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L’hypermarché (terme inventé en 1968 par Jacques Pictet, fondateur de LSA) de Ste Geneviève
des bois (1963) comporte toutefois une originalité essentielle par rapport aux idées de Trujillo : il
fait côtoyer alimentaire (food) et non alimentaire (drug), proximité refusée par les
consommateurs américains. Il sera rapidement suivi par la création d’hypermarchés à
Villeurbanne (1964 – 2 600 m²) puis à Vénissieux (1966 – 9 500 m², 20 000 produits, 2 000
places de parking). Ce dernier magasin est souvent considéré comme le premier vrai
hypermarché avec une organisation de la surface de vente qui ne changera quasiment pas au
cours des 30 années suivantes.
Deux types de merchandising
3 ACTEURS
Le merchandising fait intervenir 3 acteurs: Le consommateur, le distributeur et le producteur.
La pyramide des intérêts révèle les enjeux et les bases de la négociation
CONSOMMATEUR
PRODUCTEUR DISTRIBUTEUR
Intérêt du producteur:
Occuper dans les meubles de vente un emplacement conforme à sa part de marché
Intérêt du consommateur
Obtenir des réponses à ses attentes
La disponibilité des produits (pas de ruptures)
Intérêt du distributeur
Présenter une offre répondant aux besoins et attentes de la majorité des clients potentiels.
Clarté et attractivité de la présentation des produits. Rentabiliser le point de vente.
La grande distribution fait appel à un ensemble de techniques très variées et dont beaucoup
reposent sur des méthodes scientifiques.
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LA COMPOSITION DE L’ASSORTIMENT.
L’assortiment est une caractéristique essentielle d’une GMS. Ses principes doivent être définis
par la stratégie du distributeur et les choix effectués lors de l’étude d’ implantation. Il se définit
par :
sa largeur: importance du nombre de familles de produits couvrant des besoins différents ;
Un assortiment large couvre beaucoup de besoins ; inversement, un assortiment étroit ne
satisfait que des besoins limités.
Tous ces éléments doivent être reconsidérés en permanence à partir de plusieurs approches :
analyses des ventes. L’analyse des ventes, à partir des données relevées aux caisses
enregistreuses, surtout lorsqu’elle est soutenue par des informations recueillies sur les
consommateurs grâce au système des cartes de fidélité (adresse, composition socio
professionnelle, composition familiale, etc.) permet d’analyser les habitudes de consommation
par type de consommateurs ;
éventuellement analyses de comportement des consommateurs à l’intérieur de la surface de
vente ;
analyses de rentabilité par article et famille d’articles en relation avec le linéaire occupé (voir
infra).
Il est possible à partir de ces analyses de :
revoir régulièrement l’assortiment,
modifier l’installation de la surface de vente,
définir la politique commerciale de la GMS : animations périodiques, promotions, prospectus,
PLV, mises en avant, ILV, mailings, cartes de fidélité accompagnées de points –cadeaux, etc.
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5.2 LE PRODUCT MERCHANDISING
Plusieurs étapes :
1. attribution de la surface de vente aux familles de produits
2. distribution de l'espace linéaire aux produits et aux marques
3. présentation des articles
4. définitions de "facing"
5. structures des gondoles et disposition du mobilier
6. flux et vitesse de circulation de la clientèle
7. Les variantes électroniques.
Contraintes commerciales
On distingue 3 types d'achat :
- Achat prévu, prémédité, rationnel: biens de consommation courante, produits alimentaires de base.
Correspond à "la liste de produits à racheter"
- Achat d'impulsion : Achat non prévu ou latent déclenché par la vue d’un produit, d’une promotion ou
d’une offre spéciale.
- Achat réfléchi : achat de biens durables nécessitant une réflexion avant la prise de décision. Gros
électroménager, HIFI vidéo
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L’attribution du linéaire peut se faire en fonction de plusieurs critères :
1. En pourcentage des ventes et du C.A.
Moyennes établies : (sources L.S.A.)
