si vous avez conclu une entente ou pris une décision
concernant les prochaines étapes, afin de vous assurer que les deux parties ont
convenu des mêmes choses.

- Posez des questions d'éclaircissement. Si vous ne comprenez pas entièrement le


message du membre de l’équipe, posez des questions pour clarifier la situation. Par
exemple :

o « Ce que j'ai compris de ce que tu m'as dit, c'est que... Est-ce que c'est bien ce
que tu voulais dire? »
o «Je mʼexcuse, je n'ai pas bien compris. Que veux-tu dire? »
o « Que veux-tu dire par…? »
o « Peux-tu me donner un exemple? »
o « Peux-tu m'en dire plus sur...? »
o « Comment as-tu trouvé...? Quels sont tes sentiments à ce sujet? »
o « Tu sembles vraiment contrarié. Est-ce qu'il s'est passé quelque chose? »
o « Que comptes-tu faire à ce sujet? »
o « Selon toi, comment devrions-nous résoudre cette situation? »

Nous vous recommandons également de consulter le document sur la communication verbale


et non verbale.

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Gérer la colère d'un membre de l’équipe

Dans le milieu de travail, les gestionnaires doivent intervenir auprès des membres de leur
équipe qui manifestent de la colère, en raison surtout des effets négatifs que ce comportement
peut avoir sur les autres membres, la productivité et le moral des effectifs en général. Certains
gestionnaires choisiront d'ignorer les manifestations de colère lorsqu’elles sont peu fréquentes
ou de faible intensité. Dans les cas plutôt banals, il s'agit probablement de la meilleure
approche puisque les accès de colère occasionnels sont normaux, n'évoquent pas
nécessairement un problème et peuvent n'avoir aucun effet durable sur le milieu de travail. Les
accès de colère intenses et fréquents, toutefois, sont d'un tout autre ordre. Voici quelques
conseils à prendre en compte, selon le cas, pour intervenir auprès des membres de l’équipe
dont les accès de colère sont réguliers ou intenses :

1. Tenez la conversation à un moment où la personne est relativement calme – Cette


réponse n'est pas efficace en pleine escalade d'émotions ou de colère. (Pour obtenir
des renseignements supplémentaires : www.strategiesdesantementale.com Æ
Leadership/Gestion Æ Prévention et intervention en temps de crise)

2. Faites part de votre intention d'aider – Faites comprendre au membre de l’équipe que
vous désirez l'aider et travailler de concert avec lui pour assurer à tous un
environnement de travail sécuritaire où règne le respect.

3. Discutez des changements observés – Commencez en expliquant au membre de


l’équipe que vous avez remarqué des changements dans son comportement. Précisez
la période à laquelle vous avez observé ces changements. Soyez précis et faites preuve
d’objectivité lorsque vous décrivez le comportement observé et évitez les hypothèses et
les blâmes (qui auront probablement pour seul effet d'amener la personne à adopter une
attitude défensive).

4. Soulignez les conséquences du comportement – Décrivez au membre de l’équipe


les effets négatifs de son comportement sur ses collègues.

5. Interrogez le membre de l’équipe sur les facteurs qui pourraient contribuer à son
comportement – Demandez-lui si certains éléments dans son milieu de travail
pourraient contribuer à la colère ressentie.

6. Adoptez une approche axée sur la résolution du problème – Tentez de déterminer


les facteurs qui contribuent au comportement en cause et de trouver une solution.

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Essayez de convenir de stratégies qui pourraient être appliquées dès maintenant pour
réduire au minimum les répercussions du comportement sur les autres.

7. Établissez des limites – Soyez honnête lorsque vous décrivez les comportements qui
sont acceptables et ceux qui ne le sont pas en milieu de travail. Cette étape est
particulièrement importante si le membre de l’équipe adopte un comportement
irrespectueux, impoli, intimidant ou harcelant, ou tout autre comportement abusif (à
l'égard des gestionnaires, des autres membres de l’équipe ou des clients). Ne trouvez
aucune excuse lorsque vous décrivez les comportements qui doivent être modifiés.

8. Déterminez le moment du suivi – Établissez le délai dans lequel vous vous attendez à
voir des changements. Convenez d'un plan et assurez-vous de prévoir un moment pour
faire un suivi auprès du membre de l’équipe.

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Différentes approches pour différentes émotions

L'un des défis que rencontrent les gestionnaires consiste à savoir comment faire preuve de
souplesse et s'adapter dans leurs interactions avec des personnes en détresse émotionnelle.
La façon de réagir en présence d'une personne qui vit des bouleversements peut faire une
grande différence et déterminer si la personne sent que vous l’épaulez (et, dans certains cas,
elle souffre moins sur le plan émotionnel) après votre interaction ou si, au contraire, elle sent
qu’on la délaisse (et, possiblement, elle souffre plus sur le plan émotionnel qu'avant).

Il est important de s'attaquer rapidement aux situations de détresse chez les membres de
l’équipe, de pratiquer l'écoute active et réflexive, et de poser des questions empathiques. Dans
ces situations, il est avisé d'avoir une « présence », de rester calme et de contrôler ses propres
réactions émotives. Il faut également porter attention aux comportements non verbaux et aux
messages que les membres de l’équipe peuvent transmettre (reportez-vous au document sur la
communication verbale et non verbale).

Le point le plus important, cependant, est qu'il faut adapter son approche à chaque membre de
l’équipe et à chaque situation, en gardant à l'esprit que les différentes approches ont une
efficacité variable selon les états émotionnels en cause. En d'autres termes, la façon d'aborder
une personne sous l’emprise de la colère sera différente de l'approche à l'égard d'une personne
qui ressent de la tristesse.

Le tableau ci-dessous montre les différentes approches qui peuvent être adoptées en présence
des différents états émotifs et souligne leur efficacité en fonction de la situation.

Émotion Approche moins efficace Approche plus efficace

Le membre de Vous tentez de lui remonter le Exprimez-vous d'une voix douce,


l’équipe semble moral en adoptant une attitude en prenant soin de ralentir votre
ressentir de la exagérément positive ou joviale. débit. Penchez-vous vers l'avant et
tristesse ou une Votre débit s'accélère, vous confirmez à la personne que vous
peine. adoptez un ton enthousiaste et l'écoutez en hochant la tête ou
vous souriez, en espérant que la verbalement (« Oui », « Hum! »,
personne se sentira mieux après etc.). Faites une pause pour laisser
votre interaction. au membre de l’équipe l'occasion
de parler. N'établissez pas de
(Cette approche peut amener le contact visuel intense; laissez plutôt
membre de l’équipe à se sentir

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incompris et à penser que vous ne au membre de l’équipe un « espace
validez pas les sentiments qu’il privé » où il est libre de ressentir sa
éprouve. Il peut arriver qu'il se tristesse ou sa peine. Concentrez-
ferme et qu'il refuse de vous sur l'écoute et optez pour une
communiquer davantage.) approche axée sur le soutien plutôt
que sur la résolution des
problèmes.

(En présence d'un membre de


l’équipe qui ressent de la tristesse
ou de la peine, il peut être utile de
« refléter » le ton non verbal de la
conversation pour paraître plus
empathique et augmenter la
probabilité que le membre se sente
compris.)

Le membre de Vous vous laissez influencer par la Prenez soin de vous exprimer d'une
l’équipe semble crainte et l'anxiété communiquées voix calme, mais assurée (sur un
ressentir de la par le membre de l’équipe. Vous ton qui n'est pas exagérément doux
crainte ou de parlez plus rapidement et vous ou lent, car cela pourrait sembler
l’anxiété. ressentez plus de nervosité vous condescendant). Établissez un
aussi. Vous abordez l'interaction contact visuel. Essayez de rediriger
avec un sentiment d'urgence, en le membre de l’équipe vers des
essayant de montrer au membre de mesures constructives au moyen
l’équipe que vous comprenez la d'une approche fondée sur la
source de sa crainte ou de son résolution de problèmes.
anxiété.
(En adoptant une attitude assurée,
(Certaines émotions exercent un vous pouvez aider le membre de
effet de contagion, particulièrement l’équipe qui éprouve de la crainte
la crainte et l'anxiété, ce qui peut ou de l'anxiété à sentir que vous
avoir comme effet fortuit assurez réellement une
d'augmenter davantage le niveau « présence », ce qui peut le
d'anxiété du membre de l’équipe. rassurer et avoir un effet apaisant.)
Celui-ci peut avoir l'impression que
vous « précipitez » la conversation).

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Le membre de Pour faire comprendre au membre Adoptez une attitude et un ton
l’équipe semble en de l’équipe que la colère est une assurés, mais évitez de maintenir
colère. émotion inappropriée, vous adoptez un contact visuel trop intense.
une attitude assurée, à la limite de Penchez-vous vers l'arrière et non
l'agressivité. Vous maintenez un vers le membre de l’équipe.
contact visuel intense et parlez Exprimez-vous d'une voix calme et
d'une voix forte et sur un ton direct. constante, et prenez garde de ne
Vous vous penchez vers l'avant pas hausser le ton ou d’accroître
pour être plus convaincant. votre débit. Essayez de comprendre
ce qui cause la colère du membre
(En réagissant de manière de l’équipe et de déterminer ses
agressive, vous pouvez, sans le besoins propres au travail qui, selon
vouloir, « alimenter » la colère de la lui, ne sont pas satisfaits. Ne
personne et même l’augmenter.) blâmez pas le membre de l’équipe
et n'utilisez pas une approche
combative.

