(MFE-CESAG) Eval. Perform. Contrôle de Gestion Au Sénégal (M0132MPTCF14)

Evaluation de la performance d’un système de contrôle de gestion : cas de la LONASE
Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
CESAG BF – CCA
BANQUE, FINANCE, COMPTABILITE,
MPACG 1 - MPTCF
CONTROLE & AUDIT
C
Promotion 10
ES
(2012-2013)
AG
Mémoire de fin de formation

pour l’obtention de la Maîtrise Professionnelle de Techniques
-B
Comptables et Financières(MPTCF)
IB
THEME
LI
EVALUATION DE LA PERFORMANCE D’UN

O
SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION : CAS

TH
DE LA LOTERIE NATIONALE SENEGALAISE

EQ
(LONASE)
U
E
Présenté par : Dirigé par :
Akochayé Roland DOSSOU Hugues Oscar LOKOSSOU

Contrôleur de gestion
Enseignant associé au CESAG
Octobre 2013
DOSSOU Akochayé Roland MPTCF-10ème promotion Page i

DEDICACE
Je dédis ce mémoire à :
• mon père DOSSOU E. Honorat et ma mère HOUNMAVO Colette pour l’ensemble

des sacrifices consentis pour ma formation ;
• mes frères et sœurs pour leur soutien.
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REMERCIEMENTS
Le présent mémoire a été réalisé grâce à la participation effective et soutenue de diverses

personnes. Il est de bon ton que nous leur présentons ici nos sincères sentiments de gratitudes.
Nous remercions :
• M. Amadou Samba KANE, Directeur Général de la Loterie Nationale Sénégalaise

pour nous avoir accordé le stage ;
• M. Moussa YAZI, Directeur de l’Institut Supérieur de Comptabilité de Banque et de
Finance ;
• M. CHABI Bertin, Chef Département master Institut Supérieur de Comptabilité, de
Banque et de Finance ;
C
• M. Hugues Oscar LOKOSSOU, notre Directeur de mémoire, pour les contributions

ES
et les conseils qui ont œuvré à la réalisation de ce travail ;

AG
• M. MOUSSA Thiam, chef Département Budget et Planification de la Loterie

Nationale Sénégalaise, pour les contributions multiformes ;
-B
• les collègues de la 6ème promotion de master particulièrement le Master en Audit et

IB
Contrôle de Gestion pour les meilleurs moments passés ensemble et les nombreux
LI
encouragements ;
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• toute personne qui de loin ou de près, aurait contribué à la réalisation de ce travail.

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DOSSOU Akochayé Roland MPTCF-10ème promotion Page ii

SIGLES ET ABREVIATIONS
CA : Conseil d’Administration
DFC : Direction Financière et Comptable
DG : Direction Générale
LONASE : Loterie Nationale Sénégalaise
MEF : Modèle d’Evaluation Fonctionnel
PCA : Président du Conseil d’Administration
SCG : Système de Contrôle de Gestion
SG : Secrétaire Général
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LISTE DES TABLEAUX
 TABLEAUX
Tableau 1 : Taux du pôle organisation du SCG de la LONASE .............................................. 48

Tableau 2 : Taux d’activité global du SCG de la LONASE .................................................... 49
Tableau 3 : Taux de maîtrise du SCG de la LONASE ............................................................. 50
Tableau 4 : Taux de satisfaction des clients du SCG de la LONASE ...................................... 52
Tableau 5 : Synthèse d’évaluation des pôles du SCG .............................................................. 52
Tableau 6 : Bilan des forces et faiblesses ................................................................................. 58
C
ES
 FIGURES
AG
Figure 1 : Modèle d’analyse ..................................................................................................... 29

Figure 2 : Positionnement hiérarchique ................................................................................... 41
-B
Figure 3 : Histogramme des différents taux de support structurel du SCG ............................. 53

IB
Figure 4 : Différents taux d’activité du SCG de la LONASE .................................................. 54

LI
Figure 5 : Histogramme des différents taux de compétence du SCG ...................................... 55

O
Figure 6 : Histogramme de satisfaction des clients du SCG .................................................... 56

TH
Figure 7 : Histogrammes des différentes composantes de la performance globale du SCG.... 57

EQ
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LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 : Organigramme de la LONASE .............................................................................. 65

Annexe 2 : Questionnaire d’évaluation de l’organisation du SCG de la LONASE ................. 66
Annexe 3 : Questionnaire d’évaluation des activités du SCG.................................................. 69
Annexe 4 : Questionnaire d’évaluation des compétences du SCG .......................................... 73
Annexe 5 : Questionnaire d’évaluation de la satisfaction des clients du SCG......................... 81
C
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-B
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TABLE DES MATIERES
DEDICACE ................................................................................................................................. i
REMERCIEMENTS .................................................................................................................. ii
SIGLES ET ABREVIATIONS ................................................................................................. iii
LISTE DES TABLEAUX ......................................................................................................... iv
LISTE DES ANNEXES ............................................................................................................. v
TABLE DES MATIERES ........................................................................................................ vi
INTRODUCTION GENERALE................................................................................................ 1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE ................................................ 6
Chapitre 1 : LE SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION ............................................... 8
C
1.1. Le contrôle de gestion .............................................................................................. 8

ES
1.1.1. Définition .......................................................................................................... 8

AG
1.1.2. Objectifs du contrôle de gestion ..................................................................... 10

1.1.3. Activités du contrôle de gestion ..................................................................... 10
-B
1.2. Rattachement hiérarchique du contrôle de gestion ................................................ 11

IB
1.2.1. Le rattachement à la direction générale .......................................................... 11

LI
1.2.2. Le rattachement à la direction financière ....................................................... 11

O
1.2.3. Le rattachement du contrôle de gestion à ses clients internes ........................ 12

TH
1.3. Outils du contrôle de gestion ................................................................................. 12

1.3.1. La comptabilité de gestion .............................................................................. 12
EQ
1.3.1.1. La méthode des coûts partiels ................................................................... 13

U
1.3.1.2. La méthode des coûts complets ................................................................ 13

E
1.3.2. Le processus de gestion budgétaire ................................................................ 14

1.3.2.1. La planification stratégique ...................................................................... 14
1.3.2.2. Elaboration des budgets ............................................................................ 15
1.3.2.3. Le contrôle budgétaire .............................................................................. 15
1.3.3. Les tableaux de bord ....................................................................................... 16
Chapitre 2 : LES MODELES D’EVALUATION DE LA PERFORMANCE..................... 18
2.1. Notion de performance........................................................................................... 18
2.2. Les critères d’appréciation de la performance ....................................................... 19
2.2.1. L’efficacité...................................................................................................... 19
2.2.2. L’efficience ..................................................................................................... 19
DOSSOU Akochayé Roland MPTCF-10ème promotion Page vi

2.2.3. L’économie ..................................................................................................... 19

2.2.4. L’effectivité .................................................................................................... 19
2.3. Présentation des modèles d’évaluation de la performance .................................... 20
2.3.1. Le modèle d’évaluation de la performance du contrôle de gestion selon
ROUACH & NAULLEAU (2012: 89-90) ................................................................... 20
2.3.1.1. La qualité du système ............................................................................... 20
2.3.1.2. La cohérence du système .......................................................................... 20
2.3.1.3. La fiabilité des informations ..................................................................... 21
2.3.1.4. La rapidité et le respect des délais ............................................................ 21
2.3.2. Le tableau de bord prospectif (balanced scorecard) ....................................... 21
2.3.3. Evaluation de la fonction contrôle de gestion selon le modèle AUTISSIER . 22
C
2.3.3.1. Le pôle activité ......................................................................................... 22

ES
2.3.3.2. Le pôle compétence .................................................................................. 23

AG
2.3.3.3. Le pôle organisation ................................................................................. 23

2.3.3.4. Le pôle client ............................................................................................ 23
-B
2.4. Synthèse des modèles d’évaluation ....................................................................... 25

Chapitre 3 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE ........................................................... 27
IB
3.1. Le modèle d’analyse .............................................................................................. 27

LI
3.2. Techniques de collecte des données....................................................................... 30

O
3.2.1. La revue documentaire ................................................................................ 30

TH
3.2.2. Entretiens .................................................................................................... 30

EQ
3.2.3. Questionnaire .............................................................................................. 30

3.2.4. L’observation directe .................................................................................. 31
U
E
DEUXIEME PARTIE : CADRE PARATIQUE DE L’ETUDE ............................................. 33

Chapitre 4 : PRESENTATION DE LA LONASE ............................................................... 35
4.1. Historique, missions et nature juridique ................................................................ 35
4.1.1. Historique ....................................................................................................... 35
4.1.2. Les missions ................................................................................................... 35
4.1.3. Statut juridique de la LONASE ...................................................................... 36
4.2. Les activités de la LONASE .................................................................................. 36
4.3. Les ressources de la LONASE ............................................................................... 36
4.3.1. Les ressources matérielles .............................................................................. 36
4.3.2. Les ressources financières .............................................................................. 37
4.3.3. Les ressources humaines ................................................................................ 37
DOSSOU Akochayé Roland MPTCF-10ème promotion Page vii

4.4. La structure organisationnelle de la LONASE ...................................................... 37

4.4.1. Le Conseil d’Administration .......................................................................... 37
4.4.2. La Direction Générale .................................................................................... 37
4.4.2.1. Le Directeur Général ................................................................................ 37
4.4.2.2. Le Secrétaire Général ............................................................................... 38
4.4.2.3. Le contrôleur de gestion ........................................................................... 38
4.4.2.4. Les conseillers .......................................................................................... 38
4.4.3. Les autres directions ....................................................................................... 38
4.4.4. Les agences ..................................................................................................... 39
Chapitre 5 : DESCRIPTION DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION A LA
LONASE .............................................................................................................................. 40
C
5.1. Mission de la cellule de contrôle de gestion .......................................................... 40

ES
5.2. Positionnement hiérarchique .................................................................................. 41

AG
5.3. Les clients de la cellule de contrôle de gestion ...................................................... 41

5.4. Les acteurs de la cellule de contrôle de gestion ..................................................... 41
-B
5.5. Les outils du système de contrôle de gestion de la LONASE ............................... 42

5.5.1. La gestion budgétaire...................................................................................... 42
IB
5.5.2. L’élaboration des budgets ............................................................................... 43

LI
5.5.2.1. Fixation des objectifs par la Direction Générale ...................................... 43

O
5.5.2.2. Etablissement des budgets sectoriels par les responsables des structures 43
TH
5.5.2.3. Consolidation des projets de budget ......................................................... 43

EQ
5.5.2.4. Amendement et validation des budgets ................................................... 44

5.5.2.5. L’exécution et le suivi budgétaire ............................................................ 44
U
E
5.5.2.6. Le contrôle budgétaire .............................................................................. 45

5.5.3. La comptabilité analytique ............................................................................. 46
5.5.4. Le tableau de bord .......................................................................................... 46
Chapitre 6 : EVALUATION DE LA PERFORMANCE DU SYSTEME DE CONTROLE
DE GESTION DE LA LONASE ......................................................................................... 47
6.1. Evaluation du système de contrôle de gestion de la LONASE .............................. 47
6.1.1. Evaluation du pôle organisation ..................................................................... 47
6.1.2. Evaluation du pôle activité ............................................................................. 48
6.1.3. Evaluation du pôle compétence ...................................................................... 49
6.1.4. Evaluation du pôle satisfaction des clients interne ......................................... 51
6.2. Evaluation de la performance globale du système de contrôle de gestion............. 52
DOSSOU Akochayé Roland MPTCF-10ème promotion Page viii

6.3. Analyse des résultats de l’évaluation des différents pôles ..................................... 53

6.3.1. Analyse des résultats du pôle organisation ..................................................... 53
6.3.2. Analyse des résultats du pôle activité ............................................................. 54
6.3.3. Analyse du pôle compétence .......................................................................... 55
Les résultats obtenus par le pôle compétence donnent la figure suivante : .................. 55
6.3.4. Analyse du pôle satisfaction des clients internes............................................ 56
Les résultats obtenus par le pôle satisfaction donnent la figure suivante :................... 56
6.3.5. Analyse de la performance globale ................................................................ 57
6.4. Bilan des forces et faiblesses du SCG.................................................................... 58
6.5. Proposition des recommandations ......................................................................... 58
6.5.1. Recommandations pour le pôle organisation .................................................. 59
C
6.5.2. Recommandations pour le pôle activité.......................................................... 59

ES
6.5.3. Recommandations pour le pôle compétence .................................................. 59

AG
6.5.4. Recommandations pour le pôle satisfaction des clients internes .................... 59

CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 62
-B
ANNEXES ............................................................................................................................... 64
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 85
IB
LI
O
TH
EQ
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DOSSOU Akochayé Roland MPTCF-10ème promotion Page ix

C
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AG
-B
INTRODUCTION GENERALE
IB
LI
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TH
EQ
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E
La globalisation a entrainé une multiplication et une complexification des contraintes liées à

l’environnement économique. Ainsi, la concurrence s’accentue au niveau de toutes les
entreprises quelles soient privées ou sous protection étatique. Les entreprises préfèrent
aujourd’hui s’orienter vers une approche de gestion moderne basée sur la compétitivité afin de
ne pas être évincées du marché. En effet, une des conditions nécessaires de la survie d’une
entreprise réside dans la capacité de ses membres à agir de manière efficace et efficiente pour
atteindre les objectifs poursuivis par l’organisation, autrement dit, être performant. La
recherche de cette performance impose une rigueur de gestion à laquelle toutes les
composantes doivent se soumettre. Au nombre de ces composantes figure la fonction de
contrôle de gestion.
C
Présent dans la plupart des entreprises, le contrôle de gestion de part sa fonction joue un rôle
ES
très important dans le fonctionnement des organisations. TELLER & al (2009: 18) le
définissent ainsi comme : « un processus d’aide à la décision permettant une intervention
AG
avant, pendant et après l’action. C’est un système global d’information interne à l’entreprise
qui permet la centralisation, la synthèse et l’interprétation de l’ensemble des données figurant
-B
les performances de chacune des activités ou fonction de l’entreprise ». L’amélioration des

IB
performances des entreprises étant devenue une préoccupation constante pour les dirigeants,
LI
son bon fonctionnement est donc nécessaire, indispensable voire déterminant pour la prise de
O
décisions. C’est pourquoi BOUQUIN (2011: 3) affirme que « la première mission du contrôle
TH
de gestion est de fournir aux dirigeants des informations d’aide à la décision et spécialement
EQ
d’aide à l’anticipation ».
U
Créée par la loi 87 – 43 du 28 Décembre 1987, la Loterie Nationale Sénégalaise (LONASE)

E
est une société nationale à qui l’Etat a concédé le monopole de l’exploitation de toutes les
formes de loteries, jeux de hasard, de pronostics et assimilés. De part ce statut la LONSAE
représente donc une institution de développement ludique. Cependant, bien qu’étant sous
protection étatique elle subit les effets de la concurrence liés à l’évolution technologique.
Aujourd’hui, la LONASE se doit de relever le défi de la compétitivité dans cet environnement
fortement marqué par la globalisation des marchés. Dans ces conditions, le rôle du contrôle de
gestion pour le fonctionnement de cette structure n’est plus à démontrer. Cependant, pour être
considéré comme facteur clé de succès, le contrôle de gestion doit être performant, adapté à
l’entreprise, être flexible et compris par les opérationnels. En effet, aucun système de contrôle
n’est idéal au point qu’il puisse être adopté sans aménagement.
DOSSOU Akochayé Roland MPTCF-10ème promotion Page 2

Le problème qui se pose est que malgré l’existence d’une cellule de contrôle de gestion à la
LONASE, elle est toujours confrontée à certains disfonctionnements notamment
l’augmentation sans cesse des charges fixes, des dépassements budgétaires, une mauvaise
prévision pour la rentabilité des produits commercialisés et l’absence d’une planification
stratégique.
De l’analyse des problèmes ci-dessus soulevés, il ressort les causes suivantes :
• la non maîtrise des charges fixes ;

• l’absence d’un véritable contrôle budgétaire ;
• l’absence d’une véritable comptabilité de gestion ;
• le manque de vision à long terme.
C
ES
Les causes énumérées peuvent entrainer les conséquences ci-après :

AG
• la baisse du résultat net ;

• une mauvaise exploitation des outils du système de contrôle de gestion ;
-B
• la prise de décisions préjudiciables ;

IB
• un pilotage à vue.
LI
O
Pour apporter une réponse appropriée à ses insuffisances, les solutions suivantes sont
TH
envisageables :
EQ
• former les agents chargés du contrôle de gestion aux différents outils du contrôle de
U
gestion ;
E
• concevoir un système de contrôle de gestion adapté à la LONASE ;

• évaluer la performance du système de contrôle de gestion existant.
Parmi les solutions, nous allons retenir dans le cadre de notre étude celle relative à
l’évaluation de la performance du système de contrôle de gestion existant. En effet, les
résultats de cette évaluation pourraient induire la deuxième solution qui est la conception d’un
système de contrôle de gestion adapté à la LONASE. La première solution est rejetée compte
tenu du fait qu’elle ne prend pas en compte tous les aspects liés aux problèmes posés.
La principale question qui se pose est alors la suivante : comment évaluer la performance du
système de contrôle de gestion de la Loterie Nationale Sénégalaise ?

Pour apporter une réponse appropriée à cette question, nous répondrons de façon spécifique
aux interrogations ci-après :
• qu’est-ce qu’un système de contrôle de gestion ?

• quelles sont les composantes d’un système de contrôle de gestion ?
• quels sont les critères d’évaluation de la performance d’un système de contrôle de
gestion ?
Telles sont les questions auxquelles nous tenterons de répondre dans notre étude intitulée :
« Evaluation de la performance d’un système de contrôle de gestion : cas de la Loterie
Nationale Sénégalaise »
C
L’objectif général de cette étude est d’évaluer la performance du système de contrôle de

ES
gestion de la Loterie Nationale Sénégalaise.

