Cours D'introduction Au Management ITT2 2020 PDF

-REPUBLIQUE DU CAMEROUN REPUBLIC OF CAMEROON
Paix - Travail - Patrie Peace – Work – Fatherland
MINISTERE DES POSTES ET MINISTRY OF POSTS

TELECOMMUNICATIONS AND TELECOMMUNICATIONS
--------------- ---------------
ECOLE NATIONALE SUPERIEURE DES POSTES, NATIONAL ADVANCED SCHOOL OF
DES TELECOMMUNICATIONS ET DES POSTS, TELECOMMUNICATIONS AND
TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET DE INFORMATION AND COMMUNICATION
LA COMMUNICATION TECHNOLOGIES
--------------- ---------------
DIVISION DU NUMERIQUE, DES TELECOMMUNICATIONS ET DES TIC
---------------
Cours de
management
Cycle des Ingénieurs des Travaux de Télécommunications

2ème Année (jour)
Cours dispensé par :

Pierre Alain YOUMBI
Inspecteur Principal des P&T
DEA en Economie Monétaire et Bancaire
DESS en Gestion Financière et Bancaire
Expert Consultant en Evaluation des Projets
Project Management Professionnal (PMP) certified
Tel : 222 22 09 26 / 677 62 40 40 / Email : pieralayo@yahoo.fr
Juin 2020
Cours de Management : ENSPT, Juin 2020, dispensé par Pierre Alain YOUMBI aux élèves ITT2 Page 1
Plan du cours
Page
Plan du cours 2
Structuration du cours 4
Indications bibliographiques 6
Grille d’évaluation du cours 8
Chapitre 1 : Les concepts de base 10
A. La notion d’organisation 10
B. Le management 11
C. Le manager 12
D. Le leader 14
E. La performance 16
F. The functions of Management 17
Questions d’évaluation du chapitre 1 18
Chapitre 2 : Les fonctions du management 19
I. LA PLANIFICATION. 19
II. L’ORGANISATION 22
A. Les théories des organisations 22
B. Les types d’organisation de l’entreprise 31
Questions d’évaluation du chapitre 2 Section 1 et 2 41
I. STAFFING 42
a. A. Objectives and functions of staffing. 42
b. B. Processes in staffing. 43
II. LA DIRECTION 44
A. Principles of directing. 44
B. Techniques of directing 45
C. Le pouvoir. 48
D. La prise de décision / Decision making. 52
Questions d’évaluation du chapitre 2 Sections 3 et 4 54
III. LA COORDINATION / COORDINATING 55
A. Techniques of coordination 55
B. Problems of coordination 56
VI. LA MOTIVATION. 57
A. Présentation et techniques de la motivation. 57
B. Les théories de la motivation. 57
VI. LE CONTRÔLE / CONTROLLING. 66
A. Definition 66
B. Steps in controlling process. 66
C. Techniques of control. 66
Questions d’évaluation du chapitre 2 Sections 5, 6 et 7 68
Chapitre 3 : Les problèmes de management 69
I. LES CONFLITS. 69
A. Définition du conflit 69
B. Les types de conflits 69
C. Les sources des conflits 71
D. Les styles de gestion des conflits 72
E. Les Mode de gestion des conflits 74
II. LE CHANGEMENT 77
A. Définition 77
B. La typologie du changement. 77
C. Les différents degrés de changement. 77
D. La typologie des acteurs du changement. 78
E. Les théories changement 79
III. LE COACHING 84
a. Différences avec autres types d’accompagnement 84
b. Les qualités et compétences d’un coach. 85
c. Ce qu’un coach ne devrait pas être. 86
d. Les différents types de coaching 86
IV. LE TEAM BUILDING 87
A. Définition 87
B. Les différents types d’équipes 87
C. Les objectifs du team building. 88
D. Les étapes de développement d’une équipe 88
V. LE MANAGEMENT INTERCULTUREL. 92
A. Définition. 92
B. Les modèles du management interculturel 93
C. Grille d’analyse des cultures pour éviter les préjugés. 98
Questions d’évaluation du chapitre 3 Section 5 100
VI. LA COMMUNICATION. 101
A. Linear Communication Model 101
B. Transactional Model (Shannon & Weaver Model) 102
C. Interactive Model or Circular communication (Schramm’s Model) 103
D. Les qualités d'une bonne communication. 105
VII. LA GESTION DU TEMPS 107
A. Les voleurs de temps 107
B. Les lois relatives à la gestion du temps 108
C. Outils de gestion de temps 110
VIII. LE MANAGEMENT GÉNÉRATIONNEL 119
A. La classification des générations 119
B. La génération Y 122
C. Implications pour l’entreprise : les mythes autour de la Génération Y 123
IX. LE MANAGEMENT 2.0 124
A. Présentation 124
B. Le WEB 2.0 124
C. Les entreprises 2.0 129
Structuration du Cours
Vacation / Tranche Groupe
Nature Thème Noms et Prénoms
Date horaire n°
1h Présentation individuelle et des attentes des étudiants

Présentation de la structuration et des conditions pour un bon
20mn déroulement du cours
1ère Page de couverture Ensei-
vacation Introduction gnant
 Cours
40 mn théorique Chapitre 1 : Concepts de base
A. L’organisation
B. Le management
Chapitre 1 : Concepts de base
 Cours C. Le manager
2ème 1h30mn théorique D. Le leader Ensei-
vacation E. La performance gnant
F. The functions of the management
30 mn Questions de compréhension des étudiants à l’enseignant
40 mn
 Questions d’évaluation aux étudiants (chapitre 1)
Chapitre 2 : Les fonctions du management
3ème  Cours Ensei-
vacation
1h théorique
I.La planification
gnant
II.L’organisation
20mn
 Questions de compréhension des étudiants à l’enseignant
 Cours
4ème 1h30mn théorique III. Staffing
vacation IV. La Direction
1h Questions d’évaluation aux étudiants
5ème  Cours Chapitre 2 : Les fonctions du management Ensei-
vacation
40mn théorique V.La coordination gnant
20mn
 Cours
6ème 1h30mn théorique VI. La motivation
vacation VII. Le contrôle
Chapitre 3 : Les problèmes de management
7ème  Cours Ensei-
vacation
40mn théorique I. Les conflits
gnant
II. Le changement
20mn
 Cours
8ème 1h30mn théorique III. Le coaching
vacation IV. Le team building
Vacation / Tranche Groupe
Nature Thème Noms et Prénoms
Date horaire n°

V. Le management interculturel
9ème  Cours VI. La communication Ensei-
vacation
40mn théorique VII. La gestion du temps gnant
VIII. Le management générationnel
IX. Le management 2.0
20mn


 Travaux Les 
10ème 1h30mn dirigés Un cas pratique de management étudiants 
vacation 

30 mn Evaluation du cours par les étudiants
Indications bibliographiques
 ABRAMOVICI Nello-Bernard, RIGHT A.R.J, Les 9 défis du manager, Paris : Editions
Maxima, 2000, 233p.
 AELION, François, Manager en toutes lettres : Les citations commentées des plus grands
penseurs au service des managers, Paris : Éditions d’Organisation, 1995, 403p.
 AUBERT N, GRUERE JP, JABES J, LANOCHE H, MICHEL S, Management, Aspect humain
et organisationnels, PUF, 2005, 656 p.
 AUTISSIER D, BENSEBAA F, BOUDIER F. L'atlas du management - Les meilleures
pratiques et tendances pour actualiser vos compétences, Paris : Eyrolles, 2010 529p.
 BALLAND S, BOUVIER A-M. Management des entreprises, Dunod, 2008.
 BARABEL M, MEIER O. et TEBOUL, Th. Les fondamentaux du management, Dunod, 2008.
 BARABEL Michel, MEIER Olivier, Manageor : Les meilleures pratiques du management,
Paris : Dunod, 2010, 834p
 BEAUCHESNE Pierre, Cours de Principes de management, Chicoutimi : Université du
Québec.
 BENDRE P.M., Principles of Management, developed by Weschool, 347p
 BOYER L., EQUILBEY N., Organisation : Théories et applications, Editions d'Organisation
 BRILMAN Jean et JACQUES HÉRARD, Les meilleures pratiques de management dans le
nouveau contexte économique mondial, Paris : Editions d’Organisation, 2006, 6ème éd. 609 p.
 BROUARD Stéphanie, DAVERIO Fabrice, Les outils du développement personnel pour
manager Paris : Groupe Eyrolles, 2010, 258p
 CHAPPELL D.S., Principes de management, édition ERPI
 DARBELET M., IZARD L., SCARAMUZZA M. Notions fondamentales de management,
Foucher, 5ème Edition, 2006
 DRUCKER Peter F., Management: Tasks, Responsibilities, Practices, New York : Truman
Talley books,1986, 533p
 FENN Peter, O’SHEA Michael, DAVIES Edward, Dispute Resolution and Conflict
Management in Construction, New York, London: E & FN Spon, 504p.
 HIGY-LANG Chantal, GELLMAN Charles, Le coaching, Paris : Éditions d’Organisation,
2000
 HIPERF, McLAIN, Managing changes in the organization: A practical guide, Atlanta, PMI,
141p,
 MACOSA, Coaching and Team-building : Participant Manual Center for Human Services,
2013
 MALAREWICZ Jacques-Antoine, Gérer les conflits au travail : La médiation systémique en
entreprise Pearson Education, 2009, 171p.
 MBA : l’essentiel du management par les meilleurs professeurs, 2nde éd, Paris : Éditions
d’Organisation, 2008 554p
 MEIER Olivier, Dico du Manager : 500 clés pour comprendre et agir Concepts, théories,
pratiques, Paris : Dunod, 2009, 240p
 MINTZBERG Henry, Des managers, des vrais, Pas des MBA : Un regard critique sur le
management et son enseignement, Paris : Éditions d’Organisation, 2005.
 NELSON Bob, ECONOMY Peter Le management pour les nuls, Générales First, 2007, 368p
 PLANE Jean-Michel, Théorie des organisations, Éditions Dunod, 2003 ;
 ROBBINS Stephen, DECENZO David, Management l’essentiel des concepts et de pratiques,
Pearson, 2004, 523 p.
 ROULEAU Linda, Théorie des organisations : approches classiques contemporaines et de
l’avant-garde, Presses de l’Université du Québec, 2007, 278p
 SLOCUM et WOODMAN, Management des organisations, De Boeck Université, 1992.
 ZIPP Bill, FAIRLEY Stephen, The business coaching toolkit: Top Ten Strategies for Solving
the Toughest Dilemmas, New York: John Wiley & Sons, 2007
Grille d’évaluation du Cours
1. Contrôle continu
a. Réponses aux questions d’évaluation contenues dans le cours / 12
 Excellent 12
 Très bonne réponse 10 à 11
 Bonne réponse 8à9
 Passable 6à7
 Mauvaise réponse 5 à1
 Réponse : Je ne connais pas ou étudiant absent sans permission 0
b. Assiduité aux cours (bonus / malus) /5
 0 absence 5
 1 absence 4
 2 absences 3
 3 absences 2
 4 absences 1
 ≥ 5 absences 0
c. Question de compréhension de l’enseignant aux étudiants (bonus / malus) ………./2
d. Prefects / Delegates
 Projector 1
 Attendance sheet and discipline 1
 Evaluation sheet 1
 Class delegate 1
 Time keeper 1
2. Discipline
a. Heure limite d’entrée en classe
Vacation de début de journée : 08h
Autres vacations : Interdit d’entrer après l’enseignant
b. Toute sortie pendant le cours est soumise à autorisation de l’enseignant. Tout contrevenant :
 ne pourra plus entrer en classe avant la prochaine vacation
 sera considéré comme absent pour ladite vacation.
c. Une insolence envers l’enseignant est passible de radiation du cours et d’attribution de la note 0
d. Un étudiant qui se moque, humilie ou injurie son camarade est invité à sortir de la classe et
considéré comme absent pour ladite vacation.
e. Les étudiants doivent être habillés en une tenue décente.
3. Presentation techniques
People generally remember
 10 % of what they read
 20 % of what they hear
 30 % of what they see
 50 % of what they hear and see
 70 % of what they say and write
 90 % of what they say as they do something
«Un problème sans solution, est un problème, mal posé»
Albert EINSTEIN
Ce support de cours fournit une initiation au Management. Au-delà des aspects scientifiques
portant sur la connaissance des notions de base du management et de l’histoire de son
développement, l’enjeu essentiel est celui de montrer toute l’importance de cette discipline pour les
organisations en général et les entreprises en particulier.
L’objectif fondamental du cours de Management.
L’étudiant doit être capable de comprendre l’intérêt, les enjeux et l’importance
du management;
L’étudiant doit être capable d’analyser les notions de base du management;
L’étudiant doit être capable d’interpréter les étapes et la logique du développement du
management.
Les objectifs spécifiques du cours sont alors :
✓ Découvrir le monde réel de management des entreprises;
✓ Acquérir l’esprit d’un manager ;
✓ Percevoir les tâches d’un futur manager ;
✓ Evaluer les contraintes de développement d’un style de management ;
✓ Acquérir les notions de la gestion moderne des entreprises ;
✓ Acquérir les notions préalables à la prise de décision.
✓ Apprendre à s’intégrer et à communiquer dans une équipe de travail
Le management repose essentiellement sur des sensations, des perceptions, une histoire,
une culture qui permettront de choisir la solution optimale à appliquer. Le management dans la vie
réelle est loin des théories. Il régule de son mieux les différentes sensations, perceptions et attitudes
humaines. Il tente de minimaliser les erreurs qui font partie de la vie quotidienne du milieu
professionnel et privé.
Chapitre 1 : les concepts
De base
Management et Organisation sont deux notions étroitement associées, en pratique et
en théorie. De la qualité du management vont dépendre le degré de réalisation des objectifs de
l’organisation et sa performance. Il est donc essentiel de définir l’espace organisationnel avant
d’étudier le concept de management.
A. La notion d’organisation
Les définitions du mot organisation sont nombreuses et varient en fonction du cadre
théorique dans lequel on se place.
• Talcott Parsons (1964) : "Une organisation, ce sont des unités sociales essentiellement
destinées à atteindre certains buts".
• Henry Mintzberg (1989) : "L'organisation se définit comme une action collective à la
poursuite de la réalisation d'une mission commune". «Les organisations sont omniprésentes dans
les sociétés modernes. Les individus, naissent généralement dans une organisation de santé, sont formés
pendant des années dans des organisations éducatives, puis sont employés dans des organisations
professionnelles qui leur versent des salaires leur permettant de devenir clients de diverses organisations
marchandes et usagers de multiples organisations publiques».
En résumé, une organisation consiste en la collaboration stable d'acteurs, en vue
d'atteindre des objectifs généraux communs par une division du travail et des fonctions, et
par des modalités de coordination prédéfinies.
– L'organisation correspond à la conception des structures (anatomie)
– Le management correspond au fonctionnement des structures (physiologie).
L’entreprise est une organisation particulière, qui vise la réalisation et le partage de

bénéfices (contrairement aux administrations publiques et aux associations sans but lucratif). Elle crée une
valeur ajoutée (différence entre la valeur de la production et les consommations d’une période) qui est répartie
entre les salariés, les institutions financières, les actionnaires, l’Etat, ….
B. Le management
1. Définition
La définition du management n’est pas chose facile. Plusieurs auteurs ont donné leur
définition.
F. W. Taylor influencé par le scientisme et fondateur de l’organisation scientifique du travail
définit le management ou le « scientific management » comme la conduite scientifique de travail.
Pour H. Fayol, le management est l’application des principes (prévoir & planifier, organiser,
commander, coordonner et contrôler) à la gestion de l’entreprise.
Proposé par FAYOL
According to Henry Fayol, to manage is to forecast and to plan, to organize,

to command, to coordinate and to control.
Pour Peter Drucker, le management se définit comme une ’’activité visant à obtenir des
hommes et des femmes un résultat collectif, en leur donnant un but commun, des valeurs
communes, une organisation convenable et la formation nécessaire pour qu'ils soient
performants et puissent s'adapter au changement.’’
Du point de vue étymologique le mot vient du terme anglais «manage» qui veut dire gérer,
diriger, administrer, mener, conduire, maîtriser, gouverner, venir à bout, arranger, manier,
manœuvrer mais qui viendrait lui-même de l’italien maneggiare (contrôler, manier) qui aurait donné
en français le mot manège (faire tourner un cheval dans un manège). A cette notion il faut aussi ajouter
la notion de "ménage" (gérer les affaires du ménage) qui consiste à gérer des ressources humaines et
des moyens financiers.
Le management est lié au travail collectif (être efficaces à plusieurs, travailler avec les
autres, faire travailler les autres) et son importance grandit avec la taille de l’organisation.
On en vient à la définition synthétique suivante : «Le management est une démarche rationnelle
par laquelle les ressources humaines, physiques et financières sont coordonnées vers la réalisation
des buts poursuivis. Cette démarche se traduit suivant un processus qui consiste à planifier,
organiser, diriger et contrôler les activités de façon à en tirer un rendement optimal conformément
à une philosophie axée sur la satisfaction des différents publics impliqués.»
2. Le champ d’action du management.

Le management est mis en œuvre dans des périmètres d’ampleur variable : un groupe, une
entreprise, une activité particulière de l’entreprise, un projet, un magasin,… Le management
s’exerce à tous les niveaux d’encadrement de l’organisation. Il est de coutume de distinguer
trois niveaux :
Management stratégique ou général (direction, « top
management », définition des objectifs généraux)
Management tactique (intermédiaire,

« middle managers »)
Management opérationnel (de terrain ou

d’unité, local, « executive manager »)
C. Le manager
Le manager est une personne en charge d’une organisation ou d’une entité, investi d’une
autorité formelle, qui lui donne un statut. Ce statut implique certaines relations dont découle l’accès
à une information privilégiée qui lui permet de formuler des décisions et des stratégies pour son
unité.
1. Les rôles du Manager

A la fin des années 1960, Henry Mintzberg suite à l'étude de 5 dirigeants d’entreprise, a pu
identifier 10 rôles essentiels du manager que l'on peut regrouper en 3 catégories :
Les rôles impersonnels :
1 - Chef symbolique (figurehead). De par sa position à la tête d'une organisation, chaque manager
doit accomplir des obligations de nature légales ou cérémoniales
2 – Leader. Il est la personne qui guide toutes les activités des subordonnées et les motive.
3 - Agent de liaison (contact avec l'extérieur). Il crée et entretient des contacts aussi bien avec son
environnement interne qu'externe, pour le meilleur fonctionnement de l'entreprise.
Les rôles liés à l'information. Le processus d'information est l'une des clés de la
profession du manager.
4 - Observateur actif (monitor). Le manager rassemble le plus grand nombre d'informations
collectées de l'extérieur ou par ses subordonnées aux membres de l’organisation.
5 - Diffuseur d’informations en interne (disseminator). Le manager diffuse et transmet les
informations collectées de l'extérieur ou par ses subordonnées aux membres de l'organisation.
6 - Porte-parole à l'extérieur de l’entreprise (spokesman). Le manager transmet l'information sur
le plan de l'organisation à l'extérieur, au conseil d'administration et autre.
Les rôles décisionnels. Le manager joue le rôle principal dans l'élaboration de son
système de prise de décisions.
7 – Entrepreneur (improver / changer). Le manager cherche des opportunités et initie de nouveaux
projets à l’organisation.
8 - Régulateur en environnement perturbé (disturbance handler). Lorsque l'organisation fait face
à des problèmes importants c'est au manager d'essayer de corriger les actions entreprises
9 - Répartiteur de ressources (resource allocator). Le manager est responsable de l'allocation
des ressources pour réaliser les différentes activités.
10 – Négociateur (negociator): Il représente l'organisation dans les grandes négociations.
Comme on peut le voir, les qualités requises pour être un manager relève largement
plus d'un état d'être, au service de l'entreprise et de ses besoins, que de techniques apprises
à l'école. A la longue, cette expérience se transforme en expertise "managériale" par opposition
à l'expertise "technique" apprise sur les bancs de classe, dans les formations ou les livres.
2. The skills needed by a good manager

