A 151017170342 Lva1 App6891 PDF

Gestion des Ressources
Humaines
Support didactique Semestre 5 (2015 – 2016)
Faculté des Sciences Juridiques, Economiques & Sociales

UMP Oujda
Pr. Abdelouahed BERRICHI
Gestion des Ressources Humaines

Table des matières
Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Chapitre 1 – La GRH : A quoi sert-elle ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1. La GRH : Une alchimie complexe du management . .............................................. 8
2. La GRH : De l'alchimie à l'instrumentation de gestion . ................................ 12
3. La GRH : De l'instrumentation aux modèles de gestion des RH ....... 13
Chapitre 2 – La GRH : Une instrumentation de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1. Recrutement et Acquisition des RH………………………………………………...…17
2. Formation et Développement des RH……………………………………………….25
3. Mobilité et Gestion des carrières ……………………………………………………...…28
4. Evaluation et Décisions de GRH………...……………………………………………...32
5. GPEC……………………………………………….………………………………………………………35
Gestion des Ressources Humaines 2

Chapitre 2 – La GRH : Une déclinaison stratégique .............................................. …...38
1. Déclinaison RH de la nouvelle vision stratégique ……………………….…...39
2. L’apprentissage organisationnel ……………...………………………………………...…42
3. Désapprendre pour changer ………………………………….......………………………….46
Conclusion - Les nouveaux défis de la GRH ……………… …………………… 49
Bibliographie ………………………………………………………………………………………………52

Introduction
Ce cours de Gestion des ressources humaines vise l’apprentissage d’un ensemble de
connaissances de base permettant de développer une vision et une compréhension
THÉORIQUE ET PRATIQUE de la discipline ainsi que des défis des gestionnaires en
matière de GRH. Il vise également le développement d’un esprit d’analyse et de synthèse
facilitant le transfert de ces connaissances en milieu de travail dans l’avenir.
1. Objectifs généraux
Ce cours assure à l’étudiant un passage harmonieux d’une formation d’initiation à une
formation d’appronfondissement qui contribue à son développement comme personne
accomplie, responsable, autonome, critique, capable de s’adapter et de mettre sa formation
à profit, selon ses propres intérêts et aspirations.
Cet objectif général ne suppose pas seulement l’acquisition de connaissances formelles,

mais aussi l’apprentissage de valeurs, d’aspirations, de savoir-faire et d’habiletés
personnelles nécessaires pour assumer de façon responsable et avisée les fonctions
auxquelles prépare la formation universitaire.
Cette vision élargie de l’apprentissage est d’autant plus importante pour un cours de
management des ressources humaines, que le rôle de gestionnaire requiert des
connaissances techniques mais aussi des habiletés et des qualités personnelles que
l’étudiant et l’étudiante devront développer durant leur parcours de formation. Le cours
«Gestion des ressources humaines» se propose d’initier l’étudiant et l’étudiante à ces
connaissances, habiletés et qualités qu’ils seront appelés à approfondir pendant le ur
cheminement dans le parcours de gestion.

Outre la connaissance spécifique reliée à la GRH, le cours entend également contribuer
activement à la progression de l’étudiant et de l’étudiante vers le plein équilibre de leur
personnalité et de leur identité aux plans personnel, professionnel et social. En effet, on
s’accorde de plus en plus à dire qu’au-delà des techniques et des outils de gestion,
l’enseignement doit accorder une place importante aux comportements et aux attitudes car,
comme le souligne avec éclat Pierre DIONNE (2004) « la gestion des intelligences passe
désormais par des sentiers nouveaux. Les repères sont là pour qui veut bien les voir : de
toute évidence, le leadership n’est pas inné, il tient à des comportements précis, repose sur
une nouvelle vision». Ce dernier objectif est particulièrement important dans le cadre d’un
cours en management, et notamment, en gestion des ressources humaines.
Les principaux thèmes à l’étude seront la place et l’évolution de la GRH dans les
organisations, les activités liées à la prise de décision en GRH, la concrétisation de la GRH
dans le quotidien des gestionnaires et les exigences diverses concernant le ou la
gestionnaire appelé/e à gérer des personnes.
2. Objectifs spécifiques du cours

Ce cours sert à présenter à l’étudiant les fondements de la gestion des ressources humaines
dans les organisations et à le familiariser avec les rôles, les responsabilités et les principales
activités de gestion des ressources humaines : recrutement, sélection, évaluation,
rémunération, formation, mobilisation, relations du travail (communication entre autres) et
planification. On y favorise une approche managériale encourageant à tenir compte du
contexte dans le choix des activités en gestion des ressources humaines.
En conséquence, l’approche générale du cours place la GRH au cœur de l’entreprise c omme

une responsabilité constituant un levier primordial et un atout stratégique pour son
développement. Le cours vise, en bout de piste, à fournir des outils essentiels permettant le