AG
Cet objectif général peut se décliner en objectifs spécifiques ci-après :

-B
• décrire le système de contrôle de gestion ;

IB
• identifier les critères d’évaluation de la performance d’un système de contrôle de

LI
gestion ;
O
• définir la démarche à adopter pour évaluer la performance d’un système de contrôle de

TH
gestion ;
• évaluer la mise en œuvre du contrôle de gestion à la Loterie Nationale Sénégalaise et
EQ
formuler des recommandations pour améliorer sa performance.

U
E
Nous limiterons notre étude à l’analyse des activités du système de contrôle de gestion, de
l’organisation et du fonctionnement du système, des compétences des acteurs et de la
satisfaction des bénéficiaires dudit système.
L’intérêt de ce travail se situe à trois niveaux :
 Pour l’entreprise
Une telle étude permettrait aux acteurs en charge du contrôle de gestion de prendre
conscience des forces et faiblesses liées au système et des efforts d’amélioration à réaliser afin
que le système de contrôle de gestion soit performant.

 Pour le lecteur
L’étude permettrait, d’une part, d’élucider la notion de contrôle de gestion et d’autre part, de
fournir les critères d’évaluation de la performance du contrôle de gestion.
 Pour nous-mêmes
Cette étude sera pour nous l’occasion, d’appliquer sur le terrain les enseignements théoriques
reçus au cours de notre formation, d’approfondir nos connaissances sur la fonction de contrôle
de gestion et de façon plus spécifique les critères d’évaluation de la performance du contrôle
de gestion.
C
Le mémoire s’articulera autour de deux (2) parties essentielles :

ES
La première partie consacrée au cadre théorique se compose de trois (3) chapitres.

AG
Dans le chapitre premier, nous aborderons la notion de système de contrôle de gestion.

Le deuxième chapitre présentera les modèles d’évaluation de la performance du
-B
contrôle de gestion et enfin, le troisième chapitre le modèle d’analyse.

IB
La deuxième partie appelée partie pratique comprend également trois (3) chapitres. Il
LI
s’agira de faire dans un premier temps une brève description de la structure d’accueil
O
du stage en suite de procéder à la description et à l’analyse du système de contrôle de

TH
gestion de la LONASE et enfin de formuler des recommandations dans le but de

rendre performant le système de contrôle de gestion.
EQ
U
E

C
ES
AG
-B
PREMIERE PARTIE :
IB
CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE

LI
O
TH
EQ
U
E
Le contrôle de gestion recherche une meilleure allocation des ressources en transformant les
moyens en résultats de part son intervention à tous les niveaux du processus de décisions que
sont le niveau stratégique et le niveau opérationnel. Il a charge, la mesure et l’amélioration
des performances donnant ainsi à toute organisation une meilleure connaissance de ses
charges, de ses produits et de ses coûts d’opérations.
Selon GUEDJ & al (1998 : 203), « le rôle du contrôle de gestion consiste à fournir un support
aux gestionnaires opérationnels dans l’identification de leurs forces et faiblesses, dans le suivi
des actions et des facteurs clés de succès, mais aussi de coordonner les actions des différents
responsables ».
A ce rôle GUEDJ & al (1998 : 204) ajoutent celui de : « fixer les objectifs, rassembler et
C
mobiliser les ressources humaines, les matières premières, les machines, les méthodes, les
ES
capitaux et les marchés pour parvenir aux résultats recherchés dans les limites de temps, de
AG
dépenses d’énergie et de coûts strictement définis à l’avance ».

-B
Les nombreuses mutations que connaissent les entreprises aujourd’hui relèvent de nouveaux
enjeux qui représentent autant de défi pour le contrôle de gestion. Il convient donc d’analyser
IB
la performance du système de contrôle de gestion afin de lui permettre de jouer pleinement le

LI
rôle qui lui dévolu.

O
TH
Dans cette partie, nous passerons en revu les contributions des auteurs sur les différentes
EQ
notions du contrôle de gestion, d’une part et d’autre part, l’évaluation de la performance d’un
système de contrôle de gestion. Ainsi, nous aborderons dans le premier chapitre le concept de
U
système de contrôle de gestion, dans le deuxième chapitre nous présenterons les modèles
E
d’évaluation de la performance d’un système de contrôle de gestion et le dernier chapitre nous

permettra de présenter le modèle d’analyse et la méthodologie retenue.

Chapitre 1 : LE SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION
Selon SELMER & al (2012: 46), « la fonction contrôle de gestion est responsable de
l’animation du processus de contrôle : elle assure le suivi des performances de l’entreprise et
contribue à son amélioration en vue d’accroître de façon permanente sa richesse. Elle permet
également de concrétiser la vision stratégique ». Ainsi, les dirigeants s’appuient sur le système
de contrôle de gestion afin d’assurer une bonne allocation des ressources et donc une
amélioration de leur performance.
Ce chapitre abordera successivement la clarification de la notion de contrôle de gestion, de

ses objectifs, ses attributions, son rattachement hiérarchique et ses outils.
C
1.1. Le contrôle de gestion

ES
Cette section traitera de la définition du contrôle de gestion, des objectifs qui lui sont assignés
AG
au sein des organisations et enfin des différentes activités qu’il est amené à effectuer.
-B
1.1.1. Définition
IB
Les définitions varient selon les auteurs et les périodes au rythme de l’avancée des savoirs,
LI
des techniques et des pratiques à ce qui relève tout à la fois une fonction managériale car le
O
contrôle de gestion est un domaine en constante évolution. Depuis ses premières apparitions
TH
sous forme structurée et formalisée, au début du 20ème siècle dans les grandes sociétés
EQ
américaines organisées en divisions, ses concepts et ses outils n’ont cessé de faire l’objet de
redéfinitions et d’améliorations permanentes.
U
E
Afin de mieux appréhender cet objet complexe et changeant, il convient d’abord de préciser
les différentes acceptions du verbe « contrôler » utile à sa compréhension pour ensuite retenir
quelques définitions suffisamment génériques et éprouvées.
Contrôler peut signifier en premier lieu « vérifier » : le contrôle de gestion assure ainsi une
mission de vérification de la conformité des actions à un corpus de règles. Il s’agit de vérifier
que les comportements et les actions sont bien conformes à un référentiel de règle et de
procédures mais aussi à des objectifs ou des standards budgétaires par exemple.

Contrôler peut signifier en second lieu « maitriser » au sens anglo-saxon du verbe « to

control » : le contrôle de gestion permet alors d’assurer la maitrise des évolutions d’une
entreprise.
Mais aussi contrôler peur renvoyer à la notion d’influence. Il s’agit « d’influencer » ou plus
précisément d’orienter les comportements dans le sens de l’accomplissement des buts
organisationnels. La notion de contrôle élucidé, nous aborderons les différentes définitions du
contrôle de gestion.
Anthony (in AUGE & al 2011: 06) nous dit que le contrôle de gestion est le processus par
lequel les managers s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et
efficience dans l’accomplissement des buts organisationnels. Le contrôle de gestion est ainsi
C
présenté sous l’angle des processus ou activité qui garantissent aux managers l’efficacité et
ES
l’efficience à la fois dans l’acquisition et la gestion des ressources. Dans cette définition, seul
AG
l’aspect financier a été pris en compte. Or, au delà de cette vision le contrôle de gestion
comporte une dimension stratégique et managériale. C’est bien ce qu’a voulu traduire
-B
Anthony R. lorsque, bien plus tard en 1988 il donne une seconde définition du contrôle de
IB
gestion : « le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influence d’autres
LI
membres de l’organisation pour appliquer les stratégies ». Abordant dans le même sens que
O
Anthony, HORNGREN & al (2009: 08) définissent le contrôle de gestion comme : « une
TH
activité fondamentale humaine qui se concentre sur la manière dont on aide le personnel à
mieux accomplir sa tâche et qui agit sur son comportement ». Il s’agit alors d’orienter le
EQ
comportement des membres de l’organisation vers l’accomplissement des buts stratégiques.

U
Le contrôle de gestion doit donc produire une vision partagée des buts stratégiques et
E
favoriser ainsi l’alignement stratégique. Il s’avère alors un puissant vecteur de mise en

cohérence au sein de l’organisation. A cet effet BOUQUIN (in AUGE & al 2011: 07)
affirme : « qu’il conviendrait d’appeler le contrôle de gestion l’ensemble des dispositifs et
processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et
quotidiennes ».
A travers ces définitions apparaissent d’ores et déjà les objectifs et les attributions du contrôle
de gestion qu’il convient à présent de préciser.

1.1.2. Objectifs du contrôle de gestion
Il urge de souligner comme le mentionne LONING & al (2008: 5) « qu’il ne peut y avoir de
contrôle de gestion sans finalité de l’action : le contrôle de gestion ne peut se comprendre que
dans une entreprise finalisée, une entreprise qui a des buts et dans laquelle un processus de
fixation d’objectifs a été mis en place au niveau des individus ».
Les objectifs assignés au contrôle de gestion sont multiples compte tenu de l’élargissement
des demandes liées au besoin de pilotage de la performance de l’entreprise. Il n’est plus
seulement comptable, il inclut de nouveaux aspects (ressources humaines, commercial,
financier). Selon BARATAY & al (2013: 11) le contrôle de gestion a pour objectifs de :
C
• mettre en œuvre la décentralisation c’est-à-dire qu’il doit s’assurer que les opérations
ES
suivent la stratégie, qu’il y a cohérence dans les décisions ;

• fournir des informations pour prendre des décisions, communiquer et mesurer la
AG
performance ;
• piloter la performance, c'est-à-dire la mesurer avec une variété d’indicateurs
-B
(monétaires, physiques et qualitatifs), assurer le chainage des mesures, concevoir la

IB
performance et s’appuyer sur des références externes (benchmarking) ;

LI
• développer l’intelligence organisationnel pour l’innovation, la création, assurer la

O
diffusion des innovations, permettre l’apprentissage, l’accumulation de l’expérience et

TH
conduire le changement.
EQ
1.1.3. Activités du contrôle de gestion

U
E
De nombreuses activités sont confiées au contrôle de gestion. Il faut dire que ces activités ont
évolués dans le temps compte tenu des nouveaux enjeux liés au pilotage des entreprises.
Ainsi, d’après AUTISSIER (2007: 54) nous distinguons deux pratiques du contrôle de
gestion :
• les pratiques de base, elles regroupent comme activités l’établissement des

schémas analytique, les calculs de coûts, la mise en place de dispositif budgétaire
et l’établissement de tableau de bord ;
• les pratiques évoluées, elles regroupent comme activités l’évaluation des
entreprises, le benchmaking, l’informatique de gestion et la gestion des actifs et
des revenus.

1.2. Rattachement hiérarchique du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion de part ses objectifs est au centre de tous les flux d’information de
l’entreprise. Selon ALAZARD & al (2010: 30), « il n’y pas de règles et de normes pour
positionner les contrôleurs de gestion dans l’organigramme d’une organisation, puisque de
nombreux facteurs de contingence liés à la taille, à la nature du pouvoir, à l’activité
conditionne sa place ». Cependant, il est possible de repérer un certain nombre de critères qui
influence le rapport de force qui s’instaure entre le contrôleur de gestion et la direction. Les
critères déterminants dans le choix du positionnement hiérarchique sont entre autres :
l’indépendance du contrôle de gestion ; sa proximité avec les opérationnels, la disponibilité
des données. Nous pouvons identifier trois positions possibles pour le contrôle de gestion à
C
savoir :
ES
• le rattachement à la direction générale ;

AG
• le rattachement à la direction financière ;

• le rattachement à ses clients c'est-à-dire positionné comme une direction
-B
fonctionnelle. (LONING & al, 2008: 285).

IB
1.2.1. Le rattachement à la direction générale

LI
O
Le rattachement du contrôle de gestion à la direction générale, c'est-à-dire que le contrôleur

TH
de gestion dépend directement de la direction générale traduit une position hiérarchique.

EQ
(MALO & al, 2000: 45). A ce niveau, le contrôleur de gestion joue le rôle de conseiller et
dispose également d’une délégation de ses missions. Il reçoit les informations de tout premier
U
ordre sur les orientations stratégiques de l’entreprise afin de définir les moyens à mettre en
E
place pour leur réalisation. D’après ROUACH & al (2012: 81) ce mode de rattachement à
l’avantage de garantir au service contrôle de gestion une forte indépendance de jugement et
d’analyse sur la marche de l’entreprise. Toutefois, la limite de ce mode de rattachement est
dans la perception que les services opérationnels peuvent avoir de la fonction, qui peut être
assimilée à « l’œil de la direction », le danger étant alors que le service contrôle de gestion
soit coupé du terrain.
1.2.2. Le rattachement à la direction financière
Cette position est celle que l’on retrouve dans la plupart des entreprises. Elle consiste à mettre
le contrôle de gestion sous la responsabilité hiérarchique du directeur financier. Selon

ALAZARD & al (2010: 31), « ce positionnement illustre une certaine dépendance du

contrôleur de gestion au directeur financier, ce qui peut nuire à la communication avec les
autres services et restreindre son terrain à un domaine plus strictement financier, privilégiant
des informations comptables au détriment des informations plus opérationnelles ».
1.2.3. Le rattachement du contrôle de gestion à ses clients internes
Ce rattachement consiste à positionner le contrôle de gestion au même niveau hiérarchique

que les directions opérationnelles. Une place égale est accordée à toutes les directions en
dessous de la direction générale, ce qui facilite les échanges entre les directions et accorde au
contrôleur un pouvoir identique à celui des autres directeurs.
C
Quelle que soit sa position, le contrôleur de gestion doit pouvoir être sur le terrain, écouter et
ES
communiquer avec tous les services et tous les niveaux hiérarchiques, être le consultant
AG
interne de l’ensemble de l’organisation.
1.3. Outils du contrôle de gestion

-B
IB
Dans le cadre de son fonctionnement, un système de contrôle de gestion a recours à différents

LI
outils. Ces outils se classent en trois grandes catégories à savoir : les outils de prévisions, de
O
mesure de la performance et de pilotage. (GRANDGUILLOT, 2013: 16 ; DESIRE-LUCIANI

TH
& al, 2013 : 109-357).

EQ
De façon concrète on distingue principalement :

U
• la comptabilité de gestion ;
E
• le processus budgétaire ;
• les tableaux de bord.
1.3.1. La comptabilité de gestion
Connue encore sous le nom de comptabilité analytique, la comptabilité de gestion est l’outil
le plus utilisé du contrôle de gestion. Elle est définie par NUSSBAUMER & al (2011 :53)
comme : « un mode de traitement des données financières qui explicite les évènements à
l’intérieur de l’entreprise facilitant ainsi la prise de décision ». Selon DORIATH & al
(2011:8-9) ; GOUJET & al (2007: 3- 4), les objectifs de la comptabilité de gestion sont :

• analyser le résultat global de l’entreprise, c’est-à-dire qu’en partant des même flux que
la comptabilité financière, la comptabilité de gestion analyse ces flux pour déterminer
en quoi les différents produits, services ou unités de l’entreprise contribuent à la
formation du résultat global ;
• analyser la création de valeur au cours du processus de production, la comptabilité de
gestion permet de déterminer la valeur créée à chaque étape du processus de
production afin de procéder à une éventuelle réorganisation du processus de
production pour améliorer la performance de l’entreprise ;
• fournir certains éléments d’évaluation à la comptabilité financière notamment
l’évaluation des stocks et des productions immobilisées pour le calcul du résultat et
l’établissement du bilan ;
C
• fournir les bases afin d’établir les prévisions de charge et de produits et en assurer le
ES
contrôle.
AG
L’atteinte de ces objectifs exige que la comptabilité de gestion d’une entreprise soit adaptée à
-B
ses structures et à ses activités. En effet, plusieurs méthodes sont utilisées par la comptabilité
de gestion. Ce sont :
IB
LI
• la méthode des coûts partiels ou le directe costing ;

O
• la méthode des coûts complets.

TH
EQ
1.3.1.1. La méthode des coûts partiels

U
C’est une méthode de calcul des coûts qui ne prend pas en compte la totalité des charges.
E
Selon MENDOZA & al (2004: 67), « elle est utilisée dans de nombreuses situations de
gestion pour analyser les rentabilités des produits ou des activités, moduler une politique
tarifaire ou pour appréhender le risque lié à une variation de la demande ». La méthode des
coûts partiels comprend : la méthode de coût direct, la méthode du coût variable simple et la
méthode du coût variable évolué.
1.3.1.2. La méthode des coûts complets
La méthode des coûts complets est fondée sur le principe d’une prise en compte complète des
coûts directs et des coûts indirects de l’entreprise, par le biais d’une répartition préalable pour
les seconds, dans des « centres d’analyse. (ALAZAR & al, 2010: 69). Malgré ses

imperfections, la méthode reste encore solidement implantée dans les entreprises et la

compréhension de ses principes est donc nécessaire. En effet, il lui est reproché : une
répartition souvent arbitraire des charges indirectes, une concentration excessive sur les coûts
directs et variables et une architecture fonctionnelle. Il en existe deux sortes : la méthode des
coûts complets traditionnels et la méthode des coûts économique.
Dans le but de pallier à ces imperfections, une méthode moderne de calcul des coûts est créée.
Il s’agit de la méthode de calcul des coûts par les activités : Activity Based Costing (ABC).
Selon MENDOZA & al (2004 : 143), « la méthode ABC s’inscrit dans une logique des coûts
complets et revendique la vocation à calculer des coûts de revient plus précis que les
méthodes traditionnelles en tentant de mieux rattacher les coûts aux objets qui les ont
C
causés ». Cette volonté s’affirme par le choix d’une gamme de clés de répartition ou unité
ES
d’œuvre plus large et moins lié au volume d’activité. La mise en œuvre d’une comptabilité
par les activités s’articule autour de trois étapes :
AG
• la description de l’entreprise en activité définies comme des tâches élémentaires

-B
(commander, réceptionner, etc.) ;

IB
• la répartition des charges indirectes entre les activités au moyen d’inducteurs de

LI
ressources afin de déterminer le coût indirect des activités ;

O
• l’imputation du coût des activités aux objets au moyen d’inducteurs d’activité.