A good manager is expected to have ability of four skills as given below:
 Technical skills. Technical skills that reflect both an understanding and a proficiency in
a specialized field. For example, a manager may have technical skills in accounting, finance,
engineering, manufacturing, or computer science.
 Human skills. Human skills are skills associated with manager’s ability to work well with
others, both as a member of a group and as a leader who gets things done through other.
 Conceptual skills. It is related to the ability to visualize the organization as a whole,
discern interrelationships among organizational parts, and understand how the organization fits into
the wider context of the industry, community, and world.
 Design skills. It is the ability to solve the problems in ways that will benefit the enterprise.
Henry Fayol identified qualities of a manager as follows:
 Physical (health, vigour and address)
 Mental (ability to understand and learn, judgment, mental vigour, adaptability)
 Moral (energy, firmness, willingness to accept responsibility, initiative, loyalty, tact and dignity)
 General education (acquaintance with matters not belonging exclusively to the function performed)
 Special knowledge peculiar to the function.
 Experience
D. Le leader
1. Définition
Le leadership est la capacité qu’a une personne de disposer de pouvoir personnel lui
permettant de diriger et coordonner les activités d’un groupe de travail. En cela, le leader se distingue
du chef qui est simplement la personne possédant le pouvoir de position. Bien entendu une
personne peut être à la fois chef et leader.
Le leadership se définit donc plutôt comme l'art d'amener des personnes à accomplir des
tâches volontairement, ce qui suscite en elles la motivation nécessaire pour qu'elles consacrent leurs
efforts à la réalisation de buts communs.
Trois idées sont généralement associées à la notion de leadership :
- être devant,
- agir en porte-drapeau
- inspirer confiance ou avoir la confiance
The success of every industrial enterprise is dependent upon the quality of its leadership. In
a business enterprise, several tasks such as determining the objectives of the enterprise, designing
the methods to achieve them, directing and coordinating the activities of various departments, can
be successfully performed only if there is able leadership.
According to Peter Drucker, “Leadership is the lifting of man’s visions to higher sights, raising
of man’s performance to a higher standard, building of man’s personality beyond its normal
limitations.”
According to Keith Davis, leadership is the ability to persuade others to seek defined
objectives enthusiastically. It is the human factor, which binds a group together and motivates it
towards goals.
2. A leader and a Manager.
• A person emerges as leader. The question whether or not he will emerge as a leader
always depends on a number of situational factors. A manager, on the other hand, is always put
into his position by appointment.
• A leader always has some personal power, i.e. ability to influence. He may or may not
have positional power, i.e. right to command. A manager, on the other hand, always has some
positional power. He may or may not have personal power. If he also has personal power, then he
will be much more effective as a manager.
• A leader generally seeks those very objectives, which are the objectives of the
subordinates. Thus, there is mutuality of objectives between the leader and the followers. A
manager, on the other hand, seeks those objectives, which his subordinates do not regard as their
own. Thus, there is clash of objectives.
• A leader generally looks at the horizon and not just the bottom line. He is innovative
and believes in doing right things. A manager, on the other hand, is generally bureaucratic and
believes in doing things right, according to the rules, to cope with complexity.
E. La performance
Le mot performance puise ses origines dans le latin « performare» et a été emprunté à
l'anglais to perform qui signifie accomplir une tache avec régularité, méthode et application,
l'exécuter etla mener à son accomplissement d'une manière convenable.
Miles (1986) : la performance est la capacité de l'organisation à réaliser une satisfaction
minimale des attentes de sa clientèle stratégique.
Chandler (1992) : la performance est une association entre l'efficacité fonctionnelle et
l'efficacité stratégique. L'efficacité fonctionnelle consiste à améliorer les produits, les achats, les
processus de production, la fonction marketing et les relations humaines au sein de l'entreprise.
L'efficacité stratégique consiste à devancer les concurrents en se positionnant sur un marché en
croissance ou en se retirant d'un marché en phase de déclin.
Marchesnay (1991) : la performance de l'entreprise peut se définir comme le degré de
réalisation du but recherché. L'analyse des buts fait apparaître trois mesures de la performance :
- L'efficacité : le résultat obtenu par rapport au niveau du but recherché. « Doing the right
things / Faire les bonnes choses »
- L'efficience : le résultat obtenu par rapport aux moyens mis en œuvre. (« Doing the
things right / Bien faire les choses »
- L'effectivité : le niveau de satisfaction obtenu par rapport au résultat obtenu.
Les définitions citées précédemment, montrent que la performance est associée à la
pertinence, à l'efficacité et à l'efficience.
En ce sens la performance est définie comme l'aptitude à obtenir de meilleurs
résultats, en fournissant un minimum d'effort et en se comportant pertinemment afin
d'atteindre les objectifs escomptés.
F. The functions of Management

Selon Henri Fayol, les fonctions du management sont les suivantes (POCCC) :
- prévoir et planifier. Anticiper l’évolution de l’entreprise, préparer l’avenir
- organiser. Mettre en place les moyens (matériaux, outillage, capitaux, personnel) pour atteindre les objectifs
- coordonner. Harmoniser les actions des différents acteurs pour les faire converger vers les mêmes buts,
- commander : gérer les hommes, donner des directives,
- contrôler : vérifier si l’on ne s’écarte pas des objectifs visés.
Elles ont évoluées vers les concepts POLC suivants :
i. Planning. It develops objectives for each level of the organization and determines
ways to achieve those objectives. Strategies, policies, procedures, methods and budgets are
examples of plans that help to accomplish objectives.
ii. Organizing. It takes place when work is divided among departments and then
among individuals. As work is distributed, persons are given authority to do their jobs and are held
accountable for results.
iii. Leading. It involves the social and informal sources of influence that you use to
inspire action taken by others. If managers are effective leaders, their subordinates will be
enthusiastic about exerting effort to attain organizational objectives.
iv. Controlling. It measures the results of activities, compares them against
predetermined objectives and takes corrective action if necessary.
Nowadays, the functions of Management are mostly around POSDCMC as Planning,
Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Motivating and Controlling
Questions d’évaluation du chapitre 1
1. Définir
 L’organisation
 Le management
 Le manager
 Le leader
 La performance
2. Qui est à l’origine des 10 rôles essentiels du manager.
3. Présenter les 3 grandes catégories des 10 rôles essentiels du manager.
4. What are the skills and the qualities needed to a good manager ?
5. Difference between leader and manager.
6. Quelles sont les conditions d’exercice du leadership.
7. What are the functions of the management ?
Chapitre 2 : les fonctions
Du management
I. LA PLANIFICATION.
La planification pour certains auteurs est le moyen permettant d’anticiper et de préparer

les actions à entreprendre dans le futur, pour d’autres c’est contrôler le futur, agir sur lui ou
le créer. Planifier est une procédure formalisée qui a pour but de produire un résultat articulé en
fixant les objectifs. En d’autres termes, «planifier c’est concevoir un futur désiré et les moyens
d’y parvenir». Grâce à la planification, on détermine avec précision les buts à atteindre et les
mesures à prendre pour arriver au résultat. Il s’agit de prévoir de quoi le marché aura besoin avant
que la demande ne l’impose et donc prendre des décisions avant d’être forcé d’agir sous la pression
des événements.
Vision, mission and strategy
Vision statement. It should be:

• Future oriented
• Creative
• Setting high standards of excellence
• Inspiring enthusiasm and encouraging commitment
• Reflecting uniqueness
• Very clear and challenging
Mission statement. It is prepared to make the employees understand in clear
terms “HOW” to achieve the vision and “WHY” all this has to be done. It is a road map for
achieving the vision. The mission statements act as a guiding force encouraging the individuals to
work towards reaching the vision
Strategy. It is a way of doing something. It usually includes formulation of an objective
and a set of action plans for accomplishment of the objective. Strategic management may be
understood as the process of formulating, implementing and evaluating business strategies to
achieve organizational objectives. It is a set of managerial decisions and actions that determines the
long term performance of a corporation.
Objectives. Once the common vision and mission statements for the organization are
made, then it is for the different departments to contextualize these statements in their working.
Every department should have well defined objectives.
Goal Setting. To fulfil the objectives, it is necessary that the objectives are split into
specifics. These goals are for teams of people involved. The goals must be S-M-A-R-T as explained
below:
 Specific. We should be specific in our goal. e.g. I want to become a manager is not a goal.
What you want to accomplish in an organization is a goal.
 Measurable. The goal must be measurable. e.g. I want to secure 95% marks.
 Attainable. The goal must be achievable. Our resources are limited. So, if you want to buy
a yoghourt and you have only 50 CFAF, it is not possible for now.
 Realistic. The goal must be realistic. We cannot dream to have a PHD when you stop
from going to school in form 5.
 Time bound. Your goal should have a time limit such as I want to get admission to a
medical college during next year.
Targets. Goals are for a team of people involved and may be long term in nature. But
these should be made into a few short term and person specific targets. Targets make individuals
more comfortable with what he has to do, and within what time frame he has to accomplish the same.
Action Plans. Detailed action plans have to be laid down next. This will assist
individuals in achieving the target. Also whenever there is a deviation to plan, it can be quickly
tracked and restored.
II. L’ORGANISATION
According to Henry Fayol, “Organization is of two kinds: Organization of human factor, and
organization of material factor. Organization of human factor covers the distribution of work to those
who are best suitable along with authority and responsibility. Organization of material factor covers
utilization of raw materials, plant as well as machinery”.
Organizing function may also be defined as a process of integrating, balancing, unifying, and
coordinating the activities of employees and different organizational departments for accomplishing
predetermined objectives. The organizing function involves:
• Determining and explaining the activities required to achieve planned objectives
• Grouping the activities among different departments;
• Assigning activities to individuals at specific positions
• Delegating the authority to individuals for carrying out activities;
• Explaining the roles and responsibilities to individuals;
• Laying down horizontal and vertical authority relationships throughout the organization.
A. Les théories des organisations
1. L'Ecole classique
L'Ecole classique regroupe en son sein des courants de pensée aux préoccupations
differentes mais marqués par une même approche de l'organisation, à savoir la recherche de la
rationalité (la rationalité productive de TAYLOR, la rationalité administrative de FAYOL, la
rationalité structurelle de WEBER).
a. Le Taylorisme et le management scientifique
Frederick Winslow TAYLOR, Ingénieur Americain (1856-1917).
Son parcours personnel permet de comprendre l'origine de ses travaux et son cadre
d'analyse. Issu d'une famille aisée, il doit renoncer à des études prestigieuses pour raisons de santé.
Cela le conduit à commencer sa carrière comme simple ouvrier dans une entreprise de métallurgie.
Il va ensuite monter rapidement les échelons hiérarchiques de cette entreprise jusqu'à devenir
ingénieur chef. Ce parcours le conduit à maîtriser les différents aspects du travail productifs et à
développer une vision globale du travail en atelier.
Le point de départ de TAYLOR est double. D’une part, il constate «la flânerie» des ouvriers,
motivée à la fois par un penchant naturel à la paresse et par la stratégie des directions profitant
du progrès technique pour augmenter le rendement au lieu d’inciter, par la hausse des
salaires, à l’accroissement de la productivité. D’autre part, il remarque le rejet de l’ouvrier
faisant preuve de zèle par ses confrères.
Dans son ouvrage «Principles of Scientific Management» publié en 1911, Taylor énonce
l'idée que les décisions relatives aux activités de production ne devraient pas être prises de
façon intuitives ou à travers des méthodes empiriques (avant Taylor, c’est l’ouvrier qui connaît le travail
et l’exécute comme il l’entend) mais plutôt à la lumière d'une analyse scientifique des taches
individuelles. Autrement dit, l'application des méthodes scientifiques à l'analyse et l'amélioration
des tâches sont le seul remède à ce que Taylor appelle «le plus grand mal du siècle» pour signifier
l'inefficacité dans le travail.
Les idées relatives à cette analyse systématique peuvent être résumées en quatre points :
 La division horizontale du travail. (taches spécialisées, travail parcellisé, temps determiné,
modes opératoires conçus et durée nécessaire à l'exécution de chaque tache évaluée ou chronométrées) . The right
man at the right place.
 La sélection scientifique (recrutement de l'individu le mieux capable d'accomplir la tâche) et le
perfectionnement progressif des ouvriers (faire que chacun devienne excellent dans au moins une
tâche).
 La division verticale du travail entre cols blancs (dirigeants), ceux qui pensent
conçoivent, supervisent et établissent des directives et cols bleus (ouvriers), ceux qui travaillent ou
exécutent.
 La mise en place d'un système de contrôle très stricte qui s'assure que les
méthodes sont suivies sans déviation par tous les salariés qui auront à l'exécuter et ceci dans le
temps fixé.
D’après TAYLOR, le processus de production de l'entreprise peut être organisé et optimisé,
afin d'obtenir une meilleure efficacité dans le travail (The one best way : la meilleurs façon de faire et
de rationaliser les mouvements à travers l’analyse scientifique des temps, des gestes et des pauses).
L'application de ces méthodes de l'Organisation Scientifique de Travail (OST) aura pour
conséquence l'instauration d’un système de rémunération au rendement (salaire fixe + salaire
variable dépendant du nombre de pièces fabriqués au-delà d'un seuil journalier prédéterminé) .
.
According to F.W. Taylor, Scientific Management consists of a certain philosophy of :

• Scientific selection and training of right workers for the right job;
• Providing adequate working conditions such as lighting, ventilation, drinking water,
canteen, sanitation, rest rooms, rest periods.
• Providing a system of monetary incentives to efficient workers
• Assumption of responsibilities by managers and supervisors.
He firmly believed that objective of management should be :
• Maximum prosperity for the employer: lower costs and high returns
• Maximum prosperity for each employee: fair as well as higher wages.
Features of scientific management:
• Separation of planning from executive function;
• Scientific task setting: It means allotment of work to each worker on the basis of
capacity of an average worker functioning in normal working conditions. He should be able to
complete the work in a working day.
• Functional foremanship: This is based on specialization of functions performed at
supervision level. E .g. there are eight persons. Out of these, four persons are concerned with
planning, (route clerk, instruction card clerk, time and cost clerk and disciplinarian), and the
remaining four are concerned with the executive function (speed boss, inspector, maintenance
foreman and gang boss).
• Work study: Systematic critical assessment of efficiency required to do the job.
• Rate setting: Fair wages to workers. Differential piece rate wage system which can
act as incentive to lazy workers.
• Standardization is done in respect of tools, instruments, working hours, volume of
work, working conditions, cost of production on the basis of job analysis.
• Scientific selection and training: The workers should be selected scientifically.
The appointment should be given to each worker according to the nature of job requirement and
his qualifications. • Financial incentives: Increase in efficiency should result in increase in wages.
• Mental revolution: It refers to change in thinking both on the part of management
and workers. The success of scientific management rests primarily on the fundamental change in
the attitude of management and workers both as to their duty to cooperate in producing largest
possible surplus. Necessity for substituting exact scientific knowledge for opinions, or old rule of
thumb.
• Economy: The available resources are used to the fullest possible maximum
extent to eliminate wastage. Management to get economy in production and for maximizing profits.
Scientific Management creates focused, balanced and systematic approach of achieving
goals through checks and controls. Independent thinking and problem solving processes are
enhanced. On the personal front, it facilitates conversion of chaos into clarity, reduction of stress
and promotion of self-growth
Dans le management des hommes, toute situation est unique et rarement reproductible alors
que dans la technique ou la science tout doit être reproductible à l'identique. Contrairement à ce que
préconisais Taylor, il n’y a pas la solution «The one best way» mais plusieurs solutions possibles
sans que l’une soit meilleure que les autres.
b. Le travail à la chaîne
FORD Henry, Ingénieur et industriel Américain (1863–1947)
Fondateur et dirigeant de la Ford Motor Company créée en 1903, il a systématisé les

principes de Taylor en entreprise. Il impose l’organisation, demande des rendements élevés et
donne en contrepartie de bons salaires. C’est d’ailleurs nécessaire pour limiter la rotation rapide des
ouvriers.
On lui doit trois innovations déterminantes :
- La standardisation de la production ou production en grandes séries de produits
non différenciés pour réaliser des économies d’échelle.
- Le travail à la chaîne qui permet de contrôler le rythme de la production. Le produit
se déplace sur une chaîne de montage.
- La rémunération des ouvriers à un niveau qui leur permet de devenir des
consommateurs de ces biens.
c. L’organisation administrative du travail.

FAYOL Henri, Ingénieur Français (1841 – 1925)
Il centre son analyse sur le métier de dirigeant et sur l'organisation administrative du

travail. Cela tient sans doute à son parcours. En effet, il a débuté à 19 ans comme ingénieur dans
une société minière pour en devenir par la suite le directeur général à 47 ans, poste qu'il occupe
pendant 30 ans. Son ouvrage Administration industrielle et générale publié en 1916 est le fruit
de son expérience professionnelle. Il élabore des principes et des règles de management qui sont
avant tout des conseils pratiques.
D’après FAYOL, toutes les activités de l’entreprise sont regroupées à l’intérieur de grandes
fonctions constituant la charpente de la structure et au sommet se trouve la direction générale. Il
identifie 6 fonctions qui ont toutes un objectif :
 La fonction technique : production, fabrication, transformation
 La fonction commerciale : achats, ventes, échanges
 La fonction financière : recherche et gestion des capitaux
 La fonction de sécurité : protection des biens et des personnes
 La fonction de comptabilité : inventaire, bilan, prix de revient...etc.
 La fonction administrative ou de direction.
Pour FAYOL, l'efficacité de la fonction administrative dépend de l'application d'un certains

nombre de principes. Ces principes, qui sont au nombre de 14, sont souples et susceptibles de
s'adapter aux conditions de l'entreprise, de son activité et de son personnel.
1. La division et spécialisation du travail. Elle porte sur la spécialisation des
fonctions et la séparation des pouvoirs. Selon Fayol « l'ouvrier qui fait toujours la même pièce, le
chef qui traite constamment les mêmes affaires, acquièrent une habilité, une assurance et une
précision qui accroissent leur rendement ».
2. L'autorité et la responsabilité. L'exercice de cette autorité statutaire ou
personnelle implique de prendre ses responsabilités, notamment en matière de sanction.
3. La discipline. Elle se rapporte à l'obéissance, l'assiduité et le respect. FAYOL
insiste sur l'exemple que doivent montrer ceux qui délivrent des ordres.
4. L'unité de commandement. Un subordonné ne reçoit des instructions que de la
part d'un seul supérieur. C’est un moyen efficace pour stabiliser une organisation et limiter les
risques d'incompréhension.
5. L'unité de direction. C’est un facteur essentiel pour canaliser les efforts et rendre
cohérentes les actions.
6. La subordination de l'intérêt particulier à l'intérêt général de l'entreprise.
7. La rémunération équitable du personnel. Chaque employé doit recevoir en
échange de son travail une rémunération suffisante et équitable.
8. La centralisation des décisions qui sont prises par la haute direction.
9. La hiérarchie. La communication suit la voie hiérarchique imposée par l'unité de
commandement. Des passerelles peuvent toutefois exister entre dirigeant de même niveau
hiérarchique pour faciliter la communication et assurer la rapidité de l'exécution de certaines
opérations.
10. L'ordre. Il est à la fois matériel, moral et social.
11. L'équité. Elle est la somme de la justice et de la bienveillance, la justice résultant
des conventions établies qui ne peuvent tout prévoir.
12. La stabilité du personnel. Etant donné que l'employé doit s'initier à une tâche et
la maîtriser, un roulement élevé du personnel est coûteux et néfaste pour l'entreprise.
13. L'initiative. Selon Fayol, un dirigeant qui est en mesure d'encourager l'initiative
(possibilité de concevoir, d'exécuter et liberté de proposer) de son personnel et de lui permettre de
développer cette faculté est supérieur à celui que ne le sait pas.
14. L'union du personnel ou sens de l’esprit de corps. La culture d’entreprise est
essentielle pour renforcer le moral de la main d’œuvre. Selon FAYOL, « il faut un réel talent pour
coordonner les efforts, stimuler le zèle, utiliser les facultés de tous et récompenser le mérite de
chacun sans éveiller les susceptibilités jalouses et sans troubler l’harmonie des relations»
Plus la taille des entreprises augmente plus il est nécessaire d'avoir des personnes dont le
travail consiste à organiser celui des autres et à veiller à la bonne marche de l'entreprise dans son
ensemble.
Fayol’s 14 Principles of Management
1. Specialization / Division of Labor – By specializing in a limited set of activities, workers
become more efficient and increase their output.
2. Authority / Responsibility – Managers must have the authority to issue commands, but
with that authority comes the responsibility to ensure that the work gets done.
3. Discipline – Workers must obey orders if the business is to run smoothly. But good
discipline is the result of effective leadership: workers must understand the rules and management
should use penalties judiciously if workers violate the rules.
4. Unity of Command – An employee should receive orders only from one boss to avoid
conflicting instructions.
5. Unity of Direction – Each unit or group has only one boss and follows one plan so that
work is coordinated.
6. Subordination of Individual Interest – The interests of one person should never take
precedence over what is best for the company as a whole.
7. Remuneration – Workers must be fairly paid for their services.
8. Centralization – Centralization refers to decision making : specifically, whether decisions
are centralized (made by management) or decentralized (made by employees). Fayol believed that
whether a company should centralize or decentralize its decision making depended on the
company’s situation and the quality of its workers.
9. Line of Authority – The line of authority moves from top management down to the lowest
ranks. This hierarchy is necessary for unity of command, but communication can also occur laterally
if the bosses are kept aware of it. The line should not be overextended or have too many levels.
10. Order – Orderliness refers both to the environment and materials as well as to the
policies and rules. People and materials should be in the right place at the right time.
11. Equity   – Fairness (equity), dignity, and respect should pervade the organization.
Bosses must treat employees well, with a “combination of kindliness and justice.”
12. Stability of Tenure – Organizations do best when tenure is high (i.e., turnover is low).
People need time to learn their jobs, and stability promotes loyalty. High employee turnover is
inefficient.
13. Initiative – Allowing everyone in the organization the right to create plans and carry them
out will make them more enthusiastic and will encourage them to work harder.
14. Esprit de Corps – Harmony and team spirit across the organization builds morale and
unity.
d. La bureaucratie Weberienne
Max WEBER, Sociologue et Avocat Allemand (1864-1920)
Dans le champ managérial, c'est son ouvrage «Economie et société» écrit en 1922 sur les
types de domination et le rôle de l'Etat qui constitue sa principale contribution. Il distingue trois
grands types d’autorité légitimes :
- L’autorité traditionnelle. Le pouvoir est dû au statut (propriété de l’entreprise). Cette forme
d’autorité repose sur l’habitude, les valeurs transmises de génération en génération (système
héréditaire), les principes religieux ou les règles coutumières. On pense évidemment à la royauté,
mais aussi aux entreprises familiales. WEBER souligne le caractère sclérosant de ce type
d’autorité.
- L’autorité charismatique. L’autorité provient des qualités personnelles du dirigeant. Elle
n’est pas transmissible. WEBER souligne le caractère instable de ce type d’autorité, qui
fonctionne sur le mode émotionnel.
- L’autorité rationnelle ou légale. Celle-ci fonctionne sur un système de buts et de fonctions
étudiées de façon rationnelle. Les procédures sont en général écrites. Ce qui est investi de l’autorité,
ce n’est pas la personne, mais la fonction. WEBER considère que ce dernier type d’autorité est
l’archétype d’une organisation rationnelle et efficace : la bureaucratie. Elle ne se trouve pas
seulement dans les administrations publiques, mais aussi dans les grandes entreprises. Les
dirigeants exerçent alors d’après Mary Parker FOLLETT (1941) un «pouvoir‐avec» plutôt qu’un
«pouvoir‐sur» leurs collaborateurs.
WEBER a ainsi contribué à l'élaboration des règles suivantes visant à éliminer les sources
d'inefficacité organisationnelle :
1. La division du travail. Le poste, les taches et les responsabilités de chacun doivent
être clairement définis.
2. La structure hiérarchique. La relation entre un patron et ses subordonnés doit
être définie d'une manière explicite et les limites de l'autorité de chacun, établies avec précision.
3. La sélection du personnel. Le choix d'un nouvel employé doit être fondé sur sa
formation et ses connaissances techniques (tests ou diplômes obtenus).
4. Les règles et règlements normalisés. Ils doivent être appliqués pour garantir
l'uniformité du travail et la normalisation des actes accomplis.
5. Le caractère impersonnel des relations. Les relations entre les différents
membres de l'organisation doivent être impersonnelles.
6. Les avancements. Ils sont déterminés par le supérieur hiérarchique d'après les
compétences et l’ancienneté des employés. Ceux-ci perçoivent un salaire à taux fixe. Les
rémunérations sont fixes et dépendent des responsabilités et du niveau hiérarchique
L'application de principes bureaucratiques demeure encore très répandue, surtout dans des
organisations comme l'armée, les municipalités, les hôpitaux, les Ecoles, les universités, les services
publics...etc.
2. L’Ecole néoclassique
a. La direction par objectif (D.P.O)
Peter F. Drucker, Autrichien (1909 - 2005).
Considéré comme l’un des pères des théories modernes en management, Peter F. Drucker
critique l’analyse d’Alfred P. SLOAN ayant promu la décentralisation. En effet, il constate que la
décentralisation peut aboutir à des décisions provenant de plusieurs personnes en
contradiction les unes avec les autres pouvant provoquer un blocage en cas de désaccord.
Il y a donc de l’incohérence, un manque de cohésion ou une instabilité. Les processus sont plus
longs, ce qui peut entrainer des conséquences négatives (perte de clients, perte de repères pour les
salariés, manque de cohésion d’ensemble, absence d’esprit d’équipe, etc).
Le modèle de management qu’est la direction par objectif (DPO) consiste à fixer
(unilatéralement ou de manière négociée) aux employés des différentes sections de l’organisation,
non plus des tâches à exécuter, mais plutôt des objectifs quantitatifs ou qualitatifs à atteindre
au terme d’une période déterminée (heure, jour, semaine, mois, trimestre, semestre, année). Ce modèle
s’accompagne généralement d’une incitation (par exemple, des primes si l’objectif est atteint) afin
de motiver les travailleurs dans leurs tâches. En effet, la motivation est plus importante si l’on fixe
un objectif (atteignable) que si l’on donne simplement des directives d’exécution.
Peter Drucker fixe les 5 tâches fondamentales du manager comme suit. Il doit :
Tâches Contenu de l’objectif
Fixer les objectifs à atteindre Par secteur et les communiquer à ceux dont la participation est essentielle.
Analyser et organiser le travail en
Définir la structure de l’entreprise et sélectionner les responsables.
une structure
Assurer le rôle motivationnel et Le responsable doit le faire par son attitude, ses décisions, ses relations
communicationnel. avec ses collègues, subordonnés et supérieurs.
Piloter avec des instruments de Le directeur s’assure de disposer de mesures permettant d’apprécier la
mesures et avec des normes performance de toute l’organisation : il analyse, évalue, interprète les
élaborées performances et communique ces informations.
Former des acteurs et le personnel Responsabilité de se former et former les autres membres du.
b. La Direction Participative par Objectifs (DPPO)
Octave Gélinier, Ingénieur et Economiste Français (1916-2004)
Il est l'un des fondateurs de la DPPO, «un style de direction ambitieux qui motive et
perfectionne les hommes pour accomplir la réussite commune». Il définit la DPPO comme « le style
de management qui organise méthodiquement chez chaque membre du personnel une forte
motivation fondée moins sur la contrainte que sur l’identification entre les besoins de développement
de chacun et les objectifs professionnels que l’entreprise lui propose ».
Trois sous-systèmes forment l’ossature de la DPPO : les objectifs, les structures et les
procédures participatives.
 Le dispositif requiert d’abord une formalisation des objectifs à tous les
niveaux organisationnels : celui de l’entreprise dans son ensemble, celui des divisions et des
fonctions, puis des unités opérationnelles qui les composent.
 Il préconise de remodeler la structure de l’entreprise afin de faire de chacune de ses
entités un centre de responsabilités à part entière. Tout manager se voit alors confier la
responsabilité d’une performance. Les délégations, précisées dans les définitions de fonction,
doivent être cohérentes avec les responsabilités. C’est le fameux principe de la parité entre
responsabilités et autorité déléguée. Cette dernière doit permettre de prendre ou de faire prendre
toute décision ayant un impact sur les responsabilités confiées.
 Le troisième sous-système concerne les procédures participatives. La participation
n’est pas un but en soi, mais un moyen de mobiliser l’énergie humaine : «Ce sont une
confrontation et des ajustements, à chaque niveau hiérarchique, entre les objectifs qui
expriment les ambitions de l’entreprise et les objectifs personnels de développement des
individus, qui doivent permettre d’aboutir à la plus haute forme de motivation s’exprimant
par un engagement personnel de chacun… »
B. Les types d’organisation de l’entreprise