Hypermarchés : 10 K€ au m²
Supermarchés : 6.1 K€ au m² (+ ou – 50 %)
G.S.S : 3 K€ au m
Exemple un Hypermarché de 6500 m² réalisera en moyenne un CA de 65 millions d’euros par
an.
Détail des rendements par secteur pour l’hypermarché :
PGC : 10 K€ au m²
Pdts Frais 13 K€ au m²
Bazar léger: 9 K€ au m²
Textile 4 K€ au m²
Bazar lourd 7 K€ au m²
Exemple un Hyper a pour objectif de réaliser un CA de 100 millions d’euros pour une SDV de
7000 m². Quelle surface doit-il attribuer au secteur textile ?
Le secteur textile représente 3 % du CA Annuel soit 3 millions d’euros par an.
Le rendement du secteur textile étant de 4500 euros par an par m² -
On attribuera 670 m² au rayon Textiles.
( 3 M€ / 4500 )
Rq Cette surface comprend les allées de circulation. , il faudra pondérer en fonction du C.O.S.
Les indices de sensibilité permettent de vérifier si une référence ou une famille de produits ne
prend pas trop de place par rapport au Chiffre d’ Affaires ou à la marge qu’elle dégage.
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I.S. au volume = % volume de vente / % L.D.
LINÉAIRE AU SOL : Longueur de présentation des marchandises le long des allées de circulation,
mesurée en mètres au niveau du sol.
Les grandes enseignes préfèrent un C.O.S. faible: la circulation sera donc plus confortable car les
allées seront plus larges. Les rayons seront plus clairs et cela facilitera la lisibilité des facings.
Cette impression de confort valorisera l'image du magasin.
Auchan, Carrefour ont préféré des C.O.S de 0.25 à 0.40, en général cela correspond à 3
caddies de front
A l’Inverse les discounters (Leclerc, Intermarché) privilégient la capacité produits au sein de
leurs rayons, il vont donc augmenter la capacité produits. Cela se traduira par les allées moins
larges : + de gondoles au m² et donc un confort de circulation réduit. Leur C.O.S est
généralement >= 50%
Pour les supermarchés le C.O.S est en général > à 40% voir 70% chez les discounters.
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Il peut être réduit (25 %) dans les lieux de forte fréquentation : Produits frais
On peut faire varier le Cos suivant l’indice de fréquentation du rayon.
Ainsi il est plus élevé en «textile » ou au rayon «bazar » et moins élevé en «ultra frais ».
Il est nécessaire de définir la surface allouée à chaque rayon (rendements) A partir du C.O.S, on
définira le nombre d'allées principales et secondaires puis le nombre de gondoles.
Définir ensuite les zones chaudes (fort trafic) et les zones froides (trafic réduit)
Mettre en place les facteurs d'ambiance : niveaux d'éclairage : la fréquentation des clients est
plus importante dans les zones les plus éclairées. Musique, information et publicité sur le lieu de
vente
Pendant longtemps, les producteurs ont eu une taille plus importante que les distributeurs.
L'apparition des grandes surfaces et la concentration de la distribution avec les centrales d'achat
a modifié le rapport de force entre les producteurs et les distributeurs. Ceux-ci ont créé des
super centrales qui ont exigé et obtenu des producteurs des conditions particulièrement
avantageuses.
Actuellement, les grands groupes de distribution mettent en place une politique de partenariat
avec leurs fournisseurs, il s'agit du trade marketing Il est né d'un constat pour vendre, il faut
satisfaire les besoins des consommateurs, il y a donc interdépendance entre les intérêts des
producteurs et ceux des distributeurs.
La gestion du linéaire commence par une répartition du linéaire total disponible sur les
différentes catégories de produits constituant l’assortiment du magasin. Puis dans une catégorie
de produits donnée, on ventile le linéaire entre les différentes marques référencées. Chaque
marque répartit les produits de sa gamme, au sein du linéaire qu’elle a su négocier. Cette
gestion d’espace est un paramètre essentiel pour le lancement d’un nouveau produit où l’enjeu
consiste à obtenir un linéaire suffisant dans les rayons : cela passe par la suppression de l’ancien
produit ou par le déréférencement d’une marque concurrente.