TH
1.3.2. Le processus de gestion budgétaire

EQ
Selon GERVAIS (2000: 273), le processus de gestion budgétaire est un système de gestion
U
prévisionnelle à court terme comprenant des budgets et un processus de contrôle budgétaire.

E
Nous allons donc présenter les différentes étapes suivies dans l’élaboration des budgets d’une
part et d’autre part le contrôle budgétaire. Mais avant nous présenterons la planification
stratégique étant donné qu’elle vient en amont du processus budgétaire.
1.3.2.1. La planification stratégique
La planification est un processus régulier, le plus souvent annuel, consistant à réviser la

formalisation des options stratégiques de l’organisation. L’horizon de ce travail dépend du
secteur d’activité : trois, cinq, dix ans parfois plus. Selon DESIRE-LUCIANI & al
(2013 :111), il doit se situer en amont des processus budgétaire afin que le budget annuel soit

cohérent avec le plan stratégique. Son objectif selon ces auteurs est d’obliger les mangers à
prendre de la hauteur par rapport à leur quotidien en les amenant à questionner les hypothèses
sur lesquels repose l’actuelle stratégie, pour enfin les formaliser dans un document de
référence. Faisant partie des processus de gestion, les contrôleurs de gestion y participent plus
naturellement.
1.3.2.2. Elaboration des budgets
Avant d’aborder les différentes étapes d’élaboration des budgets, il urge de clarifier la notion
de budget. Le budget est défini par LECLERE (2012: 20) comme « la traduction ou le
chiffrage en unité monétaires de la mise en œuvre d’un programme ». Il importe donc de
comprendre que, pour passer du programme d’activité au budget, il est nécessaire de procéder
C
à des opérations de valorisation et donc de disposer d’information non plus simplement

ES
technique mais essentiellement de nature économique exprimant les caractéristiques de

AG
l’environnement tant en interne qu’externe dans lequel vont se réaliser les opérations.
L’élaboration des budgets requiert donc un travail rigoureux d’analyse de l’ensemble des
-B
informations relatives à la situation de l’entreprise. C’est ce qu’a voulu dire DEGOS

(2010:31) lorsqu’il affirme : « beaucoup plus qu’une simple prévisions, l’ensemble budgétaire
IB
est l’expression, la traduction financière et temporelle de la politique qui sera poursuivie

LI
l’année prochaine par l’entreprise. La poursuite de cette politique doit s’appuyer sur des
O
TH
repères générateurs de consensus et surtout des moyens ».

EQ
Le processus de budgétisation s’inscrit dans le cadre d’un calendrier qui va de septembre N-1
à Décembre N-1 pour le budget de l’année N, si la période de référence des budgets est
U
l’année civile. D’après LECLERE (2012: 22) elle suit les étapes suivantes :
E
• la diffusion de la note d’orientation générale ;

• l’établissement décentralisé des éléments de la « première esquisse » budgétaire ;
• l’harmonisation des budgets et la procédure de navette ;
• et l’établissement du budget définitif.
1.3.2.3. Le contrôle budgétaire
Le contrôle budgétaire constitue un instrument essentiel du contrôle de gestion, tant par son
aptitude à fournir des informations clées pour l’application et le suivi de la stratégie, que par
sa capacité à intégrer les problèmes de délégation de responsabilité, de contrôle et d’incitation

des individus. Pour PIGE & al (2011: 11) , en fournissant un cadre annuel de prévision
commun à l’ensemble de l’organisation, en instaurant des procédures de collecte et de
codification des réalisations, et en analysant les écarts observés entre les réalisations et les
prévisions, le contrôle budgétaire permet aux dirigeants et aux responsables budgétaires de
corriger leurs jugements, de prendre leurs décisions et de mettre en œuvre les actions qui leur
semblent les plus pertinentes pour atteindre les objectifs fixés. Il apparait donc que le contrôle
budgétaire est un outil de pilotage des organisations. Fondamentalement, le contrôle
budgétaire consiste à vérifier à posteriori que les ressources allouées ont été correctement
utilisées. Mais, pour en arriver là, il est nécessaire que les budgets aient été attribués, que les
objectifs assignés aux bénéficiaires de ces budgets aient été définis et que les modalités de
contrôle des ressources aient été mises en place.
C
ES
1.3.3. Les tableaux de bord

AG
Outils de pilotage par excellence, le tableau de bord offre une visualisation simplifiée des
situations décrites et des constats effectués par les indicateurs. C’est pourquoi, DELHON-
-B
BUGARD & al (2013: 78) le définissent comme suit : « outil de pilotage et d’évaluation de la
performance d’une entreprise constitué de plusieurs indicateurs et qui a pour principales
IB
vocations d’anticiper les évolutions prévisibles et de faciliter la prise de décisions par la

LI
direction de l’entreprise ». Il ressort donc, comme le souligne FERNANDEZ (2013: 8) que :

O
TH
« le tableau de bord n’est pas un simple panneau d’affichage présentant les derniers
résultats », mais un outil pouvant servir de boussole pour le dirigeant grâce à des indicateurs.
EQ
D’après LORINO (2003: 132) il y deux catégories d’indicateurs :

U
• les indicateurs de pilotage qui permettent de cadrer l’action des opérationnels et de les
E
guider dans l’atteinte de leur objectifs afin qu’ils aient la maitrise de leur opérations ;
• les indicateurs de résultats qui permettent d’informer la hiérarchie sur les
performances réalisées et le degré d’atteinte des résultats
Pour être efficace le tableau de bord doit répondre aux objectifs suivants :
• permettre l’analyse rapide de la performance et l’identification des actions correctives

à mettre en œuvre dans un souci d’amélioration continue ;
• favoriser la communication en interne autour de la performance et des perspectives de
l’entreprise ;
• être un outil de motivation et de cohésion des équipes ;

• maitriser le risque en offrant une meilleure appréciation de la décision. (DELHON-

BUGARD & al, 2013 : 78 ; FERNANDEZ, 2013 : 9).
Le tableau de bord se démarque ainsi des autres outils de pilotage par son contenu le plus
synthétique possible, en étant le reflet de l’organisation, par sa production rapide et en
s’inscrivant comme un outil de dialogue et d’aide à la décision. Pour être percutant, il est
souhaitable de l’illustrer par des tableaux, des graphiques et des courbes afin de faciliter la
visualisation et l’analyse rapide d’une situation. Enfin, les informations qu’il doit contenir
doivent être pertinentes, uniques, facilement disponible et d’une fiabilité incontestable.
Conclusion
C
Au terme de ce chapitre où nous avons abordé les différents aspects du contrôle de gestion
ES
notamment la définition, les objectifs, le positionnement dans l’organigramme, les niveaux

AG
d’intervention et ses outils, nous pouvons retenir qu’il est au cœur des problématiques de
pilotage. Souvent perçu sous sa forme traditionnelle comme une fonction de surveillance le
-B
contrôle de gestion joue de plus en plus le rôle de conseil aux managers en s’appuyant sur ses
informations et ses outils. Il urge donc de s’interroger sur les critères d’appréciation de sa
IB
performance. C’est à cela qu’est consacré le chapitre suivant.

LI
O
TH
EQ
U
E

Chapitre 2 : LES MODELES D’EVALUATION DE LA PERFORMANCE
De nombreux articles et ouvrages sont consacrés à la notion d’évaluation. Il existe deux

méthodes d’évaluations à savoir : les méthodes d’évaluations financières et les méthodes
d’évaluation non financières. Les méthodes d’évaluation financières sont obtenues par des
techniques d’actualisation et de pondération de certains postes de charges et de produits. Elles
sont le plus utilisée lors de rachats d’entreprises et d’introduction sur différents marchés
boursiers. Les méthodes d’évaluation non financières interviennent lorsqu’il s’agit
d’évaluation de fonction support c’est-à-dire des fonctions qui ne réalise pas de recettes. Le
contrôle de gestion étant une fonction support pour l’entreprise, nous nous intéresserons aux
méthodes d’évaluations non financières. Cependant, nous allons procéder à la clarification de
C
la notion de performance de même que ses caractéristiques avant d’aborder la présentation des
ES
modèles d’évaluation.
AG
2.1. Notion de performance

-B
La notion de performance est une notion polysémique, rarement définie de façon claire par les
auteurs. C’est pourquoi VOYER (1999: 84) affirme que : « la performance est un concept
IB
englobant et intégrateur, donc difficile à définir de façon précise ». Selon la majorité des
LI
écrits consultés, il existe plusieurs définitions conceptuellement acceptables mais distinctives

O
de la performance en fonction du domaine touché et le contexte d’utilisation. Comme le

TH
souligne SAUCIER (in VOYER, 1999: 84), « la notion de performance doit donc elle aussi,
EQ
être précisée à chaque fois que l’on veut l’utiliser ». Ainsi, dans le domaine de la gestion plus
précisément en contrôle de gestion, nous retiendrons la définition de BOURGUIGNON
U
E
(2000: 158) qui définit la notion de performance comme : « la réalisation des objectifs
organisationnels, quelles que soient la nature et la variété des objectifs ». Cette réalisation
pouvant se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens du processus qui
mène au résultat (action). Nous pouvons dire que la performance n’existe que si on peut la
mesurer et cette mesure ne peut en aucun cas se limiter à la connaissance d’un résultat. Alors,
on évalue les résultats atteints par une comparaison avec les résultats souhaités. La notion de
performance définie, nous aborderons dans le paragraphe suivant ses critères d’appréciation.

2.2. Les critères d’appréciation de la performance
La performance peut être appréciée suivant un certain nombre de critères. Il s’agit de :
• l’efficacité ;
• l’efficience ;
• l’économie ;
• l’effectivité.
2.2.1. L’efficacité
Selon LONING & al (2013: 6), « l’efficacité est la capacité à atteindre l’objectif, c'est-à-dire à
atteindre un résultat conforme à l’objectif ». Elle indique à quel point l’objectif est atteint.
C
Pour la mesurer on se sert de la formule suivante :

ES
AG
Efficacité =
-B
2.2.2. L’efficience
IB
L’efficience est définie selon LONING & al (2013: 6) comme la mise en œuvre du minimum
LI
de ressource nécessaire pour le résultat obtenu. Nous pouvons donc dire que l’efficience
O
correspond à l’obtention d’un extrant donné à partir d’intrants minimaux, ou l’obtention

TH
d’extrants maximaux à partir d’un intrant donné. Le ratio suivant permet de le mesurer :
EQ
Efficience =
U
E
2.2.3. L’économie
Le critère d’économie est défini selon VOYER (1999: 105) comme : « l’acquisition au
meilleur coût, et en temps opportun, des ressources financières, humaines et matérielles, en
quantité et en qualité appropriées ». Nous concluons donc que l’économie est le fait de se
procurer des ressources nécessaires à un moindre coût.
2.2.4. L’effectivité
Selon JACOT & al (1999: 24), l’effectivité va plus loin dans l’évaluation en se prononçant sur
le triptyque objectif, moyens et résultats. Il s’agit en effet de voir si ce qui avait été prévu de
faire est effectivement fait.

2.3. Présentation des modèles d’évaluation de la performance
D’après la littérature, de nombreux modèles sont utilisés pour l’évaluation de la performance

de fonctions supports. Nous allons donc présenter quelque unes de ces méthodes. Il s’agira
notamment du:
• modèle d’évaluation de la performance de contrôle de gestion selon ROUACH &

NAULLEAU (2012: 89-90) ;
• le tableau de bord prospectif (balanced scorecard) ;
• le modèle d’évaluation de la fonction contrôle de gestion selon AUTISSIER
(2007:20).
C
2.3.1. Le modèle d’évaluation de la performance du contrôle de gestion selon

ES
ROUACH & NAULLEAU (2012: 89-90)

AG
Selon ces auteurs, il est souhaitable de procéder à l’évaluation de la performance de la

-B
fonction contrôle de gestion afin d’assurer une meilleure maîtrise de celle-ci. Ainsi, ils ont
défini quatre critères pouvant être mis en place. Il s’agit de :
IB
LI
• la qualité du système ;
O
• la cohérence du système ;
TH
• la fiabilité des informations ;

• la rapidité et le respect des délais.
EQ
U
2.3.1.1. La qualité du système

E
Elle s’apprécie aussi bien sur la pertinence des informations à destination des utilisateurs (les
clients) que sur la forme c’est-à-dire la présentation de ces informations. La présentation de
ces informations doit être claire, lisible pour permettre une rapide compréhension des
destinataires.
2.3.1.2. La cohérence du système
Elle s’apprécie à travers les incohérences (par exemple mise en place de budget mais absence
de véritable contrôle budgétaire) et les redondances (par exemple la confession du même
tableau chiffré à deux endroits différents).

2.3.1.3. La fiabilité des informations
Elle est mesurée par le nombre de données erronées issus du contrôle de gestion. Les
remarques de l’audit interne peuvent être utilisées pour mesurer ce critère.
2.3.1.4. La rapidité et le respect des délais
Cette évaluation se fait par une comparaison des dates réelles d’envois des divers documents
aux utilisateurs aux objectifs de délais prévus auparavant. (ROUACH & NAULLEAU,
2012 :89-90).
2.3.2. Le tableau de bord prospectif (balanced scorecard)

C
Le tableau de bord prospectif est une méthode éprouvée qui s'inscrit au-delà des modes pour
ES
traduire les choix stratégiques de manière claire et cohérente. C’est un système de mesure de
AG
la performance équilibré :
• entre indicateurs financiers et non financiers ;

-B
• entre court terme et long terme ;

IB
• entre indicateurs intermédiaires et mesures des résultats.

LI
O
Ces indicateurs sont répartis sur quatre axes (financier, clients, processus internes et
TH
apprentissage organisationnel). Mais surtout, ils sont reliés entre eux par des relations de
cause à effet qui dessinent la stratégie. L'objectif étant d'articuler les initiatives des salariés,
EQ
des départements et de l'entreprise et, par des simulations dynamiques, d'identifier de

U
nouveaux processus pour répondre aux attentes des clients et des actionnaires. Selon
E
MOUTOT & al (2010 : 37) la finalité terminale du balanced scorecard est la création de
valeur monétaire de l’entreprise et sa capacité à optimiser cette dernière. Ainsi :
• l’axe financier définit les indicateurs de rentabilité, de marge, de chiffre d’affaire et

d’utilisation des actifs en fonction des phases du cycle de vie des produits ;
• l’axe processus internes mesure la performance de tous les processus contributifs
(support, production, commercialisation, recherche et développement, etc.) ;
• l’axe apprentissage organisationnel traite de la dimension humaine. Il s’intéresse
principalement au potentiel des salariés et des conditions de travail ;
• l’axe clients évalue l’appréciation des prestations par le client et la capacité des
processus commerciaux à satisfaire les attentes et besoins du client.

2.3.3. Evaluation de la fonction contrôle de gestion selon le modèle AUTISSIER
AUTISSIER David fait partie des auteurs qui ont mis en place un modèle d’évaluation de la
fonction contrôle de gestion. Ce modèle est développé à travers son ouvrage
intitulé « Mesurer la performance du contrôle de gestion, (2007) ». La démarche
méthodologique de ce modèle part de quatre questions pour juger de la performance de la
fonction contrôle de gestion. Ce sont :
• la fonction réalise-t-elle tout ce qu’elle devrait faire ?

• les professionnels de la fonction sont-ils compétents ?
• l’organisation de la fonction est-elle performante ?
• les clients de la fonction sont-ils satisfaits des prestations ?
C
ES
Il apparait au vu de ces quatre préoccupations que le modèle mis en place par l’auteur c’est-à-
AG
dire le Modèle d’Evaluation Fonctionnel (MEF) est bâti autours de quatre pôles que sont :
• le pôle activité ;
-B
• le pôle compétence ;
IB
• le pôle organisation ;
LI
• le pôle client.
O
TH
2.3.3.1. Le pôle activité

EQ
Selon AUTISSIER (2007: 20), le pôle activité traite de la définition de ce que la fonction est
U
censée faire. Dans le domaine des fonctions supports ces référentiels d’activités ne sont pas
E
toujours présents ou, lorsqu’ils le sont, ils ne sont pas systématiquement mis à jour. L’objectif
du pôle activité selon AUTISSIER (2007: 20) « est de définir l’ensemble des prestations et
produits pouvant être réalisés par la fonction support. Il peut être scindé en trois parties :
• les produits et prestations récurrentes ;

• les produits et prestations conjoncturels qui sont réalisés de façon exceptionnelle ;
• les produits et prestations innovantes qui définissent l’expérimentation de nouvelles
techniques pour faire évoluer les activités de la fonction ».
Ce référentiel constitué, il sera confronté aux produits et prestations réellement effectués afin
d’analyser les écarts d’activité.

2.3.3.2. Le pôle compétence
Il évalue qualitativement les ressources humaines à travers les compétences qui doivent être
maitrisées par les personnes qui occupent les postes de la fonction. On distingue trois types de
compétence :
• les compétences métiers qui font référence à des connaissances relatives et à la

stratégie de l’entreprise ;
• les compétences techniques relatives au savoir-faire lié aux productions de la
fonction ;
• les compétences comportementales afin de tester les aptitudes relationnelles des
individus. (AUTISSIER, 2007: 21).
C
ES
2.3.3.3. Le pôle organisation

AG
Il définit le « comment ». Il traite l’évaluation des moyens mis à la disposition des acteurs
-B
pour réaliser leur activité. Ces moyens sont regroupés en trois composantes :
IB
• la place de la fonction dans l’organigramme qui permet de s’interroger sur les

LI
conséquences que peut avoir le positionnement de la fonction sur la production de

O
cette dernière ;
TH
• le mangement, elle permet de définir le style de mangement employé et de faire un

EQ
rapprochement avec les attentes des salariés de la fonction étudiées ;

• les ressources qui décrivent les charges de fonctionnement et d’investissement liées à
U
l’exercice de la fonction. (AUTISSIER, 2007: 22).