L’organisation est la partie la plus visible du management car elle permet de définir les
tâches à accomplir, de les regrouper et d’établir des liens de subordination, de coopération
et d’information. On peut répertorier les grandes catégories de structures suivantes :
1. Une structure par fonctions (Taylor) en U.

Elle repose sur le principe de division fonctionnelle de l’autorité et de pluralité du
commandement, tout salarié dépendant de plusieurs chefs, chacun n’ayant autorité que dans son
domaine de compétence. L’organisation est présentée selon les différentes fonctions (fonction de
direction, fonction de production, fonction commerciale, fonction études, fonction de gestion de la qualité,
fonction approvisionnement et achats, fonction comptabilité et gestion, fonction gestion des Ressources
Humaines, fonctions annexes ou support,…)
Characteristics of functional organization.

 The work is divided according to specified functions;
 Authority is given to a specialist to give orders and instructions in relation to specific
function.
 Functional authority has a right and power to give command throughout the line with
reference to his specified area
 The decision is taken only after making consultations with the functional authority relating
to his specialized area.
 The executives and supervisors discharge the responsibilities of functional authority.
Advantages of functional organization
Disadvantages of functional organization
Suitability. It is very suitable to a business unit which is engaged in manufacturing activities

of special processes.
2. Une structure hiérarchique or line, military or scalar organization

Cette structure repose sur le principe de l'unité de commandement énoncé par H. Fayol
c'est-à-dire qu'un salarié ne reçoit d'ordre que d'un seul responsable. Cette structure entraîne une
seule relation d'autorité-subordination. Elle a la forme d'une pyramide et l'autorité circule à sens
unique du haut vers le bas. L'échelon supérieur détient l'autorité et peut la déléguer à l'échelon
immédiatement inférieur.
Les lignes hiérarchiques véhiculent des informations dans les deux sens. Les informations
sont des règlements, directives, instructions, résultats.
Les avantages d'une structure hiérarchique :
• l'autorité et les responsabilités sont clairement définies, simples ;
• le respect de l'unité de commandement qui facilite la coordination ;
• la structure favorable à l'activité.
Les inconvénients d'une structure hiérarchique.
• les difficultés de remonté des informations (difficulté de communication)
• une centralisation excessive qui génère :
o un manque de souplesse, de réactivité,
o un manque de motivation du personnel, de dynamisme car pas d'autonomie,
Characteristics of Line Organization
 Direct vertical relationships;
 Authority flows from top level to bottom level;
 Departmental heads are given full freedom to control their departments;
 Each member knows from whom he would get orders and to whom he should give
orders;
 Operation of this system is very easy;
 A senior member has direct command over his subordinates;
 Existence of direct relationship between the superiors and subordinates;
 Each member knows to whom he is responsible for the accomplishment of objectives
of the organization;
 The superior takes the decision within the scope of his authority.
Advantages of Line Organization:
Disadvantages of Line Organization

 Lack of specialization. Each person is responsible for the overall exhibition of activities
relating to his department alone. He is not expected to be an expert in all aspects of managerial task.
He simply gives instructions to his subordinates but does not specialize in certain phases of
operation.
 Overloading. Whenever the scale of operations increases, this system overloads the
existing executives. So they are not able to direct and control their subordinates properly.
 Lack of initiative. Since maximum authority is invested with the top management, the
departments lose their initiative.
 Scope for favoritism. Only one person controls the activities of the department. So, there
is scope for favoritism and nepotism.
 Dictatorship. A subordinate has to carry out the instructions and orders given by the
superior. If the subordinate fails in this, he is penalized. This results in autocratic and aristocratic
approach.
 Limited communication. In normal time, the communication moves downwards, but very
rarely it moves upwards. The downward communications can be orders, instructions etc. If upward
communication is allowed, the management may know the grievances of the employees. However,
upward communication is not appreciated by management.
 Unitary administration. Activities of each department are looked after by a single
executive who takes all the decisions relating to the department. Hence the successful functioning
of the department depends on his abilities.
 Subjective approach. The degree of availability of authority is more to the superior than
to the subordinates. So the superior takes the decisions without considering the opinions of the
subordinates.
 Instability. The success of this type of organization depends mostly on ability of a few
strong persons and if they are not strong enough, the organization fails.
 Lack of proper coordination. The coordination among the departments is not easy to
achieve. The reason is that the executive of the department does not consider other departments
important. This results in lack of cooperation and team spirit.
 Unsuitability for large scale enterprise. This is not suitable for organizations requiring
specialization.
3. Une structure hiérarchico-fonctionnelle.

Ce type de structure place à côté de la ligne hiérarchique, un ou des états-majors composés
de spécialistes (fonctionnels) dont le rôle consiste à éclairer les décisions de la direction
générale et des directeurs opérationnels. Le personnel des états-majors ne dispose pas de pouvoir
de commandement contrairement aux opérationnels. Le principe est celui de la double ligne :
Staff and Line. Une ligne dispose d'une autorité générale (pouvoir de commandement), une autre
d'une autorité dans la spécialité (pouvoir de conseil).
La ligne hiérarchique est celle des décideurs, elle est composée des opérationnels, parmi
ceux-ci règne une unité de commandement très nette.
La ligne de conseil est formée des fonctionnels qui étudient, proposent, suggèrent, mais
ne décident pas.
Advantages of Line and Staff Organization
• It facilitates the workers to work faster and better.
• Specialization is attained when the staff officers concentrate on planning function and
the line officers concentrate on execution function.
• It enables the organization effectively utilize the staff officer’s experience and
advice.
• The line officers can take sound decisions with the help of proper advice from the staff
officers.
• A new technology or a new procedure may be introduced in the organization without
any dislocation.
• A new variety of responsible jobs can be given to skilled workers.
• The work of line officers would be reduced to some extent if they were relieved of the
work of taking divisions.
• It promotes the efficient functioning of the line officers.
• The Principle of the unity of command is followed in the line and staff organization.
Hence, the line officers can maintain discipline among the workers and exercise control over the
workers.
• A very good opportunity is made available to the young person to get training.
Disadvantages of Line and Staff Organization.
• If the powers of authority pertaining to the line officers and staff officers are not clearly
defined, there may arise confusion throughout the organization.
• It is very difficult to control the line officers to when they reject the advice of the staff
officers.
• The line officers may reject the advice without assigning any reasons for their action.
• The staff officers may under-estimate the authority of line officers. The reason is they
are superior the line officers.
• The staff officers are not involved in the actual implementation of the program.
Therefore, it is not obligatory on their part to give advice with care and caution.
• The staff officers are not responsible if favourable results are not obtained.
• It requires the appointment of staff officers who are specialized in various areas. It
increases the administrative expenses of the organization.
• There is no authority to the staff officers to compel the line officers to accept and
implement the advice given by them.
• There is a communication gap between line officers and staff officers. It reduces the
degree of co-operation between them.
• The differences of opinion between line officers and staff officers and staff officers will
defeat the very purpose of specialization.
• The line officers may misunderstand the advice given by the staff officers and proper
results cannot be obtained. Sometimes, the staff-officers cannot give unambiguous advice to the
line officers.
• Line officers blame the staff officers for unfavourable results and want to get rewards for
favourable results.
• Frequently, the line officers want to get advice from the staff officers not only on
important matters, but also on ordinary matters. It reduces the effectiveness of control of line
officers.
4. Une structure divisionnelle ou par produit or project organization
Elle repose sur le principe de la décentralisation des pouvoirs et des responsabilités ou
décisions. Elle permet aux entreprises à production diversifiée et complexe de répartir le travail (les
tâches) en fonction des branches, des produits, et des familles de produits fabriqués.
Chaque division est responsable de ses coûts et de ses résultats, et ne traite que des
opérations relatives à un même produit. Ce type de structure en donnant plus d’initiative aux cadres,
augmente la motivation du personnel, facteur de productivité et de qualité.
Chaque division pouvant adopter une structure spécifique (structure fonctionnelle par exemple) ,Il
y existe un risque de transformer l’ensemble des divisions en une collection d’entreprises
indépendantes.
This organization is developed to eliminate the defects (delay in taking in decisions and lack
of co-ordination) of functional organization. A project organization is suitable for the accomplishment
of a small number of large projects.
Features of Project Organization.
 The success of the project organization depends upon the co-ordination of activates.
 There is a grouping of activities for each project. It leads to the introduction of a new line
of authority.
 The responsibility is fixed for each group with regard to the respective projects and it
results in the meaningful control.
Drawbacks of Project organization.
 The professionals are deputed for the project. But there is no assurance of continuous
work for the professionals in a project organization.
 Under project organization, there is absence of proper communication and standards for
comparing the performance. It reduces the motivation and control over the staff in an organization.
 The decision is taken in the project organization under pressure of the top management.
It results in dangerous consequences.
 The top management does not extend its full co-operation for the effective functioning of
the project organization. The top management may cause some hindrance.
5. Une structure matricielle.
Cette structure adopte le principe de la dualité de commandement, c'est-à-dire que le
personnel a deux supérieurs hiérarchiques en même temps. Par exemple, juxtaposition d'une
structure hiérarchique et géographique. Cette dualité de commandement peut être temporaire ou
permanente: on parlera alors de structure par projet et de structure multidimensionnelle.
Ainsi le choix d’une structure pour une organisation reste délicat car il dépendra d’une
multitude de facteurs (orientations, hommes en présence, style de direction, culture d’entreprise,
environnement…). Actuellement, les formes organisationnelles connaissent des transformations
radicales :
- Une «déhiérachisation» afin de raccourcir les circuits de décision et de rendre toute
son importance à la ligne managériale (structures plates).
- Une accentuation de la décentralisation afin d’accroître la flexibilité et l’adaptabilité
à un environnement moins prévisible.
- Un décloisonnement des structures favorisant la communication interne et le
développement des réseaux tant à l’interne qu’à l’externe.
Merits of matrix organization
 Achievement of objectives. The matrix organization reaps the benefits of functional
organization and line and staff organization. It ensures the achievement of objectives with technical
specialization.
 Best utilization of resources. The available resources are used by the managers for the
specified project. At the same time, the resources are utilized by the managers—with full
understanding among them.
 Appropriate structure. Matrix organization is an appropriate structure of an organization
to adopt to the external changes. For example, in order to survive the competition, matrix
organization is used to meet customer demands according to the expectations without affecting the
marketing of the existing product.
 Flexibility. Matrix organization is a highly flexible organization. The rules and procedure
are framed on the basis of the experience of the organization.
 Motivation. If any department is functioning slowly towards the completion of the particular
project, proper motivations provided the concerned department.
 Personal development. Matrix organization gives an excellent scope for training an
development of efficient persons.
Demerits of matrix organization
 Complex relationship. The matrix organization does not follow the principle of scalar
chain of command. Here, a single person gives report to more than on superior. It entails in having
less opportunity for having rapport with their respective superiors.
 Struggle for power. Many superiors control a subordinate. It means many authority
holders use the power over the subordinate. It results in delay in the completion of the project.
 Excessive emphasis on group decision-making. The department utilizes the available
resources for taking group decisions. There is no spirit of accommodation and understanding under
the matrix organization. So, there is delay in taking a group decision. It leads to delay in the
completion of the project.
 Arising conflict resolution. The resolution or the decision is taken under matrix
organization with too much of self-analysis of decision makers. The work of decision makers or the
managers may be slow in the accomplishment of the project.
 Heterogeneous. A matrix organization is created by deputing the staff temporarily. They
are skilled professionals of various departments. It is difficult to co-ordinate the work of the skilled
staff members when there is a lack of unity of command in an organization.
Questions d’évaluation du chapitre 2 Section 1 et 2
1. Définir la planification.
2. Quelle distinction faites-vous entre vision, mission, objectif, but ou finalité, cible et plan
d’action.
3. Présentation :
 du Taylorisme et le management scientifique
 du Fordisme
 de l’organisation administrative du travail de Henry FAYOL
 de la bureaucratie Wébérienne
4. Qu’est-ce qui caractérise l’école classique de l’organisation.
5. Présentation de la :
 Direction par objectif (D.P.O)
 Direction Participative par Objectifs (DPPO)
6. Qu’est-ce qui caractérise l’école néo-classique de l’organisation.
7. Analyse et présentation des avantages et des inconvénients de la :
 structure d’organisation par fonctions (Taylor) en U
 structure d’organisation hiérarchique or line, military or scalar organization.
 structure d’organisation hiérarchico-fonctionnelle
 structure d’organisation divisionnelle ou par produit or project organization
 structure d’organisation matricielle
8. Quelle est selon vous, la meilleure structure d’organisation ?
III. STAFFING
Staffing is: “The process involved in identifying, assessing, placing, evaluating and
directing individuals at work.” “Staffing function is concerned with the placement, growth and
development of all those members of the organization whose function is to get things done
through the efforts of other individuals.”
Staffing is the important function of management that involves employing the right number
of people at the right place with right skills and abilities. It also involves training and development
of the people so that organizational objectives and goals can be achieved successfully. It comprises
the activities of selection and placement of competent personnel. In addition to selection,
training, development of personnel, it also comprises of promotion of best persons,
retirement of old persons, performance appraisal of all the personnel, and adequate
remuneration of personnel.
A. Objectives and functions of staffing
 Manpower planning. The short term manpower planning may achieve the objectives of
the company at present conditions. The long term manpower planning should be concerned with
the estimation of staff members required in future.
 Development. It is concerned with the development of staff members through and
adequate training programs. The training is given to the needy persons. It is also concerned with the
development of the organization itself through the development of manpower.
 Fixing the employment standards. It involves job specification and job description.
These enable the management to select the personnel and train them adequately. Job description
is a systematic and organized written statement of the duties and responsibilities in a specific job.
Job specification is a statement of personal qualities that an individual must possess if he is to
successfully perform the job.
 Sources. It is concerned with the method by which the staff members are selected. The
sources may be internal and external ones. Internal source means that a vacancy is filled up by the
company from the available staff members. The external source means that a vacancy is filled up
by the company from outside of the company. The selected person could be unemployed or working
in some other company.
 Selection and placement. It includes the process of selection of the staff members. The
placement includes giving a job to a person on the basis of his ability, education, experience etc.
 Training. It can be arranged by the company itself. In certain cases, the staff members
may be sent out by the company to get the training. The expenses are borne by the company. The
training may be required not only by the new staff members but also by the existing staff members.
 The other functions are coordination, promotion, transfer, maintenance of employee
records, rating of employees, motivation etc.
B. Processes in staffing
IV. LA DIRECTION
Le but de la direction est d’animer les hommes et les femmes qui planifient, organisent et
contrôlent afin de donner vie à l’organisation. Elle vise à orienter les efforts du personnel en
stimulant son enthousiasme, en prenant ses responsabilités et accomplissant les activités requises
pour atteindre ses objectifs.
Direction includes guidance, supervision, and motivation of employees. Directing involves