(En maintenant une attitude ferme,


mais calme, qui contraste avec
celle du membre de l’équipe, vous
lui faites comprendre que sa colère
est inappropriée et vous établissez
des limites, ce qui peut empêcher la
situation de dégénérer.)

 
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Les émotions et leurs fonctions

Il peut être naturel de se demander si les réactions émotives sont utiles en milieu de travail.
Après tout, lorsque nous sommes au travail et que nous avons des tâches à accomplir, les
émotions désagréables ou intenses qu'il nous arrive de ressentir peuvent sembler être une
distraction inutile. Les gestionnaires, en particulier, peuvent en venir à se demander s'il est
approprié d'accepter les réactions émotives en milieu de travail. Ce qu'il est important de
comprendre, toutefois, c'est que les émotions peuvent jouer un rôle utile et constituer une
source d'informations clés pour orienter nos comportements. Qu'elles soient positives ou
négatives, les émotions peuvent accomplir une fonction utile, même si cette fonction n'est pas
évidente à première vue. En réfléchissant à ce qui explique la réaction émotive particulière d'un
membre de l’équipe, vous saurez mieux comment gérer cette réaction et comment soutenir le
membre de l’équipe.

Toutes les émotions remplissent une ou plusieurs des fonctions de base suivantes :

- Les émotions motivent les actions – Les émotions nous amènent à réagir aux
situations qui surviennent. Elles peuvent nous renseigner sur les circonstances et
l'environnement dans lequel nous nous trouvons, ce qui nous aide à adopter un
comportement approprié. Par exemple, si nous ressentons un certain malaise ou de la
crainte, nous pouvons réagir en faisant face à la situation, en l'évitant ou en la fuyant. De
même, si une nouvelle tâche entraîne de l’anxiété, nous réagissons en nous exerçant à
l'avance afin d'être mieux préparés.

- Les émotions transmettent des renseignements utiles aux autres – Les émotions
peuvent communiquer des messages importants aux personnes qui nous entourent.
Elles peuvent leur indiquer ce que nous ressentons et ce dont nous avons besoin dans
une situation donnée. Si nous semblons tristes, par exemple, nous communiquons aux
autres que nous avons besoin de soutien. Si nous sommes en colère, nous leur
signifions qu'ils ont outrepassé nos limites.

- Les émotions remplissent une fonction d'autovalidation – Les émotions nous disent
qu'il survient quelque chose d'important qui peut influencer des aspects clés de notre
vie. Elles nous aident à déterminer ce que nous aimons ou non, ce qui nous manque ou
ce dont nous avons besoin. Un sentiment de rejet, par exemple, signifie que nous avons
besoin de l'acceptation des autres, alors qu'un sentiment de solitude peut indiquer que
nos besoins en matière de contacts sociaux ne sont pas satisfaits. En déterminant la
fonction que remplit une émotion particulière, il nous est plus facile de déterminer les

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mesures à prendre et le type de soutien dont le membre de l’équipe a besoin. Voici
quelques exemples de fonctions précises (utiles ou problématiques) que peuvent avoir
les émotions dans le milieu de travail :

Crainte

Exemple – Un nouveau membre de l’équipe hésite à s'exprimer et à prendre position de crainte


de ne pas dire ce qu'il faut et s'inquiète de son manque d'expérience par rapport aux autres
membres de l’équipe.

- Action motivée – La crainte motive l'évitement de facteurs stressants. Le nouveau


membre de l’équipe peut tenter d'éviter les situations qui créent un stress en ne se
présentant pas aux réunions importantes ou en disant qu'il est malade.

- Message transmis aux autres – La crainte indique aux autres que nous avons besoin
de soutien. Le comportement d'anxiété et d'évitement du nouveau membre de l’équipe
indique aux gestionnaires qu'il a peut-être besoin d'aide pour s'acquitter de ses
nouvelles tâches professionnelles. Ainsi, ces derniers peuvent lui offrir d'autres options
sur le plan de l'orientation et de la formation, tout en lui faisant des commentaires
positifs susceptibles de renforcer sa confiance en soi.

- Autovalidation – La crainte confirme une situation inquiétante. Le sentiment d'anxiété


ressenti confirme au nouveau membre de l’équipe qu'il ne sent pas qu’il a suffisamment
de compétence ou de confiance en soi pour faire son nouveau travail. Il peut conclure
qu'il a besoin d'une formation supplémentaire pour surmonter son anxiété et décider de
s'inscrire à un cours du soir.

Colère

Exemple – Un membre de l’équipe est en colère contre un collègue qui prend plus de pauses
que le nombre permis, ce qui oblige les autres membres de l’équipe à compenser ses
absences.

- Action motivée – La colère motive l'autoprotection.


Le membre de l’équipe sent le besoin de se protéger contre une surcharge de travail.
Ses sentiments de colère l’amènent à faire face à une situation injuste qui risque de le
stresser et de le rendre malheureux au travail.

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- Message transmis aux autres – La colère indique aux autres que nous ressentons un
manque de respect; elle établit des limites et nous avertit lorsque les personnes de notre
entourage outrepassent ces limites.
Par sa réponse de colère, le membre de l’équipe fait comprendre à son collègue qu'il a
posé un geste qui le contrarie, ce qui peut l'amener à lui demander de s'expliquer à ce
sujet.

- Autovalidation – La colère nous confirme qu'on nous manque de respect, qu'on nous
attaque ou qu'on outrepasse les limites établies.
La colère indique au membre de l’équipe qu'il a l'impression qu'on le traite injustement et
sans égard. Il peut en conclure qu'il doit se défendre et en discuter pour tenter de
trouver une solution.

Tristesse

Exemple – Un membre de l’équipe est l’objet de taquineries constantes de la part de ses


collègues de travail. Il ressent de la tristesse face à ce rejet.

- Action motivée – La tristesse motive des comportements de protection, comme


l'évitement des facteurs de stress extrêmes.
Le membre de l’équipe sent le besoin de se protéger pour éviter les effets néfastes sur
son estime de soi. La tristesse ressentie l'avertit qu'il doit agir pour corriger la situation.

- Message transmis aux autres – La tristesse indique aux autres que nous avons besoin
de soutien.
L'expression non verbale de la tristesse chez le membre de l’équipe inquiète le
gestionnaire et l'avertit que le membre de l’équipe a besoin de soutien. Ainsi, le
gestionnaire peut l'interroger sur les causes de sa tristesse et lui demander s’il peut faire
quelque chose.

- Autovalidation – La tristesse nous confirme que nous vivons une situation contrariante
ou qu'une perte peut survenir.
La tristesse ressentie par le membre de l’équipe lui indique qu'il n'est pas accepté par
ses collègues comme il le voudrait. Il peut en venir à la conclusion qu'il doit trouver un
autre emploi ou demander à la personne de qui il relève d'aborder le sujet avec ses
collègues.

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Culpabilité

Exemple – Un gestionnaire se sent coupable, car un membre de l’équipe embauché récemment


a fait de nombreuses heures supplémentaires pour remplacer deux collègues en congé de
maladie.

- Action motivée – La culpabilité nous amène à nous amender ou à nous excuser (pour
atténuer ce sentiment).
Le gestionnaire sent qu'il doit s'occuper de la situation dans laquelle se trouve le
membre de l’équipe. Sa culpabilité l'avertit qu'il doit faire quelque chose pour améliorer
la situation.

- Message transmis aux autres – La culpabilité indique aux autres que nous nous
soucions d'eux.
Le sentiment de culpabilité ressenti par le gestionnaire et les excuses exprimées
indiquent au membre de l’équipe que le gestionnaire est conscient de ses obligations et
qu'il se soucie de la situation. Cela contribue à atténuer le ressentiment chez le membre
de l’équipe, qui acceptera de bonne grâce l'indemnisation offerte.

- Autovalidation – La culpabilité nous indique que nous avons enfreint des normes
internes (que nous avons fait quelque chose de répréhensible ou que nous avons failli à
nos obligations).
Le sentiment de culpabilité avertit le gestionnaire qu'il aurait dû intervenir plus tôt pour
éviter au membre de l’équipe une surcharge de travail. Il peut en conclure qu'il doit
présenter ses excuses et embaucher un travailleur temporaire pour alléger la charge de
travail du membre de l’équipe.

Honte

Exemple – Un membre de l’équipe a honte du fait qu'il commence à bégayer chaque fois qu'il
fait une présentation lors d'une réunion.

- Action motivée – La honte nous amène à nous protéger, à éviter les gestes qui
pourraient avoir des conséquences destructrices sur nos relations. Le membre de
l’équipe sent le besoin de se protéger d'autres situations embarrassantes en public. Il
peut tenter d'éviter la situation en ne prenant pas la parole lors des réunions. Cette

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situation peut également le motiver à réduire son niveau de stress et d'anxiété lors des
réunions, ce qui l'aidera à moins bégayer.