E
2.3.3.4. Le pôle client
Il définit le « pour qui » et le « pourquoi ». Il permet d’évaluer le niveau de satisfaction des

clients internes et externes de la fonction. L’analyse de la satisfaction des clients permet de
confronter les prestations et les modes relationnels avec les clients dont les besoins doivent
être traités au mieux. (AUTISSIER, 2007: 147).
Le modèle d’évaluation fonctionnel est un modèle de pilotage qui s’applique aux fonctions
transversales. Il propose pour chacun des pôles des référentiels et des questionnaires

permettant de calculer les taux de performance global et par thème. Le taux de performance
global est composé de la moyenne des différents taux suivants :
• le taux d’activité : il permet de mesurer ce qui est à ce qui devrait être. Sa formule se
présente comme suit :
Taux d’activité global =
Interprétation : Entre 80% et 100%, le système de contrôle de gestion est qualifié

d’exhaustif c'est-à-dire que l’ensemble des activités sont couvertes. Lorsque le taux d’activité
globale est compris entre 50% et 80%, on parle d’un système de contrôle de gestion
développé c'est-à-dire que les activités de bases du contrôle de gestion sont prises en compte.
C
Mais, seul la moitié des activités modernes du contrôle de gestion sont mises en œuvre. Pour
ES
un taux d’activité inférieur à 50%, on parle d’un système de contrôle de gestion restreint c'est-
AG
à-dire que les pratiques du contrôle de gestion ne sont pas développé et on y retrouve pas
toutes les activités traditionnelles de la fonction contrôle de gestion. (AUTISSIER, 2007 : 86).
-B
• le taux de maîtrise : il reflète le savoir faire disponible pour la réalisation des activités.
IB
Sa formule est :
LI
O
Taux de maîtrise =
TH
EQ
Interprétation : Un taux de maîtrise supérieur à 70% correspond à un contrôle de gestion

expert. Cela signifie que le responsable de la fonction fait état d’une maîtrise très élevée dans
U
l’ensemble des compétences évaluées. Lorsqu’il est entre 50% et 70%, il sera interprété
E
comme un contrôle de gestion spécialisé c’est-à-dire que le responsable de la fonction à un

niveau de compétence acceptable qui couvre les besoins ordinaires de l’entreprise. Un taux de
maîtrise inférieur à 50% sera la caractéristique d’un contrôle de gestion junior c’est-à-dire que
l’équipe en charge de la fonction manque d’expérience. (AUTISSIER, 2007 : 107-108).
• le taux de support structurel donne des ratios de référence pour apprécier

l’organisation de la fonction (il s’agit du positionnement, le fonctionnement et les
ressources) étudiée. Sa formule est :

Taux de support structurel =
Interprétation : Un taux de support structurel supérieur ou égal à 75% correspond à un

système de contrôle de gestion très performant et en adéquation avec les objectifs de
l’organisation. Situé entre 50% et 75%, il sera interprété comme un système de contrôle de
gestion en pleine expansion, le système pourra être considéré comme performant. Un taux de
support structurel qui se situe entre 25% et 50% sera la caractéristique d’un système
déficient : les ressources sont jugées insuffisantes pour couvrir le périmètre théorique de la
fonction. (AUTISSIER, 2007 : 129).
• le taux de satisfaction : c’est le résultat de la satisfaction des différents types de clients

C
à propos des produits et prestations de la fonction. Sa formule est :

ES
AG
Taux de satisfaction des clients =

-B
Interprétation : Lorsque le taux de satisfaction client est supérieur à 75%, le SCG est dit :
attentif au besoin de ses clients. Quand ce taux est compris entre 50% et 75% on dira qu’il y a
IB
une amélioration client. Cela voudrait dire que les prestations du SCG ne sont pas toutes
LI
jugées pertinentes. En dessus de 50%, on parlera de rupture client. Ce taux caractérise une
O
TH
situation de crise. Le contrôle de gestion n’est plus jugée légitime pour les bénéficiaires et
plus particulièrement pour les managers qui le perçoivent comme un outil destiné à centraliser
EQ
l’information pour la Direction Générale. (AUTISSIER, 2007 : 146).

U
2.4. Synthèse des modèles d’évaluation

E
Au terme de la présentation des différents modèles d’évaluation de la performance du contrôle

de gestion, nous pouvons retenir que l’évaluation de la performance du contrôle de gestion
passe par l’évaluation de quatre grandes catégories d’éléments. Il s’agit notamment des
activités réalisées par la fonction au regard des activités qu’elle est censée réaliser. Le
périmètre de la fonction contrôle de gestion est définit à travers huit domaines d’activités qui
représentent en fait les métiers de base et évolutifs de la fonction. Ensuite viennent,
l’évaluation de l’organisation de la fonction. Ce dernier permet de juger de la place dans
l’organigramme, du management et des ressources attribuées à la fonction. En outre, il y a
l’évaluation des compétences de la fonction contrôle de gestion. Ce pôle permet de faire

ressortir les connaissances des contrôleurs de gestion en termes de compétences techniques (le
niveau de maîtrise des métiers de la fonction), les compétences comportementales et les
compétences métiers (connaissance des stratégies de l’entreprise, de son métier, le secteur
d’activité etc.). Enfin, l’évaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion prend
en compte l’évaluation de la satisfaction des bénéficiaires de ses prestations. L’analyse ici
permet de confronter les prestations et les modes relationnels des bénéficiaires
(majoritairement interne) dont les besoins et les attentes doivent être traités au mieux. La
synthèse des quatre axes permet l’obtention d’un taux de performance global qui constitue
une cotation de la fonction contrôle de gestion dans son ensemble. Ce taux peut être intégré
dans le tableau de bord général de l’entreprise et utilisé comme une variable de gestion
permettant une prise de conscience de la situation.
C
ES
Conclusion
AG
Au terme de ce chapitre, nous retenons d’une part que la notion de performance est une notion
difficile à cerner parce qu’elle couvre assez de domaines et varie selon le contexte
-B
d’utilisation. Quant aux différentes modèles d’évaluation de la performance du contrôle de

IB
gestion, il est à noter qu’ils présentent beaucoup de similitudes mais avec des spécificités par
LI
endroit. Nous allons procéder à une combinaison de ces modèles pour élaborer celui qui sera
O
appliqué au système de contrôle de gestion de la LONASE.

TH
EQ
U
E

Chapitre 3 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE
Les deux précédents chapitres, nous ont permis de cerner la notion de système de contrôle de
gestion à travers sa définition, son positionnement dans l’organigramme et ses composantes
d’une part et d’autres parts les modèles d’évaluation d’un système de contrôle de gestion mis
en place par certains auteurs.
Ce troisième chapitre quant à lui nous permettra de présenter le modèle d’analyse adopté pour
l’évaluation de la performance du système de contrôle de gestion de la LONASE. Il sera
également question, dans ce chapitre, de présenter notre mode de collecte d’information, les
outils de collecte et les informations à collecter.
C
3.1. Le modèle d’analyse

ES
Notre modèle d’analyse s’articule autour de quatre phases que sont :

AG
1ère phase : la prise de connaissance de la Loterie Nationale Sénégalaise.

-B
Cette phase nous permettra de mieux connaitre la structure à travers son historique, ses
IB
missions, ses activités et son organisation. Pour ce faire, nous allons procéder à une revue
LI
documentaire pour nous enquérir la situation de la LONASE.

O
TH
2ème phase : la prise de connaissance du système de contrôle de gestion en place.

EQ
A la suite de la prise de connaissance de la structure, nous nous sommes intéressés à l’étude

U
de son système de contrôle de gestion. Cette étude à pris en compte les missions assignées à la
E
fonction, son rattachement hiérarchique, les acteurs de la fonction à travers leur compétence,
les outils utilisés par la fonction. Les outils utilisés pour y arriver sont : le questionnaire et une
analyse documentaire.
3ème phase : l’évaluation du système de contrôle de gestion.
Dans le but d’évaluer le système de contrôle de gestion, nous proposons le Modèle

d’Evaluation Fonctionnel développé par AUTISSIER. Ce modèle s’articule autour de quatre
pôles à savoir :

• le pôle activité : ce pôle se chargera d’évaluer les activités réalisées par le contrôle de
gestion. Il s’agira en effet de comparer les activités effectuées aux activités prévues
afin de dégager les écarts d’activités.
• le pôle compétence : l’évaluation de ce pôle prendra en compte les compétences des
différents acteurs du système de contrôle de gestion à travers la formation
professionnelle et le niveau d’étude.
• le pôle organisation : ce pôle se chargera d’évaluer l’ensemble des moyens mis à la
disposition du contrôle de gestion de la LONASE. Il s’agira essentiellement de
procéder à l’évaluation du positionnement du contrôle de gestion de la LONASE et de
son adéquation avec le style de management existant d’une part, et d’autres parts les
ressources mises à disposition.
C
• le pôle clients : ce pôle se chargera d’évaluer la satisfaction des différents clients du

ES
contrôle de gestion notamment les clients interne.

AG
4ème phase : les recommandations : à l’issue de la phase d’évaluation, les points forts et les
-B
points faibles seront identifiées. Ensuite, nous allons formuler des recommandations à
l’endroit de la DG et aux agents de la cellule contrôle de gestion.
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Figure 1 : Modèle d’analyse
Phases Outils
Prise de connaissance • Observation

de la LONASE
• Analyse documentaire
Prise de connaissance du système de contrôle

de gestion de la LONASE à travers :
• les missions qui lui sont assignées, la • Analyse documentaire
compétence de ceux qui l’anime, ses • Entretien
C
clients, ses relations a l’intérieur de

ES
l’entreprise ; son rattachement ;

• les différents outils utilisés.
AG
-B
Evaluation du système de contrôle de

gestion : il s’agira notamment de procéder à
IB
l’évaluation des activités du contrôle de • Entretien

LI
gestion, de la compétence des acteurs du • Analyse documentaire

contrôle de gestion, de l’organisation •
O
Questionnaire
générale de ce processus et enfin de la
TH
satisfaction des clients internes.

EQ
U
E
Conclusions et recommandations : Il
s’agira ici d’analyser les résultats et de
Résultat de l’évaluation du
dégager les forces et les faiblesses du
système de contrôle de
système de contrôle de gestion et de
gestion
formuler les recommandations pour son
amélioration
Source : nous-mêmes

3.2. Techniques de collecte des données
Dans cette partie, nous exposerons la manière dont les données nécessaires pour notre
évaluation ont été collectées. Cette collecte de données se fera à partir de divers outils pour
donner une force probante à notre évaluation. Ainsi, nous avons recours aux outils ci-après :
la revue documentaire, les entretiens, les questionnaires et l’observation.
3.2.1. La revue documentaire
La revue documentaire consiste à l’exploitation des documents internes et externes de

l’organisation objet d’étude. Dans le cadre de notre recherche, elle a consisté en la
consultation des documents relatifs à la LONASE pour en faire une analyse. Cet outil sera
C
utilisé dans les trois premières phases de l’étude afin d’asseoir notre analyse sur une base
ES
fiable. Ainsi, nous aurons à collecter les documents suivants :

AG
• l’organigramme de la LONASE ;
• le manuel de procédure du contrôle de gestion ;
-B
• les notes de service relatives à la cellule de contrôle de gestion.

IB
LI
3.2.2. Entretiens
O
TH
L’entretien à pour but de collecter des données en vue de les analyser. Pour qu’il soit
profitable, il doit être organisé et centré sur les objectifs à atteindre qui sont l’obtention d’un
EQ
certain d’un certain nombre d’information. Dans le cadre de notre étude nous avons eu des
entretiens avec le responsable de la cellule contrôle de gestion tout au long de notre stage.
U
E
Ces entretiens nous ont permis d’approfondir notre compréhension sur tous les aspects du
système de contrôle de gestion notamment les activités, les ressources humaines,
l’organisation et la satisfaction des clients internes.
3.2.3. Questionnaire
Le questionnaire a été adressé au chef département comptabilité, au chef d’agence de Dakar-

Plateau, au directeur commercial pour recueillir leur avis sur l’apport du contrôle de gestion
dans l’accomplissement de leur mission d’une part et leur satisfaction du système de contrôle
de gestion d’autre part. Un questionnaire a été aussi adressé au responsable de la cellule de

contrôle gestion afin d’avoir une idée sur l’organisation, les activités et les compétences dont
disposent sa cellule.
Ces questionnaires nous permis d’établir les taux des différents pôles de notre évaluation. Ces
taux ont été ensuite analysés en vue de porter une appréciation sur la performance globale du
système de contrôle de gestion de la LONASE.
3.2.4. L’observation directe
Elle consiste à faire des constats visuels d’une situation afin d’en tirer des conclusions. Notre
présence au sein de la LONASE nous a permis de connaitre l’environnement et de participer à
certaines activités du système de contrôle de gestion.
C
ES
Conclusion
AG
Ce chapitre nous permis de présenter la méthodologie retenue pour l’évaluation du système de

contrôle de gestion de la LONASE. Cette méthodologie s’articule autour de quatre phases et
-B
intègre quatre pôle d’évaluation que sont : le pôle activité, le pôle organisation, le pôle
IB
compétence et le pôle satisfaction des clients interne. Aussi, les outils qui nous permettrons
LI
d’effectuer notre étude ont été présentés.

O
TH
EQ
U
E

Conclusion de la première partie
Les modèles d’évaluation sont de plus en plus conçus pour permettre l’évaluation de la
performance des fonctions supports dont le contrôle de gestion. La première partie de ce
mémoire nous a permis de passer en revue dans les chapitres 1 et 2 les notions de système de
contrôle de gestion et les modèles d’évaluation de la performance d’un système de contrôle de
gestion. Grace au troisième chapitre, nous avons pu sorti le modèle d’évaluation qui sera
appliqué au système de contrôle de gestion de la LONASE.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

C
ES
AG
-B
DEUXIEME PARTIE :
IB
CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE

LI
O
TH
EQ
U
E
La revue de littérature à laquelle nous avons procédé dans la première partie nous a permis de
faire une synthèse des développements théoriques sur le système de contrôle de gestion d’une
part et d’autre part sur les modèles d’évaluation de sa performance. La seconde partie nous
permettra d’assoir notre évaluation du système de contrôle de gestion de la Loterie Nationale
Sénégalaise (LONASE) sur la base du modèle conçu et de formuler des recommandations en
vue de son amélioration.
Ainsi, cette seconde partie se déclinera en trois chapitres. Dans le premier chapitre nous allons
présenter la LONASE à travers son historique, ses missions et son organisation. Le deuxième
chapitre nous permettra de décrire le système de contrôle de gestion de la LONASE à travers
ses outils. Enfin, dans le troisième chapitre nous allons procéder à l’évaluation du système
C
afin de faire des propositions pour son amélioration.

ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Chapitre 4 : PRESENTATION DE LA LONASE
Au capital d’un milliard quatre dix millions de Francs CFA (1.090.000.000), la Loterie
Nationale Sénégalaise (LONASE) est une société nationale créée par la loi 87- 43 qui lui
concède le monopole de l’exploitation de toutes les formes de loteries, jeux de hasard, de
pronostics et assimilés, en contrepartie duquel la LONASE verse une redevance à l’Etat. Sa
politique de solidarité et d’assistance aux populations fait de lui une entreprise au service du
social. Son siège social est au 32, Boulevard de la République de Dakar.
Dans la présentation de cette entité nous aborderons successivement son historique, les
missions qui lui sont assignées, sa nature juridique, ses activités ainsi que la structure
organisationnelle qui lui permet de s’acquitter de ses missions.
C
ES
4.1. Historique, missions et nature juridique

AG
Depuis sa création dans les années 60, la LONASE a connu plusieurs mutations.
-B
4.1.1. Historique
IB
La Loterie Nationale Sénégalaise a été créée le 30 décembre 1966 sous la forme d’une société
LI
privée. Huit ans plus tard, elle se mue en société d’économie mixte dans laquelle l’Etat détient
O
80% du capital. La puissance publique ne tarde pas, en 1987, à assurer pleinement le

TH
monopole qu’elle était en droit d’exercer dans le domaine du jeu. La LONASE devient ainsi
EQ
une société nationale créée par la loi 87- 43 du 28 décembre 1987 qui lui concède le
monopole de l’exploitation de toutes les formes de loteries, jeux de hasard, de pronostics et
U
E
assimilés.
4.1.2. Les missions
La loi 87-43 du 28 Décembre 1987 définit la mission de la LONASE en ces termes : la

Société Nationale Sénégalaise (LONASE) a pour objet l’exploitation de toutes formes de
loteries, jeux de hasard, pronostics et assimilés.
A cette mission formelle s’est greffé au fil du temps le concept de développement social de la
nation. La LONASE avec ses bénéfices contribue de manière significative au développement
dans le domaine social et en font une entreprise au service du social à cause de sa politique de
solidarité et d’assistance à la population. La poursuite de cette ambition exige de sa part la

recherche constante d’une meilleure satisfaction de la clientèle, une rigueur sans cesse accrue
des procédures de traitements et la garantie des opérations de jeux.
4.1.3. Statut juridique de la LONASE
Société privée à l’origine, la LONASE a connu plusieurs statuts dans son évolution :
• société anonyme de 1966 à 1973 ;

• société d’économie mixte de 1974 à 1977 ;
• société nationale de fait de 1977 à 1987 ;
• société nationale de droit conformément à la loi N°87-43 du 28 Décembre 1987.
C
Cette évolution au plan institutionnel qui traduit l’intérêt des pouvoirs publics, consacre ainsi
ES
la place privilégiée de la LONASE dans l’économie nationale, comme un puissant adjuvant

aux ressources traditionnelles essentiellement constituées d’impôts et de taxes. Elle est gérée
AG
par un conseil d’administration composé de sept membres nommé par un décret présidentiel
-B
et d’un Directeur Général.