influencing, encouraging, counseling, mentoring, and guiding the employees to work
towards the accomplishment of organizational objectives and goals.
In other words, directing refers to a process in which the managers instruct, help, guide,
and supervise the performance of employees to achieve predetermined objectives and goals.
A. Techniques of directing
1. Le style laisser-faire ou laxiste
Ce type de management peut se caractériser par une difficulté à exiger du travail des
employés, un manque de volonté à prendre des décisions au sein de l’entreprise. Ce n’est pas que
le manager exerçant du management laisser-faire n’aime pas son travail, au contraire! Il n’investit
simplement pas d’énergie dans l’entreprise.
Le management laisser-faire prend en compte, par défaut, que les employés n’ont pas à
être supervisés, qu’ils font du bon travail de manière performante et durable, qu’il n’y a
aucune pertinence à les motiver au travail pour améliorer leurs résultats ou optimiser leur
temps.
2. Le style directif, autocratique ou autoritaire
Le manager évite les explications, empêche toute discussion, impose ses seuls choix et
utilise des expressions entières du type : «parce que c’est comme ça, que cela te plaise ou non» ou
encore des formules menaçantes comme : «Dans ton propre intérêt, il vaudrait mieux que cela
fonctionne comme ça»…
C’est un style de gestion est axé sur la performance pure et dure des employés. C’est un
management fondé sur la peur et la contrainte, les menaces de sanctions et la distribution de
récompenses. Les décisions sont prises et imposées par le haut sans concertation. Le gestionnaire
exerçant ce type de management a une forte tendance à vouloir prendre des décisions et à les
imposer de force aux employés. Pour régler les conflits, il a souvent recours à des sanctions et des
punitions. Ce style de gestion n’est pas sans résultats puisqu’il a une tendance à améliorer la
performance financière à court terme de l’entreprise. Pourtant, les effets à long termes sont
souvent néfastes et créent des tensions au sein des équipes. Le management autoritaire coupe
la communication entre le manager et son équipe, crée du ressentiment et de la frustration. De plus,
il inhibe la prise d’initiative et les compétences de ceux qui veulent s’exprimer.
Un tel mode de management concerne le plus souvent du personnel peu qualifié.
Le fonctionnement de l'équipe est basé sur des procédures (organisationnel fort) et des
prises de décisions (relationnel minimum).
Qualités du manager : Expert technique, référent.
Attitudes : Fermeté, décisions efficaces
3. Le style participatif, intégrateur ou motivationnel
Le manager motivationnel doit faire partager sa passion, mais aussi ses objectifs au jour
le jour et sa vision à plus long terme.
Il exige des plans d’actions concrets et réalisables, pour mener son équipe à la réussite et
aux résultats, en veillant à ne pas mettre trop de pression pour éviter des tensions.
Le manager positif « fête » toutes les réussites individuelles ou collectives, une manière de
valoriser et partager les expériences de ceux qui ont fait le succès.
Ce manager sera aussi capable de fixer des règles, sanctionner les manquements aux règles.
Il remettre alors en cause le comportement du collaborateur et non pas l’individu en lui-même.
Le fonctionnement de l'équipe est basé sur l'analyse des faits (organisationnel minimum)
et des échanges nombreux (relationnel fort).
Qualités du manager : Arbitre, "centre" de l'équipe, révélateur, visionnaire.
Attitudes : Analyse, objectivité, planification.
4. Le style délégatif (responsabiliser, déléguer)
Laisser les mains libres au personnel pour qu'il s'auto-régule et qu'il s'auto-responsabilise.
Ce type de management est basé sur une confiance totale du manager en son équipe. Dans ce cas
de figure, l'autonomie et la liberté d'initiative offerte au personnel redouble sa motivation et son
rendement.
Le fonctionnement de l'équipe est basé sur l'analyse des faits (organisationnel minimum)
et des prises de décision (relationnel minimum).
Qualités du manager : Permissif, créatif, intuitif
Attitudes : Energie, enthousiasme.
5. Le style persuasif (mobiliser, entrainer)
Le fonctionnement de l'équipe est basé sur des procédures (organisationnel fort) et des
échanges nombreux (relationnel fort).
Qualités du manager : Charisme, chaleur humaine, capacité à guider
Attitudes : Ecoute d'avis et de suggestions, décisions efficaces.
Résultat : Equipe soudée, culture de service, rassemble, donne envie de se dépasser.
B. Le pouvoir.
Le pouvoir est la possession d’un moyen de pression ou d’un instrument de contrainte,
de contrôle, de sanction, d’obligation permettant de forcer l’obéissance de ceux sur qui on veut agir,
dont on veut obtenir un certain comportement. L’autorité peut être associée au pouvoir (autorité
légale)
C’est la capacité à produire ou à modifier des résultats en fonction de ses objectifs et de ses
besoins propres. C’est également la capacité d’influencer avec efficacité le comportement d’autrui.
Selon Crozier et Friedberg définissent le pouvoir comme étant : " Le pouvoir de A sur B
correspond à la possibilité pour A d'obtenir que dans sa négociation avec B, les termes de
l'échange lui soient favorables.»
1. Les sources et types de pouvoir
1. La gratification. C’est la capacité du manager à influencer le comportement de ses
subordonnés en récompensant leurs comportements satisfaisants. Dans la mesure où les
subordonnés accordent de l’importance aux gratifications que le manager peut octroyer, ils peuvent
se soumettre aux ordres qui leurs sont adressés.
2. La coercition. Capacité d’influence liée à la punition de comportements indésirables.
La punition peut se traduire par une réprimande, l’attribution de travail indésirable, un renforcement
de la surveillance, une application plus sévère du règlement du travail, …
3. Le réseau. La maîtrise des relations avec l'environnement, cette source est plus
importante et plus stable parce qu'elle permet de mieux maîtriser les incertitudes devant affecter
l'organisation. Un acteur utilise, dans une organisation, les relations qu'il a avec une autre
organisation à des fins parfaitement stratégiques.
4. Le pouvoir lié à l'expertise : la compétence. Elle concerne la capacité du manager
de résoudre des problèmes professionnels dans un contexte donné. On peut distinguer 3 types de
compétences :
• les compétences opérationnelles ou capacités à réaliser des activités (ou tâches)
• les compétences relationnelles (savoir-être).
• les compétences cognitives (mentales)
5. La personnalité. C’est la capacité du manager d’influencer le comportement de ses
subordonnés grâce à l’estime ou à l’admiration que ces derniers lui portent ou encore à son
charisme. La manière dont les subordonnés s’identifient au manager et constitue souvent la base
du pouvoir de l’exemple.
6. Le pouvoir lié aux entrées ou aux sorties des organisations : on retrouve des
spécialistes, des intervenants ponctuels, qui font partie de plusieurs organisations.
7. Le pouvoir lié à l'information : canaux officiels de communication, et les stratégies
pour en sortir.
8. Le pouvoir hiérarchique : permet de jouer sur les règles. L'organisation donne
officiellement du pouvoir, de l'autorité à certains individus qui ont la possibilité d'édicter des règles
ou de donner des ordres.
• Sous son aspect formel, les relations sont clairement établies et sont légitimées par
les règles édictées de l'organisation. Exemple : l’organigramme
• Sous sa forme informelle, les relations sont implicites. Elles existent mais ne sont
pas légitimées.
In an organizational context, leadership derives their power from the basic sources :
- Legitimate Power: This is a type of power that resides in an office, the occupant of that
office inherits and exercises the power emanating from that office, and this becomes a basis to
request others to comply. Legitimate power is a power derived from position authority.
- Reward Power: This refers to the ability of the leader to reward. Those who comply with,
exhibit effort or achieve organizational goals. Reward power as an instrument at the disposal of the
leader is sometimes restricted in situations where reward is based on standard bargaining.
- Coercive Power: This is the use of punishment to accomplish organizational goal.
Employees comply with regulations or rules to avoid being sanctioned by the leader.
- Referent Power: Referent Power is deduced from the personal characteristics that leaders
bring to organizational setting. These characteristics of the leader appeal to others in the work setting
and consequently elicit the compliance.
- Expert Power: This refers to the expertise, competence or business knowledge possessed
by the leader that makes subordinates to comply, because they believe that, they can learn from the
leader.
2. Les formes d’exercice du pouvoir et de prise de décision.
a. Les formes d’exercice du pouvoir dans l’entreprise.
i. La centralisation
Elle consiste à attribuer des fonctions aux unités rattachées à la direction de l’entreprise. Mal
pensée, elle aboutit souvent à la prise de décisions inadaptées, trop développée elle est souvent
source d’inertie (bureaucratisation) et fait obstacle au développement des initiatives et des
responsabilités de chacun (démotivation).
ii. La décentralisation / decentralization
Elle consiste à confier des prises de décision à des échelons inférieurs de la hiérarchie,
ce qui aboutit à un partage des responsabilités. Elle a pour effet une prise de décision plus rapide
et mieux adaptée et développe le sens des responsabilités et l’esprit de création. La possibilité
de décentraliser dépend de certains facteurs tels que : la taille de l’entreprise, la dispersion
géographique, le niveau de formation du personnel, le désir de responsabilité des cadres, l’absence
d’uniformité des politiques (par exemple : le prix).
 Advantages of decentralization.
Savings of time. All paper work relating to the basic operations of the business originates
from the departmental officers. Decentralization enables the department staff members to
complete the work early.
Greater efficiency and output. The workers of a particular department are well versed in
the technology followed in that department. Hence, there is a possibility of increasing their
efficiency. The greater efficiency leads to increase in output and minimizing the costs.
Maintenance of secrecy. If the secrecy of the business is disclosed, it may make the
organization realize a loss. Next, if a separate department is put in charge of the maintenance of
secrecy under decentralization, the loss may be avoided and secrecy maintained.
Departmental loyalty. The staff attached to a particular department for a number of years
develops a sense of loyalty to the department. It results in the increase of output and improvement
of the performance of the individual.
 Disadvantages of decentralization
No proper division of work. The workload of the organization cannot be evenly divided to
be given to each department.
Duplication of work. If the same type of work is performed in more than one department
i.e. duplication of work, separate machines and equipment are used to perform the duplication of
work.
No standardization. There is no possibility of adopting a standard procedure to perform the
same type of work in all departments. Besides, it brings about difficulties in selection and training in
each department.
Heavy expenditure. A large number of staff members and supervisors are required under
this department. It leads to increase in the cost of operation.
iii. La délégation :
Elle consiste pour un supérieur hiérarchique à confier à l’un de ses subordonnés une
partie de ses fonctions de façon permanente ou temporaire. La délégation présuppose :
 une bonne définition des fonctions déléguées,
 l’attribution des pouvoirs nécessaires à leur exercice,
 la mise en place d’un contrôle des résultats.
It is a process, which enables a person to assign a work to others and delegate them with
adequate authority to do it.
Louis A. Allen, “Delegation is the dynamic process of management, which a manager
follows, to divide the work assigned to him, so that he performs that part of work which only he can
perform effectively, because of his unique organizational placement, and that he can get others to
help him with what remains.”
 Elements of delegation
The following are the three elements of delegation
 Assignment of duties or responsibilities. This work is being done only at the time,
when a superior has no time to accomplish all the work. The superior automatically assigns the work
of responsibility to his immediate subordinate.
 Delegation of Authority. If the work is assigned to any subordinate, there will be a need
for authority to accomplish it. After the delegation of authority, the subordinate can get powers to
accomplish the tasks in a specified time and in order.
 Accountability. It means that the subordinate is answerable to his immediate senior. If
there is any mistake or fault committed by the subordinate, the subordinate should accept
responsibility for it. In certain cases, the assignment may be made to the subordinate, and if the work
is not accomplished as per the instructions issued by the superior, the superior (one who delegates
authority) is answerable to the management but not the subordinate (to whom authority is delegated)
 Advantages of delegation
• Basis of effective functioning. It creates the relationship with others and
achieves various objectives of the organization.
• Saving of time. It enables the superior to allot more time to important matters
like planning, organizing, staffing, directing, co-coordinating, controlling and decision-making.
• Reduction of work. It relieves the superior from attending to the routine
matters. Normally, the routine matters are allocated to subordinates. It helps the superior to carry
out work that is more responsible alone
• Opportunity for development. It of authority gives a very good opportunity
to the subordinate to grow. It helps in identifying the best person among the various subordinates
for development.
• Benefit of specialized service. It helps the superior to get the benefit of
specialized knowledge of various persons at lower levels. For example, production is delegated to
the production manager, sales to the sales manager, legal matters to the lawyer and the like.
• Delegation of authority enables effective managerial supervision
• Efficient running of branches. If the business has any branch, the branch
affairs or activities are looked after by a separate person. He is supposed to be in charge of this
branch.
• Interest and initiative. Whenever the delegation of authority takes place, the
subordinate may do the work with interest. In certain cases, the subordinate by himself takes
initiative do the work properly.
• Satisfaction to subordinates. Delegation of authority will satisfy the self-
actualization needs of the individuals.
• Expansion and diversification of business activity. The subordinates are
fully trained in decision making in various fields of the business by using the delegation of authority.
This type of talents of subordinates can be used by the top management in the expansion and
diversification of the business activities.
Les freins à la délégation
C. La prise de décision / Decision making
1. Définition
La décision est l’acte d’arrêter, de déterminer ce qui doit être fait, de faire le choix d’une
solution à un problème identifié.
Deux éléments sont indispensables :
✓ un problème identifié ;
✓ une possibilité de choix entre solutions équivalentes.
La prise de décision est nécessaire et indispensable pour que l’entreprise puisse
fonctionner et assurer son avenir (on ne peut pas ne pas décider). Elle permet le pilotage (atteindre
les objectifs fixés) et la régulation (tout système doit être régulé par feed-back, par l’institution de
clignotants, par décision anticipée,...). La décision relève d’un processus, c’est à dire d’un ensemble
d’activités liées, en vue d’un objectif commun.
2. Decision making process

 Identification of a problem. Problem arises due to difference between what should be
and what is.
 Diagnosing the problem
 Collect and analyze the relevant information.
 Discovery of alternative.
 Course of action. If there are more and more alternatives, the manager will have more
freedom to take a decision.
 Analysing the alternatives. The pros and cons of available alternatives are analyzed and
compared with each other. Some alternatives offer maximum benefits than others.
 Screening of alternatives. Both tangible and intangible factors are considered while
evaluating or screening each alternative. Tangible factors include profit earned, time taken, money
invested, rate of return on investment, rate of depreciation etc. Intangible factors include public
relations, goodwill of the company, loyalty of employees etc.
 Selection of the best.
 Alternative based on decision.
 Analysis, experience, experimentation, research & analysis.
 Conversion of decision into action.
 Implementation.
 Verifying the decision
3. Characteristics of a good decision
• Action orientation. There is no use of taking a decision if the management does not
find it necessary to implement the decision.
• Goal direction. An organization is functioning to achieve certain goals. The value of
decision depends upon the quantum of goals achieved.
• Efficiency in implementation with full cooperation of employees.
4. Types of decision
1. Definition and objectives of staffing

2. What are the sources of recruitment ?
3. What are the principles of directing ?
4. What are the techniques of directing ?
5. Définition du pouvoir.
6. Les sources et types de pouvoir.
7. Avantages et inconvénients des formes d’exercice du pouvoir dans l’entreprise
8. Décrire un processus décisionnel.
9. Les types de decision
V. LA COORDINATION / COORDINATING
Coordination is defined as balancing and keeping the teams together by ensuring a

suitable allocation of working activities to the various members and seeing that these are
performed with due harmony among the members themselves.
Coordination is the management of interdependence in work situations. It is the orderly
synchronization or fitting together of the interdependent efforts of individuals. For example, in a
hospital, the activities of doctors, nurses, ward attendants, and lab technicians must be properly
synchronized if the patient is to receive good care. To coordinate is to keep expenditure proportional
to financial resources, equipment and tools to production needs, stocks to rate of consumption; sales
to production. It is to build the house neither too big nor too small; adapt the tool to its use; the road
to the vehicle; the safety precaution to the risks.
A. Techniques of coordination
• Clearly defined objectives. Each and every organization should have its own clearly
defined objectives so that the employees of the organization are able to understand them well. Unity
of purpose is a must for achieving proper coordination.
• Effective chain of command. In every organization, the line of authority decides who is
responsible and to whom he is responsible. If the line of authority and responsibility are clearly
defined, the superior has proper control over his subordinates. Then the superior or manager can
coordinate the efforts of his subordinates by means of his authority. If the line of authority is clearly
defined the superior can decrease the conflicts and get coordination.
• Coordination through group meetings. The common group of problems of an
organization is discussed by the officials in group meetings. Such group meetings help in achieving
coordination. The group meetings are easily convened. The reason is that there is an obligation on
the part of group members to extend their coordination.
• Harmonious policies and procedures. Rules and regulations, procedures and programs
are used as guidelines for taking a decision in a consistent manner. It ensures uniformity in action at
every level of management.
• Effective communication. It promotes mutual understanding and cooperation among the
various officials. The communication should be direct and quick. It avoids misunderstanding and
misinterpretation. It also facilitates the performance of activities in time.
• Coordination through a liaison officer. A person who acts as a link between two persons
is called a liaison officer. The external coordination is obtained through him. Many large
organizations depend on this officer to maintain cordial relations with government and outsiders.
• Cooperation. Cooperation is a result of better relations among the employees of the
organization. The sound policies and procedures provide a basis for better relations. Informal
contacts are also encouraged to ensure coordination through cooperation.
• Self-coordination. According to this principle, the function of one department is affected
by other department and vice versa. So this department modifies its functions in such a way that it
may affect other departments favorably. There is a need for effective communication to get self-
coordination.
• Coordination by leadership. A manager uses his leadership skills to induce the
subordinates to coordinate willingly. A leader can motivate the subordinates and identify the interests
of the individuals. These are used to get coordination. Many conflicts and unpleasant situations could
be avoided with the help of good leadership.
• Incentives. These mean monetary benefits. They are increments in the scale of pay,
bonus, profit sharing etc. These schemes promote better coordination through team spirit.
B. Problems of coordination
 Natural hindrances (empechement). Calamities such as flood, earthquakes, fire affect the
behavior of individuals and the group as a whole. It results in ineffective coordination.
 Lack of administrative talent. It arises due to the selection of inefficient candidates.
 Lack of techniques of coordination. Management is not interested to find new
techniques for effective coordination.
 Ideas and objectives. Each management has its own objectives and it finds ideas to
achieve them. However, the managers confuse these objectives with ideas. It poses the problems
of coordination.
 Misunderstanding. There are number of personnel employed in an organization. They
should have mutual understanding with each other. But the problem of coordination creeps in due to
misunderstanding among employees very often.
VII. LA MOTIVATION.
A. Les théories de la motivation.

1. Les relations sociales au sein du groupe
George Elton MAYO, Psychologue et Philosophe Australien (1880-1949)
Elton MAYO est le fondateur de la sociologie en milieu industriel et notamment de l’Ecole

des relations humaines. Il s'est intéressé aux conditions matérielles de travail (éclairage, chauffage,
temps de travail, conditions et temps de repos, primes, bruit...) et leur impact sur la productivité
grâce à une série d’expériences menées à Hawthorne, près de Chicago, dans une usine de la
Western Electric Company. Précisons que chaque modification des conditions de travail fait
l’objet de longues discussions préalables avec chaque travailleur de l’équipe de travail.
Hawthorne Experiments.
Hawthorne experiments were conducted at the Hawthorne plant of the Western Electric
Company in Chicago from 1924 to 1932, by Elton Mayo and his colleagues.
Objective of the experiments. To find out the behavior and attitudes of employees
under better working conditions.
Problem. In spite of benefits of pension, medical allowance and recreational
facilities, the productivity of the employees was not up to the expectations. They did not have job
satisfaction.
Action. The management requested National Academy of Sciences to investigate
the reasons for dissatisfaction of employees and decrease in productivity. Elton Mayo and his
colleagues conducted researches in four phases:
• Illumination experiments
• Relay assembly test room experiment
• Mass interviewing program
• Bank wiring observation room experiments
Illumination experiments:
Two groups were formed, experimental group and control group.
• In the case of experimental group, variations in lighting were made periodically and
results were observed and recorded.
• In the case of control group, there was no change in lighting. It was observed that the
output of both the groups increased steadily.
Conclusion: There is no relationship between lighting and productivity. Not the
improved working conditions but the informal social relation developed among the group
members was the reason for increased productivity.
Relay assembly test room experiments:
A group of six girls was formed. They were placed in a separate test room. An observer
supervised the girls. The girls were told to work in a normal way and allowed to comment freely
about changes in the working conditions. The changes were made with durations ranging from 4 to
12 weeks. Group bonus incentive scheme was the first change made. The productivity increased
to some extent.
• The change in the duration of rests was the second change. Earlier the rest period in the
morning as well as in the evening was 5 minutes each. It was increased to 10 minutes each. The
productivity increased.
• Free snacks and coffee/soup were provided in the rest time. (The third change) The
productivity increased.
• Free snacks and coffee/soup were withdrawn but the number of rest periods were increased
to four each with 5 minutes duration. (The fourth change). The productivity decreased slightly.
Not because of above change of snacks/coffee but because of frequent rest intervals. The girls
complained that frequent rest intervals affect smooth flow of work. So, the number of rest intervals
was reduced to two of 10 minutes duration each, and coffee/soup was provided in the morning and
snacks in the evening. Productivity increased by 30%.
• At this stage, the researcher decided to withdraw all the benefits and facilities. (The fifth
change). Interestingly, productivity increased further. As and when the change was introduced, it
was found that the absenteeism decreased, morale increased, and less supervision was needed.
Since the girls were allowed to work freely, they developed a sense of responsibility and self-
discipline. A close and friendly relationship prevailed between the supervisor and the group girls.
These five changes were introduced over a period of two years. But the method of payment
was not changed. Morale and productivity was maintained even though the changes in working
conditions were withdrawn.
Conclusion: Productivity increases because of socio economic factors such as feeling
of being important, recognition, attention, complete communication, participation, small size
of informal and cohesive work group and no-directive supervision.
Mass Interviewing Program.
The interview program was conducted to determine attitudes of employees towards:
• Company
• Supervision
• Insurance plans
• Promotion and wages
Nearly 20 000 employees including supervisors were interviewed, many of them twice.
Initially the interviews were structured, only direct questions being asked by the researchers. So,
they were not able to find the grass root of the problem.
Hence the method of interview was changed into non directive or unstructured one. The
interviewer was asked to listen, instead of talking, arguing or advising. The employees were asked
to discuss freely those issues which were relevant to the topics of their choice.
Some of the major findings:
• Supervisors knew what the workers expected of them.
• Male workers were more economically oriented.
• A complaint of a worker is a symptom of personal disturbance in the workplace.
• Many problems were due to emotional attitudes of workers rather than objective
difficulties in the situations.
• Satisfaction or dissatisfaction of an employee comes from his social status and
expected social rewards.
• The personal situation of the worker arises out of mode of his sentiments, desires
and interests.
• The individual behavior gets influenced by group behavior.
Conclusion: The workers were activated by logic of sentiment but the Management is
concerned with logic of cost and efficiency.
Bank Wiring observation room experiments.
A group consisting of 14 male workers was formed. Out of these, 9 were wiremen, 3 were
solders and 2 were inspectors. Hourly rate of wages was fixed on the basis of average output of
each worker. A group bonus scheme was announced. Group bonus was to be determined on the
basis of average group output. It was assumed that workers would produce more and more in
order to get maximum group bonus. Besides, the workers would help each other to produce more.
The company had not improved the working conditions for this experiment.
Under this experiment, workers decided their target by themselves. The company target
was more than the target fixed by workers. However, workers failed to achieve the target.
• Workers felt that if they produce more, a few workers among them would lose their job.
• Workers felt that if they reached the standard level of production, the management would
raise the standard level of production further.
• The workers were friendly on the job as well as off the job. So the fast workers protected
the slow workers by slowing down their production.
They did it so that the slow workers would not lose the job.
• Workers were confident that the management would accept lower production.
Management seemed to accept lower production rate and nobody was punished for lower
production.
Conclusion:
o An informal relationship is responsible for deciding human behavior.
o The counseling was helpful in resolving management employee conflicts.
o The existence of informal organization.
o The group had fixed standard output of their own only because of social pressure.
o The output could not increase despite group incentive scheme as a result of
existence of social pressure.
Findings of Hawthorne Experiments:
• Social factors are responsible for deciding the level of output.
• Workers create groups different from official groups to overcome the shortcomings
of formal relationships. These groups determine the norms of members’ behavior. If someone
deviates from the group, he will not be accepted by the group. Group behavior can influence the
individual behavior.
• Production level is determined by social norms, not by physiological capacities.
There is no direct relationship between production level and working conditions.
• Workers are not motivated merely by money.
• The conflict arises since the objectives of management differ from objectives of the
workers “Informal” group.
• Leadership is important for directing group behavior. A superior is accepted as a leader if
his style is in accordance with human relations approach, and his identification with group
objectives.
The workers prefer to maintain amicable relations with their co-workers rather than
earning more money. Efficient workers were not ready to increase group output to get more
group bonus. They feared that increased output would lead to loss of employment for the inefficient
workers. So they fixed low level of production.
• The informal groups have their own norms and beliefs. A leader of the group has an
influence on the attitudes, behavior and performance of individual workers.
• The friendliness and genuineness of the supervisor helps to maintain productivity.
• Communication is an important part of organization. Workers can explain their views and
feelings relating to a particular action.
Participation of workers is possible in decision making process. Their problems can be
identified easily and solved. These things are possible only through proper communication.
• Complaints and criticism by workers are symptoms of deeper satisfaction.
D’après les résultats de ces études, ce ne sont pas les facteurs matériels qui gouvernent
principalement le rendement mais des éléments de nature psychosociale à savoir :
- L'environnement social favorable : bonne entente, cohésion du groupe, sentiment
d’appartenance à un groupe, instinct humain d’association.
- L'acceptation du travail par le groupe.
- Les bonnes relations avec l'encadrement (style de direction plus participatif, participation à
la recherche d’objectifs communs).
- Les rémunérations non économiques : valorisation du travail, reconnaissance (statut
social), satisfaction du travail bien fait.
Ainsi, la productivité ou quantité de travail accomplie par un individu est fonction non
seulement de sa capacité physique ou conditions de travail (aspect matériel) mais également
par sa capacité sociale, c'est-à-dire son intégration à un groupe (aspect psychologique). Au-delà
de l'organisation formelle, il existe donc une organisation informelle qui obéit à une logique de
sentiments et d'appartenance. Les ouvriers travaillent mieux quand la hiérarchie s’intéresse à leurs
conditions de travail dans l’atelier et aussi et surtout à leurs conditions de vie hors de l’usine.
Elton Mayo pense que les employés sont régis par une logique du sentiment tandis que la
Direction est motivée par une logique des coûts et de l’efficacité.
2. Les théories X et Y (Nature de l’être humain X et motivation Y)