choix de politiques et de pratiques en GRH contribuant à la croissance de l’entreprise et à la
qualité de vie au travail de son personnel.
Cette formation vise donc à doter les étudiants de faculté d’outils et méthodes nécessaires
pouvant leur permettre de mieux comprendre les problèmes inhérents à la gestion des
ressources humaines.
À la fin de ce cours, l’étudiant ou l’étudiante sera en mesure :

 d’analyser le rôle et l’importance de la GRH au sein d’une organisation;
 d’expliquer les différents apports de la GRH à la mission de l’organisation et à l’atteinte de
sa performance;
 d’analyser les différentes fonctions de la GRH;
 d’évaluer les impacts des pratiques de GRH sur les personnes et la gestion des
organisations;
 d’évaluer et d’analyser l’impact des environnements interne et externe de l’organisation
sur la GRH;
 de comprendre les compétences requises pour l’exercice de la profession de gestionnaire
des RH.
Plus précisément, l’étudiant à la fin de la session devra avoir développé :

 des compétences en analyse, jugement, argumentation et esprit de synthèse reliées à la
GRH et susceptibles d’être transférées dans d’autres domaines liés à son parcours de
formation universitaire;
 des compétences en communication et en gestion en étant efficaces et en même temps
capables de réfléchir et de raisonner sur les situations de travail théorique et pratique.

3. Approche pédagogique
Afin de contribuer au développement tant professionnel que personnel de l’étudiante et de
l’étudiant, la formule pédagogique privilégiée vise un apprentissage quant au savoir, au
savoir-faire et au savoir-être. Le cours vise d’abord l’acquisition de connaissances et
devrait permettre aux étudiants et étudiantes d’améliorer leurs habiletés en matière de GRH.
Afin de maximiser cet apprentissage et de rendre le cours le plus dynamique et intéressant
possible, différentes méthodes et différents moyens pédagogiques sont utilisés (Support
didactique, exposés schématiques et synthétiques, études de cas, illustrations, mise en
situation, etc.). Cependant, aucune méthode, ni aucun moyen, ne peut remplacer l’intérêt
des étudiants et des étudiantes, leur préparation et leur participation au déroulement du
cours.

Chapitre 1 – La GRH : A quoi sert-elle ?
Dans une perspective pragmatique, nous pourrions nous interroger sur le pourquoi de la
Gestion des ressources humaines (GRH). Nous avons choisi une approche contingente et
donc globale de la formation. Il semble qu’il ne puisse en être autrement sinon ce cours de
la GRH s’enfermera dans une technicité ou instrumentalité qui ne permettrait qu’une
compréhension étroitement limitée de la discipline. Mais pour en arriver à ce constat il
convient de franchir des étapes en se posant au préalable la question suivante : A quoi sert
la Gestion des ressources humaines ? De fait de cette question, il s’agit de déduire en
substance ce qu’est la GRH en montrant en quoi c’est une véritable alchimie managériale.
1. La GRH : Une alchimie complexe du management
Le champ de la GRH est de plus en plus investi, avec une réussite certaine, par les
problématiques des RH dont le sens nous renvoie à la dualité entre Contrôle – Autonomie,
à «l’opposition des contraires » d’Héraclite :
« L’opposition des contraires est à la fois conditions du devenir des choses et en même
temps principe et loi. L’état de stabilité, de concorde et de paix, n’est que la confusion des
choses dans l’embrassement général… Ce qui est contraire est utile et c’est de ce qui est
en lutte que naît la plus belle harmonie, tout se fait par discorde… Le combat est le père et
le roi de toutes choses».
Il est donc raisonnable de penser que la gestion ou le management des RH est une gestion
de positions et logiques contradictoires : « celui qui nous menace, c’est celui qui nous
construit », enraciné dans notre vécu, le vécu de l’organisation.

Figure 1. Problématique des interfaces ou l’alchimie complexe
Problématique
des interfaces
Organisation Individu
Manager les interfaces,

Sens de la rationalité c’est gérer les contradictions Sens de l’affectivité
Sens de la hiérarchie Sens du groupe
Sens du contrôle Sens de l’autonomie
Sens de l’objectivité Sens de la subjectivité
Sens de l’efficacité Sens de l’équité
On peut toujours On n’ai jamais

s’expliquer compris
Organiser Manager Impliquer
Source : A. BERRICHI (2009), « L’évaluation du personnel », Support de formation des cadres, IFT
Oujda, Wilaya d’Oujda, Ministère de l’intérieur.
Dans un environnement incertain, la convergence des intérêts réciproques entre

l’Organisation et l’Individu ne permet pas à ce titre à déterminer des relations faites «qui
vont de soi » ou fondées sur des engagements crédibles (credible commitment) :
Pourquoi ? Parce que la convergence des intérêts ne suffit pas à expliquer les formes
hybrides de la relation d’emploi : calcul, coopération, confiance, autorité, contrôle,
pouvoir, autonomie, conflit, etc.; lesquelles formes donnent lieu à des formes
intermédiaires : «confiance calculée », «Autonomie contrôlée », « régulation conjointe »,
etc.