- Message transmis aux autres – La honte communique aux autres notre besoin de
soutien.
La honte manifestée par le membre de l’équipe et ses comportements d'évitement
avertissent le gestionnaire que le membre pourrait avoir besoin d'aide pour surmonter
ses problèmes lorsqu'il s'exprime en public. Ainsi, le gestionnaire pourrait modifier
certains aspects des réunions ou offrir son soutien au membre de l’équipe pour l'aider à
accroître son aisance lorsqu'il s'exprime en public.

- Autovalidation – La honte nous confirme que nos limites sociales ont été enfreintes et
que notre valeur au sein d'un groupe est compromise.
Le sentiment de honte qu’éprouve le membre de l’équipe lui indique qu'il ressent de la
frustration de ne pas avoir autant de compétences que ses collègues quand vient le
moment de prendre la parole en public. Cela valide l'importance pour lui de réussir dans
ce domaine.

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Intervenir auprès d'une personne en détresse
émotionnelle

Lorsque nous sommes en présence d'une personne en détresse émotionnelle (par exemple, en
raison de problèmes personnels ou de santé mentale, de conflits avec des collègues ou de
problèmes liés au rendement), il nous arrive d’éprouver nous-mêmes une variété d'émotions :
crainte, colère, frustration, culpabilité, pitié ou impuissance. Bien qu'il s'agisse de réactions tout
à fait naturelles, ces émotions peuvent réduire notre capacité à réagir efficacement face à une
personne en détresse émotionnelle. Nos propres émotions peuvent avoir une grande influence
sur notre attention, notre perception, nos pensées et notre comportement. Elles peuvent
constituer la force qui motive nos gestes et déterminer si nous répondons efficacement à la
situation (en apportant un soutien ou une aide) ou moins efficacement (en évitant la situation).

Déceler la détresse chez les membres de l’équipe et y répondre figurent parmi les composants
clés du rôle de tout gestionnaire. Puisque les membres de l’équipe qui vivent des moments
difficiles tendent à avoir un taux de productivité plus faible et à s'absenter plus souvent, leurs
difficultés peuvent avoir des conséquences considérables sur le succès de l'équipe tout entière.

À titre de gestionnaire, il est important non seulement de savoir reconnaître les signes de
détresse et de posséder les connaissances et les compétences nécessaires pour y répondre,
mais également de prendre conscience de l'influence que notre propre situation (c'est-à-dire
notre état émotionnel) peut avoir sur notre capacité à aider. Lorsqu'on intervient auprès d’une
personne en détresse émotionnelle, il est important d'assurer une « présence » et de rester
calme.

Nos réactions émotionnelles peuvent nous empêcher de répondre efficacement aux besoins
des membres de l’équipe qui vivent des bouleversements.

- Crainte – Intervenir auprès d'une personne en détresse émotionnelle peut être une
tâche intimidante. L'anxiété est une réponse naturelle et normale à une situation
inconnue. L'inconfort ou la crainte que nous ressentons nous-mêmes peut nous amener
à éviter ou à ignorer la situation.

o Autre approche – Rappelez-vous que vous êtes rarement la cause de la


détresse émotionnelle d’un membre de l’équipe. Concentrez-vous sur les
besoins du membre. Éviter une situation peut atténuer votre crainte

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temporairement, mais y faire face promptement et directement constitue la
meilleure approche.

- Frustration, colère – Il peut nous arriver de ressentir de la frustration et de la colère à


l'égard d'une personne en détresse émotionnelle, par exemple, lorsque son état
émotionnel nuit au travail d'équipe ou a des répercussions sur la satisfaction de la
clientèle. La colère ressentie peut favoriser des sentiments d'agressivité et de
vengeance. Lorsque nous ressentons de la frustration ou de la colère, il peut nous
arriver d'user de violence verbale (par exemple, en blâmant le membre de l’équipe ou en
criant) ou d’adopter un comportement très agité.

o Autre approche – Essayez de comprendre la situation du membre de l’équipe et


efforcez-vous de dépersonnaliser votre réaction. Envisagez d'avoir une
conversation avec le membre de l’équipe une fois que vous avez repris votre
calme. Établissez les paramètres d'une communication respectueuse, autant
pour vous que pour le membre de l’équipe.

- Culpabilité (se blâmer soi-même) – Il arrive parfois que nous soyons responsables de
la situation d'un membre de l’équipe (par exemple, si le membre de l’équipe a trop de
travail). Dans ces situations, il peut nous arriver de nous sentir coupables et de ressentir
le besoin de nous amender ou de demander pardon (pour atténuer ce sentiment de
culpabilité). Il se peut également que nous voulions résoudre rapidement les problèmes
du membre de l’équipe. La culpabilité amène certains à retarder la prise de mesures
appropriées.

o Autre approche – Demandez-vous si votre culpabilité est justifiée. Si c'est le


cas, amendez-vous (demandez pardon, prenez les mesures nécessaires pour
résoudre la situation). Si la culpabilité n'est pas justifiée, réfléchissez alors aux
autres fonctions que ce sentiment pourrait remplir dans votre cas personnel.

- Pitié – Le sentiment de pitié évoque un comportement de « sauvetage ». Lorsque nous


avons pitié de quelqu'un, nous pouvons ressentir le besoin de « corriger » la situation,
ce qui peut renforcer le sentiment d'impuissance chez cette personne. Bien que la pitié
puisse constituer une forme de sympathie raisonnable en réponse aux circonstances
douloureuses que vit la personne, l'approche plus efficace pourrait être d'habiliter la
personne à prendre sa situation en main.

o Autre approche – Demandez-vous si aider le membre de l’équipe fait partie de


votre rôle et de vos responsabilités et si vous êtes capable d'apporter des

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changements, ce qui pourrait être le cas si le problème est lié au travail. Si tel est
le cas, agissez. Sinon, aidez le membre de l’équipe à trouver d'autres solutions,
si vous le pouvez.

- Impuissance – Confronter un membre de l’équipe aux prises avec des problèmes


personnels (la consommation d'alcool, par exemple) est une situation parfois trop lourde
à gérer. Lorsque nous percevons qu'une situation échappe à notre contrôle, nous
ressentons de l'impuissance, en ce sens que nous ne savons pas quelle est la meilleure
solution. Ce sentiment d'impuissance peut nous priver de notre capacité à prendre des
décisions et à trouver un mécanisme d'adaptation efficace.

o Autre approche – Recherchez du soutien dans le milieu de travail (auprès


d'autres gestionnaires, du personnel des ressources humaines, des délégués
syndicaux) pour obtenir un point de vue objectif et des conseils sur les mesures
à prendre.

Alors que les réactions émotionnelles d'un gestionnaire peuvent entraver considérablement ses
interactions avec les membres de l’équipe qui vivent une situation de détresse, d'autres facteurs
interdépendants peuvent venir compliquer davantage la situation. Les obstacles courants qui
nous empêchent de réagir de manière appropriée aux émotions négatives en milieu de travail
comprennent les suivants :

- Incapacité à reconnaître les signes de détresse – Il faut reconnaître le membre de


l’équipe qui vit des bouleversements avant de pouvoir intervenir. Si nous ne pouvons
reconnaître les signes identificateurs (par exemple, absentéisme, rendement médiocre,
comportement erratique ou inhabituel) ou si nous les interprétons mal, il se peut que
nous rations l'occasion de réagir rapidement. Il nous arrive parfois d'ignorer les premiers
signes de détresse parce qu'ils nous semblent anodins ou qu'ils sont difficiles à
distinguer des comportements habituels. D'un point de vue préventif, il peut être
bénéfique de répondre aux premiers signes de détresse.

- Manque de ressources – Si nous ne possédons pas les compétences nécessaires


pour intervenir adéquatement auprès d'une personne en détresse émotionnelle (par
exemple, si nous ne savons pas quoi répondre, où obtenir de l'aide), nous pouvons en
venir à éviter ou à nier la situation. Le cas échéant, il peut être utile de suivre une
formation supplémentaire pour acquérir ces compétences ou de demander l'aide de
collègues (par exemple, votre directeur ou les ressources humaines).

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- Nos propres niveaux émotionnels ou de stress – Lorsque nous ne nous sentons pas
bien physiquement ou émotionnellement, nous avons tendance à nous concentrer sur
nos propres problèmes et à consacrer notre énergie à nos tâches et à nos
responsabilités. Lorsque nous nous trouvons dans cet état d'esprit négatif, il peut nous
arriver de ne pas remarquer la détresse d’un membre de l’équipe. Il nous est également
plus difficile d'évaluer objectivement la situation d'une autre personne. Il se peut que
nous soyons plus attentifs aux signes négatifs (ceux qui correspondent à notre propre
humeur), ce qui peut nous amener à mal interpréter le comportement du membre de
l’équipe. Dans la mesure du possible, arrangez-vous pour que les discussions avec des
personnes en détresse émotionnelle aient lieu lorsque vous vous trouvez dans un état
d'esprit relativement calme et neutre. Des mesures pour gérer le niveau global de stress
dans votre vie personnelle et au travail et l'application de stratégies d'autorégulation lors
de ces discussions (des exercices de respiration, par exemple) peuvent vous aider.