De manière générale, il existe une relation positive entre la longueur du linéaire occupée
par une marque et le volume des ventes obtenues : les ventes s’accroissent avec le linéaire.
Mais ce lien dépend de la catégorie de produits :
- pour les produits courants dont l’achat est planifié (biscottes, sel, épices, farine, etc),
l’influence du linéaire sur le chiffre d’affaires est faible ou nul.
- pour les produits d’usage généralisé (céréales, fruits et légumes, conserves), l’influence est
modérée
- pour les produits d’achats impulsifs ou occasionnel (barres chocolatées, produits mode, bazar),
la relation est forte.
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3. PRÉSENTATION DES ARTICLES
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Les commerçants indépendants constituent leur assortiment directement. Par contre les groupes
de distribution importants constituent d'abord des collections.
Les responsables des points de vente constituent ensuite tout ou partie de leurs assortiments en
choisissant, au sein de ces collections, les références adaptées à leurs besoins spécifiques
L'assortiment, c'est à dire le choix des produits à mettre en linéaires était autrefois la
responsabilité du chef de rayon. Il tend désormais à être centralisé, de façon à tenir compte de
la complexité des choix à effectuer. Cela n'est cependant pas sans poser quelques problèmes
pour la prise en compte des spécificités locales qui ne sont pas toutes paramétrables. Il reste
aux chefs de rayon certains degrés de libertés en ce qui concerne les fruits et légumes,
spécialités régionales, etc., mais le rôle du chef de rayon devient de plus en plus un rôle
d’animation et d’accueil de la clientèle.
La gestion de la surface de vente est assurée par le distributeur, en une collaboration plus ou
moins étroite avec le fabricant. Le but de cette action est de répartir de manière optimale,
l’ensemble des linéaires d’un point de vente, entre toutes les catégories et marques de produits.
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Le linéaire correspond à la longueur (exprimée en mètres) occupée par une marque dans un
rayon.
Chaque marque dispose d’une certaine longueur de linéaire, lui permettant d’exposer une même
référence plusieurs fois de front : c’est le facing.
4. DÉFINITIONS DE "FACING"
Le facing désigne le nombre de produits figurant sur la face avant d’une rangée dans le rayon
d’un point de vente. Nombre de produits visibles !
Le facing influence la visibilité du produit en point de vente et son potentiel de vente.
Pour pouvoir être reconnue par le consommateur, une marque doit disposer d’un linéaire
minimal :
- ce seuil est de vingt centimètres dans un supermarché.
- ce seuil est de cinquante centimètres dans un hypermarché.
La « capacité du facing » ou stock rayon est la quantité d’articles stockée en rayons pour un
seul facing compte tenu du nombre d’articles que l’on peut mettre en profondeur et du nombre
d’articles que l’on peut superposer sur une tablette.
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Ainsi un article qui dispose, comme ci-dessus, de 16 facings et de 8 articles en profondeur avec
un seul entre deux tablettes a une capacité de facing de 8 et une capacité de linéaire de 128.
Cette quantité devrait correspondre aux ventes d’un samedi, le jour des ventes les plus
importantes, plus un petit stock de sécurité, car il est le plus souvent impossible de réassortir un
jour de « presse »
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Cependant, la place occupée par un article a un effet sur le comportement d’achat du
consommateur. C’est ce que représente la courbe ci-contre. En dessous d’un linéaire minimum,
l’article n’est « pas vu et donc pas pris ». Au dessus d’un linéaire maximum les ventes
n’augmentent que très peu. Il faut donc fixer, entre ces deux seuils, un linéaire qui assure
comme on l’a vu (à travers la capacité de son facing et le nombre de facings) qu’il n’y a qu’un
minimum de ruptures de stock mais aussi qui maximise la rentabilité du linéaire de la GMS. On
notera que les différentes étagères n’ont pas la même capacité de vente. En moyenne, les
étagères au niveau des yeux (< 1,7m) ont une très bonne capacité. Celles au niveau des mains
(< 1,1m) ont une bonne capacité et les étagères en dessous ont une capacité de plus en plus
faible.