Douglas McGREGOR, Psychologue Américain (1906–1964)
Développées en 1960 dans son ouvrage «La dimension humaine de l’entreprise», ces
deux théories sont issues d’observations empiriques, à l’intention des dirigeants. Selon Mc Gregor
la manière dont une organisation est dirigée est le résultat des convictions de ses dirigeants sur la
nature humaine et le comportement des hommes.
Selon la théorie X (management autoritaire), le gestionnaire a une vision négative de ses
subalternes. Les hypothèses de cette théorie sont les suivantes :
- L'individu éprouve une aversion innée pour le travail, l’effort et fait tout pour l’éviter;
- En raison de la première caractéristique, la plupart des gens doivent être forcés, contrôlés,
dirigés et menacés de sanction pour qu'ils déploient les efforts nécessaires à la réalisation des
objectifs organisationnels. Il est improductif s'il n'est pas surveillé, ne travaille que sous la
contrainte;
- L'individu préfère être dirigé, est incapable de prendre des responsabilités, a relativement
peu d'ambition et aspire avant tout à la sécurité.
La théorie X ou "théorie de la carotte et du bâton" pousse le gestionnaire à agir d'une
manière autocratique vis-à-vis de ses subalternes.
D’après la théorie Y (management participatif) censée représenter l'Ecole des relations
humaines, le gestionnaire Y perçoit ses subalternes d'une manière positive. Les hypothèses de la
théorie Y sont les suivantes :
- L’individu moyen n’éprouve pas d’aversion innée pour le travail. Ce dernier peut-
être perçu dans certains cas comme une source de motivation et de satisfaction personnelle.
- L'homme peut se diriger et se contrôler lui-même pour atteindre les objectifs
organisationnels dont il est responsable.
- Le système de récompense associé à l’atteinte d’un objectif permet de responsabiliser
l’individu. La plus importante de ces récompenses est celle de la satisfaction de l’ego et du besoin
de réalisation de soi, qui peut s’obtenir directement au travers de l’atteinte de ces objectifs.
- L'individu a les moyens élevés d’imagination, d’ingéniosité et de créativité dans une
organisation et assumer ses responsabilités professionnelles.
- Le potentiel intellectuel de l’individu est généralement partiellement employé
La théorie Y pousse le gestionnaire à agir d'une manière démocratique vis-à-vis de ses
subalternes.
3. La théorie des deux facteurs (satisfaction et insatisfaction).
HERZBERG Frederick, Psychologue et Médecin Américain (1923-2000).
Herzberg dans son ouvrage «Le travail et la nature de l’homme» publié en 1966 a fait
une enquête auprès des employés et il leur a demandé de décrire en détail les moments où ils se
sentaient satisfaits et les moments où ils se sentaient insatisfaits de leur travail.
 Les facteurs d’insatisfaction ou facteurs d’hygiène ou encore facteurs externes
(environnement de travail du salarié). L’emploi répond à un besoin économique et physique. Ces facteurs
peuvent susciter le mécontentement, s’ils ne sont pas satisfaits mais ne sont pas source de
motivation quand ils sont satisfaits (conditions de travail ou de rémunération, salaire, statut
du personnel, sécurité de l’emploi…).
 Les facteurs de motivation ou de satisfaction ou encore facteurs internes (centrés
sur le rôle du salarié au sein de son entreprise). L’emploi répond à un besoin plus profond. Ces facteurs
influencent positivement le comportement individuel (réussite, réalisation ou
reconnaissance de soi, appartenance à un groupe, intérêt au travail, responsabilité, progrès
personnel, promotion...).
Herzberg, pour favoriser ces derniers facteurs, a proposé la polyvalence, la formation
d’équipes mobiles sur les postes de travail et surtout l’enrichissement du travail (job enrichment).
Le travail est «enrichi» quand il répond tant aux facteurs d’hygiène qu’aux facteurs de motivation.
Selon Herzberg, l'organisation du travail doit par conséquent apporter une réponse
satisfaisante aux deux séries de besoins pour, d'une part, éviter le mécontentement et d'autre part,
développer la satisfaction.
4. La pyramide hiérarchisée des besoins.
Abraham Maslow, Psychologue Américain (1908 - 1970)
MASLOW a élaboré une théorie des motivations qui repose sur la hiérarchie des besoins
humains considère que l’être-humain connait 5 grands types de besoins que l’on peut classer de
manière hiérarchique ou pyramidale.
 Niveau 1. Les besoins physiologiques. Ils correspondent aux besoins de manger,
dormir, boire, se vêtir, se loger, se reproduire... qui ne peuvent être satisfaits uniquement grâce au
salaire.
 Niveau 2. Les besoins de sécurité et de protection. Ce sont les besoins de travailler
dans de bonnes conditions physiques, avoir un minimum de sécurité au niveau de l'emploi. Il est
également question de se mettre à l'abri de toutes les agressions extérieures.
 Niveau 3. Les besoins d’appartenance. Affection, intégration au sein d’un groupe,
plaisir de donner et de recevoir, acceptation reconnaissance et compréhension de ses pairs.
 Niveau 4. Les besoins d’estime. Sur le plan interne : amour-propre, estime et respect
de soi-même, indépendance et réussite. Sur le plan externe : autonomie, statut social, considération,
attention.
 Niveau 5. Les besoins d’accomplissement. Développement personnel, exploitation
de son propre potentiel, envie de se réaliser, création artistique, littérature, altruisme.
Avec sa hiérarchie des besoins, Maslow postule qu’une fois satisfaits les besoins
physiologiques de base et les besoins d’évoluer dans un environnement sûr et structuré, les besoins
supérieurs d’amour, d’estime, de réalisation du potentiel peuvent également l’être.
Maslow résume la motivation de l’homme de la manière suivante : "L’homme est un animal
qui a des besoins, aussitôt qu’un de ses besoins est satisfait, un autre apparaît à sa place.
Ce processus est infini. Il se déroule de la naissance à la mort. L’homme fait un effort
continuel, ou travaille, si vous voulez, pour satisfaire ses besoins."
The Maslow’s Hierarchy of Needs or the theory of human motivation.
- Physiological Needs: These are the basic human needs to sustain life such as food,
clothing, and shelter. Until these basic needs are satisfied to the degree needed, needs for the
sufficient operation of the body. But once the physiological needs have been satisfied, other levels
of need become important.
- Safety or Security Needs: These needs are essentially the desire to be free from fear of
physical danger and the deprivation of basic physiological needs. There is a need for self-
preservation and the concern for the future. Here Maslow stressed emotional as well as physical
safety.
- Social or Affiliation Need: Social needs include the need to belong and be accepted by
people, this also means belongingness, acceptance and friendship.
- Esteem Needs: The esteem needs represents self-esteem and recognition from others.
The satisfaction of these needs produces feelings of self-confidence prestige power and control.
People begin to feel that they are useful and have some effect on their environment.
- Self - Actualization: This is the need to maximize one’s potential, whatever it maybe.
Self-actualization
VIII. LE CONTRÔLE / CONTROLLING.
A. Definition
Le manager doit s’assurer que les résultats sont conformes aux objectifs. Le contrôle est
donc un processus à la fois actif (action de correction avant la constatation de résultats), mais
aussi réactif (correction après les résultats). Selon les modes et les époques, l’approche du
contrôle est différente. L’approche classique favorise le contrôle rigide et traditionnel tandis qu’à
l’opposé certaines théories favorisent la mise en œuvre de l’autocontrôle.
Control is any process that guides activity towards some predetermined goal. The essence
of the concept is in determining whether the activity is achieving the desired results. Controlling is
that function of the system which provides direction in performance to the plans.
According to Henry Fayol, “Control consists of verifying whether everything occurs in
conformity with the plan adopted, the instructions issued, and the principles
B. Steps in controlling process.
The main steps in control function include :
• Establishing performance standards;
• Measuring actual performance;
• Determining the gap between set standards and achieved performance;
• Taking corrective measures
C. Techniques of control.
 Statistical control reports. A periodical report of sales volume is an example of
statistical control reports.
 Personal observation.
 Cost accounting and cost control. Profit of any business depends upon the cost incurred
to run the business. Profit is maximized by reducing the cost of operation or production.
 Special control reports. A particular operation is investigated at a specified time for a
particular purpose.
 Management audit. It is an independent process. It aims at pointing out inefficiency in the
performance of management functions such as planning, organizing, staffing,
directing, controlling and suggesting possible improvements.
 Return on investments. It is calculated by dividing the net profit by the total investment
or capital employed in the business organization.
 Internal audit. Internal audit report is prepared at regular intervals, normally every month.
It covers all areas of operations. It emphasizes the degree of deviations from the expectations.
 Responsibility accounting. Each department, section or division is fixed as responsible
centers. An individual is responsible for his area of operation in a particular section, department or
division.
 Managerial statistics. Using this technique, the manager compares the past results with
current results in order to know the causes for deviations.
 Performance evaluation and review technique- PERT. The Program (or Project)
Evaluation and Review Technique, commonly abbreviated PERT, is a statistical tool, used in project
management, that is designed to analyze and represent the tasks involved in completing a given
project.
 Critical path method. The critical path method (CPM) is an algorithm for scheduling a set
of project activities.
 Gantt milestone chart.
 Production control. It involves planning of production, determination of stock levels of
raw materials, finished goods, selection of processes, selection of tools in production etc.
 Management information system. It emphasizes the need for adequate information in
time for taking the best decisions.
 External audit control (statutory audit control). The external auditor certifies that all
the books of accounts are kept as per the requirements of law and supplies all the necessary
information for the purpose of audit and the balance sheet presents the true and fair view. The
external audit is conducted by the qualified auditor.
 Standing orders. These cover rules and regulations, discipline, procedures etc. e.g. no
employee should leave the office before office time without getting prior permission in writing.
Questions d’évaluation du chapitre 2 Section 5, 6 et 7
1. Definition and importance of coordination

2. What are the techniques of coordination ?
3. What are the problems of coordination ?
4. Présentation et techniques de la motivation
5. Présentation des théories de la motivation telles que :
 Les relations sociales au sein du groupe
• Présentation d’illumination experiments
• Présentation de Relay assembly test room experiment
• Présentation de Mass interviewing program
• Présentation de Bank wiring observation room experiments
• What are the Findings of Hawthorne Experiments
 Les Théories X et Y de Douglas McGREGOR (Nature de l’être humain X et motivation Y).
 La théorie des deux facteurs de HERZBERG Frederick (satisfaction et insatisfaction).
 La pyramide hiérarchisée des besoins d’Abraham Maslow
6. Definition an steps in controlling process.
7. Some techniques of control
Chapitre 3 : les problèmes
DE management
I. LES CONFLITS.
A. Définition du conflit
Deux acceptions :
 La première vient du latin « conflictus » qui signifie choc: c’est la lutte, le combat, la guerre,
le terrorisme…
 La deuxième signifie la rencontre de sentiments ou d’intérêts qui s’opposent : querelles,
désaccords, la lutte de pouvoir… Le conflit éclate quand il y a accumulation d’insatisfactions, de
frustrations, résultantes d’un ou plusieurs problèmes non résolus, marqués soit par leur intensité du
moment (aspect aigu) soit par leur durée et répétition (aspect chronique). Il implique surtout le versant
émotionnel.
Un conflit est une opposition de besoins ou d’intérêts (voire de valeurs) entre deux ou
plusieurs parties dont la solution peut être recherchée soit par mesures de violence, soit par des
négociations, soit par la médiation (appel à une tierce personne). Un problème n’est pas un conflit.
B. Les types de conflits

✓ Le conflit intra-personnel
Il peut y avoir des décalages, des dualités en nous, des dissonances qui deviennent même
des clivages quand ils sont trop prononcés.
- Le conflit d’objectif ou émotionnel «Je ne fais pas le bien que je veux et je fais le
mal que je ne veux pas » (Romains 7, 17)
●Le conflit entre une acceptation et une autre.
●Le conflit entre une chose à éviter et une autre.
●Le conflit entre une acceptation et une chose à éviter.
- Le conflit cognitif (pensées, attitudes, décisions à prendre, valeurs et / ou
comportements contradictoires).
✓ Le conflit interpersonnel (implique 2 personnes au moins).
- Les conflits d'intérêts ;
- Les conflits de pouvoir ;
- Les conflits identitaires ;
- Les conflits territoriaux ;
- Les conflits de relation ;
- Les conflits cognitifs ;
- Les conflits affectifs ;
- Les conflits culturels.
✓ Le conflit intra-groupe (au sein d’un groupe)
✓ Le conflit intergroupe (entre 2 ou plusieurs groupes)
✓ Le conflit intra-organisationnel (au sein de l’organisation)
- Le conflit vertical
- Le conflit horizontal
- Le conflit relatif aux rôles
✓ Les conflits constructifs ou destructifs
✓ Les conflits d'intérêt et d'identité.
✓ Les conflits d’autorité et les conflits de pouvoir
✓ Les conflits de concurrence ou de rivalité
✓ Les conflits de génération
✓ Les conflits d’opinion ou ideologique.
✓ Le conflit déclaré / le conflit latent ou larve / le conflit refoulé
✓ Les désaccords.
 Désaccords sur les faits. Chacun a sa vision, son interprétation des faits.
 Désaccord sur l’interprétation des faits. Le responsable et le collaborateur peuvent
disposer des mêmes faits, mais n'en ont pas la même interprétation.
 Désaccord sur les méthodes. Ce n'est pas l'objectif qui est à l'origine du conflit, mais
la façon dont on s'y prend pour l'atteindre.
 Désaccord sur les objectifs. Les deux interlocuteurs peuvent être en désaccord sur ce
que l'on se propose de réaliser, sur les objectifs à atteindre.
 Désaccord sur les valeurs. Il peut aussi porter sur la religion, l’idéologie des
collaborateurs, ce qui peut provoquer des réactions épidermiques
C. Les sources des conflits
1. Les sources liées au fonctionnement de l’organisation
 Dysfonctionnement concernant la fonction prévision.
• Absence de diagnostic portant sur les réalisations de l’organisation
• Absence d’objectifs clairs, pertinents et acceptés.
• Absence d’indicateurs de mesures des performances individuelles et collectives.
 Dysfonctionnement concernant la fonction organisation.
• Mauvaise définition des tâches,
• Mauvaise répartition des tâches,
• Interdépendance des tâches (le travail d’une personne dépend du travail d’une autre)
• Méthodes et procédures de travail lourdes, routinières, hyper hiérarchisées.
 Dysfonctionnement concernant la fonction de coordination.
• Absence de valorisation des efforts et des résultats obtenus
• Absence d’information concertée,
• Absence de participation aux décisions,
• Absence de relation efficace avec la hiérarchie.
 Dysfonctionnement concernant la fonction de contrôle.
• Absence de suivi des résultats de l’unité,
• Absence de suivi des performances individuelles.
 Dysfonctionnement concernant la rareté des ressources.
• Les possibilités des conflits augmentent quand il y a des ressources limitées :
espace, équipement, formation, ressources humaines et financières
 Dysfonctionnement dû à des incompatibilités d’objectifs.
• Les membres d’une organisation poursuivent souvent différents objectifs ce qui
crée des possibilités de conflit (exemple : le personnel de vente pourrait penser faire face à la
compétition par des livraisons rapides de marchandises alors que le service de production pourraient trouver
que les productions en petites quantités pourraient aller à l’encontre de ses efforts de réduction des coûts).
 Dysfonctionnement dû à un manque de communication.
• Bureaux fermés, utilisation limitée des moyens de communication (réunion,
intranet…)
2. Les sources psychologiques
Différences de personnalité, d’histoire, d’ethnie, de nationalité. Elles se
matérialisent sous des formes diverses : la violence, l'angoisse, la dépression, l'agressivité, la
frustration...
D. Les styles de gestion des conflits
 La tortue ou l’évitement (tendance à éviter, à ignorer ou à faire semblant d’ignorer du genre