- Nos propres demandes au plan professionnel – Lorsque nous avons nous-mêmes


beaucoup de travail, il peut nous arriver de ne pas avoir le temps de remarquer la
détresse d'un membre de l’équipe (par exemple, lorsque nous ne sortons plus de notre
bureau ou que nous sommes constamment en voyage d'affaires). De même, il se peut
que nous reconnaissions les signes, mais que nous n'ayons pas le temps de régler la
situation et que nous accordions plutôt la priorité à notre propre charge de travail et à
nos propres problèmes. Si votre rôle consiste notamment à superviser, à gérer, à
soutenir et à diriger les autres, portez attention aux autres membres de lʼéquipe sur une
base régulière. Il est important de bien connaître les membres de votre équipe et
d'établir des contacts réguliers avec eux.

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Questions empathiques
 

L'empathie, qui désigne la capacité à comprendre réellement le point de vue d'un autre, fait
partie des principales qualités que doit posséder un gestionnaire pour être efficace et
commander le respect. L'empathie est exprimée par notre comportement non verbal, les
questions que nous posons aux membres de l’équipe et les déclarations que nous faisons. En
posant des questions ouvertes et respectueuses, nous pouvons souvent obtenir des
renseignements sur les réactions émotionnelles d’un membre de l’équipe et comprendre ainsi
ce qu'il vit en situation de détresse émotionnelle. Les membres de l’équipe sont plus
susceptibles d’être à l'aise et de ressentir le soutien dans leur milieu de travail lorsqu'ils sentent
que vous les comprenez.

Le tableau qui suit contient des exemples de situations en milieu travail et de réponses
empathiques qui peuvent être efficaces dans ces circonstances. Rappelez-vous que lorsqu'un
membre de l’équipe vit une situation de détresse émotionnelle, il est important de respecter sa
vie privée et d'aborder le sujet discrètement. Évitez de conjecturer sur ce qui serait utile et
efforcez-vous plutôt de demander au membre de l’équipe comment vous pouvez l'aider.

Situation / État émotionnel du membre de Réponse empathique


l’équipe

Assis à son bureau, un membre de l’équipe « Tu ne sembles pas être dans ton assiette
semble triste et replié sur lui-même, mais vous aujourd'hui. Aimerais-tu en parler ou est-ce
ne savez pas exactement pourquoi. qu'une pause te ferait du bien? »

Au cours d'une réunion, un membre de Sur un ton calme et bienveillant, demandez :


l’équipe semble en colère que vous lui ayez « Tu sembles contrarié… aimerais-tu discuter
transmis des directives sur l'approche à de ce que j'ai dit pendant la réunion? »
adopter dans le cadre d'un projet.

Un membre de l’équipe semble frustré et « Je vois que tu ressens de la frustration face


insatisfait des attentes que vous avez à mon commentaire… peux-tu me dire
exprimées. Il fait le commentaire suivant : pourquoi tu trouves cela ridicule? » (utilisez les
« Wow! Je ne suis pas capable de faire ça. mêmes mots que le membre de l’équipe)
C'est ridicule. » Il hoche la tête et ne dit plus
un mot.

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Un membre de l’équipe semble contrarié et est « Je vois que mes commentaires t'affectent
au bord des larmes après la critique que vous beaucoup. Que puis-je faire pour t'aider à
venez de lui faire. améliorer les aspects que je t'ai
mentionnés? »

Un membre de l’équipe du service à la « Je vois que tu es très occupé. J'ai entendu


clientèle a été victime de violence verbale de parler de ce qui s'est passé et je voulais savoir
la part d'un client. Après l'incident, il s'est comme tu allais. »
tranquillement remis au travail, sans en faire
mention.

Un membre de l’équipe est triste et au bord « Je suis désolé pour l'accident, c'est vraiment
des larmes; un membre de sa famille a été terrible. Laissez-moi savoir si je peux faire
victime d'un grave accident de la route. quoi ce que soit. »

Un membre de l’équipe semble contrarié et « Je ne peux que m'imaginer à quel point il


souffrir d’anxiété après que sa fille a reçu un doit être difficile de continuer à travailler dans
diagnostic de maladie grave. ces circonstances. Qu'est-ce que nous
pourrions faire, ici, pour t'aider? »

Un membre de l’équipe est actuellement en « Je sais qu'il est difficile de demeurer


instance de divorce et semble avoir de la productif au travail lorsque l'on doit faire face à
difficulté à faire face à la situation. des problèmes personnels… Y a-t-il quelque
chose que nous pouvons faire, ici, pour t'aider
à traverser cette période difficile? »

Un membre de l’équipe doit obtenir un congé « Je suis vraiment désolée des problèmes de
de maladie pour subir une intervention santé que tu vis actuellement. J'espère que tu
chirurgicale d'urgence. Il semble en détresse te rétabliras complètement et rapidement afin
émotionnelle et est au bord des larmes de pouvoir revenir plus tôt. Entre temps, que
lorsqu'il vous parle. pouvons-nous faire pour t'aider? »

Un membre de l’équipe semble avoir « Nous serions peinés de perdre un membre


beaucoup de travail alors qu'il tente de dévoué de notre personnel pour cause
respecter une échéance importante. Il a fait d'épuisement professionnel. Est-ce que vous
des heures supplémentaires tous les jours. prenez bien soin de vous, ces temps-ci? Et
est-ce que je peux faire quelque chose pour
vous aider? »

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Comme vous pouvez le constater, il est possible de faire preuve d'empathie dans toutes les
situations de bouleversement, même lorsqu’une situation donnée vous concerne directement. Il
est alors important de contrôler vos propres émotions et de vous concentrer sur ce que le
membre de l’équipe peut ressentir. Lorsque vous faites preuve d'empathie, c'est le membre de
lʼéquipe qui est le point de mire, et non vous. Efforcez-vous de cerner les sentiments du
membre de l’équipe et de vous imaginer dans la même situation. Par la suite, exprimez vos
préoccupations sincères. Il peut être avisé de préparer quelques réponses empathiques
(comme celles décrites précédemment) pour éviter d'être pris de court et de chercher ses mots,
particulièrement dans les situations intenses au plan émotionnel et susceptibles de vous
affecter également.

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Comprendre l'empathie et la sympathie

Être empathique signifie voir les choses du point de vue d'une autre personne ou s'imaginer
dans la même situation qu'elle et déterminer ce que cette personne ressent (sur la base de ses
propos, du ton de sa voix, de l'expression de son visage, de son langage corporel, etc.).

L'empathie est essentielle pour comprendre, communiquer et établir des relations efficacement
en milieu de travail, ce qui en fait un aspect clé d'un bon leadership.

- L'empathie nous aide à établir des liens avec les membres de l’équipe et les collègues.
- L'empathie nous permet d'établir la confiance dans nos relations.
- L'empathie peut nous aider à comprendre et à anticiper le comportement des membres
de l’équipe.
- L'empathie peut nous aider à prendre des décisions plus avisées.

L'empathie peut être en corrélation positive avec le rendement professionnel. Les gestionnaires
qui font preuve de plus d'empathie peuvent être considérés comme des membres de l’équipe
plus performants. L'empathie nous aide à créer des liens interpersonnels étroits et essentiels
pour assurer le succès de l'équipe dans son ensemble. Les gestionnaires empathiques sont
mieux équipés pour soutenir les membres de l’équipe qui vivent des bouleversements. Ceux qui
sont peu empathiques (particulièrement en période d'incertitude ou de crise) peuvent sembler
indifférents, peu attentionnés et peu authentiques, ce qui rend les membres de l’équipe moins
coopératifs et moins communicatifs.

Bien qu'ils soient souvent interchangeables, les termes empathie et sympathie présentent
toutefois des différences importantes. L'empathie sous-entend le partage des expériences
émotionnelles d'une autre personne et est fondée sur une compréhension inexprimée. En
d'autres termes, nous sommes capables de ressentir nous-mêmes les émotions d'une autre
personne et de les comprendre sans nécessairement avoir à exprimer cette réaction. À
l'opposé, la sympathie sous-entend un soutien et une offre : nous offrons notre aide et notre
affection à la personne, en lui soulignant, par exemple, que nous avons du chagrin pour elle.
Bien que les sentiments exprimés soient authentiques, cela ne veut pas dire pour autant que
nous comprenons la situation vécue par la personne.

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Empathie Sympathie
Brève L'empathie est fondée sur des La sympathie est fondée sur le
définition sentiments : nous ressentons soutien et l'intérêt : nous éprouvons
également les émotions de la du chagrin ou de la pitié pour la
personne avec qui nous personne.
établissons un lien.
Exemple « Depuis que votre mère est « Je suis vraiment désolé
décédée, je suis sûr que vous d'apprendre le décès de votre
traversez beaucoup d'émotions, mère. J'ai une pensée pour vous
comme de la tristesse, de la en ces moments difficiles. »
frustration et de la colère. »

Il nous arrive parfois d'exprimer de la sympathie sans le vouloir au lieu de faire preuve
d'empathie. Malheureusement, offrir sa sympathie à un membre de l’équipe qui vit une situation
bouleversante n'est pas toujours utile (exprimée seule, la sympathie peut sembler superficielle
et manquer de sentiments). Exprimer sa sympathie n'apporte généralement aucun réconfort au
membre de l’équipe et peut même avoir l'effet contraire.