IB
4.2. Les activités de la LONASE

LI
O
La LONASE est spécialisée dans l’organisation des jeux de pronostics notamment les paris
TH
sportifs, le Pari Mutuel Urbain (PMU) et les jeux instantanés (le Bii ak Bii, le Bingo et Africa
Million). Elle a donc pour activité principale : l’émission, l’exploitation et la
EQ
commercialisation des jeux de hasards et de pronostics sur l’ensemble du territoire national

U
sénégalais.
E
4.3. Les ressources de la LONASE
Dans l’optique de mener à bien les missions qui lui sont assignées, il est mis à la disposition
de la LONASE un certain nombre de ressources. Il s’agit notamment des ressources
humaines, des ressources matérielles et des ressources financières.
4.3.1. Les ressources matérielles
La LONASE dispose d’un patrimoine immobilier et mobilier qui est mis à la disposition de
l’ensemble de ses direction et agences. Ce patrimoine comprend entre autres, des biens
meubles et immeubles, des véhicules de service, du matériel informatique.

4.3.2. Les ressources financières
Dans le cadre de son fonctionnement, la LONASE dispose d’un capital mais aussi, bénéficie
des subventions que l’Etat lui accorde. Outre ces sources de financement, elle obtient aussi
des emprunts à court et long termes que lui accordent les banques.
4.3.3. Les ressources humaines
La LONASE s’est doté d’un potentiel assez important qui œuvre au fonctionnement
harmonieux de l’entreprise. L’effectif total du personnel au 31 Août 2013 s’élève à 532 agents
toute catégories confondues repartis sur l’ensemble du territoire national.
4.4. La structure organisationnelle de la LONASE

C
ES
Le système d’organisation de la LONASE est composé d’un conseil d’administration, d’une

AG
direction générale et de sept autres directions. Elle est aussi représentée dans l’intérieur du
pays par des structures sous la dénomination d’Agence.
-B
Ainsi organisée, chacune de ses composants, y compris le personnel rattaché, occupe une
IB
place importante dans le développement de celle-ci d’où l’intérêt octroyé de leur étude
LI
approfondie.
O
TH
4.4.1. Le Conseil d’Administration

EQ
Le conseil d’administration est un comité de gestion indépendant de la société et chargé de

veiller à la bonne marche de celle-ci. Il statue sur toutes les grandes décisions de
U
l’administration, sur les programmes pluriannuels d’actions et d’investissements. Il statue

E
également sur le budget et compte prévisionnel, les acquisitions aliénations de patrimoines,

les prises de participations financières, les comptes de fin d’exercice (bilan, rapport, analyse).
4.4.2. La Direction Générale
La direction générale est dirigée par le directeur général et assistée par le secrétaire générale,
les contrôleurs et les conseillers.
4.4.2.1. Le Directeur Général
Le Directeur Général est à la tête de la direction générale, il assure la gestion générale et

veille à l’exécution des décisions prises par le conseil d’administration, les autorités de

tutelles. A ce titre, il a la qualité d’employeur du personnel au sens du code du travail, il

assiste avec voix consultative aux réunions des organes délibérants et représente la société en
justice.
Le Directeur Général a accès à tous les documents comptables et veille à l’exécution du

budget tant en recettes qu’en dépenses. Au conseil d’administration, il prépare et soumet le
projet de budget. Il leur présente annuellement les états financiers commentés et leur soumet
un rapport de gestion comptable et financière.
Aussi, il présente à ce conseil un rapport social qui retrace l’évolution des effectifs et la masse
salariale, les contentieux en cours, le plan de formation et de carrière des agents, le
programme de recrutement, la liste et le montant des primes avantages de toute nature
C
accordés en cours d’année au personnel y compris lui-même.

ES
AG
4.4.2.2. Le Secrétaire Général
Le secrétaire général assiste le Directeur Général dans ses fonctions. En cas d’absence de
-B
celui-ci, c’est lui qui assure l’intérim. Il a pour attribution de mener toutes les missions
IB
confiées par le directeur. Le SG supervise et contrôle, sous l’autorité du DG, l’ensemble des
LI
directions, services de la société.

O
TH
4.4.2.3. Le contrôleur de gestion

EQ
Il est chargé de l’élaboration, de l’exécution et du suivi du budget de la société. Le contrôleur

de gestion soumet son travail au Directeur Général après leur exécution. Il n’est pas le seul
U
E
assistant car il y a également les conseillers.
4.4.2.4. Les conseillers
Les conseillers ont pour rôle d’assister le Directeur Général dans sa mission. Chaque
conseiller reçoit du Directeur Général une lettre de mission. Le Directeur Général de
LONASE a quinze conseillers.
4.4.3. Les autres directions
Les autres directions sont au nombre de sept (7) et occupent chacune une fonction importante
au sein de la LONASE. Il s’agit de :

• la direction de l’administration générale et de l’équipement ;

• la direction des ressources humaines ;
• la direction financière comptable ;
• la direction du marketing et de la communication ;
• la direction commerciale ;
• la direction des systèmes d’information et de l’exploitation ;
• la direction de l’audit interne et de la qualité.
A celles-ci s’ajoute un Centre Médico-social dirigé par un médecin, chef de structure qui a le
rang de directeur. Notons qu’au sein de chaque direction, le cas échéant, on retrouve un
découpage en département, service et section pour une meilleure répartition et exécution des
C
tâches.
ES
4.4.4. Les agences

AG
Les agences sont des unités multifonctionnelles qui relèvent hiérarchiquement de la Direction
-B
Commerciale et fonctionnellement de chacune des Directions.

IB
La LONASE dispose de quatorze (14) agences, de six (06) bureaux, de neuf (09) bureaux
LI
PLR et de sept (07) points de collecte sur l’ensemble du territoire national.

O
TH
Conclusion
EQ
La connaissance de la LONASE, à travers son historique, ses institutions, et son personnel,

nous permet de passer à l’étape suivante, principal objet de notre étude. Il s’agira pour nous,
U
dans ce chapitre de décrire le système de contrôle de gestion de la LONASE.

E

Chapitre 5 : DESCRIPTION DU SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION A LA

LONASE
Un système de contrôle de gestion est un processus de collecte et d’utilisation de

l’information. Il contribue à la réalisation et à la coordination des prévisions et des prises de
décisions dans les différentes sections de l’organisation, il agit sur le comportement de ses
individus. En général, l’objectif de ce système est d’améliorer la prise de décision au sein de
l’organisation.
Le présent chapitre sera consacré à la description des pratiques existantes du système de

contrôle de gestion de la LONASE. Cependant, nous aborderons les missions assignées à la
fonction, sa position hiérarchique, ses clients et la compétence de ceux qui l’anime avant de
C
décrire les outils du système de contrôle de gestion.

ES
AG
5.1. Mission de la cellule de contrôle de gestion
La DG a assignée plusieurs missions à la cellule de contrôle de gestion. Ces différentes

-B
missions seront présentées par département que compte ladite cellule. Ainsi :
IB
LI
Le Département budget et planification à pour mission de:

O
• instruire les dossiers budgétaires et contrôler la cohérence des budgets avec les plans
TH
d’action et assurer le bon fonctionnement de la procédure budgétaire ;

EQ
• examiner les comptes rendus d’exécution des budgets sectoriels en s’assurant que les
objectifs fixés ont été atteints et en veillant à la validation des justifications fournies ;
U
E
• assurer le suivi budgétaire du budget général des charges, des recettes et

d’équipement ;
• établir un tableau de rapprochement du budget et des réalisations de l’année avec les
écarts en découlant.
Le département études et analyse est chargé de :
• procéder à l’étude de rentabilité des produits nouveaux à lancer et des centres de profit
(les agences) ;
• aider à la détermination des prix des produits ;
• collecter les informations sur les dépenses de fonctionnement des agences régionales.

5.2. Positionnement hiérarchique
La cellule contrôle de gestion est placée sous l’autorité directe de la Direction Générale. Elle
ne dépend donc pas des différentes directions que compte la société. Elle entretient avec les
autres directions une relation strictement et purement fonctionnelle. Cette relation lui permet
d’obtenir à juste titre les informations nécessaires pour accomplir les tâches qui lui sont
assignées.
Figure 2 : Positionnement hiérarchique
DG
C
SG
ES
Cellule contrôle Conseillers

AG
de gestion
-B
Source : Nous-mêmes à partir de l’organigramme générale de la LONASE

IB
LI
5.3. Les clients de la cellule de contrôle de gestion

O
TH
Les prestations de la cellule de contrôle portent essentiellement sur l’élaboration et le suivi

budgétaire d’une part et d’autre part le suivi des effectifs et de la masse salariale. A cet effet,
EQ
la cellule est l’acteur principal dans l’élaboration des budgets en collaboration avec les chefs
des différents centres de responsabilité budgétaire. Quant au suivi, elle fait le point
U
E
régulièrement à la DG sur l’exécution du budget et présente trimestriellement un rapport sur

la gestion de l’entreprise. La DG reste donc le principal bénéficiaire des prestations de la
cellule, viennent ensuite les directeurs opérationnels.
5.4. Les acteurs de la cellule de contrôle de gestion
La DG dans l’optique de permettre à la cellule d’accomplir efficacement sa mission à mis sa

disposition une ressource humaine qualifiée et suffisante. En effet, la cellule est animée par
huit (08) personnes. Un directeur, deux chefs de département et des collaborateurs. Le
directeur et les chefs sont tous détenteur d’un diplôme de niveau master en comptabilité,

finance et contrôle de gestion mais aussi disposent d’une bonne expérience des activités de la
LONASE compte tenu de leur ancienneté (sept (7) ans au moins).
5.5. Les outils du système de contrôle de gestion de la LONASE
Le système de contrôle de gestion de la LONASE a recours à un certain nombre d’outils pour

l’exécution de ses missions. Ces outils sont les suivants : la gestion budgétaire, la comptabilité
analytique et le tableau de bord.
5.5.1. La gestion budgétaire
Le budget n’est pas un document normalisé. Toutefois c’est un outil largement utilisé par les
C
gestionnaires. Il est en effet très utile dans la cadre de la LONASE puisqu’il sert de point de
ES
départ aux tâches de prévision, de pilotage ou de contrôle. Le processus budgétaire de la

LONASE comprend les étapes suivantes :
AG
• l’élaboration des budgets ;

-B
• l’exécution et le suivi budgétaire ;

IB
• le contrôle budgétaire.
LI
Avant de décrire la procédure d’élaboration des budgets nous allons présenter le calendrier
O
TH
budgétaire de la LONASE. Les différentes dates dudit calendrier se présentent comme suit :
EQ
• 1er Septembre : Envoi de la note d’orientation par la DG ;

• Au plus tard le 30 Septembre : Envoi des projets de budget suivi des plans d’action
U
par les différents chef de centre de responsabilité budgétaire ;

E
• Au plus tard le 15 Octobre : centralisation-consolidation des projets de budget par la

cellule de contrôle de gestion ;
• Au plus tard le 15 Novembre : Amendement des budgets des centres de
responsabilité ;
• Au plus le 30 Novembre : Consolidation et établissement du projet de budget ;
• Au plus tard le 10 Décembre : convocation du CA pour examen et adoption du
budget ;
• Au plus tard le 15 Décembre : Transmission à chaque directeur opérationnel du
budget final approuvé et validé.

5.5.2. L’élaboration des budgets
L'élaboration des budgets s'articule autour de quatre phases :
5.5.2.1. Fixation des objectifs par la Direction Générale
Le déroulement des opérations d'élaboration du budget suppose préalablement que la

Direction Générale fixe les objectifs globaux à atteindre (objectifs financiers, commerciaux,
ou de coûts) en liaison avec les responsables budgétaires.
Une fois les objectifs arrêtés définitivement, ils sont portés à la connaissance des responsables
budgétaires et constituent dès lors un référentiel sur lequel ces derniers doivent s'appuyer pour
établir leurs prévisions budgétaires.
C
ES
Pour l’élaboration du budget 2014 les objectifs prévus par la direction générale s'analysent en
terme :
AG
• d'augmentation du chiffre d'affaires,

-B
• de réduction des charges,

IB
• de sécurisation des jeux.

LI
5.5.2.2. Etablissement des budgets sectoriels par les responsables des structures
O
TH
Sur la base des objectifs fixés par la Direction Générale, chaque responsable budgétaire établit
EQ
ses prévisions en s'appuyant sur des calculs précis et rigoureux et non pas au moyen de
coefficients de variation appliqué sur les chiffres des exercices antérieurs.
U
E
Le budget sectoriel comprend :
• les investissements à réaliser ;

• les produits à réaliser ;
• les charges à engager ;
• les résultats escomptés.
5.5.2.3. Consolidation des projets de budget
Les projets de budget accompagnés des plans d’action établis par les chefs de centre de
responsabilités budgétaire sont transmis au contrôle de gestion pour la consolidation. A la

suite de cette consolidation, le contrôleur de gestion procède à l’établissement des documents

de synthèse que sont le budget général, les comptes de gestion prévisionnels, le plan d’action
prévisionnel et le budget prévisionnel de trésorerie.
5.5.2.4. Amendement et validation des budgets
A la suite de la consolidation des projets de budgets et de l’établissement des documents de

synthèse, la DG procède à la convocation de la commission d’arbitrage budgétaire. Au cours
de la réunion d’arbitrage budgétaire chaque directeur défend son projet de budget et les
ajustements à y apporter sont arrêtés par la commission. Le contrôleur de gestion dresse
ensuite le projet de budget de la société qui est envoyé aux membres du CA. Ces derniers par
le biais d’une réunion procède à l’examen et à l’adoption du projet qui leurs est soumis.
C
ES
5.5.2.5. L’exécution et le suivi budgétaire

AG
Cette section traitera de l’exécution et du suivi budgétaire à la LONASE.

-B
5.5.2.5.1. L’exécution
IB
En application des principes reconnus, l'exécution du budget commence dès l'ouverture de

LI
l'exercice ou de l'année budgétaire. Pour être exécuté, le budget doit être accepté par le
O
Conseil d'Administration de la société. Le principe fondamental de l’exécution du budget est

TH
« qu’aucune dépense ne peut être engagée si elle n’est pas prévue et inscrite au budget », sauf
EQ
dérogation du Directeur Général.

U
La Cellule de Contrôle de Gestion est la structure qui assure le suivi de l'exécution du budget
E
général de la société. Connaissant les budgets sectoriels et le budget général, elle veille à ce
que l’exécution soit effectuée dans la limite des crédits autorisés. Pour cela, elle assure le
suivi en mettant en place un système de consultation préalable à la réalisation des opérations.
De manière permanente elle procède à :
• l'enregistrement et à la centralisation des opérations réalisées dans les structures ;

• l'établissement des situations journalières, mensuelles, trimestrielles et annuelles,
faisant ressortir les crédits autorisés, les réalisations et les soldes disponibles.
Chaque structure réalise ses opérations en se conformant au budget approuvé. Pour assurer
une exécution correcte du budget, chaque structure doit avoir à sa disposition son propre

budget. Pour chaque opération à réaliser, il y a lieu d'abord de vérifier la situation d'exécution
budgétaire. Cela consiste à consulter la rubrique budgétaire pour connaître le solde disponible.
C'est la connaissance du solde du compte qui permet d'orienter la décision à prendre. Assurer
une exécution correcte du budget suppose avoir la possibilité de suivre le budget.
5.5.2.5.2. Le suivi
L'enregistrement permanent et correct des opérations permet de connaître à n'importe quel

moment la situation réelle. Le suivi budgétaire est :
• permanent au niveau des responsables devant piloter la situation de leurs engagements

par rapport aux prévisions ;
C
• périodique au niveau de la constatation et de l’analyse des écarts.

ES
AG
5.5.2.6. Le contrôle budgétaire

-B
La procédure de contrôle budgétaire comprend trois étapes :

IB
• l’établissement tous les mois de la situation de trésorerie de la LONASE et tous les

LI
trois mois d’une situation comptable des dépenses et des recettes réalisées,
O
globalement et par direction opérationnelle ;

TH
• la détermination des écarts par la différence entre les prévisions et les réalisations,
globalement et par direction opérationnelle. Et pour chacune d’elle, la détermination
EQ
des écarts de fait, poste par poste ;

U
• l’analyse des écarts est faite par chaque responsable budgétaire.

E
Sur le plan pratique, le budget annuel peut être découpé en tranches trimestrielles ou
mensuelles si les données et les critères permettant cette répartition sont disponibles. Ce type
de découpage vise à suivre les évolutions et variations trimestrielles ou mensuelles
notamment, en matière de budget de fonctionnement.
L’engagement est l’acte par lequel la DG crée ou constate au profit de la LONASE une
obligation dont résultera une dépense. Seul le DG est habilité à engager les dépenses.
L'engagement des dépenses se fait au titre des procédures d'acquisition de biens, fournitures et
services.

Au cas où le budget est épuisé pour l'engagement d'une dépense indispensable, le DG doit
veiller à obtenir une autorisation du PCA pour affecter aux postes déficitaires les crédits
disponibles des postes excédentaires.
Aucune dépense ne peut être réglée si la certification du service fait ou de la livraison

conforme du bien n’est pas effectuée.
5.5.3. La comptabilité analytique
Le calcul des coûts se fait uniquement lors du lancement d’un nouveau produit. Ainsi, pour le
lancement des produits, le SCG de la LONASE utilise la méthode des coûts variables. De par
cette méthode, il identifie les charges variables et les charges fixes liées au produit afin de
C
présenter le compte de résultat différentiel. Cette présentation permet de mettre en évidence la

ES
formation de la marge sur coût variable qui est très utile pour la prise de décision. Aussi à
AG
l’issue de ce tableau, plusieurs ratios sont calculés pour affiner la prise de décision : il s’agit
notamment du taux de marge sur coût variable, du seuil de rentabilité, du point mort et de la
-B
marge de sécurité.
IB
5.5.4. Le tableau de bord

LI
O
Le système de contrôle de gestion de la LONASE ne produit pas de façon formelle un tableau

TH
de bord. Toutefois, pour les besoins de pilotage la cellule de contrôle de gestion présente tous
les jours au Directeur Général le niveau d’exécution du budget en termes de réalisation de
EQ
recettes et de consommation de charges. A cela, s’ajoute une présentation de la situation de

U
trésorerie en début et en fin de journée effectuée par le DFC. Notons également qu’un rapport
E
est présenté tous les trois mois par la cellule de contrôle de gestion. Ce rapport fait le point de
la situation budgétaire pour le trimestre et tente d’expliquer les causes liées aux dépassements
budgétaires constatés sur certaines lignes budgétaires.
Conclusion
Ce chapitre nous a permis de présenter le SCG de la LONASE. Cette présentation qui a pris
en compte les missions, le positionnement hiérarchique, les activités, les clients, et l’ensemble
des outils utilisés par ledit système nous servira de base pour notre évaluation dans le chapitre
suivant.