«Si je ne m'en occupe pas, cela va peut-être se résoudre tout seul »). Les tortues se retirent sous leur
carapace pour éviter les conflits. Elles évitent autant les sujets de litige que les personnes avec qui
elles sont en désaccord. Elles croient qu’il est plus facile de se retirer (physiquement et
psychologiquement) d’un conflit que d’y faire face. C’est un style de non-coopération, sans face à
face, de pas d’engagement ou de ou de perd – perd.
Avoiding conflict style or lose - lose methods: user attempts to passively ignore the
conflict rather than resolve it.
 Le requin ou la contestation (tendance à rivaliser, à contrôler, à être dans une mouvance de
compétition, à la confrontation, à être violent du genre «Je suis le patron ici»). Les requins essaient de dominer
leurs adversaires en les forçant à accepter leur solution au conflit. Ils cherchent à atteindre leurs
objectifs à n’importe quel prix. Ils ne s’intéressent pas aux besoins des autres personnes. Les
requins considèrent que les conflits se règlent par la victoire d’une personne sur les autres. Ils
veulent être les vainqueurs. Gagner leur donne un sentiment de fierté et d’accomplissement. Perdre
leur donne un sentiment de faiblesse, d’échec et de médiocrité. C’est un style de face à face non-
coopératif ou de gagne – perd.
Competing skills, Forcing conflict style or win-lose methods : user attempts to resolve
conflict by using aggressive behaviour.
 Le nounours ou l’acceptation (tendance à céder, à se soumettre, à s’accomoder du genre
«Comme vous le voulez»). Pour les nounours, les rapports avec autrui ont beaucoup d’importance,
alors que leurs propres intérêts en ont peu. Ils croient qu’il faut éviter les conflits pour préserver
l’harmonie et qu’il est impossible d’en discuter sans porter atteinte aux bonnes relations. Ils ont peur
que, si un conflit persiste, quelqu’un se sente blessé et que les rapports personnels soient
compromis. Ils abandonnent leurs intérêts pour protéger les rapports. C’est un style coopératif,
sans face à face ou de gagne-gagne.
Accommodating conflict style or win-win methods: user attempts to resolve the conflict
by passively giving in to the other party.
 Le renard ou le compromis (recherche le compromis, du genre «Trouvons simplement une
solution avec laquelle nous pouvons nous accommoder»). Les renards s’intéressent modérément à leurs
propres intérêts et à leurs rapports avec les autres. Les renards cherchent un compromis. Ils laissent
tomber une partie de leurs intérêts et persuadent l’autre personne avec qui ils sont en conflit
d’abandonner une partie des siens. Ils cherchent une solution où chaque partie a quelque chose à
gagner, ils veulent un compromis qui se situe entre les deux extrêmes. C’est un style mi-coopératif
/ non coopératif et mi - face à face / absence de face à face
Compromising conflict style: user attempts to resolve the conflict through assertive give-
and-take concessions.
 La chouette ou la collaboration (tendance à collaborer, à négocier, du genre «Trouvons
ensemble une solution»). Les chouettes considèrent les conflits comme des problèmes qu’il faut
résoudre et recherchent une solution qui leur permette, comme à l’autre personne d’en sortir
gagnant. Elles essaient d’entamer une discussion en présentant le conflit comme un problème. En
cherchant des solutions qui satisferont les deux parties, les chouettes conservent de bonnes
relations interpersonnelles. Les Chouettes ne seront satisfaites que lorsqu’elles auront trouvé une
solution qui permette à chacun d’atteindre des intérêts communs. Elles ne seront satisfaites que
lorsque les tensions et les sentiments négatifs seront complètement dissipés. C’est un style de
face à face coopératif ou de perd – gagne.
Collaborating conflict style or lose - win methods: user assertively attempts to jointly
resolve the conflict with the best solution agreeable to all parties.
Your needs Face à face
Contestation :
Collaboration : Chouette
Requin
Résoudre le problème
Concurrencer
(gagne-gagne 10 / 10)
(gagne-perd 10 / 0)
Compromis :
Non-coopératif (5 / 5) Renard Coopératif
Evitement : Tortue.
Se retirer Acceptation : Nounours. Céder
(pas d’engagement) (perd-gagne 0 / 10)
Absence de
face à face My needs
E. Les modes de gestion des conflits
1. Le recours hiérarchique
Il fait appel à un supérieur hiérarchique qui va trancher de manière autoritaire (avec ou sans
partie pris) et de manière définitive. Ce type de résolution de conflit est nécessaire dans des
situations d’urgence mais pose le problème de la durée de son effet. En effet, la plupart du temps
ces recours hiérarchiques imposent une solution sans résoudre le problème de l’animosité entre les
individus.
2. L’arbitrage
L’arbitrage est un mode de justice privée, payante et confidentielle qui fait intervenir un tiers,
l'arbitre. Elle consiste à soumettre un litige, par voie contractuelle, à un arbitre ou à un tribunal arbitral
nommé par les parties, qui tranche le litige de façon définitive en rendant une sentence arbitrale. La
sentence arbitrale est définitive (il n’y a généralement pas d’appel) et contraignante pour les parties.
L’arbitre rend une sentence qui possède l’autorité de la chose jugée.
3. La médiation
La médiation est une procédure dans laquelle un tiers neutre, indépendant et impartial et
formé à la médiation aide les parties en conflit à trouver et négocier une issue à leur différend,
par l’adoption d’une solution consensuelle satisfaisante pour chacune d’elles, formalisée
dans un protocole d’accord. La solution ne reflète pas le point de vue du médiateur mais résulte
de la seule volonté des parties. La médiation est de ce fait une démarche qui suppose l’implication
de chacune des parties et leur volonté de parvenir à un accord.
Le médiateur ne conseille pas et ne juge pas, il fait en sorte qu'une solution négociée puisse
émerger. Le médiateur peut être désigné par les personnes concernées directement (médiation
conventionnelle) ou par un juge (médiation judiciaire) mais il est indépendant et n'agit pas sur
délégation du juge.
Être médiateur, c’est :
4. La négociation
La négociation est la prise en charge du conflit. C’est une solution pour concilier les points
de vue opposés.
a. Les différents types de négociation
• La négociation peut être conflictuelle (gagnant / perdant). C’est le
cas lorsque des préjugés concernant l’un ou l’autre des individus existent ou lorsque les intérêts
semblent totalement opposés.
• La négociation peut être coopérative (gagnant / gagnant). C’est le
cas lorsqu’on assiste à un consensus (adhésion commune à une solution satisfaisant les deux
personnes), une concession (renoncement à une partie de ses prétentions par l’une des personnes)
ou un compromis (concession réciproque des personnes).
b. Les différentes techniques de négociation
• La technique des pivots. Elle consiste à obliger l'adversaire à
négocier sur des objectifs en fait secondaires mais formulés de manière exigeante. On cède alors
sur ces objectifs secondaires et en contrepartie on exige des concessions sur l'objectif principal.
• Les techniques de maniement du temps. Elles consistent à jouer en
allongeant la durée de la négociation pour user l'adversaire puis brutalement d'exiger des délais et
de fixer des ultimatums. C'est une sorte de "guerre des nerfs" où les contraintes de temps se
superposent pour déstabiliser l'adversaire.
• La technique "point par point". Elle consiste à découper la
négociation point par point, thème par thème, et à chercher des séries de compromis. Cette
technique permet de ne pas effrayer l'adversaire et de "grignoter" petit à petit ses positions.
• La technique des jalons. Elle consiste à faire admettre des points
apparemment sans rapport avec le thème principal de la négociation pour finalement raccorder tous
ces "petits jalons" et mettre l'adversaire devant le fait accompli. C'est une technique qui s'inspire du
jeu de go et qui est d'orientation intégrative : le désaccord n'est jamais ouvert.
• La technique des bilans. Elle consiste à faire établir par l'adversaire
la liste des prétentions qu'il souhaite obtenir en les traduisant immédiatement en termes d'avantages
pour lui et d'inconvénients pour soi. Puis, dans un deuxième temps, on présente des solutions pour
rééquilibrer ce bilan tout en respectant les intérêts des deux interlocuteurs. Bien entendu, les
solutions présentées alors sont les véritables objectifs que l'on poursuivait.
• La technique des quatre marches. Il s'agit de présenter d'emblée
quatre solutions et non pas deux comme c'est souvent fait de manière caricaturale. La première
solution est au-delà de son propre seuil de rupture, elle est beaucoup trop avantageuse pour l'autre
et dramatique pour soi. C'est en fait une solution de pure forme. La seconde solution est peu
avantageuse mais acceptable pour soi et excellente pour l'autre. La troisième est l'inverse de la
seconde, la quatrième est l'inverse de la première : idéale pour soi et inacceptable pour l'autre. La
technique consiste à présenter la première solution de manière à l'éliminer pour son côté injuste,
dangereux... puis à détruire la solution suivante à l'aide d'arguments techniques solides et en
profitant de la déstabilisation créée par la première présentation. Enfin, il ne reste que les deux
dernières solutions, la troisième apparaissant finalement comme le compromis.
II. LE CHANGEMENT.
«Changer c’est perdre un peu de soi mais surtout en gagner beaucoup» Arnaud Eichholtzer
A. Définition.
Le changement correspond au chemin qui va d’une situation donnée, souvent
problématique vers une situation plus enviable, comportant des solutions nouvelles
La conduite du changement désigne l’ensemble de la démarche qui va de la perception d’un
problème d’organisation à la définition d’un cadre d’actions qui permet l’élaboration, le choix et la
mise ne place d’une solution dans des conditions optimales de réussite.
Il est un élément important du management car il a pour but de modifier les croyances, les
attitudes, les structures des organisations afin que ces dernières puissent s’adapter aux évolutions
de leur contexte.
Les changements peuvent concerner :
✓ L’organisation du travail (horaires, secteurs, type de clientèle…).
✓ Les responsabilités et délégations du personnel.
✓ Les structures de l’entreprise (organigramme, locaux, prises de participation, rachats…).
✓ Le cadre technologique de l’activité (nouveaux matériels, logiciels, travail collaboratif…)
Chaque changement implique pour ceux qui le vivent (l’ensemble des collaborateurs) de s’y
adapter en :
✓ acceptant la fin d’une situation.
✓ évoluant jusqu’à intégrer entièrement la nouvelle situation.
B. La typologie du changement.
Changement prescrit. Réponse à Changement construit. Evolutions de l’organisation
Progressif des contraintes de l’environnement qui amènent à changer les manières dont les acteurs
(réglementaire, technologique, etc.) se représentent leur entreprise
Changement de crise. Solution a un Changement adaptatif. Transformation des
Brutal
dysfonctionnement pratiques et de l’organisation
Imposé Volontaire
C. Les différents degrés de changement.
 Le réglage. Il s’agit d’un changement limité.
 La réforme. C’est une sorte de « réglage généralisé » étendu à l’ensemble des systèmes
et des pratiques des secteurs en « sous performance ». Elle est plus ambitieuse, cherche non pas
à retrouver une performance perdue mais à l’améliorer en gardant toutefois la « forme existante ».
 La restructuration donne une nouvelle forme, introduit l’idée de remplacement non pas
de tous les secteurs de la structure mais de quelques-uns d’entre eux jugés inefficaces. La
restructuration est résolument tournée vers le futur.
 La refondation est un acte de changement le plus radical. Elle est l’aveu solennel d’une
faillite, celles de la structure, des systèmes, de la culture et surtout du management, incapable
d’entreprendre les réorientations nécessaires à la survie de l’entreprise. Il n’est pas excessif dans
ce cas, de parler de « révolution culturelle ».
D. La typologie des acteurs du changement.
Les actions à mener par rapport aux acteurs du changement.
• Challenger les engagés,
• Réveiller les alignés et les passifs,
• Informer les concertatifs,
• Convaincre les partagés,
• Apaiser les déchirés,
• Neutraliser les opposants,
• Isoler les irréductibles.
E. Les théories changement

1. La courbe du changement de Kubler – Ross
Ce cheminement passe par plusieurs étapes, selon la désormais célèbre « courbe du
changement » ou « courbe du deuil ». Elle est issue des travaux d’Elisabeth KÜBLER-ROSS,
psychiatre et psychologue Suisse. Selon les personnes et le contexte, ces étapes sont vécues de
manière plus ou moins longue et avec une intensité variable.
On y distingue 2 grandes phases dans cette courbe du changement / deuil :
✓ Une phase descendante qui s’accompagne d’une attitude négative et contre-productive,
tournée vers le passé et le refus. Le manager doit être très présent lors de cette phase afin de minimiser la
descente vers la tristesse (choc–sidération; déni–négation, colère-sortie du déni ; peur de l’inconnu, de
l’inconfort, de difficultés nouvelles, de ne pas être à la hauteur-période de stress et de grande anxiété ;
Tristesse-regrets, découragement et nostalgie).
✓ Une phase ascendante où l’attitude est productive et tournée vers le futur et le positif.
Elle commence dès la phase de tristesse (acceptation-se tourne vers l’avenir et essaye de faire avec;
pardon à soi-même, aux auteurs; quête de sens et de renouveau; sérénité et croissance.
Le manager doit accompagner les collaborateurs pour arriver rapidement vers la sérénité-
croissance.
« Les deuils non faits peuvent coûter cher à l’entreprise car ils favorisent une forme
de nostalgie « C’était mieux avant » et empêchent les salariés de se mobiliser sur l’avenir»
2. Le modèle de KOTTER
1- Créer l'urgence. Cette première étape agit comme un déclencheur. Vous devez trouver les
arguments pour créer un sentiment d'urgence, voire dramatiser la situation. Les paroles ne suffisent
pas. Appuyez-vous sur des preuves tangibles.
• communiquez les résultats d'une étude marketing,
• exploitez les conclusions et l'impact d'une analyse SWOT,
• montrez les menaces issues de la concurrence,
• reposez-vous sur les réclamations clients, …
2 - Former une coalition' puissante. Le pouvoir hiérarchique montre rapidement ses limites pour
transformer une organisation. Vous devez établir un véritable leadership pour entraîner vos
collaborateurs vers de nouvelles pratiques. Constituez une équipe forte et influente autour du projet.
Identifiez et intégrez dans l'équipe projet les acteurs qui ont un véritable pouvoir d'influence (expertise
pointue, capacité particulière de communication, ancienneté dans l'entreprise,…).
3 - Créer une vision de l'état futur. Le changement génère de l'incertitude. Pour la

réduire, explicitez le futur. Selon l'ampleur du projet, basez-vous sur des valeurs afin de donner du
sens à la transformation. Le GAP analysis vous aide aussi à formuler le passage d'un état à un
autre.
4 - Communiquer la vision. Elle ne se limite pas à une présentation formelle à l'ensemble des
personnes concernées. Elle doit être une communication dynamique orientée vers l'action en
rappelant la situation d'urgence de changer.
5 - Inciter à l'action et abaisser les obstacles. Impliquez vos collaborateurs dans l'action. En cas
d'incohérence avec les buts fixés, aidez-les à corriger le tir.
6 - Générer des victoires à court terme. Ne pas attendre le terme du projet pour crier victoire. Des
jalons rapprochés permettent de maintenir l'implication et le dynamisme de tous. Il convient donc
de fixer des objectifs intermédiaires pour éviter le découragement et l'essoufflement.
7 - Consolider les succès pour plus de changement. Un succès ne donne pas la victoire ! D'autant
lorsqu'une mise en œuvre réussie ne concerne qu'une partie de l'entreprise. Généraliser une
solution à l'ensemble d'un tout peut révéler de nouveaux obstacles au changement.
8 – Ancrer les nouvelles approches dans la culture d’entreprise. Le changement étant un état
transitoire pour arriver à de nouvelles pratiques, l'étape ultime est d'intégrer l'état final projeté devenu
réalité dans la culture.
3. Le modèle de COLLERETTE, LEGRIS et SCHNEIDER

Les travaux de ces auteurs ressortent trois grandes phases dans le processus de conduite
du changement organisationnel comme le montre la figure ci-dessous.
 La phase d’éveil. Ce stade débute lorsque les individus portent attention à une
sollicitation au changement. C'est le cas du vendeur qui se demande s'il doit vraiment compléter les
nouvelles fiches sur le profil des clients comme demandé par le service du marketing. Ces personnes
sont incitées à changer, et se questionnent sur la pertinence de le faire ou non. Selon que le bilan
sera positif, mitigé ou négatif, les réactions iront de l'enthousiasme au refus, en passant par la
résignation.
 La phase de transition. La transition correspond à la période où les gens doivent
abandonner les pratiques en vigueur, pour s'apprivoiser d'autres. C'est une période comprise entre
les anciens automatismes qui n'ont plus leur place, et les nouveaux qui ne sont pas encore acquis.
Ce passage vers de nouveaux automatismes active deux processus interdépendants :
• La désintégration. C’est un processus progressif consistant à déterminer les
aspects jugés non adaptés du système. Les anciennes habitudes s'estompent laissant place aux
nouvelles pratiques.
• La reconstruction. Au fur et à mesure que la désintégration s'effectue,
engendrant des vides fonctionnels, le système se met à la recherche de nouvelles bases, de
nouvelles pratiques pouvant l'aider à agir efficacement face aux situations de son environnement.
Ces nouvelles pratiques peuvent être proposées ou inventées par elle-même.
 La phase de ritualisation. C’est une phase au cours de laquelle les nouvelles
pratiques commencent à se stabiliser, les doléances s'apaisent, les individus développent
graduellement les automatismes et retrouvent un niveau d'efficacité plus élevé.
4. The KURT Lewin Model
He identified three stages to necessitate change with the analogy of the organization as a
block of ice.
 Unfreeze (preparing for change, overcoming inertia and dismantling the existing mind-
set);
 Change (implementation, confusion, transition);
 Refreeze (institutionalizing change and making it permanent).
1. Définition du conflit
2. Les types de conflits
3. Les sources des conflits
4. Les styles de gestion des conflits
5. Les modes de gestion des conflits.
6. Définition et typologie du changement
7. Les différents degrés de changement
8. La typologie des acteurs du changement.
9. Présentation des théories du changement telles que :
 La courbe du changement de Kubler – Ross
 Le modèle de KOTTER.
 Le modèle de COLLERETTE, LEGRIS et SCHNEIDER.
 The KURT Lewin Model.
III. LE COACHING.
«La folie, c’est de faire toujours la même chose et de s’attendre à un résultat différent.»
D’après la Société Française de coaching, «le coaching est l’accompagnement

psychologique d’une personne à partir de ses besoins professionnels pour le développement de son
potentiel et de ses savoir-faire». Le coach est aussi appelé guide, accompagnateur, entraîneur,
conseiller, formateur. Il est un regard extérieur, neutre et bienveillant, une écoute attentive, un
facilitateur de solutions, un professionnel qui tient le cadre
le coaching est un processus interactif qui vise l’autonomie et l’évolution de la personne.
Le coaching est un partenariat entre une personne ou un groupe de personnes et un coach
qui s’appuie sur des entretiens et des objectifs personnels, professionnels ou d’affaires, de réaliser
une transformation ou d’améliorer une performance.
Le coach est un éveilleur des potentiels et contribue ainsi à l’augmentation des
«possibles» de chacun (lui et lui) et de tous (lui et les autres).
Le coaching permet de mieux comprendre ses faiblesses et ses forces, d’identifier ses
possibilités et ses limites et de maîtriser au mieux ses émotions.
A. Différences avec autres types d’accompagnement
Le conseil repose sur l’apport d’un savoir, d’une expertise, d’une solution extérieure.
La thérapie porte sur la réparation d’un passé, l’exploration de l’histoire familiale, les
émotions, l’inconscient et le mieux être global.
Le mentoring consiste à jumeler une personne d’expérience ou qualifiée (le mentor) avec
une personne qui souhaite progresser dans un domaine ou améliorer ses compétences (le mentoré).
Dans le tutorat, le tuteur transmet sa connaissance d’une tâche, d’un savoir, savoir-faire ou
savoir-être et accompagner le tutoré dans l’apprentissage d’un nouveau métier ou d’une nouvelle
tâche. Il y a généralement une évaluation du tutoré par son tuteur alors que cette notion n’existe pas
dans le mentoring.
Dans le parrainage, le parrain prend en charge les premiers pas de son filleul qu’il guide
pour lui éviter des difficultés de parcours
La formation est un processus de transmission de savoirs ou d’expérience, dans le but
d’accroître le capital de connaissances des personnes formées ou de leur permettre d’acquérir de
nouvelles compétences ou savoir-faire.
Le coaching apporte une nouvelle perception de soi et des autres à l’entreprise. Il modifie
l’image que le manager porte sur lui-même, ce qui lui permet d’influencer son comportement
managérial ainsi que le comportement global de l’institution.
Le coaching a plusieurs objectifs :
 Un objectif centré sur la plus-value pour l’individu (coaching = croissance = promotion).
- La gestion du stress et de la fatigue,
- L’épuisement chronique
- Une plus grande affirmation de soi et à un accroissement de la confiance
- Un sentiment d’insécurité intérieure
- Une clarification des valeurs professionnelles.
- L’aide à la prise de décision
 L’objectif centré sur l’organisation et l’apport pour l’entreprise.
- Le développement de la cohésion d’équipe.
- La mise en place d’un projet et la gestion d’une crise sociale
B. Les qualités et compétences d’un coach.
C. Ce qu’un coach ne devrait pas être.
• un gourou (il ne crée pas de dépendance, d’emprise, d’influence),
• un mentor (pas de relation maître/élève),
• un confesseur,
• un père fouettard,
• une mère aimante,
• un conseil en stratégie,
• un formateur en management.
D. Les différents types de coaching
IV. LE TEAM BUILDING.
“The strength of the team is each individual member...the strength of each member is the team.” -Phil Jackson
Deux personnes ou plus qui interagissent ensemble et qui s’influencent l’une et l’autre. Un
groupe qui travaille ensemble afin d’atteindre un but commun.
Coming Together was Beginning......
Keeping Together was Progress…..
Working Together is SUCCESS
A. Définition
Le team building, appelé également cohésion d’équipe, accompagnement d’équipe ou
encore renforcement d'équipe consiste à permettre à une équipe de prendre du recul, de s’extraire
de son quotidien afin de faire le point sur son mode de fonctionnement et construire un plan d’action
et de dynamisation qui lui permettra d’optimiser sa solidarité et sa performance.
Au départ, ce sont de simples groupes (personnes interagissant ensemble et s’influençant les uns
les autres) qui ne sont pas nécessairement des équipes. A l’arrivée, ce sont des équipes (groupe de
personnes qui travaille ensemble afin d’atteindre un but commun). Les membres d’une équipe ont des
qualifications complémentaires. Ils produisent de la synergie par un effort coordonné, qui permet à
chacun de maximiser ses forces et de réduire au minimum ses faiblesses.
A team is a small number of people, with complementary skills, who are committed to
a common purpose, performance, goals and approach for which they are mutually
accountable.
B. Les différents types d’équipes
- Une équipe d'étude et d'action (taskforce).C’est une équipe provisoire réunie pour étudier
une question ou un problème spécifique.
- Une équipe de résolution de problèmes. C’est une équipe provisoire réunie pour résoudre
un problème spécifique (de moins longue durée et de moindre envergure que « l’équipe d’étude et d’action »).
- Une équipe de production. C’est une équipe provisoire réunie pour concevoir un produit ou
un projet spécifique.
- Un comité. C’est groupe provisoire ou permanent réuni pour agir sur des dossiers particuliers.
- Un groupe de travail. C’est groupe permanent d'ouvriers qui reçoivent des directives d'un
superviseur.
- Une équipe de travail ou équipe de travail autodirigée. C’est un groupe permanent
d'ouvriers qui partagent une mission commune et qui contrôlent collectivement leurs propres affaires dans
des limites prédéterminées.
- Un cercle de qualité. C’est un groupe d'ouvriers du même secteur fonctionnel qui se
réunissent régulièrement pour découvrir et résoudre des problèmes reliés au travail, et pour chercher des
opportunités d'amélioration de travail
C. Les objectifs du team building.