L'empathie, au contraire, permet une reconnaissance plus profonde de la douleur du membre


de l’équipe. Nous nous identifions à l'expérience du membre de l’équipe, ce qui l'aide à sentir
qu'il est compris et qu'il existe un lien au plan émotionnel.

S'exprimer avec empathie

S'exprimer avec empathie permet de clarifier et de renforcer les sentiments du membre de


l’équipe. Pour ce faire, de nombreuses techniques de communication verbales et non verbales
peuvent être utiles : reformulation, révélation de soi et langage corporel approprié. Voici
quelques exemples d'énoncés empathiques :

- À un membre de l’équipe surchargé de travail :


o « Je peux m'imaginer à quel point tu dois être stressé par ta charge de travail
actuelle. Laisse-moi voir si je peux faire quelque chose pour t'aider à reprendre le
contrôle… »

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- À un membre de l’équipe en situation de conflit avec un collègue :
o « Tu sembles contrarié par la situation; j'aimerais que nous en discutions et que
nous voyions ce qui peut être fait pour améliorer la situation… »

- À un membre de l’équipe qui a été muté de force à un autre service :


o « Je comprends que tu puisses penser que la décision est injuste. Cette situation
est semblable à ce que j'ai vécu… »

- À un membre de l’équipe qui vient d'être licencié en raison d'une réorganisation.


o « Ces nouvelles doivent être bouleversantes pour toi. Je vais mettre tout en
œuvre pour t'aider… »

Généralement, un gestionnaire habile au chapitre de l'empathie :

- aide les autres membres de l’équipe à se sentir respectés;


- tend à remarquer les signes de surmenage chez les membres de l’équipe;
- s'intéresse aux besoins, aux objectifs et aux intentions des autres;
- se montre disposé à soutenir les membres de l’équipe qui vivent des problèmes
personnels;
- fait preuve de compassion lorsqu'une personne lui révèle une perte au plan personnel.

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La communication verbale et non verbale

Pour communiquer, nous utilisons bien plus que des mots : dans nos interactions avec les
autres, notre corps possède aussi son propre langage. Notre gestuelle, notre façon de nous
asseoir, de parler et d'établir un contact visuel sont autant de moyens de communication non
verbaux qui influencent les messages que nous transmettons verbalement.

Les gestionnaires qui assurent une gestion efficace des émotions négatives en milieu de travail
sont attentifs aux messages qu'ils communiquent verbalement et non verbalement ainsi qu'à
leur façon de le faire. Ils sont également réceptifs aux messages verbaux et non verbaux des
autres. Les gestionnaires perspicaces vont au-delà des mots pour découvrir le sens plus
profond d'une phrase en observant la communication non verbale.

Les messages verbaux sont communiqués au moyen des mots que nous utilisons.
Évidemment, le message verbal constitue un aspect important de la communication, mais notre
façon de communiquer de façon non verbale est tout aussi importante, sinon plus.

La communication non verbale englobe ce qui suit :


- Ton de la voix
- Débit et volume de la voix
- Articulation des mots
- Rythme, intonation et accent mis sur les mots
- Expression du visage
- Intensité du contact visuel établi
- Gestuelle et toucher
- Langage corporel et position

Des recherches révèlent que lorsque nous communiquons des sentiments et des attitudes, seul
un faible pourcentage du message dans son ensemble est communiqué par les mots que nous
utilisons.
- Notre message est transmis dans une proportion de 55 % par notre langage corporel
(plus particulièrement par les mouvements des petits muscles entourant les yeux, qui
communiquent l'étonnement, l'incrédulité, le doute ou le dégoût).
- Le message est transmis dans une proportion de 38 % par le ton de notre voix.
- Seulement 7 % de notre message est transmis par les mots que nous utilisons
(Mehrabian, 2007)

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Souvent, ce n'est pas ce qui est dit, mais bien comment nous le disons qui importe le plus,
particulièrement lorsque nous exprimons des sentiments et des attitudes. Le ton de la voix peut
exprimer tour à tour la colère, la frustration, la déception, le sarcasme, la confiance, l'affection
ou l'indifférence.

Souvent, nos messages verbaux et non verbaux sont cohérents, mais il arrive également qu'ils
soient contradictoires. Lorsque les paroles de la personne ne concordent pas avec le ton de sa
voix et son comportement non verbal, nous avons tendance à douter de ce qu'elle dit et à nous
fier plutôt aux indices non verbaux. La personne qui nous affirme ne pas être en colère contre
nous, mais qui évite les contacts visuels, a une expression colérique et se force pour parler tout
en frappant la table de son poing ne nous convainc pas de sa placidité.

Obstacles à l'envoi de messages cohérents

Il nous arrive parfois d'envoyer sans le savoir des signaux non verbaux confus ou négatifs. De
nombreux facteurs peuvent compromettre notre capacité à communiquer efficacement :

- Notre niveau de stress – En présence de facteurs de stress personnels ou


professionnels, nous sommes plus susceptibles de mal interpréter les messages des
autres et d'envoyer des signaux non verbaux incohérents ou négatifs. Dans ces
situations, nous sommes donc plus enclins à adopter des comportements inappropriés
(par exemple, crier, blâmer ou se montrer impatient).

- Notre bien-être (psychologique et physique) – Lorsque nous ne nous sentons pas


bien au plan physique ou émotionnel, nous sommes plus susceptibles de porter
attention aux aspects négatifs de la conversation et d'envoyer des signaux non verbaux
négatifs ou indifférents.

- Distraction – Si nous sommes distraits par nos pensées ou par notre environnement
(par exemple, lorsque nous discutons avec un membre de l’équipe tout en consultant
nos courriels à l'écran), nos signaux non verbaux exprimeront presque à coup sûr un
désintéressement. Il peut nous arriver de donner aux autres l'impression que nous
sommes indifférents ou que nous n'écoutons pas même lorsque la réalité est tout autre.

Communication non verbale efficace

Pour être en mesure de communiquer efficacement (et avec précision), nous devons prendre
conscience de nos propres émotions et comprendre également les signaux non verbaux que
nous envoyons aux autres. Voici quelques conseils pour vous aider à communiquer plus
efficacement :

 
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- Si vous ressentez du stress ou que vous ne vous sentez pas bien, remettez à plus
tard les conversations importantes. En réduisant votre propre niveau de stress, vous
pourrez interagir plus positivement et plus efficacement avec les autres.
- Prenez garde si votre esprit saute aux conclusions ou si votre visage trahit vos
pensées. Pour éviter d'être distrait par vos propres pensées ou d'y réagir, efforcez-vous
d'adopter une attitude d'ouverture et de curiosité à l'égard de ce qui est dit ou de ce qui
peut être dit par la personne qui parle. Vous éviterez ainsi certains mouvements des
yeux qui peuvent trahir votre incrédulité ou votre malaise à l'égard de ce qui est dit.
- Soyez à l'affût des incohérences. Vos signaux non verbaux doivent renforcer votre
message verbal. Vous devez donc vous assurer qu'ils concordent.
- Accordez votre pleine attention à votre partenaire de communication. Montrez à la
personne avec qui vous discutez que vous êtes « présent » et que vous ne demandez
qu'à la comprendre. Pour montrer que vous portez attention :
o Penchez-vous légèrement vers la personne.
o Placez-vous bien en face.
o Maintenez un contact visuel.
o Adoptez une position ouverte et détendue (ne croisez pas les bras).
- Envoyez des signaux qui expriment votre compréhension. Indiquez à la personne
que vous comprenez et que vous vous souciez de ce qu'elle vous dit à l'aide des
signaux non verbaux suivants :
o Des hochements de tête et des expressions du visage appropriées.
o Des expressions comme « Ah! », « Hum! », « Oh! », combinées à des gestes
cohérents des yeux et du visage.

Une utilisation appropriée des signaux non verbaux permet de créer un climat de confiance et
de transparence, ce qui peut améliorer grandement la qualité de nos relations en milieu de
travail.

Références

Mehrabian, A. (2007), Nonverbal Communication, New Brunswick, NJ, Aldine Transaction.

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Répondre aux demandes déraisonnables

L'un des nombreux défis que rencontrent les gestionnaires en milieu de travail consiste à
refuser des demandes des membres de l’équipe, qu'elles soient déraisonnables ou simplement
irréalisables, tout en réduisant au minimum les répercussions négatives. Il faut du courage pour
présenter une demande et nombreux sont les membres de l’équipe qui ne le feront que s'ils ont
la ferme conviction que leur demande est nécessaire et raisonnable. Les refus essuyés à cet
égard peuvent porter un dur coup à leur égo, les amener à se sentir sous-évalués et provoquer
toute une gamme d'émotions négatives.