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IMPLANTATION DU PRODUIT DANS LE RAYON :
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IMPLANTATION VERTICALE DES PRODUITS
tous les produits d’un même besoin ou d’une même marques sont implantés verticalement.
Verticale à la marque : avantage fabricant: le client situé devant les produits d’une même
marque, ne visualise pas les produits d’une marque différente. Inconvénient client : les produits
répondant au même besoin sont éloignés les uns des autres : difficile de comparer .
Verticale au produit : tous les produits répondant à un même besoin sont implantés
verticalement. + facile de comparer pour le consommateur
La différence de niveau permet de distinguer les différentes qualités de produits.
Présentation + dynamique et plus pratique pour le client.
Faire du marchandisage croisé c'est faire un maillage entre différents départements afin d'étaler
au même endroit plusieurs produits qui ont un lien commun avec un thème, un festival ou une
fête. Par exemple : les fraises avec la crème fouettée et du gâteau, des serviettes de plage près
des crèmes solaires, etc.
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Les objectifs du marchandisage croisé
En suggérant une combinaison de produits, le marchandisage croisé incite les ventes impulsives
et a un impact direct sur :
l’augmentation du panier moyen;
les ventes des produits qui ne sont pas annoncés;
l’augmentation des profits des départements et du magasin par un "mix" plus intéressant.
La mise en place d’une stratégie de marchandisage croisé
Une collaboration entre les différents départements est essentielle pour le marchandisage croisé.
Lors de la réunion hebdomadaire avec votre équipe :
identifiez les produits à regrouper autour d'un item majeur annoncé dans vos publicités;
identifiez l'emplacement où se fera l'étalage;
évaluez et commandez les quantités de marchandises nécessaires.
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5. STRUCTURES DES GONDOLES ET DISPOSITION DU MOBILIER
La perte est moins importante que le gain car un produit précédemment situé au niveau des
yeux sera ensuite recherché par les consommateurs habituels
La structure d’une gamme doit prendre en considération :
– les différentes sortes de marque (marques nationales, MDD…),
– les écarts de prix entre les niveaux de gamme,
– le rôle fonctionnel des produits et/ou catégories de produit (créer du trafic, générer
de la marge, développer des ventes additionnelle, fidéliser ou rendre service,
développer de l’image…).
• Structure classique
– une ou deux marques nationales (le leader et un challenger)
– une marque de distributeur (MDD)
– une marque premier prix
– et éventuellement une marque régionale
• Perspectives d’évolution
– Suppression des marques nationales sans réelle valeur ajoutée ou redondantes
par rapport aux MDD
– Maintien des marques nationales légitimes, bénéficiant de la confiance, de
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l’attachement des clients et offrant de réelles qualités d’innovation
– Rationalisation des MDD
Le niveau le plus favorable à la vente est le niveau de l’oeil : il convient bien pour les articles à
faible rotation et à marge commerciale unitaire élevée. L’emplacement le plus défavorable est le
niveau au sol : on y mettra de préférence les produits volumineux et courants à forte rotation et
marge moyenne.
- on estime que de faire passer une marque du niveau du sol au niveau des mains augmente le
chiffre d’affaires de la marque d’environ 35% à linéaire constant.
- le passage du niveau des mains au niveau des yeux produit une croissance des ventes de la
marque de l’ordre de 60%.
AMBIANCE GENERALE
L’éclairage met en valeur les produits, particulièrement les produits frais tels que les fruits et
légumes. Il peut suggérer selon les besoins une impression de luxe, de calme, de fraîcheur.
Un volume sonore et raisonnable (fond musical) crée un climat de détente favorable à l’achat :
un volume élevé ne favorise pas l’achat sauf s’il est associé à un évènement spécifique tel que
l’anniversaire du magasin.
Le choix de la décoration dépend du positionnement :
Intermarché privilégie une décoration sobre, pour crédibiliser son image de discounter, à
l’inverse, Carrefour soigne cet aspect car il se positionne dans le haut de gamme des enseignes.