Chapitre 6 : EVALUATION DE LA PERFORMANCE DU SYSTEME DE

CONTROLE DE GESTION DE LA LONASE
Le présent chapitre nous permettra de procéder à l’évaluation de la performance du SCG de

la LONASE. Il s’agira à cet effet d’analyser les différents pôles présentés dans la
méthodologie. Ensuite nous allons formuler des recommandations à l’endroit des autorités de
la LONASE afin de contribuer à l’amélioration de la performance du système de contrôle de
gestion
La rédaction de ce chapitre se fera en deux sections. Dans la première section nous ferons
l’évaluation de la performance du système de contrôle de gestion actuel de la LONASE. La
deuxième présentera les recommandations.
C
ES
6.1. Evaluation du système de contrôle de gestion de la LONASE

AG
Dans cette partie, il sera question de procéder à l’évaluation du pôle organisation à travers le
positionnement ; le fonctionnement et les ressources du contrôle de gestion, du pôle activité à
-B
travers les différentes activités réalisées par le contrôle de gestion de la LONASE au regard
IB
des activités qu’il est censé réaliser. Ensuite, nous procéderons à l’évaluation du pôle
LI
compétence et enfin nous analyserons la satisfaction des différents clients interne du système
O
de contrôle de gestion de la LONASE. Ces différentes évaluations nous permettrons de

TH
prendre connaissance du niveau de performance global du système de contrôle de gestion.

EQ
6.1.1. Evaluation du pôle organisation

U
E
L’évaluation de ce pôle a été faite en attribuant un questionnaire (annexe 2, page 63) au

directeur de la cellule de contrôle de gestion. Il s’est donc exprimé à travers le questionnaire
sur le positionnement, le fonctionnement et les ressources (effectif et coût) allouées au
contrôle de gestion. Les taux obtenus permettent de disposer d’informations sur l’organisation
de la cellule de contrôle de gestion afin de s’assurer qu’il se conforme à l’organisation
préconisée par les auteurs pour la fonction. Les réponses sont structurées en quatre (04)
catégories : un nombre de points est attribué pour chaque type de réponse. Ainsi, nous avons 4
points pour « oui tout à fait », 3 pour « oui en partie », 2 pour « non » et 1 pour « non et c’est
très dommageable » afin d’obtenir une moyenne pour chacune des parties. Le nombre de
rubrique pour le pôle organisation est égal à trois (03) à savoir l’organisation, le

positionnement et les ressources. La combinaison de ces résultats permettra de déterminer le

taux de support structurel qui n’est rien d’autre que le taux du pôle organisation.
Un taux de support structurel supérieur ou égal à 75% correspond à un système de contrôle de

gestion très performant et en adéquation avec les objectifs de l’organisation.
Un taux de support structurel situé entre 50% et 75% sera interprété comme un système de
contrôle de gestion en pleine expansion, le système pourra être considéré comme performant.
Un taux de support structurel qui se situe entre 25% et 50% sera la caractéristique d’un
système déficient, cela matérialise que l’importance du contrôle de gestion est reconnue dans
l’entreprise et que les conditions ne sont pas réuni pour son développement.
C
Lorsque le taux de support structurel est inférieur à 25%, le système de contrôle de gestion
ES
peut être considéré comme pas du tout performant, dans ce cas, nous pouvons dire que le
AG
contrôle de gestion n’a aucune légitimité dans l’organisation ou que ses prestations ne sont
pas en adéquation avec les besoins de l’organisation ou de l’entreprise concernée.
-B
Taux pour chaque rubrique d’organisation = (Score obtenu pour les affirmations
IB
répondues dans le questionnaire d’évaluation / Score total du nombre de questions du

questionnaire) * 100
LI
O
Tableau 1 : Taux du pôle organisation du SCG de la LONASE

TH
EQ
Organisation Taux (%)

Positionnement 100
U
Fonctionnement 85
E
Ressources 25
Taux de support structurel 70
Source : nous même à partir du questionnaire d’évaluation (Annexe 2, page 63)
6.1.2. Evaluation du pôle activité
L’évaluation ici consistera à s’assurer du niveau de réalisation des activités identifiées par les
auteurs pour la fonction de contrôle de gestion. Ainsi, il sera déterminé un taux de réalisation
pour les différentes activités. Une fois le taux des différentes activités trouvés, nous allons
déterminer le taux d’activité global.

Entre 80% et 100%, on parlera d’un système de contrôle de gestion exhaustif c'est-à-dire que
l’ensemble des activités sont couvertes par le système.
Lorsque le taux d’activité globale est compris entre 50% et 80%, on parle d’un système de
contrôle de gestion développé c'est-à-dire que les activités de bases du contrôle de gestion
sont prises en compte. Mais seul la moitié des activités modernes du contrôle de gestion sont
mises en œuvre par le SCG.
Lorsque le taux d’activité du SCG est inférieur à 50%, on parle d’un système de contrôle de
gestion restreint c'est-à-dire que les pratiques du contrôle de gestion ne sont pas développé et
on y retrouve pas toutes les activités traditionnelles de la fonction contrôle de gestion.
C
Taux pour chaque activité = (Score obtenu pour les affirmations répondu dans
ES
le questionnaire d’évaluation d’activité / Score total du nombre de questions du

questionnaire) * 100
AG
Tableau 2 : Taux d’activité global du SCG de la LONASE

-B
Activités Taux (%)

IB
Schémas analytique 82%

LI
Costing 10%
O
TH
Budget 54%
Tableaux de bord 14%
EQ
Evaluation 60%
U
Veille et benchmarking 0
E
Informatique de gestion 0
Gestion des actifs 0
Taux d’activité global 27.5
Source : nous-mêmes à partir du questionnaire d’évaluation des activités (Annexe 3 page 66)
6.1.3. Evaluation du pôle compétence
L’évaluation du pôle compétence nous permettra de connaitre l’état des connaissances et de

maîtrise dont dispose le directeur de la cellule de contrôle de gestion de la LONASE
conformément aux bonnes pratiques préconisées par les auteurs. Les réponses du

questionnaire attribué à cet effet sont différentes selon le type de compétences. A chacune des
questions, est attribué un nombre de points (4 pour « je connais et je l’utilise » et « je
maîtrise ». 3 pour « je pratique », « ça peut aller » et « je connais mais je n’en tiens pas
compte systématiquement », 2 pour « je connais », « j’ai des difficultés » et « je connais un
peu » et 1 pour « je ne connais pas » et « je n’y arrive pas ») permettant d’obtenir une
moyenne pour chacune des parties et en global. Le nombre de rubrique pour le pôle
compétence est de trois (03).
Un taux de maîtrise supérieure à 70% correspond à un contrôle de gestion expert. Cela

signifie que le responsable de la fonction fait état d’une maîtrise très élevée dans l’ensemble
des compétences évaluées.
C
Un taux de maîtrise compris entre 50% et 70% sera interprété comme un contrôle de gestion
ES
spécialisé c’est-à-dire que le responsable de la fonction à un niveau de compétence acceptable

AG
qui couvre les besoins ordinaires de l’entreprise.

-B
Un taux de maîtrise inférieur à 50% sera la caractéristique d’un contrôle de gestion junior
c’est-à-dire que l’équipe en charge de la fonction manque d’expérience.
IB
LI
Tableau 3 : Taux de maîtrise du SCG de la LONASE

O
TH
Catégories de compétences Taux (%)

Compétences techniques 32.4
EQ
-schémas analytique 91
-Costing 00
U
-Budget 75
E
-Tableaux de bord 15
-Evaluation 0
-Veille et Benchmarking 0
-Informatique de gestion 78
-Gestion des actifs 0
Compétences comportementales 82
Compétences métier 100
Taux de maîtrise global 71
Source : nous même à partir du questionnaire d’évaluation des compétences (Annexe 4 page
70)

6.1.4. Evaluation du pôle satisfaction des clients interne
L’évaluation de ce pôle consistera à déterminer le niveau de satisfaction des services utilisant

les prestations du SCG. Un des plus grands utilisateurs des prestations du contrôle de gestion
à la LONASE est la direction générale. Cependant, nous n’avons pas pu rencontrer les
représentants de cette direction. Nous avons donc retenu un échantillon composé de
responsable des directions commerciales, de la direction comptable et financière et d’un chef
d’agence (Agence Dakar plateau).
Les taux obtenus nous permettent d’expliquer et d’analyser la capacité pour la cellule de
contrôle gestion de la LONASE à offrir aux autres directions des prestations plus adaptées à
leur besoins.
C
ES
Le questionnaire comporte quatre types de question. Les réponses aux différentes questions
AG
nous permettrons de déterminer un taux en donnant une valeur qualitative à chacune d’elle : 4
pour « très satisfait », 3 pour « satisfait », 2 pour « peu satisfait », 1 pour « non satisfait ». Le
-B
nombre de question multiplié par 4 (note maximale), sera divisé par le nombre de points
obtenu en faisant la somme des points correspondants aux réponses. Le tout exprimé en
IB
pourcentage donnera le taux de satisfaction. La formule de calcul est suivante :

LI
O
Taux pour chaque client = (Score obtenu pour les affirmations répondu dans le
TH
questionnaire d’évaluation de la satisfaction client / Score total du nombre de

questions du questionnaire) * 100
EQ
Lorsque le taux de satisfaction client est supérieur à 75%, on dira le SCG est attentif au besoin
U
E
de ses clients. Quand ce taux est compris entre 50% et 75% on dira qu’il y a une amélioration
client. Cela voudrait dire que les prestations du SCG ne sont pas toutes jugées pertinentes. En
dessus de 50%, on parlera de rupture client. Ce taux caractérise une situation ou les clients du
SCG notamment les managers le perçoivent comme un outil destiné à centraliser
l’information pour la Direction Générale. Les outils de gestion ne sont pas reconnu pertinents
par ces clients.

Tableau 4 : Taux de satisfaction des clients du SCG de la LONASE
Clients Taux
DC 40
DFC 52
Agence Dakar plateau 32
Taux de satisfaction global 42
Source : nous-mêmes à partir du questionnaire d’évaluation de la satisfaction (Annexe 5 page
78)
6.2. Evaluation de la performance globale du système de contrôle de gestion

C
Cette évaluation nous permettra de positionner la fonction de contrôle en faisant une synthèse
ES
des différentes évaluations. Le taux qui sera déterminé permettra de situer le SCG dans une
AG
échelle et de lui associer un type dont les caractéristiques seront autant d’éléments
d’appréciation de son fonctionnement et de sa progression.
-B
La grille d’interprétation de ce taux est la suivante :

IB
LI
• un taux de performance global en dessous de 25% met en présence un système de

O
contrôle de gestion à risque ;

TH
• lorsque le taux est compris entre 25% et 50%, on dira qu’on est en présence d’un
EQ
système dont la performance est à améliorer ;

• entre 50% et 75%, le taux global de performance du SCG est considéré comme
U
satisfaisant ;
E
• lorsqu’on a un taux qui se situe au-delà de 75%, on parlera d’un SCG ayant une « très
bonne performance ».
Tableau 5 : Synthèse d’évaluation des pôles du SCG
Les pôles d’évaluation Evaluation (%)

Taux d’activités 27.5
Taux de support structurel 70
Taux de maîtrise 71
Taux de satisfaction client 42
Taux de performance global 53
Source : nous même

6.3. Analyse des résultats de l’évaluation des différents pôles
L’analyse des résultats des différents pôles de l’évaluation du SCG de la LONASE nous
permettra de ressortir les forces et les faiblesses liées à ce dernier d’une part et d’autre part de
formuler les recommandations pour son amélioration.
6.3.1. Analyse des résultats du pôle organisation
Figure 3 : Histogramme des différents taux de support structurel du SCG

C
ES
AG
-B
IB
Source : nous-mêmes à partir du questionnaire d’évaluation de l’organisation

LI
O
Il ressort de la présentation du présent histogramme que le pôle organisation du SCG repose

TH
sur trois volets à savoir le positionnement, le fonctionnement et les ressources mises à

EQ
disposition. Le taux de performance de 100% obtenu par le positionnement confirme donc

que la fonction est directement rattachée à la DG. Cette position lui permet d’aller au delà de
U
ses fonctions traditionnelles et de jouer le rôle de conseil et de communication tel que le

E
recommande les bonnes pratique. La cellule contrôle de gestion de la LONASE de par ce

positionnement est en communication permanente avec la DG par le biais des réunions de
coordination afin de l’informer sur l’état d’exécution du budget et les actions de pilotage à
mettre en œuvre.
Concernant l’organisation du système, l’évaluation faite nous a donné un taux de 85%. Nous
pouvons donc conclure que l’organisation du SCG est adéquate car ce fort taux montre que les
modalités de répartition des tâches et du pouvoir sont bien définies, que le mode de
mangement est satisfaisant. Cela se justifie par l’organigramme de la cellule au travers
duquel on aperçoit une subdivision en départements puis en services. La cellule dispose

également pour son fonctionnement d’un logiciel (Pheb) avec lequel toute l’activité
budgétaire est traitée. Quant aux ressources mises à la disposition de la cellule nous dirons
qu’elles sont insuffisantes puisque le taux obtenu est de 25%.
En conclusion, nous dirons que l’organisation du SCG de la LONASE est performante et

qu’elle a de bonne perspective de développement. Son taux de support structurel est de70%.
6.3.2. Analyse des résultats du pôle activité
Les résultats obtenus par le pôle activité donnent la figure suivante :
Figure 4 : Différents taux d’activité du SCG de la LONASE

C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
Source : nous-mêmes à partir du questionnaire d’évaluation des activités

U
Le premier constat qui se dégage à la vue de cet histogramme est que les activités de base du
E
contrôle gestion ne sont pas toutes réalisées comme cela se doit. Quant aux nouvelles
activités de contrôle de gestion, le constat est encore plus alarmant : seul l’informatique de
gestion est mise en place par le SCG.
Considéré comme l’une des premières actions d’un SCG, la construction de schémas
analytique est réalisée par le SCG de la LONASE. Ainsi, on distingue les centres de profits
qui sont les agences, les centres de coûts et d’investissement qui sont représentés par la DG.
Cependant, il n’existe pas une véritable comptabilité analytique capable de déterminer les
différents coûts et de procéder à leur maîtrise. Seule des études de rentabilité sont réalisées
temporairement en cas de lancement d’un nouveau produit. Pour ces études, c’est la méthode

des coûts variables qui est utilisée. L’analyse permet donc de déterminer le taux de marge sur
coût variable, le seuil de rentabilité, le point mort et la marge de sécurité. Toute chose qui
facilite la prise de décision quant au lancement du produit.
Concernant le tableau de bord, il faut dire qu’il est inexistant. Les outils de pilotage dont
dispose le SCG sont limités au suivi budgétaire effectué par le contrôleur de gestion à la DG.
Par ce suivi le DG est informé en tant réel de l’état d’exécution des recettes et des dépenses
mais aussi de la situation de trésorerie que lui présente la DFC chaque matin. Aussi, un
rapport d’activité est présenté chaque trois mois à la DG. La cellule contrôle de gestion
n’élabore donc pas de tableau de bord ni à la DG, ni aux autres directions opérationnelles.
L’activité budgétaire à la LONASE suit les grandes étapes reconnues par les bonnes
C
pratiques. Cependant, le faible taux obtenu est dû au fait que beaucoup de sous activité des
ES
dispositifs budgétaire ne sont pas mises en œuvre à la LONASE. C’est le cas de toutes les
AG
activités liées aux contrats de gestion et calcul d’écarts sur prix, sur rendement et sur volume.
-B
En définitive l’évaluation du pôle activité donne un taux de 27.5 % ce qui caractérise un SCG
restreint.
IB
LI
6.3.3. Analyse du pôle compétence

O
Les résultats obtenus par le pôle compétence donnent la figure suivante :

TH
Figure 5 : Histogramme des différents taux de compétence du SCG

EQ
U
E
Source : nous-mêmes à partir du questionnaire d’évaluation

Le pôle compétence est un pôle très important dans la mesure où, il reflète les compétences de
celui qui assume de façon permanente le rôle de contrôleur de gestion. La notion de
compétence comprend le savoir technique que le professionnel doit maîtriser pour exercer son
métier, mais également des savoirs comportementaux qui lui permettent de gérer au mieux la
dimension relationnelle de son activité. A ces deux compétences, s’ajoute celle qualifiée de
« métier » : cela consiste à maîtriser la stratégie et les métiers de l’entreprise. De par le
graphique nous remarquons que le contrôleur de gestion a une bonne connaissance des
stratégies et des métiers de la LONASE. Cela se justifie par son ancienneté qui dépasse la
dizaine d’année. S’agissant des compétences comportementales, nous avons remarqué que le
contrôleur de gestion fait montre d’une bonne capacité de formation et synthèse, d’une
rigueur dans l’exercice de ses tâches mais aussi qu’il dispose d’une bonne capacité de
C
négociation et compréhension des parties prenantes de la LONASE compte tenu toujours de

ES
son ancienneté. Ceci est conforté par le taux de 82% obtenu lors de l’évaluation. Quant aux
AG
compétences techniques, le taux obtenu à l’issu de l’évaluation est relativement faible (31%)
compte tenu du fait que les compétences techniques dont dispose le CG sur les activités
-B
costing, tableau de bord ne sont pas mises à contribution : ces activités étant plus ou moins
inexistant à la LONASE.
IB
LI
Globalement le taux de maîtrise est à 70% mais son détail fait apparaitre des inégalités très
O
important. L’agent dispose de bonnes connaissances du métier de contrôleur de gestion vu

TH
qu’il possède les diplômes requis et une bonne connaissance de l’entreprise.