Pourtant, il est impossible d'accéder à toutes les demandes des membres de l’équipe, surtout
que certaines risquent d'être contradictoires avec d’autres (par exemple, lorsque deux membres
de l’équipe demandent le même bureau). La meilleure façon de procéder consiste à répondre
aux besoins fondamentaux sur lesquels la demande est fondée (à cet égard, l'exercice intitulé
Comprendre les besoins humains fondamentaux pourrait également vous être utile). Pour
ce faire, il faut demander la raison d'une demande particulière, plutôt que de s'empresser de
dire non.

Les deux exemples suivants, qui décrivent comment demander la raison (au lieu de simplement
refuser), sont adaptés de l'ouvrage Preventing Workplace Meltdown: An Employerʼs Guide to
Maintaining a Psychologically Safe Workplace (Shain et Baynton, 2011).

Lorsqu'un membre de l’équipe demande, par exemple, d'obtenir le bureau de coin qui possède
une fenêtre, au lieu de lui dire que les bureaux de ce genre sont réservés aux membres de
l’équipe ayant un statut plus élevé et plus d'ancienneté, essayez plutôt de demander pourquoi
le membre de l’équipe désire ce bureau. Il se peut que vous appreniez qu'il est atteint de
troubles affectifs saisonniers et qu'il a besoin de profiter autant que possible de la lumière du
soleil pour se sentir en santé et productif. En explorant la demande au lieu de simplement la
refuser, vous disposez maintenant d'un autre moyen pour répondre au besoin sous-jacent.
Vous pourriez, par exemple, approuver l'achat d'un petit appareil d'éclairage en spectre continu
pour le membre de l’équipe. Ainsi, vous avez peut-être transformé une situation potentiellement
négative en une occasion unique de prouver au membre de l’équipe que vous vous souciez de
son bien-être. Un autre exemple courant est celui d'un membre de l’équipe qui demande à être
muté dans une autre unité. Si la mutation n'est ni réalisable, ni prudente (et même si elle l'est),
vous pourriez demander au membre de l’équipe la raison qui l'amène à demander de quitter
l'unité dont il fait actuellement partie et l'interroger sur les causes de son insatisfaction, le cas
échéant. Une fois de plus, il s'agit d'une excellente occasion de démontrer votre engagement à

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assurer le bien-être du membre de l’équipe. Les gestionnaires le remarquent souvent : il est peu
efficace de déplacer un membre de l’équipe d'une unité à une autre dans une tentative de
« résolution » de problèmes. Si un des problèmes est lié aux stratégies d'adaptation du membre
de l’équipe, il est fort probable qu’il resurgira après une brève lune de miel au sein de la
nouvelle unité. De même, si le problème est causé par le mode de fonctionnement ou
d'interaction au sein de l'unité, il est fort probable qu’il se produira pour le membre de l’équipe
qui a remplacé la personne mutée. Dans l'un ou l'autre cas, en mutant le membre de l’équipe,
on n'apporte aucune solution au problème; on se contente de le retarder ou de le déplacer. D'un
autre côté, en refusant la mutation et en s'attaquant plutôt à la raison qui sous-tend la demande,
le gestionnaire améliore non seulement l'expérience de travail et la fidélité du membre de
l’équipe, mais il résout également un problème qui touche probablement d'autres membres de
l’équipe.

Il faut toujours garder à l'esprit qu'au lieu d’opposer un refus, il est préférable d'explorer la
demande du membre de l’équipe afin de trouver une solution de rechange pour répondre à ses
besoins. N'oubliez pas non plus qu'il peut être beaucoup plus bénéfique de répondre au besoin
que d'accéder à la demande. Il peut être plus facile pour un membre de l’équipe de demander
le bureau du coin que d'exprimer un besoin de reconnaissance insatisfait en milieu de travail.
Le bureau constitue un simple prétexte qui camoufle un besoin que le membre de l’équipe ne
veut pas exprimer ou ne peut pas exprimer correctement. Lorsqu'un gestionnaire réellement
habile parvient à cerner des besoins insatisfaits d'un membre de l’équipe et à y répondre, il
contribue alors à améliorer la satisfaction de cette personne et à réduire les émotions négatives
dans le milieu de travail.

Refuser une demande peut être particulièrement problématique dans les cas où le gestionnaire
sollicite l'opinion du membre de l’équipe, mais doit ensuite exprimer son désaccord ou refuser.
Du point de vue du membre de l’équipe, la demande initiale du gestionnaire peut sembler
fallacieuse et l'amener à se demander si ce dernier désirait réellement connaître son opinion.

Il est important de comprendre que toutes les demandes (et tous les comportements) sont
des tentatives de répondre à un besoin. La satisfaction du besoin sous-jacent à la demande
peut être tout aussi efficace que la satisfaction de la demande proprement dite.

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Certains besoins sont universels, comme les suivants :

• Sécurité
• Appartenance
• Acceptation
• Reconnaissance
• Autonomie

Malgré le caractère universel de ces besoins, il existe de nombreuses façons de satisfaire


les besoins de chaque personne. Prenons par exemple le besoin d'autonomie. Un certain
membre de l’équipe peut avoir un grand besoin d'autonomie et peut vous demander de lui
fournir une description des résultats recherchés, puis de le laisser déterminer ensuite comment
atteindre ces objectifs. Cette latitude peut entraîner une insécurité chez un autre membre de
l’équipe, qui préfère que vous lui fournissiez des directives précises étape par étape pour
chaque tâche à accomplir. Ces personnes apprécient toutes deux leur autonomie, mais
établissent un équilibre différent par rapport à leur besoin de s'assurer qu'elles font le travail
correctement. C'est uniquement en prêtant une attention particulière aux besoins de chaque
membre de l’équipe que le gestionnaire peut espérer répondre à ces besoins.

Lorsqu'un membre de l’équipe présente une demande déraisonnable ou tout simplement


irréalisable, il est important d'explorer les besoins qu'il cherche à satisfaire au moyen de cette
demande. Si vous pouvez répondre à ce besoin, le membre de l’équipe sera satisfait, même si
vous n'accédez pas à sa demande.

Référence :

Shain, M. et Baynton, M. A. (2011), Preventing Workplace Meltdown: An Employerʼs Guide to


Maintaining a Psychologically Safe Workplace (A Carswell Implementation Guide), Carswell,
Toronto (Ontario).

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Coaching Up: Help your supervisor support you through your mental illness

By: Mary Ann Baynton, MSW, RSW


Director, Mental Health Works, CMHA, Ontario
Reprinted courtesy of Moods Magazine www.moodsmag.com

If you are an employee experiencing depression or anxiety in the workplace, having a


supportive supervisor can make a huge difference in your ability to remain productive
and stay at work. Unfortunately, even well-intentioned supervisors may not know how to
respond to the changes in your behaviour or performance. Fear and misunderstanding
can lead to hostile reactions or disciplinary approaches.

Supervisors commonly react with avoidance or denial of the issue, even if they are
generally sympathetic and capable. What may be simply a rough spot for you as an
employee can expand into full-blown conflict and turmoil. Too bad all supervisors were
not provided with adequate training and support! The reality is that many simply do not
have a clue about how to address the symptoms of your illness in a more effective
manner. This may not be their fault: training about mental health issues at work is not
usually part of their education or experience. So what can you do? Turns out there is
plenty and the approach is called “coaching up”.

Coaching up occurs when we provide skills training through discussion and suggestions
to those we report to rather than those who report to us. What is most important about
this approach is that it is done with respect for the role of the supervisor. Their job does
not include becoming a counselor or working with you on personal issues. Your
supervisor’s job is to help you to remain productive, so remember to focus your efforts
on workplace issues. Offer your supervisor suggestions and assistance on the best ways
to help you at work. After all, no one knows better than you what will help you to remain
productive and get your job done.

Even if you are experiencing depression, anxiety or another mental illness, if you can still
work, you are probably capable of coaching up. It will take some work on your part. You
will need to be able to identify and describe your challenges and needs, and possibly
you may have to be able to accept compromise.

First, take some time to think about the challenges you face during the workday. You
may want to keep a brief diary of when you struggle during the day, paying attention to
the following:
• Concentration – when is your concentration at its best? When is it most difficult?

• Fatigue – when are you most tired? What part of your job energizes you? What
part of your job drains your energy?
• Irritability – if so, what exactly triggers it?
• Conflict – where does interpersonal conflict exist in your workplace for you?
• Deadlines – are you having trouble meeting deadlines? If so, which ones and
why?
• Memory – are you forgetting things? Do you have trouble recalling facts or
figures? How often and when?
• Emotions – do your emotions overwhelm you? If so, what triggers them?
• Change – are you able to adapt to and accept change? If not, what makes it
difficult for you?

Once you have identified your challenges, think about what would be helpful for you to
minimize or eliminate these obstacles to your productivity. Make sure your solutions
take into account the effect they will have on others. For example, if your co-workers are
ticked off because they have to do your work for you, it will not help you to feel better
and recover.. Consider what your supervisor can control, and what is outside their
control. Also, think of solutions that are cost-effective and allow you to continue
contribute to the overall success of the organization.