De même, les Galeries Lafayette présentent une décoration haut de gamme, le BHV a choisi une
décoration plus simple, reflétant le mieux le grand choix offert.
Une atmosphère est liée à tous les sens : l’odeur peut alors jouer aussi un rôle. Des fragances
épicées (cannelle), boisées (cèdre, santal), fruitées (citron, pomme) ou fleuries (lavande) sont
fréquemment utilisées pour créer une atmosphère de détente augmentant le temps de présence
et réduisant le stress.
Ceci est d’autant plus important qu’à l’image des produits, les consommateurs
développent des attitudes à l’égard d’un point de vente.
tout ce qui se voit de prend, tout ce qui se prend s’achète, il résulte qu'il faut augmenter la
distance parcourue par le client.
Il faut donc faire circuler les clients de manière à ce qu’ils parcourent le maximum de linéaires.
Linéaires parcourus : temps x vitesse x nombre de visites
Il faut alterner les zones chaudes (zones à forte fréquentation) et les zones froides (zones à
faible fréquentation)
Répartissez les articles de base de façon à faire circuler les clients dans tout le magasin.
Installez des articles incitateurs près des produits bons vendeurs.
Les articles les plus rentables sont placés dans les "points chauds" (c'est-à-dire à la hauteur des
yeux ou au rez-de-chaussée).
Une autre règle est de mettre côte à côte les articles de marque qui attirent les clients et les
produits du distributeur.
De plus, on a remarqué que le meilleur moyen est de disposer les articles verticalement, en
tenant compte des familles de produits
Si les zones à fort trafic étaient regroupées, cela entraînerait des encombrements qui
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diminueraient la vitesse de déplacement et donc la distance parcourue.
Intercaler les zones froides entre les zones chaudes incite les clients à les parcourir.
Il faut tenir compte du sens de circulation : un client ne revient rarement en arrière.
Il est important de multiplier les occasions de voir le produit : exemple COCA COLA sera présent
au sein du rayon « liquides » mais aussi en armoire réfrigérée, en entrée de magasins (les
« Mégas » : 9 palettes de produits)
L'achat d'impulsion sera déclenché par la valorisation et la mise en scène des produits
(information linéaire, visuels en étagères, création d'ambiances).
Placez vos étalages de façon à mettre en évidence les spéciaux de la semaine.
Placez des produits impulsifs près des caisses.
Installez des tables de dégustation ou de démonstration pour faire connaître des nouveaux
produits.
Accordez une place de choix aux produits saisonniers.
Faites du marchandisage croisé. CROSS SELLING
Entrées de magasin
Présentation en grandes quantités d’une famille de produits dans l’allée principale du magasin.
Une allée spécifique peut multiplier les ventes par 10
Le mobilier, le personnel, le chargement du rayon sont généralement pris en charge par le
fournisseur.
TG = Têtes de gondole
Les deux extrémités d’un rayon sont appelées têtes de gondoles. Ils constituent des
emplacements privilégiés de ventes, parce que situés sur des lieux de passage important : les
ventes sont souvent multipliées par deux ou trois. Les fabricants paient une indemnité au
distributeur (de l’ordre de 600 à 1200 euros par hypermarché) pour louer ces espaces.
L’entassement des produits crée un effet de masse qui renforce le sentiment de prix de vente
attractif. Pour une meilleure efficacité, il convient de ne mettre qu’un seul produit par tête de
gondole et de limiter la durée à une ou deux semaines.
Cette vente est accompagnée généralement d'une promotion et d'un affichage.
La TG multiplie en moyenne les ventes par 2 à 3
Durée 8 à 15 jours suivant enseigne = durée du catalogue distribué.
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TG Avec dégustation : Ajouter les frais de personnel de la démonstratrice (teur) mais augmente
les ventes de 20 % en moyenne
« Les têtes de gondole reviennent de plus en plus chères. » D'autant plus chères, que les
consommateurs, experts en la matière, ont tendance à attendre les promotions plutôt qu'à
acheter dans les rayons des produits qui, de toute façon, seront proposés un peu plus tard moins
chers. « Les distributeurs, en réaction, ont eu tendance à investir dans le fonds de rayon », .