EQ
6.3.4. Analyse du pôle satisfaction des clients internes

U
Les résultats obtenus par le pôle satisfaction donnent la figure suivante :

E
Figure 6 : Histogramme de satisfaction des clients du SCG

Le graphique de l’évaluation montre que les clients internes du SCG ne sont pas vraiment
satisfaits. Ce taux faible se justifie d’une part par le fait que certaines activités ne sont pas
réalisées par le SCG de la LONASE et d’autres part, par le fait que, le SCG ne collabore avec
les autres directions uniquement que sur les aspects liés à l’élaboration et au suivi du budget.
Le taux de satisfaction des clients internes s’élève donc à 42% et caractérise une situation dite
de rupture client.
6.3.5. Analyse de la performance globale
Les différentes évaluations ont permis de faire la représentation de la performance globale du

SCG de la LONASE.
C
Figure 7 : Histogrammes des différentes composantes de la performance globale du SCG

ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Le taux de performance global du SCG de la LONASE s’élève à 53% et correspond à une

situation ou le SCG est qualifié de satisfaisant. Le SCG est de ce fait moyenne partout. Cette
évaluation fait ressortir un taux relativement faible pour le taux d’activité et pour le taux de
satisfaction des clients internes. Le SCG est bien structuré et dispose des compétences
nécessaires à la réalisation des travaux de contrôle de gestion. Le faible taux obtenu au niveau
des activités est dû au fait que beaucoup d’activités de contrôle de gestion ne sont pas mises
en œuvre à la LONASE et c’est probablement la cause de la non satisfaction de ses clients
internes qui attendent beaucoup plus de sa part.

6.4. Bilan des forces et faiblesses du SCG
Le tableau ci-dessous nous permet de faire la synthèse des forces et faiblesses du SCG de la
LONASE.
Tableau 6 : Bilan des forces et faiblesses
Pôles Constats
d’évaluation Forces Faiblesses
• le SCG possède un ressources insuffisantes
positionnement adéquat ;
• définition des modalités de
Organisation répartition des tâches et du
C
pouvoir ;
ES
• formalisation des procédures

du SCG.
AG
• construction des schémas • le SCG est très orienté vers un

analytique ; contrôle de gestion traditionnel car,
• automatisation de la collecte et elle ne réalise que certaines activités
-B
du traitement des données ; de bases ;

• élaboration du budget. • absence de comptabilité analytique ;
IB
• non maîtrise des charges de

LI
Activités
fonctionnement ;
O
• absence d’indicateurs de
TH
performance ;
• absence de tableaux de bord ;
EQ
• contrôle budgétaire non

opérationnel.
U
Le SCG dispose de toutes les Les compétences du contrôleur de

E
Compétences compétences nécessaires pour gestion ne sont utilisées à leur

mener à bien sa mission. maximum.
Satisfaction Satisfaction des directeurs pour non satisfaction des clients internes due
des clients l’apport du SCG lors de à l’absence d’assistance du contrôle de
internes l’élaboration du budget. gestion pour certaines activités.
Source : nous-mêmes à partir de l’analyse faites sur les différents pôles d’évaluation
6.5. Proposition des recommandations
Les analyses des différents pôles nous emmène à formuler des recommandations en vue de
d’améliorer le taux de performance global du SCG de la LONASE.

6.5.1. Recommandations pour le pôle organisation
Pour l’amélioration de ce pôle nous recommandons que la DG alloue beaucoup plus de

moyens à la cellule de contrôle de gestion en vue de lui permette d’acquérir des logiciels
capable de lui faire parvenir toutes les informations nécessaires dans un bref délai. Ceci lui
permettra de faire une synthèse rapide et de produire à destinations de ses clients des
informations pour une prise de décision rapide et un pilotage adéquat.
6.5.2. Recommandations pour le pôle activité
Nous proposons pour l’amélioration de ce pôle que le SCG de la LONASE étende ses
activités aux nouvelles pratiques de contrôle de gestion afin de sortir du mode traditionnel du
C
contrôle de gestion. Ainsi il serait souhaitable que le SCG en plus de ces activités actuelles
ES
procède à des études de veille et benchmaking. En effet le management et plus

particulièrement le contrôle de gestion ne peuvent ignorer leur environnement présent en
AG
termes de contraintes et d’opportunités. Pour cela le SCG se doit de mettre en place des
actions de collecte d’informations mais aussi des dispositifs de sélection de ces informations
-B
pour les utiliser en interne, à titre de comparaisons ou bien pour des études exploratoires. En
IB
outre nous proposons qu’il ait beaucoup plus de rigueur dans l’élaboration, le suivi et le
LI
contrôle budgétaire afin d’éviter des dépassements budgétaires observés. Pour y arriver le
O
SCG doit veiller à ce que les prévisions soient établies sur des bases fiables. Quant aux
TH
activités de calcul de coût qui sont inexistantes à la LONASE nous recommandons qu’à la
EQ
suite de l’identification des schémas analytique que le SCG procède à des études afin
d’identifier les liens d’affectation et de répartition des charges et des produits qui existent
U
entre les centres d’analyse. L’intérêt de tel choix est de permettre aux dirigeants de disposer
E
d’informations pertinentes sur les coûts en termes de clarté et de précision des dépenses
effectuées pour chaque centre d’analyse en vue de rechercher la performance.
6.5.3. Recommandations pour le pôle compétence
Pour ce pôle nous recommandons une utilisation maximale des compétences du contrôleur de
gestion afin d’améliorer les performances du SCG de la LONASE.
6.5.4. Recommandations pour le pôle satisfaction des clients internes
Dans le but de permettre une meilleure satisfaction des clients internes du SCG de la
LONASE, nous proposons que le SCG s’inscrive dans une logique de client/fournisseurs en

fournissant des prestations à tous les directeurs opérationnels de la LONASE. Cela passe par
l’assistance du contrôle de gestion aux directions qui pourrait se matérialiser par la mise à leur
disposition d’outils adaptés. Ainsi il serait souhaitable que le SCG procède pour les directeurs
opérationnels à l’établissement des tableaux de bord opérationnels, des évaluations
fonctionnelles, des études benchmaking, des études de réductions et d’optimisation de coûts.
En outre nous proposons que le SCG procède en collaboration avec la DG à l’élaboration d’un
plan stratégique, des tableaux de bord stratégique, mais aussi à l’analyse de la chaîne de
valeur de l’entreprise.
Conclusion
Ce chapitre nous a permis d’évaluer le SCG de la LONASE et de connaitre son niveau de

C
performance. Les différentes évaluations ont été faites selon le modèle retenu dans la
ES
méthodologie de recherche. Au terme de l’évaluation il ressort que le taux de performance

AG
global du SCG de la LONASE s’élève à 53%.

-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Conclusion de la deuxième partie
La deuxième partie de ce mémoire nous a permis de présenter la LONASE à travers son

historique, sa mission, ses activités et son organisation. Ensuite nous avons procédé à la
description de son système de contrôle de gestion afin de pouvoir l’évaluer. Au terme de
l’évaluation qui s’est faite sur la base du modèle d’analyse présenté dans le 3ème chapitre nous
retenons que le taux de performance du système de contrôle de gestion de la LONASE est
satisfaisant. Toutefois un grand effort reste à faire pour son amélioration.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

C
ES
AG
-B
CONCLUSION GENERALE
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Le contrôle de gestion est une fonction aujourd’hui bien institutionnalisée dans les entreprises.
Il a pour mission de s’assurer de la mise en œuvre de la stratégie d’entreprise adoptée et les
moyens mis en œuvre sur le terrain. De par sa nature, il est dynamique et ses outils de travail
de divers ordres se doivent d’être modernes et adaptés à l’organisation. Son importance, de
même que sa présence dans une organisation sont capitales et toujours plus grandissantes face
à un environnement qui est de plus en plus hostile. C’est pourquoi dans le cadre de notre
mémoire nous avons décidé de procéder à l’évaluation de la performance du système de
contrôle de gestion de la LONASE afin de l’améliorer.
Pour mener à bien cette évaluation nous avons procéder dans la première partie de ce
mémoire à une revue de littérature qui nous a permis de clarifier la notion de système de
C
contrôle de gestion d’une part et d’autres parts à la présentation des modèles d’évaluation de
ES
la performance développé par certains auteurs. Ceci, nous a permis d’élaborer notre modèle
d’analyse qui met en exergue les quatre pôles d’évaluation de la performance d’un système de
AG
contrôle de gestion développé par AUTISSIER.

-B
A l’issue de cette évaluation, il ressort que le pôle organisation du SCG de la LONASE à un

IB
taux de 70%, celui du pôle activité s’élève à 27.5%, quant au taux de maîtrise global, il est à
LI
71%. Enfin le taux de satisfaction des clients interne du SCG s’élève à 42%.
O
L’ensemble des différents taux correspondant aux quatre pôles d’évaluation de la performance
TH
nous permet de déterminer le taux de performance global du SCG de la LONASE. Le calcul

EQ
ainsi effectué nous donne un taux de performance global qui s’élève à 53%.
U
Nous retenons de ces taux que le SCG de la LONASE est à un niveau acceptable. Les causes
E
de ce niveau acceptable résident particulièrement au niveau des pôles activité et satisfaction

des clients internes. En effet, nous avons constaté que beaucoup d’activités censées réaliser
par le SCG ne le sont pas et donc du coup ses clients internes ne bénéficient pas de son apport
dans la réalisation de leur activité.
Eu égard à ces insuffisances, nous avons formulé des recommandations pour l’amélioration
du système afin de permettre à la LONASE de booster un peu plus sa performance.

E
U
EQ
TH
ANNEXES
O
LI
IB
-B
AG
ES
C
Annexe 1 : Organigramme de la LONASE
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Annexe 2 : Questionnaire d’évaluation de l’organisation du SCG de la LONASE
Il a pour objectif d’évaluer l’organisation du service.
Positionnement et fonctionnement du service de contrôle de gestion

Positionnement du servie
1- Le positionnement de la cellule de  Oui tout à fait
contrôle de gestion vous parait-il • Oui en partie
explicite ? • Non
• Non et c’est dommageable
contrôle de gestion vous parait-il le • Oui en partie
C
ES
meilleur pour réaliser les activités • Non

dont elle a la charge ? • Non et c’est dommageable
AG

contrôle de gestion permet –il de bien • Oui en partie
-B
dialoguer avec les autres services de • Non

IB
la LONASE ? • Non et c’est dommageable

LI

O
contrôle de gestion est-il en • Oui en partie

TH
correspondance avec la culture de la • Non

EQ
LONASE ? • Non et c’est dommageable

5- Le positionnement de la cellule  Oui tout à fait
U
• Oui en partie
E
contrôle de gestion permet-il

l’obtention des informations • Non
facilement ? • Non et c’est dommageable
Taux de positionnement du service Score= 20/20 Soit 100%
Source : adaptation AUTISSIER (2007 :126)

Fonctionnement du service
6- La répartition des tâches et des  Oui tout à fait
activités est-elle suffisamment • Oui en partie
explicite ? • Non
7- L’activité de votre service est-elle  Oui tout à fait
formalisée dans des fiches de postes ? • Oui en partie
• Non
8- Les processus de votre service sont-  Oui tout à fait
C
ils communiqués ? • Oui en partie

ES
• Non
AG

9- Le mode de management de la  Oui tout à fait
-B
fonction contrôle de gestion vous • Oui en partie

IB
satisfait-il ? • Non
LI

O
10- Le mode coordination est-il en • Oui tout à fait

TH
adéquation avec les attentes et  Oui en partie

• Non
EQ
aspiration ?
U
Taux fonctionnement de la cellule Score= 17/20 Soit 85%

E
contrôle de gestion
Source : adaptation AUTISSIER (2007 : 126)

Ressource du service : coût et effectif

1- Comment se situe le nombre de  A plus ou moins 10%
contrôleur de gestion de la • A plus ou moins 20%
LONASE ? • A plus ou moins 50%
• A plus ou moins 100%
2- Comment se situe le coût global de la  A plus ou moins 10%
cellule de contrôle de gestion de la • A plus ou moins 20%
3- Comment se situe le coût salarial de  A plus ou moins 10%
C
la cellule contrôle de gestion de la • A plus ou moins 20%

ES

AG

4- Comment se situe le coût de  A plus ou moins 10%
-B
l’environnement de travail de la • A plus ou moins 20%

IB
cellule de la LONASE ? • A plus ou moins 50%

LI

O
5- Comment se situe le coût de  A plus ou moins 10%

TH
l’informatique de la cellule de • A plus ou moins 20%

EQ
contrôle de gestion de la LONASE ?

U
Taux pour les ressources Score= 05/20 Soit 25%

E
NB : les pourcentages demandés sont en fonction du budget général

Annexe 3 : Questionnaire d’évaluation des activités du SCG
Il a pour objectif de s’assurer que la cellule de contrôle de gestion réalise toutes les activités
qu’il, est censé faire.
Activités schémas analytique

1- Définir les structures de la  Activité réalisé
LONASE • Activité non réalisé
2- Définir les produits de la  Activité réalisé
3- Définir toutes les activités de la  Activité réalisé
C
ES
4- Définir tout les processus de la  Activité réalisé

AG
5- Définir les centres et section  Activité réalisé

auxiliaire • Activité non réalisé
-B
6- Définir les unités d’œuvre de • Activité réalisé

IB
chaque section  Activité non réalisé

LI
7- Définir les clés de répartition de  Activité réalisé

O
chaque centre et section • Activité non réalisé

TH
auxiliaire
EQ
8- Définir les centres et section de  Activité réalisé

coût • Activité non réalisé
U
E
9- Définir les centres et section de  Activité réalisé

profit • Activité non réalisé
10- Définir les centres et section  Activité réalisé
d’investissement • Activité non réalisé
11- Définir les centres et section des • Activité réalisé
dépenses de projet  Activité non réalisé
Taux d’activité schémas analytiques Score= 18/22 soit 82%
Source : adaptation AUTISSIER (2007 : 67-68)

Activité costing
1- Faire un calcul de coût en direct • Activité réalisé
costing simple  Activité non réalisé
2- Faire un calcul de coût en direct • Activité réalisé
costing évolué  Activité non réalisé
3- Calculer un seuil de rentabilité • Activité réalisé
 Activité non réalisé
4- Calculer un coût complet par la • Activité réalisé
méthode des sections homogènes  Activité non réalisé
C
méthode de l’imputation rationnelle  Activité non réalisé

ES

AG
méthode ABC  Activité non réalisé

7- Déterminer un prix de vente  Activité réalisé
-B
• Activité non réalisé

IB
8- Faire des analyses de remplacement • Activité réalisé

LI
de postes de charges  Activité non réalisé

O
9- Faire du calcul des coûts cibles • Activité réalisé

TH

• Activité réalisé
EQ
10- Faire une mission de costing killing

U
Taux d’activité costing Score= 02/20 soit 10%

E

Activités budgétaires
1- Mettre en place un dispositif  Activité réalisé
budgétaire • Activité non réalisé
2- Faire un budget des ventes  Activité réalisé
3- Faire un budget des  Activité réalisé
approvisionnements • Activité non réalisé
4- Faire un budget du personnel  Activité réalisé
5- Faire un budget d’investissement  Activité réalisé
C

ES
6- Faire un budget de fonctionnement  Activité réalisé

AG

7- Faire un budget de trésorerie  Activité réalisé
-B

IB
8- Calculer les écarts de rendement • Activité réalisé

LI

O
9- Calculer les écarts de prix • Activité réalisé

TH

• Activité réalisé
EQ
10- Calculer les écarts sur volume

U
11- Formaliser les contrats de gestion en • Activité réalisé

E
terme de résultat  Activité non réalisé

12- Décliner des contrats de gestion des • Activité réalisé
différents services de la LONASE  Activité non réalisé
13- Négocier des contrats de gestion • Activité réalisé
auprès des managers  Activité non réalisé
Taux d’activité budgétaire Score= 14/26 Soit 54%

Activités tableau de bord

1- Définir les indicateurs de coûts • Activité réalisé
2- Définir les indicateurs de résultats • Activité réalisé
3- Définir les indicateurs de  Activité réalisé
performance • Activité non réalisé
4- Mettre en place un tableau de bord • Activité réalisé
pour la direction Générale  Activité non réalisé
5- Définir les indicateurs de risques • Activité réalisé
6- Mettre en place un tableau de bord • Activité réalisé
dans toute la LONASE  Activité non réalisé
C
7- Analyser l’utilisation que les autres • Activité réalisé

ES
services font des tableaux de bord  Activité non réalisé

Taux d’activité du tableau de bord Score= 02/14 Soit 14%
AG

-B
IB
Activités Informatique de gestion

1- Mettre les productions du contrôle de • Activité réalisé
LI

O
gestion sur intranet

TH
2- Informatiser un dispositif budgétaire  Activité réalisé

EQ
3- Faire du contrôle de gestion avec des  Activité réalisé

U
progiciels de gestion intégré • Activité non réalisé

E
4- Savoir utiliser des logiciels d’aide à la  Activité réalisé

décision • Activité non réalisé
5- Créer une base de données de gestion • Activité réalisé
Taux d’activité informatique de gestion Score= 06/10 Soit 60%

Annexe 4 : Questionnaire d’évaluation des compétences du SCG
Ce questionnaire a pour objectif d’évaluer les compétences de la cellule de contrôle de

gestion.
Compétence comportementales
1- Rigueur dans le travail  Je maîtrise
• Ça peut aller
• J’ai des difficultés
• Je n’y arrive pas
2- Négociation avec les parties prenantes • Je maîtrise
de la LONASE  Ça peut aller
C

ES
3- Compréhension des attentes des • Je maîtrise

autres directions  Ça peut aller
AG

• Je maîtrise
-B
4- Communication avec les parties

prenantes de la LONASE • Ça peut aller
IB
 J’ai des difficultés

LI
5- Animation D’équipe  Je maîtrise

O
• Ça peut aller
TH

EQ
6- Capacité de formation et de synthèse  Je maîtrise

• Ça peut aller
U

E

7- Organisation du travail • Je maîtrise
 Ça peut aller
Taux de maîtrise des compétences Score= 23/28 Soit 82%
comportementales