Here are some ideas from people who have a mental illness and have successfully
returned to or stayed at work:

Concentration
o Try to rearrange your day so that you take advantage of the time when your
concentration is at its best to do your more complex tasks. Save the routine
work for when you are less able to focus on details.

Fatigue
o Use the parts of the job you enjoy and that energize you to increase your
ability to fight fatigue.
o In some cases, the work you enjoy is not what your co-workers enjoy. If so,
trade them for work that they enjoy, but that drains you. For example, if you
find filing relaxing and your co-workers dislike it, you might offer to do their
filing and in exchange they take minutes at meetings for you. Be creative and
be aware of what will appear as fair to everyone.
o Consider shorter, more frequent breaks to fight fatigue.
o Speak to your medical professional about how to use nutrition, exercise,
sleep and the timing of medication to reduce fatigue.

Irritability
o Learn to identify your triggers and non-blaming ways of discussing them with
your supervisor. Be specific, yet non-personal. For example, don’t say, “You
irritate me,” (even if this is what you are thinking!) Here are some
suggestions for what you might say:
 “When instructions are given to me verbally I find it confusing,” is
more effective than: “When you bark orders at me you really tick
me off.” You may want to ask that instructions be given to you in
an email or in writing until you feel better.
 “I am sensitive to raised voices at the moment and will tend to
react negatively,” is more effective than: “If you yell at me, why
shouldn’t I yell at you?”
 “Criticism triggers my anxiety and makes it difficult for me to focus
on improvement. Making positive suggestions for change and
setting a time to follow up to see if it has been done can result in
the outcomes you want,” is more effective than “I need to defend
myself because all you ever do is criticize me.”
Conflict
Conflict is always hard on all concerned. When you have a mental illness, two important
factors add to the challenge in resolving the conflict.
o When people do not understand that your behaviours are related to your
health, they may react by taking your irritability or withdrawal as a personal
insult.
o You may be experiencing the feeling that everyone is out to get you. This is a
common symptom of many mental illnesses and makes it difficult to trust
those around you.
Being aware of these two factors, you can try to suggest ways to resolve or reduce the
conflict. Some ideas can be:
o Offer positive suggestions for change rather than focusing on the problem,
especially if that “problem” is a person. For instance, if someone is critical of
you, ask your supervisor to instruct all employees to refrain from criticizing
each other. If you feel that someone dominates meetings, ask your
supervisor to find a way to engage everyone equally at meetings. Try to stay
away from accusing individuals and instead focus on solutions that will work
for everyone.
o Offer to refrain from engaging in conflict by walking away and asking your
supervisor to address the issues with co-workers.
o Suggest that your supervisor explain that you currently have a health
condition that is affecting your emotions. Disclosure of diagnosis is not
necessary, but explaining that your reactions are not intended to be personal
may help reduce tension.
o You may wish to ask to be excused from social events for a time.

Deadlines
o Schedule more frequent meetings prior to the deadline.
o At the start of a project ask your supervisor for a thorough review of all of the
resources and tasks required.
o Buddying-up with someone or delegating project overview to someone else
until you are well.

Memory
You may wish to consider:
o Request information in writing.
o Use your email software for reminders.
o Carry a date book or a small pad of paper with you at all times so you can
record information from “hallway” conversations that may affect your work.
o Use sticky notes on your computer and do not take them down until the
task is completed.
o Record information from every call on a pad of paper. Review to ensure all
calls were responded to.
Emotions
Ultimately, you are responsible for your emotions at work. If you are having a hard time
staying professional during the work day, seek help from your doctor or therapist.
Cognitive-behavioural therapy has been shown to be particularly effective in this regard.
You can also strategize at work:
o Get permission to go for a 5-minute walk when overwhelmed.
o Identify and minimize those things that trigger your emotions.
o Ask for understanding from your supervisor while committing to doing what
you can to stay well and emotionally balanced.

Change
Explaining how you would like change introduced can help your supervisor to do this in
the best way possible.
o Some people prefer to know about change as soon as possible so that they
can prepare.
o Others do not like the anticipation and wish to be told at the last minute.

Once you have identified all of the suggestions that you believe will support you in being
a productive employee, ask your supervisor for a _-hour meeting. Be sure to suggest
the meeting be held in a place where you are comfortable. Explain to your supervisor
that you have a medical condition that is currently affecting your well-being and you
know it may be more difficult for them to manage you in the way that has always worked
before. Tell them you would like to offer a few suggestions that could help you to stay
productive without costing them anything. Ask if they would mind if you shared these
ideas with them. Be prepared to compromise. If some of the suggestions get adopted
and others are not considered practical, you are still further ahead than if you had not
coached up.

If you are unsure how reasonable your suggestions are, try them out on a trusted friend
outside of the workplace before speaking with your supervisor. This can allow you to
“rehearse” and be more confident when the discussion takes place, as well eliminating
those ideas that may be impractical or expensive.

I am not suggesting this will be easy, but it is also not easy to continue to work while
having mental health problems in a workplace where no one understands. If you can
coach up, you may be able to teach someone how to be a better supervisor, not just for
you, but for others who are distressed in the workplace.
A White Paper

Empathy in the Workplace


A Tool for Effective Leadership*

By William A. Gentry, Ph.D.,


Todd J. Weber, Ph.D., and Golnaz Sadri, Ph.D.

*This white paper is based on a poster that was presented at the


Society of Industrial Organizational Psychology Conference, New York,
New York, April, 2007.
CONTENTS

3 Empathy and Performance: What’s the Connection?

4 The Research

5 The Findings

7 Empathy Can Be Learned

9 Conclusion

10 Research

13 About the Authors


A top priority for many organizations is to look beyond traditional
strategies for management development and recruitment to create a cadre
of leaders capable of moving the company forward.

And no wonder. Ineffective managers are expensive, costing organizations millions of dollars each
ineffective managers make up half of the
year in direct and indirect costs. Surprisingly,
today’s organizational management pool, according to a series of studies (see Gentry, in
press; Gentry & Chappelow, 2009) .

With such high stakes, talent management and HR professionals as well as senior executives are
pursuing multiple strategies for developing more effective managers and leaders.

Managers, too, may be surprised that so many of their peers are underperforming. It’s a smart
move for individual managers, then, to figure out how they rank and what skills are needed to
improve their chances of success.

One of those skills, perhaps unexpectedly, is empathy.

2
Empathy and Performance: What’s the Connection?

Empathy is the ability to experience and relate to the thoughts, emotions, or experience of others. Empathy
is more than simple sympathy, which is being able to understand and support others with compassion or
sensitivity.

Empathy is a construct that is fundamental to leadership. Many leadership theories suggest the abil-
ity to have and display empathy is an important part of leadership. Transformational leaders
need empathy in order to show their followers that they care for their needs and achievement (Bass, 1985).
Authentic leaders also need to have empathy in order to be aware of others (Walumbwa, Avolio, Gardner,
Wernsing, & Peterson, 2008). Empathy is also a key part of emotional intelligence that several researchers
believe is critical to being an effective leader (Bar-On & Parker, 2000; George, 2000; Goleman, 1995; Salovey
& Mayer, 1990).

Empathy is one factor in relationships. For several years, CCL’s research and work with leaders has shown
that the nature of leadership is shifting, placing a greater emphasis on building and maintaining relation-
ships. Leaders today need to be more person-focused and be able to work with those not
just in the next cubicle, but also with those in other buildings, or other countries. For instance,
past CCL research such as the Changing Nature of Leadership or Leadership Gap or Leadership Across
Difference show that leaders now need to lead people, collaborate with others, be able to cross organization-
al and cultural boundaries and need to create shared direction, alignment and commitment between social
groups with very different histories, perspectives, values, and cultures. It stands to reason that empathy
would go a long way toward meeting these people-oriented managerial and leadership requirements.

To understand if empathy has an influence on a manager’s job performance, CCL analyzed data from 6,731
managers from 38 countries. Key findings of the study are:

z Empathy is positively related to job performance.

z Empathy is more important to job performance in some cultures than


others.

3
The Research

To better understand how leaders can be effective in their jobs, CCL conducted a study to address two key
issues:

Successful Job Performance:


1 Is empathy needed to be successful in a leader’s job?

Cross-Cultural Issues:
2 Does empathy influence success more in some cultures than others?

To answer these questions, we analyzed leaders’ empathy based on their behavior. Having empathy is not
the same thing as demonstrating empathy. Conveying empathic emotion is defined as the ability to
understand what others are feeling (Duan, 2000; Duan & Hill, 1996; Goleman, 2006), the ability to actively
share emotions with others, and passively experiencing the feelings of others (Kellett, Humphrey, & Sleeth,
2006) in order to be effective.

We searched CCL’s database and identified a sample of 6,731 leaders from 38 countries (see Table 1 on page 11
for the number of managers from each country and Table 2 on page 12 for demographic information). These
leaders had at least three subordinates rate them on the display of empathic emotion as measured by CCL’s
Benchmarks® 360 instrument. Subordinates rated managers on four items:

z Is sensitive to signs of overwork in others.


z Shows interest in the needs, hopes, and dreams of other people.
z Is willing to help an employee with personal problems.
z Conveys compassion toward them when other people disclose a personal loss.