 La recherche d’une synergie d’équipe
– Fédérer autour de valeurs et d’une vision communes
– Faire adhérer à un changement, un projet, une stratégie
– Définir en équipe les évolutions stratégiques et les projets
– Développer le leadership et adapter ses pratiques managériales au groupe
 L’amélioration des relations interpersonnelles
– Améliorer les relations et les collaborations, le climat de confiance et l’appartenance
– Investir sur les atouts des différentes personnalités
– Développer la motivation et l’implication
– Résoudre les tensions, les conflits
 L’amélioration des modes de fonctionnement
– Optimiser les processus collectifs (communication, décision, organisation, répartition des rôles…)
– Développer la créativité et l’amélioration continue
D. Les étapes de développement d’une équipe

Le but d’un accompagnement collectif est de faire franchir à l’équipe les différentes étapes
de son développement et d’accompagner la mise en place des compétences collectives
relationnelles et opérationnelles afin de faire face aux enjeux de changement de l’entreprise.
Certaines équipes évoluent rapidement d’une étape à l’autre tandis que d’autres plafonnent
sans être capables d’évoluer.
Psychologist Bruce TUCKMAN first came up with the memorable words in 1965 to describe
the path to high-performance that most teams follow : forming, storming, norming and
performing. Later, he added a fifth stage that he called “adjourning”.
Première étape : La constitution ou l’orientation (forming)
Cette la phase de la création de l’équipe, de formation d’un groupe d’individus. Les
membres du groupe se rencontrent, apprennent à se connaître ou à fédérer des personnalités
parfois très différentes et se positionnent les uns par rapports aux autres.
Lors de cette étape, la productivité est généralement basse car les membres se concentrent
sur l’identification du problème, de la solution, des buts, des objectifs, des tâches et des ressources
nécessaires. La durée de cette étape dépend de la façon dont les tâches sont clairement définies.
Cette étape est importante parce qu’elle sert de clarification à l’équipe.
Teams initially go through a "Forming" stage in which members are positive and polite
(some members may be anxious, as they haven’t yet worked out exactly what work the team
will involve). Others are simply excited about the task ahead.
Deuxième étape : L’insatisfaction ou la tension (storming)
Cette étape de confrontation des opinions est le résultat direct de l’écart entre les attentes
initiales et la réalité perçue par les membres. Les divergences de points de vue, les différences
de personnalité, les disputes et les conflits apparaissent, les tensions se font sentir, chacun
cherche à se faire entendre… souvent au détriment des autres, l’animosité ou la frustration à l’égard
des tâches ou d’autres membres peuvent naître. Les choses n’avancent parfois pas au rythme
désiré. Les membres peuvent même en vouloir aux dirigeants. C’est une phase très délicate, qui
peut, si elle est mal négociée, aboutir à l’éclatement de l’équipe, voire à un changement de main du
leadership au sein du groupe.
The team needs to be focused on its goals to avoid becoming distracted by
relationships and emotional issues. Honestly, This is the stage when many teams fail...
Troisième étape : La normalisation (norming)
Cette phase correspond à la structuration de l’équipe, avec la mise en place de règles de
fonctionnement acceptées par tous. La recherche d’un consensus autour d’un certain nombre de
principe permet de cadrer le travail du groupe. Les membres résolvent maintenant leurs conflits,
clarifient leurs rôles et leurs buts. Ils sont moins insatisfaits qu’à l’étape précédente parce qu’ils ont
appris à se connaitre et à travailler ensemble. Ils développent des outils qui les aideront à résoudre
des problèmes, un code de conduite, des valeurs communes et à identifier des indicateurs de
rendement. Il existe un sentiment de cohésion, d’homogénéité, de respect mutuel, d’harmonie et de
confiance. Les membres prennent plaisir à accomplir leurs tâches. La productivité s’améliore
lentement, au fur et à mesure que les habiletés s’accroissent. Le groupe commence finalement
à se transformer en équipe.
Agreement and consensus is largely formed within team (and they respond well to
facilitation by leader). Roles and responsibilities are clear and accepted. Big decisions are
made by group agreement. Commitment and unity is strong. The team discusses and
develops its processes and working style.
Quatrième étape : La performance ou la production (performing)
Cette phase correspond au travail effectif du groupe. L’équipe est maintenant à sa vitesse
de croisière. Elle est désormais efficace, productive et coopère, travaille ensemble pour atteindre
les objectifs du groupe. Les membres commencent à être confiants, apprécient la communication
franche, démontrent de l’enthousiasme et les différences d’opinion sont encouragées car elles sont
toujours traitées avec respect et sans conflit personnel.
The team is more strategically aware. They have a shared vision and can stand on its
own feet with no interference or participation from the leader. The team has a high degree of
autonomy. Disagreements occur but now they are resolved within the team positively and
necessary changes to processes and structure are made by the team. Team members look
after each other.
Cinquième étape : La dissolution (adjourning)
Cette phase correspond à la dissolution du groupe, lorsque les raisons qui ont amené sa
création ont disparu (la fin d’un projet par exemple).Il appartient au leader de reconnaître le travail
effectué par les membres du groupe, et de valoriser l’apport de chacun à l’atteinte des objectifs.
1. Définition du coaching et différences avec autres types d’accompagnement.
2. Les qualités et compétences d’un coach
3. Ce qu’un coach ne doit pas être
4. Les différents types de coaching
5. Définition du team building.
6. Les différents types d’équipes
7. Les objectifs du team building
8. Les étapes de développement d’une équipe
V. LE MANAGEMENT INTERCULTUREL.
“There are truths on this side of the Pyrenees that are falsehoods on the other” Blaise Pascal
A. Définition.
Pour l'UNESCO, «la culture est considérée comme l'ensemble des traits distinctifs, spirituels
et matériels, intellectuels et affectifs, qui caractérisent une société ou un groupe social. Elle englobe,
outre les arts, les lettres et les sciences, les modes de vie, les droits fondamentaux de l'être humain,
les systèmes de valeurs, les traditions et les croyances».
Selon le sociologue Guy Rocher, la culture est «un ensemble lié de manières de penser, de
sentir et d'agir plus ou moins formalisées qui, étant apprises et partagées par une pluralité de
personnes, servent, d'une manière à la fois objective et symbolique, à constituer ces personnes en
une collectivité particulière et distincte»
Acquired knowledge that people use to interpret experience and generate social
behaviour. Culture forms values, creates attitude, influences behaviour.
Elements of culture :
• Language • Ethnic group • Religion • Values
• Nationality • Social class • Family • Norms
• Sex • Attitudes • folkways • Customs
• Education • Profession
Le management interculturel peut se définir de façon simplifiée comme l'ensemble des
stratégies ou modes de gestion des hommes ou des marchés qui prennent en compte les cultures
des interlocuteurs (clients, personnel, partenaires, pouvoirs publics, opinion publique).
Ainsi, l'intérêt du management interculturel est d'étudier les risques de conflits entre les
cultures différentes nés des stéréotypes, préjugés et jugements de valeurs, de comprendre les
raisons qui expliquent les chocs culturels intergroupes, et les mécanismes qui peuvent conduire à
une meilleure compréhension et coopération entre les différentes parties impliquées.
B. Les modèles du management interculturel

Pour analyser l’impact de la culture sur les pratiques managériales, un certain nombre de
chercheurs et de gestionnaires d’entreprises se sont inspirés des plusieurs modèles de
management interculturel. Ils ont dégagé des différences de mode d’organisation, des
spécificités et des constances qui caractérisent chacun des deux modèles de management.
1. Le modèle Germano-Anglo-Saxon
La société est composée de vainqueurs et de vaincus résultat de la compétitivité (loi de l’offre
et de la demande), du besoin d’abondance, d’individualisme et de valeurs patriotiques, de la finance
au détriment du social.
La communication reconnue est écrite. Le formalisme et la bureaucratie caractérisent le
système de fonctionnement, le temps est l’élément central de la productivité.
Le modèle Américain
- La division du travail s’effectue selon des principes rigides et des standards
préétablis ;
- La distinction entre concepteurs et exécutants est palpable ;
- La coordination est de nature hiérarchique ;
- la sous-traitance est caractérisée par une intégration rigide, concentrée et centralisée.
Elle est pratiquée comme un report des risques vers le sous- traitant.
American company structure
 Your salary is based on your current performance
 Workers are promoted within a department. Your career is developed within a
market
 Special skills that is required for a job in the market workers try to get special skills
that is necessary to fulfill a specific job.
 Average americans have 6-8 different jobs and 3-4 different occupations;
 Normal touching;
 Eye contact is important (implying i have no harm).
Le modèle de la Silicon Valley
La majorité des leaders de l’internet sont nés dans la Silicon Valley. Particularités de la région :
 mélange de culture américaine (esprit d’entreprise) ;
 culture technologique (innovation) ;
 culture régionale (orientation court-terme).
2. Le modèle latin
Le rôle de l’Etat est important (bureaucratie). On observe une distance envers le pouvoir de
ses citoyens. La logique du profit et du bénéfice à tout prix est soumise à des critères sociaux. La
notion de succès personnel est liée au respect des traditions, des valeurs ancestrales et de l’histoire
du groupe. Les relations sont de type paternaliste et hiérarchique entre le chef et ses subordonnés.
La culture d’entreprise est dominée par la créativité, un équilibre entre le social et l’économique.
3. Le modèle asiatique
a. La Chine
En entreprise, des objectifs communs doivent être partagés de tous au sein d’une même famille.
Les qualités essentielles pour un manager chinois sont : le savoir, la sincérité, l’abnégation, le courage
et la fermeté. La structure des organisations chinoises est simple et informelle avec un mode de prise
de décision intuitif, unilatéral et autoritaire.
Business culture in China
 Everything is in harmony;
 Change is viewed as disruptive
 Importance of “guanxi” (connection).
 Privacy is not highly valued;
 Individualism is not singled out;
 “rule of man” over “rule of law”;
 Courtesy (righteousness, ethics and honor);
 Do not say “no” easily;
 Self-control makes people appear “shy;
 Rare physical contact;
 No eye contact.
b. Le Japon
Les employés sont excessivement loyaux vis-à-vis de leur entreprise dont le niveau de
production est élevé et l’organisation très hiérarchisée. Le système japonais est extrêmement
compétitif, assure la sécurité de l’emploi et fonctionne sur des décisions prises d’un commun accord
entre toutes les personnes consultées.
- la division du travail est souple et flexible. Ce qui facilite la rotation des employés et
des ouvriers permettant ainsi le partage des informations et du savoir – faire ;
- la transfonctionnalité des fonctions. Les ingénieurs travaillent dans les ateliers et les
ouvriers participent à la conception au sein des cercles de qualité ;
- les relations avec les sous-traitants sont organisées selon le principe de la déconcentration
et de la décentralisation. Ce qui leur confère souplesse et autonomie ;
- la coordination horizontale entre les unités opérationnelles. Par conséquent, la
communication entre les salariés, les contrats implicites et le travail collectif favorisent les innovations
organisationnelles ou relationnelles.
A partir d’une étude sur les pratiques managériales au Japon, William G. OUCHI, Professeur à
L’Anderson School d’UCLA propose une Théorie Z dans un ouvrage éditéen1981 «…La dimension
humaine de l’entreprise…» en référence à la théorie duale X/Y de Mac Gregor.
Selon lui, la force des entreprises Japonaises (telle qu’elle s’exprimait dans les années 80)
s’explique par le fait que les salariés sont sensibles et attachés aux valeurs fondamentales de l’entreprise
(façonnant une culture de clan) dans laquelle ils évoluent (avec souvent un emploi à vie).
Japanese company structure
 Salary goes higher as you get older. You need to stay in the company until you retire to
get the salary that you haven not received;
 Salary you get now is not always related to your current performance;
 Once you are hired by the company, you will work for it until you retire. Workers are
assigned various jobs within a company. Your career is developed within a company;
 You are assigned various kinds of jobs in different departments within the company;
 General skills is required in a company workers try to get overall skills that is necessary to
fulfill various jobs in a company;
 Workers are sometimes sent to a company that has relation with his/her company but
mainly it is for making stronger connection between companies.
4. Le modèle musulman
Quatre niveaux d’existence reflètent le monde musulman :
 Une prise en compte de ses intérêts personnels,
 Des règles de conduite strictes,
 La prise de conscience du mal,
 Un esprit en parfaite harmonie avec les désirs et besoins essentiels.
Ces niveaux d’existence ont des conséquences sur le management et les différents systèmes
d’organisation : stratégies adaptées, mode de récompenses, motivation. Les idéaux de justice et de
morale expliquent la pratique répandue du « marchandage ». Toute forme d’incertitude doit être
exclue d’un contrat ou d’une transaction.
Doing Business in the United Arab Emirates.
 Saturday – Wednesday (traditional working week);
 Meetings should be scheduled advanced with extra time allocation;
 Attitude to time is comparatively relaxed;
 Strong vertical Hierarchy;
 Prefer to do Business with those who they know;
 Family and friends come before anything else;
 Customary greeting is “As-salam alikum” with reply “Wa alaikum assalam”;
 Business Cards are common but not essential. If intended ensure;
Do’s
• Address Emirati counterpart with appropriate titles ;
• Dress Conservatively;
• Accept Invitation to a meal or social events;
• Politeness and courtesy.
Don’t
• Expect a one-on-one meeting to only include yourself and the other person;
• Assume that the person who asks the most questions in meetings holds the most
responsibility;
• Don’t ask about a person’s wife or daughters
• Don’t speak loud and with laughter
5. Le modèle Camerounais
La diversité au Cameroun n’est pas seulement géographique (pays situé en zone forestière
tropicale et sahélienne semi-désertique). Elle est aussi historique (trois trajectoires coloniales :
allemande, française et britannique); institutionnelle (cohabitation de trois traditions judiciaires
respectivement d’inspiration africaine, française et britannique) ; linguistique (deux langues
officielles que sont le français et l’anglais et une variété de langues locales dominantes dans la
population) ; religieuse (cohabitation fortement tolérée du christianisme, de l’islam et d’une variété
de nouveaux mouvements religieux) ; ethnique (plus de 250 communautés ethniques qui possèdent
chacune ses propres valeurs, croyances, coutumes et langues spécifiques et qui peuvent être
regroupées en cinq aires culturelles) :
Aires culturelles Groupes culturels Traits culturels dominants
L’organisation sociale et politique, sous l’autorité des chefs de clans
Zone Descendants des Kirdi est formée de castes et de classes d’âges
(Gisiga, Kapsiki, Massa,
soudanaise Matakam, Moundang, Toupouri,
Sens élevé de solidarité,
(Extrême nord) etc.) Charité poussée
Fort attachement à la tradition.
L’organisation sociale, fortement hiérarchisée et centralisée
Zone soudano- demeure sous l’autorité traditionnelle et religieuse des chefs
Hamite (partie Foulbé, haoussas, charismatiques (les Lamido).
septentrionale du populations musulmanes Sens élevé de solidarité, sociabilité
pays) Charité poussée, respect envers la hiérarchie, loyauté, rigueur,
Fort attachement à la tradition.
La structure sociale de type monarchique, fortement hiérarchisée
et inégalitaire, nourrit le culte de la notabilité et un esprit de
Zone semi-bantou compétition dans la promotion à un statut supérieur. Le chef (fô, nfon,
(flanc sud du plateau Descendants des Tikar sultan).
de l’Adamaoua et toute Solidarité, sociabilité, respect, travailleur endurant
la région montagneuse (Bamenda, Bamiléké, Esprit religieux
de l’Ouest) ou Bamoun, Grassfield),
Rejet des idées anciennes
Grassfield (NB. En plus du rejet des idées anciennes et de l’importance accordée à la vie
religieuse, la minorité anglophone est marquée par une forte solidarité de
groupe, une distance réduite de la hiérarchie)
L’organisation sociale est peu hiérarchisée, de type clanique et
Zone Bantou Beti (regroupement des ethnies lignager. Faible solidarité de groupe
(Littoral, Centre, Sud) Boulou, Ewondo, Eton, etc.)
Esprit religieux, sociabilité, sympathie, respect
ou Fang-béti composante des populations fang
Rejet des idées anciennes
Zone Sawa Douala, Bakoko, Bakweri, L’organisation sociale demeure traditionnelle, peu
(Littoral, Sud-Ouest) Bassa, Batanga, Malimba hiérarchisée et décentralisée
En matière de recrutement par exemple, on va distinguer, en fonction des aires culturelles
des motivations telles que :
 Les « coalitions ethno-tribales » qui tendent à privilégier le recrutement des
personnes originaires de la même ethnie que les responsables de la sphère stratégique ;
 La « recherche des habiletés ethno-tribales » qui s’attèle à identifier parmi les
membres de la communauté ethnique, des compétences requises pour une meilleure performance
organisationnelle ;
 La « réduction de la coalition ethno-tribale » qui fait abstraction des origines
ethniques dans le choix des compétences.
C. Grille d’analyse des cultures pour éviter les préjugés.

Geert Hofstede : distance hiérarchique, orientation individualiste / communautaire,
incertitude/ambiguïté, orientation masculine/féminine, indulgence versus la retenue, approche à
court/long terme.
“Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural differences are a nuisance at best and often a disaster.” Prof. Geert
Hofstede
Questions d’évaluation du chapitre 3 Section 5
1. Définition management interculturel.

2. Présentation des modèles du management interculturel tels que :
 Le modèle Germano-Anglo-Saxon
 Le modèle latin
 Le modèle Chinois
 Le modèle Japonais
 Le modèle Indien
 Le modèle Musulman
 Le modèle Africain
 La modèle Camerounais
3. Grille d’analyse des cultures pour éviter les préjugés
VI. LA COMMUNICATION.
A. Linear Communication Model (Berlo’s Sender-Message-Channel-Receiver

Model).
Linear model has defined set of components required for a communication to be

established where
 Sender is the person who sends a message after encoding.
 Encoding is the process of converting the message into codes compatible with the
channel and understandable for the receiver;
 Decoding is the process of changing the encoded message into understandable
language by the receiver;
 Message is the information sent by the sender to the receiver;
 Channel is the medium through which the message is sent;
 Receiver is the person who gets the message after decoding;
 Noise is the disruptions that are caused in the communication process in channel or
in understandability of the message.
Il met en évidence l'importance de l'aspect psychologique de toute communication. Son
modèle est simple, Source - Message - Canal - Récepteur, mais la communication est influencée
par des éléments extérieurs à chaque niveau de la relation. Ainsi, interviennent, notamment, le
savoir, le système social, les compétences et la culture de l'émetteur et du récepteur, la façon dont
le message est traité, son codage, sa structure ou encore, d'un point de vue physique, les cinq sens.
Berlo présente un modèle qui s'adapte à la communication interpersonnelle et à la
communication de masse. Ce modèle est nettement plus abouti puisqu'il tient compte de la
personnalité de la source et du récepteur, de leurs connaissances, de leurs compétences, de leur
environnement... Berlo évoque aussi le codage en tant que comportement (gestes, postures...) et
qu'expression autres que le langage (danse, musique, art...).
There are few criticisms around this model.

 There is no concept of feedback, so the effect is not considered.
 There is no concept of noise or any kind of barriers in communication.
 It is a linear model of communication, there is no two way communication.
 Both of the people must be similar according to all the factors mentioned above.
B. Transactional Model (Shannon & Weaver Model)
Transactional model of communication (two way communication model) is the exchange

of messages between sender and receiver where each take turns to send or receive messages.
Here, both "sender" and "receiver" are known as" communicators".
L'émetteur (source) envoie un message codé à un récepteur (destinataire) qui le décode
dans un contexte parasité par des bruits extérieurs. Ce schéma trouve son origine dans les travaux
de décodage des communications ennemies menés par Shannon durant la seconde guerre
mondiale. Ce que Shannon nomme bruit correspond en fait au brouillage volontaire des messages
codés. C’est aussi un des premiers modèles qui accorde une importance fondamental au feedback.
Néanmoins, ce modèle présente quelques lacunes :
 Il ne tient en effet compte que d'un seul récepteur, d'un seul message ;
 Il ne prend en compte le parasitage qu'au seul niveau du canal de communication
sans tenir compte du parasitage au niveau de l'émetteur ou du récepteur.
A team manager sends a message via phone text to his worker about a meeting happening
about their brand promotion. The worker does not receive the full message because of noise. It
goes like this:
Team manager : We have a meeting at the office ("at 8 am" goes missing due to phone
network disruption or noise).
Worker (feedback) : At what time?
Sender : Businessman
Encoder : Telephone network company
Channel : Mobile network
Noise : Distraction in voice (workplace noises)
Decoder : Mobile phone
Receiver : Worker
The concept of noise helps in making the communication effective by removing the noise or problem
causing noise.
 Receiver plays the passive part in the communication process as sender plays the
primary role that sends messages.
 Feedback is taken as less important in comparison to the messages sent by the sender.
C. Interactive Model or Circular communication (Schramm’s Model).
Schramm ajoute un élément fondamental aux schémas classiques de communication

(source - message - canal - Récepteur), celui du champ d'expérience commun. En effet, pour que
le message codé transmis par l'émetteur soit décodé et compris par le destinataire, il est
fondamental qu'il y ait un champ commun (souvent un champ sémantique) entre les deux parties.
Si les champs d'expérience de la source et du destinataire se chevauchent, alors il peut y avoir
communication.
 Sender and receiver interchanges and both are equally active.

 Semantic noise included as a concept helps in understanding problems that can occur during
interpretation of message.
 Feedback makes it easier to know if the message is interpreted by the receiver as intended or
not.
 Concept of interpretation makes the communication effective.
 Field of experience (psychological effect) helps to understand the communication process in
many other ways than the traditional ones.
 Concept of context makes the environmental factor be included in interpretation of message and
brings change in the message.
D. La communication non verbale
Tout message est transmis avec des signes qui sont le code du message. A côté des signes
verbaux, mots ou phrases parlés/écrits, on distingue également des signes non verbaux :
o gestes
o posture
o expression
o habits
o timbre de voix
Certains signes échappent totalement à notre conscience. Exemple :
1. Présentation des modèles de communication tels que :

 la Linear Communication Model (Berlo’s Sender-Message-Channel-Receiver Model).
 La Transactional Model (Shannon & Weaver Model)
 La Interactive Model or Circular communication (Schramm’s Model)
2. Quelles différences y a-t-il entre :
 Linear communication model et Transactionnal communication model
 Transactionnal communication model et Interactive communication model
 Interactive communication model et Linear communication model et
3. Quelles sont les qualités d'une bonne communication.
VII. LA GESTION DU TEMPS.
« La gestion du temps est l'application systématique et délibérée de méthodes de travail

éprouvées dans la pratique quotidienne, afin de s’organiser soi-même et d’organiser et gérer ses
propres espaces de vie de telle manière que le temps disponible soit employé à bon escient et de
manière optimale» SEIWERT (1997)
A. Les voleurs de temps.