Aujourd'hui, les promotions représentent moins de 30 % du chiffre d'affaires de la grande
distribution. « Ce qui marche, ce sont les animations événementielles. Les thèmes sur la ville, la
rentrée, des produits différents, avec des PLV spécifiques. » Toutes opérations qui permettent
non seulement de mettre en valeur le point de vente, mais aussi de relever la marge. Et même
de pratiquer un certain partenariat entre fournisseur et distributeur.
Effet pervers des promotions :
Si une action de promotion sur un café 100 % arabica la conduit à dépenser 1.50 euros pour un
paquet de café, alors qu'habituellement elle choisit un mélange à 1.40 euros, elle compensera en
achetant des yaourts moins chers. » On le voit, si les promotions permettent d'attirer le chaland
dans le point de vente et favorisent l'achat d'impulsion, elles impliquent aussi bon nombre
d'effets pervers. Moindres marges d'abord, pollution du rayon en fin de promotion. Le
consommateur ne sait plus quel est le "vrai prix" du produit. Et enfin, l'achat d'impulsion favorise
chez le consommateur l'impression que, dans les hypermarchés, on dépense trop d'argent.
LES EVENEMENTS
Chaque point de vente met en scène des actions périodiques destinées à fidéliser sa clientèle et
à développer la surface de sa zone de chalandise. Il s’agit le plus souvent d’événements
périodiques liés au saisons ou aux fêtes : Noël (cadeaux, vins, chocolat), le blanc en janvier
(gros électroménager type lave vaisselle, lave linge), le jardinage en février-mars, etc. La
gestion stratégique du calendrier événementiel doit éviter une saturation du consommateur.
(Démonstrations)
Souvent un rayon se caractérise par l’abondance de segmentation.
Les produits sont présentés les uns à la suite des autres sans véritable distinction.
La représentation quantitative du produit va fortement influencer le comportement d’achat du
consommateur.2ème élément qui peut jouer sur la décision le packaging.
Il existe une forte corrélation entre le prix et l’emballage du produit.
ROLE DU MERCHANDISEUR
Le choix des produits présents dans le rayon, ayant déjà été réalisé par la centrale d’achat : Le
rôle du commercial "merchandiseur" est principalement :
De valoriser la présentation des produits de sa marque
De présenter au C.R. les nouveaux produits
De mettre en place les animations
Eléments de négociation
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R.F.A. = Ristourne de Fin d'Année.
C'est une remise commerciale qui est versée en fin d'année au distributeur en fonction du C.A.
réalisé : (1 à 3% du C.A. en général)
Remise imposée
Certains distributeurs imposent une remise supplémentaire (1 à 3%) à leurs fournisseurs.
En cas de refus le fournisseur est "deréférencé".
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LES RUPTURES
Rupture visuelle : une référence n’est plus visible par le consommateur mais présente dans le
rayon.
Rupture physique : une référence n’est plus disponible dans le rayon
Les ruptures en linéaires constituent le côté négatif du taux de service au consommateur final.
C'est d'ailleurs comme cela qu'on les définit avec :
Selon ECR France, "un produit est dit en rupture magasin lorsque le consommateur ne peut
l'acheter, ne l'y trouvant pas, alors que ce produit est habituellement présent dans le linéaire."
On peut mesurer ces ruptures de plusieurs façons :
- soit par relevés périodiques en linéaire comme dans l'étude citée ci-dessous,
- soit par calcul à partir des relevés de ventes aux caisses enregistreuses.
Les relevés ne peuvent être qu'occasionnels et sont d'ailleurs de moins en moins fréquents avec
la centralisation des décisions car des relevés de facing étaient assez souvent effectués jusqu'à
présent par des agents dépendants du responsable commercial du secteur du fabriquant ou d'un
agent commercial et permettaient au fournisseur de vérifier le facing, éventuellement contractuel
de ses produits – ou leur mise en gondole – et les éléments comparatifs de la concurrence.