Questions were measured on a 5-point scale with 1 = not at all to 5 = to a very great extent.

4
Each manager in the sample also had one boss rate them on three items that measured job performance:

z “How would you rate this person’s performance in his/her present job”
(1 = among the worst to 5 = among the best);

z “Where would you place this person as a leader compared to other leaders
inside and outside your organization” (1 = among the worst to 5 = among the
best); and

z “What is the likelihood that this person will derail (i.e., plateau, be demoted,
or fired) in the next five years as a result of his/her actions or behaviors as
a manager?” (1 = not at all likely to 5 = almost certain).

The Findings

Our results reveal that empathy is positively related to job performance. Managers who show more empathy
toward direct reports are viewed as better performers in their job by their bosses.

empathic emotion as rated from the leader’s subor-


The findings were consistent across the sample:
dinates positively predicts job performance ratings from the leader’s boss.

While empathy is clearly important to the full sample and across all the countries in the study, the research
shows that the relationship between empathy and performance is stronger in some cultures more than others.

We found that the positive relationship between empathic emotion and performance is greater for managers liv-
ing in high power-distance countries, making empathy even more critical to performance for managers operat-
ing in those cultures.

Power-distance is defined as “the degree to which members of an organization or society expect and agree that
power should be stratified and concentrated at higher levels of an organization or government” (House &

5
Javidan, 2004, p. 12). Cultures with high-power distance believe that power should be concentrated at higher lev-
els. Such cultures believe that power provides harmony, social order and role stability. China, Egypt, Hong Kong,
Malaysia, New Zealand, Poland, Singapore, and Taiwan are all considered high power-distance countries (see
Table 1 on page 11).

In high power-distance cultures, paternalism characterizes leader-subordinate relationships, where a leader will
assume the role of a parent and feel obligated to provide support and protection to their subordinates under
empathic emotion plays an impor-
their care (Yan & Hunt, 2005). The results of our study suggest that
tant role in creating this paternalistic climate of support and protection to promote success-
ful job performance in these high power-distance cultures.

Figure 1

Figure 1: Comparing Empathy Across Cultures. As the example below shows, empathy
is more strongly tied to performance in New Zealand (a high power-distance culture)
than it is in Colombia (a low power-distance culture). This distinction was found to be
consistent when evaluating the importance of empathy in 38 low, mid and high power-
distance countries.

6
Empathy Can Be Learned

To improve their performance and effectiveness, leaders may need to develop the capability to demonstrate
empathy.

Some people naturally exude empathy and have an advantage over their peers who have difficulty expressing
empathy. Most leaders fall in the middle and are sometimes or somewhat empathetic.

Fortunately, empathy is not a fixed trait. It can be learned (Shapiro, 2002). If given enough time and support,
leaders can develop and enhance their empathy skills through coaching, training, or develop-
mental opportunities and initiatives.

Organizations can encourage a more empathetic work place and help managers improve their empathy skills in
a number of simple ways:

Talk about empathy. Let managers know that empathy matters. Though task-oriented skills like monitoring,
planning, controlling and commanding performance or “making the numbers” are important, understanding,
caring, and developing others is just as important, if not more important, particularly in today’s workforce.
Explain that giving
time and attention to others fosters empathy, which in turn, enhances your
performance and improves your perceived effectiveness. Specific measures of empathy can be used
(such as the Benchmarks assessment used in this research) to give feedback about individual and organization-
al capacity for empathy.

7
Teach listening skills. To understand others and sense what they are feeling, managers must be good listen-
ers. Skilled listeners let others know that they are being heard, and they express understanding of concerns and
problems. When a manager is a good listener, people feel respected and trust can grow. Specific
listening skills include:

z Listen to hear the meaning behind what others are saying. Pay par-
ticular attention to nonverbal cues. Emotion expressed nonverbally may be
more telling than the words people speak. Focus on tone of voice, pace of
speech, facial expressions, and gestures.

z Be an active listener. Active listening is a person’s willingness and ability to


hear and understand someone else. Active listeners are able to reflect the feel-
ings expressed and summarize what they are hearing. There are several key
skills all active listeners share:

> They pay attention to others.


> They hold judgment.
> They reflect by paraphrasing information. They may say something like
“What I hear you saying is…”
> They clarify if they don’t understand what was said, like “What are your
thoughts on…” or “I don’t quite understand what you are saying, could you
repeat that…”
> They summarize, giving a brief restatement on what they just heard
> They share. They are active participants in the dialogue by saying, for
example, “That sounds like something I went through.”

Encourage genuine perspective-taking. Managers consistently should put themselves in the other per-
son’s place. As Atticus Finch in Harper Lee’s To Kill a Mockingbird famously said: “You can never understand
someone unless you understand their point-of-view, climb in that person’s skin or stand and
walk in that person’s shoes.” For managers, this includes taking into account the personal experience or
perspective of their employees. It also can be applied to solving problems, managing conflicting, or driving
innovation.

Cultivate compassion. Support managers who care about how someone else feels or consider the affects
that business decisions have on employees, customers and communities. Go beyond the standard-issue
values statement and allow time for compassionate reflection and response.

8
Support global managers. The ability to be empathetic is especially important for leaders working in
global organizations or across cultural boundaries (Alon & Higgins, 2005) or for leaders getting ready for expa-
triate assignments (Harris & Moran, 1987; Jokinen, 2005; Mendez-Russell, 2001). Working across cultures
requires managers to understand people who have very different perspectives and experi-
ences. Empathy generates an interest in and appreciation for others, paving the way to more productive work-
ing relationships.

Managers would also benefit from knowing if the “power-distance” attributes are high, medium or low in the
countries in which they operate. The higher the power distance needs, the more emphasis and attention should
be given to teaching (and practicing) empathy.

When managers increase their awareness and understanding of empathy (particularly in their cultural context)
they can identify behaviors they can improve and situations where showing their empathy could make a
As managers hone their empathy skills through listening, perspective-taking, and
difference.
compassion, they are improving their leadership effectiveness and increasing the chances of
success in the job.

Conclusion

The opportunity costs of keeping a manager who underperforms are often weighed against the costs of
recruiting, hiring and getting the new manager up to speed. But
with 50 percent of managers seen as
poor performers or failures in their jobs (Gentry, in press; Gentry and Chappelow, 2009)
organizations must recognize the value in improving the managerial and leadership skills
within their existing employee base. As one of CCL’s efforts to better understand the skills and behav-
iors leaders need to be effective in various parts of the world, this study examined the role that empathy plays
in effective leadership.

This study found that the ability to understand what others are feeling is a skill that clearly contributes to
effective leadership. In some cultures, the connection between empathy and performance is particularly strik-
ing, placing an even greater value on empathy as a leadership skill.

The reasons behind the strong correlation of empathy and effectiveness were not evaluated in this study. We
empathetic leaders are assets to organizations, in part, because they
presume, however, that
are able to effectively build and maintain relationships – a critical part of leading organiza-
tions anywhere in the world.

9
References

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10
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tion of a theory-based measure. Journal of Management, 5, 49-66.
Management, 34, 89-126.

Table 1

11
Table 2

12
About the Authors

William A. Gentry, Ph.D.


William A. Gentry, Ph.D., is currently a Senior Research Associate at the Center for Creative Leadership (CCL),
and coordinator of internships and postdocs at CCL. His research interests are in multisource (360) research, sur-
vey development and analysis, leadership and leadership development across cultures, mentoring, managerial
derailment, multilevel measurement, and in the area of organizational politics and political skill in the workplace.
He also studies nonverbal behavior and its application to effective leadership and communication, particularly in
political debates.

Todd J. Weber, Ph.D.


Todd J. Weber, Ph.D., is currently a Postdoctoral Research Associate in the College of Business and
Administration at the University of Nebraska-Lincoln. A former intern and postdoctoral research fellow at the
Center for Creative Leadership, Todd’s research interests are in international management, leadership, and orga-
nizational behavior.

Golnaz Sadri, Ph.D.


Golnaz Sadri, Ph.D., is a professor of management at California State University, Fullerton, specializing in organi-
zational behavior. She has expertise in organization culture, cross-cultural differences in work behavior, occupa-
tional stress, communication, and motivation. She is an adjunct coach for the Center for Creative Leadership.

13
blank inside back cover
About CCL

The Center for Creative Leadership (CCL®) is a top-ranked, global


provider of executive education that unlocks individual and organizational
potential through its exclusive focus on leadership development and
research. Founded in 1970 as a nonprofit, educational institution, CCL
helps clients worldwide cultivate creative leadership — the capacity to
achieve more than imagined by thinking and acting beyond boundaries
— through an array of programs, products and other services. Ranked
among the world’s top providers of executive education by BusinessWeek
and the Financial Times, CCL is headquartered in Greensboro, NC, with
campuses in Colorado Springs, CO; San Diego, CA; Brussels, Belgium;
Moscow, Russia; and Singapore. Its work is supported by more than 450
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