Compétence métier
1- Connaissance de la stratégie de la  Je connais et je l’utilise
LONASE • Je connais mais n’en tiens pas compte
systématiquement
• Je connais un peu
• Je ne connais pas
2- Connaissance des métiers de la  Je connais et je l’utilise
systématiquement
C
ES
3- Connaissance de l’histoire de la  Je connais et je l’utilise

AG

systématiquement
-B
IB
LI
4- Connaissance du secteur de la  Je connais et je l’utilise

O

TH
systématiquement
EQ
U
5- Connaissance de la culture et du  Je connais et je l’utilise

E
système des valeurs de la LONASE • Je connais mais n’en tiens pas compte
systématiquement
6- Connaissance des projets de la  Je connais et je l’utilise
systématiquement

7- Connaissance des business modèle de  Je connais et je l’utilise

la LONASE • Je connais mais n’en tiens pas compte
systématiquement
8- Connaissance des partenaires de la  Je connais et je l’utilise
systématiquement
Taux de maîtrise métier Score= 32/32 Soit 100%
C

ES
AG
Compétences techniques
-B
Activités schémas analytiques

IB
1- Définir les structures de la LONASE  Je maîtrise

LI
• Je pratique
O
• Je connais
TH
EQ
2- Définir les produits de la LONASE  Je maîtrise

• Je pratique
U
• Je connais
E
3- Définir les activités de la LONASE  Je maîtrise
• Je pratique
• Je connais
4- Définir tout le processus de la  Je maîtrise
LONASE • Je pratique
• Je connais

5- Définir les centres et sections  Je maîtrise

auxiliaire • Je pratique
• Je connais
6- Définir les unités d’œuvre de chaque • Je maîtrise
section • Je pratique
• Je connais
 Je ne connais pas
7- Définir les clés de répartition de • Je maîtrise
chaque centre et section auxiliaire  Je pratique
C
• Je connais
ES
AG
8- Définir les centres et section de coût  Je maîtrise

• Je pratique
-B
• Je connais
IB
LI
9- Définir les centres et sections de  Je maîtrise

O
profit • Je pratique
TH
• Je connais
EQ
10- Définir les centres et section  Je maîtrise
U
d’investissement • Je pratique
E
• Je connais
11- Définir les centres et sections des  Je maîtrise
dépenses de dépenses • Je pratique
• Je connais
Taux de maitrise des schémas analytique Score= 40/44 Soit 91%

Activité costing
1- Faire un calcul de coût en directe Non défini
costing simple
2- Faire un calcul de coût en direct Non défini
costing évolué
3- Calculer un seuil de rentabilité Non défini
4- Calculer un coût complet par la Non défini
méthode des sections homogènes
C
méthode de l’imputation rationnelle

ES

AG
méthode ABC
7- Déterminer un prix de vente Non défini
-B
8- Faire des analyses de remplacement Non défini

IB
de postes de charges
9- Faire du calcul des coûts cibles Non défini
LI
O
10- Faire une mission de cost killing Non défini

TH
Taux de maîtrise activité costing Score = 00/40 Soit 00%

EQ
Le «Non défini » signifie que l’activité n’est pas réalisée à la LONASE

U

E

Compétence techniques
Activité tableau de bord
1- Définir les indicateurs de coûts • Je maîtrise
 Je pratique
• Je connais
2- Définir les indicateurs de résultats • Je maîtrise
 Je pratique
• Je connais
C
3- Définir les indicateurs de Non défini

ES
performance
AG
4- Mettre en place un tableau de bord Non défini

pour la direction générale
-B
5- Définir les indicateurs de risque Non défini

IB
6- Mettre en place un tableau de bord Non défini

LI
pour la direction générale de la

O
LONASE
TH
7- Analyser l’utilisation que les autres Non défini

services font des tableaux de bord
EQ
8- Mettre en relation les tableaux de Non défini

U
bord et les contrats de gestion

E
Taux de maîtrise des tableaux de bord Score= 06/40 Soit 15 %


Activités budgétaire
1- Mettre en place un dispositif  Je maîtrise
budgétaire • Je pratique
• Je connais
2- Faire un budget de vente  Je maîtrise
• Je pratique
• Je connais
3- Faire un budget des  Je maîtrise
approvisionnements • Je pratique
C
• Je connais
ES
AG
4- Faire un budget du personnel  Je maîtrise

• Je pratique
-B
• Je connais
IB
5- Faire un budget d’investissement  Je maîtrise

LI
• Je pratique
O
• Je connais
TH
6- Faire un budget de fonctionnement  Je maîtrise
EQ
• Je pratique
U
• Je connais
E
7- Faire un budget de trésorerie • Je maîtrise
 Je pratique
• Je connais
8- Calculer les écarts de rendement Non défini
9- Calculer les écarts sur volume Non défini
Taux de maîtrise budgétaire Score= 27/36 Soit 75%

Activités informatique de gestion
1- Mettre les productions de contrôle de  Je maîtrise
gestion sur intranet • Je pratique
• Je connais
2- Informatiser un dispositif budgétaire  Je maîtrise
• Je pratique
• Je connais
C
3- Faire du contrôle de gestion avec des  Je maîtrise

ES
progiciels de gestion intégré • Je pratique

AG
• Je connais
-B
4- Savoir utiliser des logiciels d’aide à la  Je maîtrise

IB
décision • Je pratique
LI
• Je connais
O
TH
5- Créer une base de données de gestion • Je maîtrise

• Je pratique
EQ
 Je connais
U
E
6- Analyser les ressources Non défini

informationnelles d’un système
d’information
7- Etre maîtrise d’ouvrage gestion pour Non défini
des projets de système d’information
Taux de maîtrise de l’informatique de Score= 22/28 Soit 78%
gestion

Annexe 5 : Questionnaire d’évaluation de la satisfaction des clients du SCG
Ce questionnaire a été adressé à la DFC de la LONASE. Il a pour objectif d’évaluer la

satisfaction de la Direction Financière et Comptable (DFC) vis-à-vis de la cellule de contrôle
de gestion.
 Questionnaire adressé à la DFC

Destinataire : Chef département comptabilité
Satisfaction de la DFC
1- Schémas analytique  Très satisfait
• Satisfait
C
• Peu satisfait
ES
• Non satisfait
AG
2- Calcul des coûts et prix de vente  Très satisfait

• Satisfait
-B
• Peu satisfait
• Non satisfait
IB
• Très satisfait
LI
3- Etudes de réduction et
O
d’optimisation des coûts  Satisfait

TH
• Peu satisfait
• Non satisfait
EQ
4- Budget par département • Très satisfait

U
 Satisfait
E
• Peu satisfait
• Non satisfait
5- Suivi budgétaire • Très satisfait
 Satisfait
• Peu satisfait
• Non satisfait
6- Contrats de gestion Non défini
7- Tableau de bord de la LONASE • Très satisfait
 Satisfait

• Peu satisfait
• Non satisfait
8- Dossier d’investissement • Très satisfait
 Satisfait
• Peu satisfait
• Non satisfait
9- Evaluation fonctionnelle Non défini
10- Etudes Benchmaking Non défini
11- Analyse de la chaîne de valeur de Non défini
la LONASE
Taux de satisfaction de la DFC Score= 23/44 Soit 52%
C
ES

AG

-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

 Questionnaire adressé au chef d’agence Dakar Plateau
Ce questionnaire a pour objectif d’évaluer la satisfaction du chef d’Agence de Dakar Plateau

vis-à-vis de la cellule de contrôle de gestion.
Destinataire : Chef d’agence Dakar Plateau

Satisfaction du chef d’agence Dakar plateau
1-Calcul des coûts et des prix de vente • Très satisfait
 Satisfait
• Peu satisfait
• Non satisfait
C
2-Tableau de bord de la LONASE • Très satisfait

ES
• Satisfait
AG
 Peu satisfait
• Non satisfait
-B
3-Budget global de la LONASE • Très satisfait

IB
• Satisfait
LI
 Peu satisfait
O
• Non satisfait
TH
4-Formation et accompagnement des • Très satisfait

managers • Satisfait
EQ
 Peu satisfait
U
• Non satisfait
E
5-Etudes Benchmarking Non défini

6-Système de veille informationnelle Non défini
7-Evaluation fonctionnelle Non défini
Taux de satisfaction de la direction Score= 09/28 Soit 32%
commerciale

 Questionnaire adressé à la direction commerciale

Ce questionnaire a pour objectif d’évaluer la satisfaction du chef département budget
des ventes vis-à-vis de la cellule contrôle de gestion
Destinataire : Chef département des ventes
Satisfaction de la Direction commerciale
1- Calcul des coûts et des prix de • Très satisfait
vente  Satisfait
• Peu satisfait
• Non satisfait
2- Tableau de bord de la LONASE • Très satisfait
• Satisfait
C
 Peu satisfait
ES
• Non satisfait
AG
3- Budget global de la LONASE • Très satisfait

 Satisfait
-B
• Peu satisfait
IB
• Non satisfait
LI
4- Formation et accompagnement des • Très satisfait

O
managers  Satisfait
TH
• Peu satisfait
• Non satisfait
EQ
5- Etudes Benchmarking Non défini

U
6- Système de veille informationnelle Non défini

E
7- Evaluation fonctionnelle Non défini

Taux de satisfaction de la direction Score= 11/28 Soit 40%
commerciale

E
U
EQ
BIBLIOGRAPHIE
TH
O
LI
IB
-B
AG
ES
C
OUVRAGES
1- ALAZAR Claude, SEPARI Sabine (2010), Contrôle de gestion : manuel et

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2- AUGE Bernard, NARO Gérald (2011), Mini manuel de contrôle de gestion, Edition
Dunod, Paris, 240 Pages.
3- AUTISSIER David (2007), Mesurer la performance du contrôle de gestion, Edition
d’organisation, Paris, 196 Pages.
4- BARATAY Christelle, MONACO Laurence (2013), Contrôle de gestion, Edition
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5- BOUQUIN Henri (2011), Les fondements du contrôle de gestion, 4è édition, Edition
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7- DEGOS Jean-Guy (2010), Système budgétaire, écarts rétrospectifs et tableaux de bord

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8- DELHON-BUGARD Annick, DOCHE Frédéric, LEBEAU Guillaume (2013),

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9- DESIRE-LUCIANI Marie-Noelle, HIRSCH Daniel, KACHER Nathalie, POLOSSA

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10- DORIATH Brigitte, GOUJET Christian (2011), Comptabilité de gestion, 5è édition,

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Edition dunod, Paris, 308 Pages.

11- FERNANDEZ Alain (2013), L’essentiel du tableau de bord – méthode complète et
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mise en pratique avec Microsoft Excel, Edition Eyrolles, Paris, 238 Pages.
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12- GERVAIS Michel (2000), Contrôle de gestion, 7e édition, Edition Economica, Paris,
719 Pages.
13- GOUJET Christian, RAULET Christian, RAULET Christiane (2007), Comptabilité
de gestion, 7e édition, Edition dunod, Paris, 489 Pages.
14- GRANDGUILLOT Béatrice, GRANDGUILLOT Francis (2013), L’essentiel du
contrôle de gestion, Edition Gualino, Paris, 134 Pages.
15- GUEDJ Norbert (1998), Le contrôle de gestion : pour améliorer la performance de
l’entreprise, Edition d’organisation, Paris, 710 Pages.

16- HORGREN Charles, BHIMANI Alnoor, DATAR Srikant, FOSTER Georges (2009),
Contrôle de gestion et gestion budgétaire ,4é édition, Edition Pearson Education,
Paris, 460 Pages.
17- JACOT Jacques-Henri, MICAELLI Jean-Pierre (1996), La performance économique
en entreprise, Edition Hermès, Paris, 222 Pages.
18- LECLERE Didier (2012), L’essentiel de la gestion budgétaire, Edition Eyrolles, Paris,
172 Pages.
19- LONING Hélène, MALLERET Véronique, MERIC Jérôme (2013), Le contrôle de
gestion : des outils de gestion aux pratiques organisationnelles, 4ème éditions, Edition
Dunod, Paris, 320 Pages.
20- LONING Hélène, ALLERET Véronique, MERIC Jérôme, PESQUEUX Yves,
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CHHLAPELLO Eve, MICHEL Daniel, SLE Andreû (2008), Le contrôle de gestion,

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organisation et mise en œuvre, 3e édition , Edition dunod, Paris, 301 Pages.

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21- LORINO Philippes (2003), Méthode et pratique de la performance, Edition

-B
22- MALO Jean-Louis et MATHE Jean-Charles (1998), L’essentiel du contrôle de

gestion, 2e édition, Edition d’organisation, Paris, 312 Pages.
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23- MENDOZA Carla, CAUVIN Eric, DELMOND Marie-Hélène (2004), Coûts et

LI
décisions, 2e édition, Edition Gualino, Paris, 335 Pages.

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24- MOUTOT Jean-Michel, BERNADIN Emmanuelle (2010), Mesurer la performance de

TH
la fonction achats, Edition d’organisation, Paris, 190 Pages.

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25- PIGE benoît, LARDY Philippe (2011), Reporting et contrôle budgétaire : de la

délégation à la responsabilisation, 2ème édition, Edition EMS, France, 243 Pages.
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26- REANRD Jacques, NUSSBAUMER Sophie (2011), Audit interne et contrôle de

gestion pour une meilleure collaboration, Edition Eyrolles, Paris, 225 Pages.
27- ROUACH Michel, NAULLEAU Gérard (2012), Contrôle de gestion bancaire et
direction financière, Edition RB, Paris, 402 Pages.
28- SELMER Caroline, DURAND Xavier, DJERBI Zouhair (2012), Réussir le DSCG 3 –
Management et contrôle de gestion, Edition Eyrolles, Paris, 338 Pages.
29- TELLER Robert, MIGNON Sophie (2009), Le contrôle de gestion, pour un pilotage
intégrant stratégie, cognition et finance, 2ème édition, Edition management et société
Eds, Normandie, 254 Pages.
30- VOYER Pierre (1999), Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance,
2ème édition, Edition Presses de l’Université du Québec, Québec, 446 Pages.

(MFE-CESAG) Eval. Perform. Contrôle de Gestion Au Sénégal (M0132MPTCF14)

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Evaluation de la performance d’un système de contrôle de gestion : cas de la LONASE

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

Mémoire de fin de formation

EVALUATION DE LA PERFORMANCE D’UN

SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION : CAS

DE LA LOTERIE NATIONALE SENEGALAISE

Présenté par : Dirigé par :

Akochayé Roland DOSSOU Hugues Oscar LOKOSSOU

DOSSOU Akochayé Roland MPTCF-10ème promotion Page i

• mon père DOSSOU E. Honorat et ma mère HOUNMAVO Colette pour l’ensemble

DOSSOU Akochayé Roland MPTCF-10ème promotion Page i

Le présent mémoire a été réalisé grâce à la participation effective et soutenue de diverses

• M. Amadou Samba KANE, Directeur Général de la Loterie Nationale Sénégalaise

• M. Hugues Oscar LOKOSSOU, notre Directeur de mémoire, pour les contributions

et les conseils qui ont œuvré à la réalisation de ce travail ;

• M. MOUSSA Thiam, chef Département Budget et Planification de la Loterie

• les collègues de la 6ème promotion de master particulièrement le Master en Audit et

• toute personne qui de loin ou de près, aurait contribué à la réalisation de ce travail.

DOSSOU Akochayé Roland MPTCF-10ème promotion Page ii

DOSSOU Akochayé Roland MPTCF-10ème promotion Page iii

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Taux du pôle organisation du SCG de la LONASE .............................................. 48

Figure 1 : Modèle d’analyse ..................................................................................................... 29

Figure 3 : Histogramme des différents taux de support structurel du SCG ............................. 53

Figure 4 : Différents taux d’activité du SCG de la LONASE .................................................. 54

Figure 5 : Histogramme des différents taux de compétence du SCG ...................................... 55

Figure 6 : Histogramme de satisfaction des clients du SCG .................................................... 56

Figure 7 : Histogrammes des différentes composantes de la performance globale du SCG.... 57

DOSSOU Akochayé Roland MPTCF-10ème promotion Page iv

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Organigramme de la LONASE .............................................................................. 65

DOSSOU Akochayé Roland MPTCF-10ème promotion Page v

TABLE DES MATIERES

1.1. Le contrôle de gestion .............................................................................................. 8

1.1.1. Définition .......................................................................................................... 8

1.1.2. Objectifs du contrôle de gestion ..................................................................... 10

1.2. Rattachement hiérarchique du contrôle de gestion ................................................ 11

1.2.1. Le rattachement à la direction générale .......................................................... 11

1.2.2. Le rattachement à la direction financière ....................................................... 11

1.2.3. Le rattachement du contrôle de gestion à ses clients internes ........................ 12

1.3. Outils du contrôle de gestion ................................................................................. 12

1.3.1.1. La méthode des coûts partiels ................................................................... 13

1.3.1.2. La méthode des coûts complets ................................................................ 13

1.3.2. Le processus de gestion budgétaire ................................................................ 14

DOSSOU Akochayé Roland MPTCF-10ème promotion Page vi

2.2.3. L’économie ..................................................................................................... 19

2.3.3.1. Le pôle activité ......................................................................................... 22

2.3.3.2. Le pôle compétence .................................................................................. 23

2.3.3.3. Le pôle organisation ................................................................................. 23

2.4. Synthèse des modèles d’évaluation ....................................................................... 25

3.1. Le modèle d’analyse .............................................................................................. 27

3.2. Techniques de collecte des données....................................................................... 30

3.2.1. La revue documentaire ................................................................................ 30

3.2.2. Entretiens .................................................................................................... 30

3.2.3. Questionnaire .............................................................................................. 30

DEUXIEME PARTIE : CADRE PARATIQUE DE L’ETUDE ............................................. 33

DOSSOU Akochayé Roland MPTCF-10ème promotion Page vii

4.4. La structure organisationnelle de la LONASE ...................................................... 37

5.1. Mission de la cellule de contrôle de gestion .......................................................... 40