Une méthode nouvelle proposée à l'ECR France par l'IRI SECODIP et expérimentée en 2002
consiste à traiter par informatique les relevés des caisses enregistreuses en déterminant les
ruptures par comparaison des ventes d'un article d'une journée avec la moyenne des ventes sur
les semaines précédentes. Si au cours d'une journée, les ventes sont nulles, on considèrera qu'il
y a rupture complète ; si au cours d'une journée, les ventes sont anormalement basses par
exemple à 1 ou 2 écarts-types des ventes moyennes, on considère qu'il y a une rupture partielle.
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Le groupe de travail de l'ECR France qui a effectué cette étude a relevé 13 causes de ruptures
dont 80% sont dues à l'environnement du magasin (merchandising, systèmes d' informations et
ressources humaines). On remarque en effet que l'approvisionnement du distributeur est de plus
en plus performant particulièrement dans les conditions de la GPA (Gestion Partagée des
Approvisionnements).
Les principales causes de rupture en magasin relèvent de :
fréquence et moment du réapprovisionnement du linéaire,
gestion défaillante en l'absence de réserve au point de vente,
fréquence insuffisante des réapprovisionnements magasins par les entrepôts et plates-formes,
système automatisé de réapprovisionnement mal adapté,
capacités de linéaire inadaptées à la rotation du produit,
difficultés dans la gestion des références concernées par les promotions,
difficultés à anticiper les pics de vente, etc.
Du côté des fournisseurs, on trouve des ruptures en fabrication ou en disponibilité d'emballages,
des problèmes de livraison et aussi des colisages inadaptés par rapport à la rotation.
du taux de marque de l’article. Ce taux de marque qui exprime l’importance de la marge dépend des
deux marges :
la marge avant, marge brute déterminée à partir du prix de vente tel qu’il apparaît sur la facture du
fournisseur plus éventuellement les coûts de transport.
la marge arrière, remises, ristournes, primes, rémunérations de services supportées par un
fournisseur et qui n’apparaissent pas sur les factures soit parce que leur montant n’est pas connu au
moment de l’achat (remises sur quantités annuelles par exemple dite remises de fin d’année), soit
parce qu’elles rémunèrent des services rendus au fournisseur (location de têtes de gondoles, accords
de linéaires, accords de promotions, PLV, etc.).
Le bénéfice financier est ce que rapporte au distributeur le placement des sommes encaissées tant
qu’il ne les a pas payées au fournisseur :
Le fournisseur accorde des délais de paiement au distributeur, délais qui peuvent être de 30, 60 ou
90 jours. Ces délais peuvent être fin de mois : 60 jours fin de mois est équivalent à un délai de
paiement moyen de 75 jours. Ils peuvent être aussi fin de mois le 10 qui correspond au 10 du mois
suivant : 60 jours fin de mois le 10 est équivalent à un délai de 75 jours.
Cependant la loi sur les nouvelles régulations économiques de mai 2001, transcrivant une directive
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européenne, prévoit que, comme le prévoyait déjà la loi Royer pour les denrées périssables, le délai
de paiement ne peut excéder 30 jours à partir de la réception de la marchandise.
De ces délais, il faut déduire le stock moyen de l’article exprimé en nombre de jours de ventes car on
peut considérer que la vente n’intervient qu’au terme de ce passage en stock. La différence entre le
délai moyen de paiement et le stock moyen en jours exprime donc la période pendant laquelle le
distributeur va pouvoir placer le prix d’achat en trésorerie.
La TVA encaissée dès la vente n’est reversée au Trésor Public qu’après paiement de la facture et le
distributeur peut donc placer aussi le montant correspondant pendant cette période de crédit.
Lorsque les taux d’intérêt étaient élevés (années 50-80) le bénéfice financier a pu être très important,
parfois plus que les autres bénéfices nets de l’entreprise. Grâce à l’importance des délais de
paiement, les grandes entreprises françaises de distribution ont pu aussi se développer avec des
capitaux propres relativement faibles.
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