Vous arrive-t-il parfois de finir une journée et de penser : « je n’ai pas fait tout ce que j’avais
prévu ! ». Pourtant, vous avez disposé d’une journée normale. Alors, que s’est-il donc passé ? Il se
pourrait que vous vous soyez laissé perturber dans vos activités par une masse d’imprévus qui vous
ont éloigner de vos priorités. Mais quels sont ces voleurs de temps ? Voici une liste non
exhaustive.
1. Les voleurs de temps externes :
• le téléphone
• les interruptions (politique de la porte ouverte)
• les horaires des réunions et des rendez-vous non respectés
• les collaborateurs insuffisamment formés ou informés
• la recherche de documents chez soi et chez les collaborateurs
• le non respect des délais fixés aux collaborateurs
• les imprévus.
2. Les voleurs de temps internes :
• le téléphone
• l’absence de dates limites auto imposées
• le perfectionnisme (attention excessive aux détails)
• une mauvaise définition des responsabilités
• une délégation insuffisante
• un retard à traiter les conflits
• l’inaptitude à dire non
• une communication insuffisante ou excessive
• l’indécision ou la décision trop rapide
• des priorités et des objectifs confus
• la résistance au changement
• des intérêts dispersés, trop nombreux
• le manque d’ordre, un bureau mal rangé
Une personne travaillant de manière concentrée a, après une perturbation, besoin d’environ
20 minutes avant de retrouver son niveau d'attention initial.
B. Les lois relatives à la gestion du temps

1. La loi de Parkinson
«le travail s’étale de façon à occuper le temps disponible pour son achèvement». « Plus
on a de temps pour réaliser une tâche, plus cette tâche prendra du temps. L’examen d’un dossier
peut nécessiter 1 heure si cet examen a été confié dans l’urgence, cet examen peut aussi nécessiter
tout un Week end. Si le manager a le temps du Week end pour le faire, il ne se concentrera alors
pas vraiment à cette tâche et se laissera distraire par les obligations familiales et les émissions
sportives du dimanche.
Pour contrer la loi de Parkinson : s’imposer des butées. Il faut contenir la tâche dans des
limites temporelles réalistes : un début et une fin.
2. La loi de Pareto
20% de notre travail donne 80% de nos résultats.

20% des erreurs causent 80% des coûts et dépenses de leur réparation.
20% du temps de réunion rapportent 80% des résultats. Donc, 80% des heures de réunion
se perdent en « bavardage »
La loi de Pareto montre qu’avec une concentration maximale des moyens et des capacités
intellectuelles du manager sur les bonnes questions (comment, pour qui…), l’objectif peut être atteint
en grande partie.
3. La loi de Murphy ou loi de l’emmerdement maximum
 Tout prend plus de temps que ce que vous pensez ;
 Tout ce qui est susceptible de mal tourner, tournera nécessairement mal ;
 S’il existe plusieurs façons pour les choses de mal se passer, c’est celle qui fera le plus
de dégâts qui se produira ;
 Laissées à elles-mêmes, les choses ont tendance à aller de mal en pis ;
 Si tout semble manifestement bien se passer, c’est que quelque chose vous a échappé ;
 Si vous avez trouvé plusieurs façons pour les choses de mal se passer, mais que vous les
avez circonvenues, une autre façon apparaîtra spontanément.
4. La loi de Douglass
Plus on a de place dans son bureau, plus on étale ses affaires. Plus un employé dispose
d’espace pour ranger ses dossiers et documents, plus il utilise cet espace. Et forcément, moins il s’y
retrouve. Ranger son bureau, avoir tous ses documents accessibles facilement sur un espace de
travail propre et net serait le meilleur moyen de gagner du temps et même d’être moins stressé.
5. La loi de Carlson.
“Un travail réalisé en continu prend moins de temps et d'énergie que lorsqu'il est réalisé en
plusieurs fois”. Si on travaille sur une tâche sans interruption et sans pause, cette tâche nous prendra
moins de temps.
6. La loi des cycles
Différentes attitudes face aux cycles :
Elle suggère d’envisager toute tâche à accomplir non pas comme une simple action à
entreprendre mais comme un cycle comportant un début, un déroulement et une fin.
Les handicapés de début de cycle sont les individus qui remettent sans cesse toujours à
plus tard les activités auxquelles ils devraient se consacrer maintenant. Il leur manque toujours un
document, un outil, et les conditions idéales ne sont jamais réunies.
Les handicapés de déroulement de cycle sont les individus qui commencent leur cycle
(une tâche), mais qui se perdent à en entamer d’autres.
Les handicapés de fin de cycle sont les personnes qui commencent un cycle, qui en
achèvent le déroulement, mais qui, à la fin, recommencent. Ce sont des perfectionnistes, qui
répéteront le cycle entier, parfois même plusieurs fois, pour s’assurer d’une meilleure qualité.
La loi des cycles nous invite à appliquer la consigne suivante : commencez un cycle
lorsque c’est le temps de le faire, occupez-vous d’un seul cycle à la fois et terminez-le.
Que l’on travaille vite, mal, lentement, efficacement, à minuit il est minuit pour tout le monde.
7. Le syndrome de l’étudiant.
L’expression, qui a été pour la première fois évoquée par Eliyahu M. Goldratt dans son
ouvrage La Chaine Critique, fait bien sûr référence aux étudiants qui vont se lancer dans leur
rédaction ou leur révision à la toute dernière minute.
C. Outils de gestion de temps

1. Matrice de priorisation (matrice Eisenhover).
Elle permet de distinguer l'urgent de l'important. Elle permet de consacrer son temps à ce qui
est vraiment important.
2. La to-do list.
Une to-do list ou liste des choses à faire, est un procédé simple et efficace qui permet de se
concentrer sur une tâche (activité ou projet) sans pour autant perdre de vue les autres tâches à
accomplir. À côté du traditionnel format papier, il existe désormais l'équivalent logiciel ou les
applications mobiles : Todoist, Any.Do, Carrot, Wunderlist, Calvetica, Pocket Lists, etc.
3. Objectif zéro procrastination.
La procrastination est la tendance systématique, voire pathologique à différer, à remettre au
lendemain une décision ou l’exécution de quelque chose.
o écrire un rapport dont les résultats et /ou les bénéfices ne seront que dans quelques
semaines, voire quelques mois ;
o faire un régime pour perdre du poids
o entretenir le jardin et semer des graines… il faudra attendre une saison pour voir pousser
des fleurs.
o faire du sport.
Quelques causes.
 La peur de l’échec face à la tâche parce qu’elle vous parait difficile.
 La peur de ne pas réussir parfaitement, que ça ne soit pas parfait, "à la hauteur" ou au contraire
la peur de réussir avec les conséquences que cela pourrait
 La frustration que vous pouvez ressentir face à ce devoir spécifique que vous n'aviez
pas envie de faire et que vous êtes obligé d'accomplir.
 L’échéance trop proche, et vous vous sentez impuissant ou trop lointaine (à priori), et
vous perdez l’envie en cours de route.
 Le sens donné à l’action. Est-ce qu’elle vaut la peine d’être poursuivie ?
4. La méthode NERAC
C’est une méthode permettant de planifier ses actions en incluant une marge de
manœuvre (loi de Murphy).
5. Le diagramme de GANTT.
C’est un outil de planification permettant de réaliser l'ordonnancement et le suivi des tâches,
tout en facilitant la communication relative au planning établi
6. Equilibrer sa vie harmonieusement

Les 4 sphères de vie :
- Professionnelle : métier, carrière
- Familiale : les proches : conjoint, enfants, parents, fratrie.
- Sociale : amis, réseau de connaissances, clubs, associations, activités de loisir.
- Personnelle : passions, santé, soin corporel, détente psychique.
7. La méthode pomodoro ou méthode top chrono ou time boxing
Elle consiste à se concentrer sur une seule tâche à la fois pendant une période de 25 minutes.
Si vous vous pensez multitâches, vous êtes certainement dans l’erreur. Des études scientifiques
ont montré que nous sommes bien plus efficaces en faisant une tâche à la fois qu’en en faisant
plusieurs.
1. Expliquer la notion de voleur de temps.

2. Quels sont les types de voleur de temps
3. Présentation des lois relatives à la gestion du temps
 La loi de Parkinson
 La loi de Pareto
 La loi de Murphy ou loi de l’emmerdement maximum
 La loi de Douglass
 La loi de Carlson
 La loi des cycles
 Le syndrome de l’étudiant
4. Présentation des outils de gestion du temps
 Matrice de priorisation (matrice Eisenhover).
 La to-do list
 Objectif zéro procrastination
 La méthode NERAC
 Le diagramme de GANTT
 Equilibrer sa vie harmonieusement
 La méthode pomodoro ou méthode top chrono ou time boxing
VIII. LE MANAGEMENT GENERATIONNEL.
« Chaque génération se croit plus intelligente que la précédente et plus sage que la suivante» George ORWELL
A. La classification des générations

Aujourd’hui, quatre générations (Strauss & Howe, 1991) de travailleurs actifs, aux attitudes,
caractéristiques, valeurs, attentes et aux aspirations différentes, cohabitent dans les organisations.
Il semble important de prendre en compte cette diversité pour tirer le meilleur de chaque génération
et favoriser la collaboration entre elles.
• Les « Vétérans » (aussi appelée Génération Traditionaliste ou Génération Silencieuse) sont
nés entre 1920 et 1945. Ils ont connu la 2nde guerre mondiale et la grande dépression. Leur attitude
est marquée par l’obéissance et le respect de l’autorité. Ils ont travaillé sous des modes de gestion
hiérarchique formelle.
• Lesbaby-boomers, nés entre 1945 et 1965, représentent la génération qui a bénéficié de

la croissance et du plein emploi. C’est elle qui a inventé la société de consommation et croit en la
réussite sociale. Elle recherche la réussite professionnelle, est loyale envers l’entreprise et la
hiérarchie tout en prônant l’autonomie individuelle ;
• Lagénération X, née entre 1965 et 1980, a été marquée par la crise économique,
l’effondrement des valeurs et le choc technologique. Cette population a développé un certain
scepticisme vis-à-vis du futur et des organisations. C’est la génération actuellement au pouvoir
• La génération Y, est née entre 1981 et 2000, avec la mondialisation et les technologies de
l’information, le progrès et l’impression que tout est possible. Confiante et optimiste, elle souhaite
travailler moins et mieux. A la fois indépendante tout en ayant besoin d’approbation, elle est
impatiente de progresser dans l’organisation. Son comportement professionnel peut apparaître
comme le prolongement de celui de « l’enfant roi ».
Les enjeux du management intergénérationnel sont :
 favoriser l’intégration, la motivation et le développement professionnel de la nouvelle
génération afin de fidéliser cette population de travailleurs souvent volatile ;
 stimuler les séniors en continuant de leur offrir des perspectives de carrières
motivantes afin de lutter contre le Sentiment Précoce de Fin de Vie Professionnelle (SPFVP).
Nous nous intéressons ici particulièrement aux caractéristiques de la Génération Y et à son
influence sur les organisations.
B. La Génération Y
La Génération Y se caractérise par un mode communication innovant et interactif. C’est la

première génération qui a grandi avec des innovations technologiques en continu qu’elle introduit
dans toutes ses activités de communication (Internet, emails, téléphones portables, Skype…), de
recherche de contenu informationnel, ludique ou artistique (Google, Google Books, Wikipédia,
YouTube, Deezer…), de réseaux sociaux (Facebook, Myspace, Twitter…) ou encore virtuelles
(Second Life, World of Warcraft…).
La Génération Y recherche les défis. Elle veut à la fois apprendre et expérimenter tout en
étant très sensible aux encouragements et aux attitudes positives. Elle a confiance en elle, est
ambitieuse et veut réussir. Elle ne craint pas l’autorité, elle la respecte. Elle recherche une forme de
proximité et des rapports directs.
C. Implications pour l’entreprise : les mythes autour de la Génération Y
Aussi, en adaptant les travaux de Tulgan (2009), nous mettons en évidence quatre mythes
autour de cette génération.
1er mythe : La génération Y est déloyale vis-à-vis de l’organisation car elle est prête à
changer d’entreprise rapidement si une meilleure opportunité se présente. Ainsi, la Génération Y est
fidèle à l’entreprise et peut s’impliquer énormément en dépassant les horaires officiels, en
s’investissant pleinement dans un projet si elle estime que la transaction est en sa faveur. Autrement,
elle agira comme un consommateur déçu et n’hésitera pas à faire jouer la concurrence à nouveau.
Ils sont plus fidèles à leur groupe, à la relation qu’ils créent et à ceux qui ont su leur donner leur
confiance et inspirer leur respect.
2ème mythe : La Génération Y travaille moins efficacement. La Génération Y véhicule

l’image d’une certaine désinvolture (n’est-ce pas le propre de la jeunesse ?) tout en étant
surprenante dans sa capacité à répondre à ses mails, à consulter Internet, tout en travaillant sur un
projet. Multitâche, elle peut donner l’impression d’être peu concentrée sur son travail. Le
multitasking est impossible. Julie WILLAERT de l’agence de communication Sigmund précise
qu’il n’est pas possible de se concentrer sur plusieurs tâches à la fois, en même temps. Notre
cerveau n’en a pas les capacités. Par contre, ce que nous faisons est du multiscoping : Nous
nous concentrons sur plusieurs choses d’affilée et non en même temps.
3ème mythe : La génération Y est pressée d’avoir des postes à responsabilités
De nombreux managers se plaignent de l’impatience de cette génération qui veut tout de
suite des promotions et des responsabilités. Cette génération veut avoir un impact sur ce qu’elle fait.
Elle est pressée de montrer qu’elle peut régler des problèmes et faire des actions positives. Elle veut
à la fois agir et laisser une trace tout en donnant du sens à ce qu’elle fait. L’entreprise a tout intérêt
à transformer cette impatience en action collective pour l’impliquer dans les projets organisationnels.
4ème mythe : La Génération Y ne pense qu’à ses loisirs

La Génération Y ne fait pas vraiment de distinction entre réseau professionnel et réseau
privé. Elle est capable de demander à arriver plus tard un matin pour finir un loisir et à solliciter des
amis pour régler un problème dans l’entreprise. Elle connecte tous les mondes auxquels elle
appartient. Elle revendique une vie personnelle, familiale ou centrée sur des loisirs. Le management
doit alors jouer un rôle de structuration pour garder un juste équilibre entre l’utilisation de ces mondes
sans qu’il n’y ait d’excès vers trop de professionnel (ce qui peut amener à du stress) ou trop de
personnel (ce qui peut amener à de l’inefficacité).
IX. LE MANAGEMENT 2.0
A. Présentation
Le management 2.0 peut se définir comme l’application de technologies collaboratives issues
du Web 2.0 à des problématiques de management telles que :
• la collecte et le traitement d’information,
• la résolution de problèmes,
• la créativité,
• les choix d’investissement,
• la prise de décision.
Selon la définition désormais classique de Tim O’REILLY, le Web 2.0 est « un ensemble
d’outils et de sites qui encouragent la collaboration et la participation ». Les plus connus de ces outils
Web 2.0 sont les réseaux sociaux, les messageries instantanées, les forums, les wikis, les blogs ou
encore les podcasts.
B. Le Web 2.0
Les outils Web 2.0 — appelés également outils collaboratifs — sont une des composantes
du concept de l’Entreprise 2.0.
1. Les différentes typologies
2. Les principaux usages des outils collaboratifs
a. Partager de l’information
Les internautes peuvent échanger entre eux tous les types de fichiers textuels, vidéo et
audio.
b. Diffuser de l’information
Offre la possibilité à un individu de pouvoir propager une information à tous les autres
internautes de la planète, sans intermédiaires.
c. Communiquer
Possibilité de communication bidirectionnelle entre deux internautes ou au sein d’un cercle
de connaissances (réseaux sociaux privés, communautaires ou professionnels), en échangeant
des messages textuels instantanés ou différés, ou alors en communiquant de manière visuelle ou
audio.
d. Co-créer
Regroupe des outils permettant de co-créer des documents ainsi que des projets. Le point
commun de ces deux activités étant de créer du contenu ou de la valeur à plusieurs, de manière
simultanée et participative.
e. Rechercher de l’information
Il s’agit de la recherche de tout type d’information sur la toile. La recherche peut être effectuée
de manière individuelle ou en requérant l’intervention d’autres internautes spécialisés, comme par
exemple au travers des forums de discussion.
3. Les outils du Web 2.0
 Microsoft Office Sharepoint Server
 Microsoft Live Communications Server
 Microsoft Office Groove Server
 Microsoft Exchange Server
 Lotus Notes
C. L’entreprise 2.0
D'après Andrew McAfee : “L’entreprise 2.0 correspond à une utilisation de plateformes
sociales émergentes au sein de sociétés ou entre des sociétés, leurs partenaires et leurs clients“.
Pour Khaitan, " l’enterprise 2.0 est un terme pour les technologies et pratiques commerciales
qui libèrent la force de travail des contraintes des outils de communication et de productivité comme
l'email. Il permet aux cadres d'accéder à la bonne information au bon moment à travers un réseau
d'applications inter connectées, services et dispositifs. L’entreprise 2.0 permet d'accéder à
l'intelligence collective de nombreuses personnes, transférant un énorme avantage compétitif se
traduisant par une augmentation de l'innovation, la productivité et de l'agilité."
1. Une organisation qui encourage la collaboration
2. De l’Entreprise 1.0 à l’Entreprise 2.0
.
 Accéder à la bonne information au bon moment
 Optimisation du capital savoir-faire
 Ne pas réinventer la roue
 Productivité collective
 Connecter les bonnes personnes pour collaborer
 Faciliter l'accès à l'information
3. Les piliers de l’Entreprise 2.0
Ces piliers se présentent de la manière suivante :

 le pilier de la collaboration qui symbolise l’aptitude à travailler ensemble, pour
réaliser un projet et atteindre des objectifs fixés;
 le pilier du partage qui représente la faculté d’échanger des «parts» d’information
et de connaissance entre différents individus;
 le pilier du réseautage qui n’est autre que la recherche d’opportunités pour la mise
en relation avec des personnes ou des institutions pouvant amener de la valeur à l’entreprise, que
ce soit en apportant leurs connaissances, leur expertise ou encore leurs biens;
 le pilier de la communication qui identifie le fait de transmettre de l’information à
un public, en véhiculant une image qui respecte la vision et la mission de l’entreprise.
4. Les nouveaux enjeux portés par l’Entreprise 2.0

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-REPUBLIQUE DU CAMEROUN REPUBLIC OF CAMEROON

Paix - Travail - Patrie Peace – Work – Fatherland

MINISTERE DES POSTES ET MINISTRY OF POSTS

Cycle des Ingénieurs des Travaux de Télécommunications

Cours dispensé par :

1h Présentation individuelle et des attentes des étudiants

1h Questions d’évaluation aux étudiants

L’entreprise est une organisation particulière, qui vise la réalisation et le partage de

Proposé par FAYOL

According to Henry Fayol, to manage is to forecast and to plan, to organize,

2. Le champ d’action du management.

Management tactique (intermédiaire,

Management opérationnel (de terrain ou

1. Les rôles du Manager

2. The skills needed by a good manager

F. The functions of Management

Questions d’évaluation du chapitre 1

La planification pour certains auteurs est le moyen permettant d’anticiper et de préparer

Vision statement. It should be:

A. Les théories des organisations

According to F.W. Taylor, Scientific Management consists of a certain philosophy of :

Fondateur et dirigeant de la Ford Motor Company créée en 1903, il a systématisé les

c. L’organisation administrative du travail.

Il centre son analyse sur le métier de dirigeant et sur l'organisation administrative du

Pour FAYOL, l'efficacité de la fonction administrative dépend de l'application d'un certains

B. Les types d’organisation de l’entreprise

1. Une structure par fonctions (Taylor) en U.

Characteristics of functional organization.

Suitability. It is very suitable to a business unit which is engaged in manufacturing activities

2. Une structure hiérarchique or line, military or scalar organization

Disadvantages of Line Organization

3. Une structure hiérarchico-fonctionnelle.

Direction includes guidance, supervision, and motivation of employees. Directing involves

3. Le style participatif, intégrateur ou motivationnel

4. Le style délégatif (responsabiliser, déléguer)

5. Le style persuasif (mobiliser, entrainer)

2. Decision making process

Questions d’évaluation du chapitre 2 Section 3 et 4

1. Definition and objectives of staffing

Coordination is defined as balancing and keeping the teams together by ensuring a

A. Les théories de la motivation.

Elton MAYO est le fondateur de la sociologie en milieu industriel et notamment de l’Ecole

2. Les théories X et Y (Nature de l’être humain X et motivation Y)

1. Definition and importance of coordination

B. Les types de conflits

D. Les styles de gestion des conflits

 La tortue ou l’évitement (tendance à éviter, à ignorer ou à faire semblant d’ignorer du genre

D. La typologie des acteurs du changement.

E. Les théories changement

3 - Créer une vision de l'état futur. Le changement génère de l'incertitude. Pour la

3. Le modèle de COLLERETTE, LEGRIS et SCHNEIDER

D’après la Société Française de coaching, «le coaching est l’accompagnement

D. Les différents types de coaching

C. Les objectifs du team building.

D. Les étapes de développement d’une équipe

B. Les modèles du management interculturel

C. Grille d’analyse des cultures pour éviter les préjugés.

1. Définition management interculturel.

A. Linear Communication Model (Berlo’s Sender-Message-Channel-Receiver

Linear model has defined set of components required for a communication to be

There are few criticisms around this model.

B. Transactional Model (Shannon & Weaver Model)

Transactional model of communication (two way communication model) is the exchange