Par exemple, la «régulation conjointe », issue principalement des recherches de Reynaud
(1988/1989), s’articule autour de trois points :
1. Il existe au sein des organisations une régulation de contrôle, qui représente le

schéma organisationnel mis en place par l’employeur [sa fonction  limiter l’autonomie
dont disposent les employés dans l’exercice du travail . La RDC c’est l’ensemble des
règles d’obligations et de contrôle qui vise à orienter le comportement effectif des
membres de l’organisation, en limitant leur autonomie par la saturation de l’espace de
leurs décisions : instructions et ordres à respecter.
2. Le schéma organisationnel ne contraint jamais totalement l’individu : ne couvre jamais

tous les choix de l’individu dans l’exécution de son travail du fait de la rationalité limitée
des individus. Dans ce contexte, chaque individu acquiert le statut d’acteur, capable de
s’opposer au modèle prescriptif mis en place par la direction.
3. Le contrôle est alors l’enjeu d’un conflit de pouvoir entre supérieurs et subordonnés :
ces derniers tentent de préserver et d’accroître leur autonomie. La contradiction donne lieu
à un conflit, à une relation de pouvoir. L’organisation est le « royaume des relations de
pouvoir, d’information, de marchandage et du calcul » [Friedberg et Crozier (1977)]
La GRH se situe donc au centre de la relation d’emploi, elle est désignée comme une
gestion des contradictions dans la mesure où le sens de la problématique majeure des
ressources humaines au sein de l’organisation renvoie à la dualité entre :
-Une logique de contrôle exercée par la hiérarchie ;
-Une logique d’autonomie désirée par la base ;
La première logique (Logique de contrôle) est régie par l’ensemble des règles formelles
établies par la hiérarchie dans le désir de fixer les responsabilités, de déterminer les

sanctions et d’arbitrer les différends, ces règles sont explicites car elles apparaissent
facilement à l’observateur. Cette logique s’impose car la relation d’emploi n’est pas
spontanée et l’organisation dépend davantage des mécanismes de contrôle que des
personnes Bref, c‘est parce que les règles de jeu sont réversibles que la bonne foie ne
suffit pas.
La deuxième logique (Logique de contrôle), qui fait appel à des règles informelles et
implicites, «ne s’offre à nous qu’après un examen direct des pratiques ». Cette logique
d’autonomie va de paire avec la logique de contrôle dans la mesure où «poser le problème
d’autorité dans l’organisation c’est aussi s’interroger sur le degré d’obéissance et de
soumission des individus sur le conformisme et sur la création des zones d’incertitudes
dans lesquelles les salariés retrouvent la liberté de leur comportement ».
Ajuster ces deux logiques est une véritable alchimie managériale. L’opposition ne signifie
pas que les règles ne s’appliquent qu’imparfaitement et que les oppositions des valeurs et
l’irruption des intérêts individuelles viennent en fausser et de détourner l’application des
règles, mais c’est dire qu’il y a plusieurs types de règles ou, si on veut utiliser le vocable
de REYNAUD, plusieurs sources de régulation.
Ces sources de régulation ou d’ajustement sont qualifiées ici -dans ce cours- de vecteurs
d’interfaces dont l’opérationnalisation nécessite des instrumentions de gestion.

2. La GRH : De l'alchimie à l'instrumentation de gestion
Du fait de l’alchimie complexe du management des RH, l’analyse en terme réelle de la

relation Organisation – Individus doit tenir compte de la nécessité de créer et entretenir
des interfaces, appelés aussi instruments de gestion (par exemple du recrutement, de la
mobilité, de la carrière, de la rémunération, de l’éval uation, de la formation, etc.), car les
deux logiques organisationnelle et individuelle peuvent se trouver confrontés sur le même
terrain managérial pour résoudre les problèmes concrets et éviter les scénarios extrêmes du
chaos managérial ou de l’utopie managériale.
Figure 2. De l’alchimie à l’instrumentation de gestion

Que peut-on en déduire ? « La gestion de ressources humaines est l’ensemble des
activités qui permettent à une organisation de disposer des ressources humaines
correspondant à ses besoins en quantité et qualité»1 . Ces activités s’inscrivent donc dans la
recherche des interfaces. Parmi les activités qui permettent à une organisation de disposer
de ressources nous pouvons identifier : le recrutement, la rémunération, l’évaluation ou
appréciation, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et des carrières, la
formation, la négociation avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise, la mobilité (incluant
le licenciement)…
La GRH s’impose finalement comme un ajustement permanent entre les besoins d’une
organisation et les compétences et aspirations des individus qui la font vivre : la GRH
travail donc sur un cet ajustement. L’enjeu de cet ajustement s’impose pour deux raisons
essentielles :
1) la forte aspiration des personnels à une individualisation qui suppose une gestion plus
fine,
2) la nécessité pour une organisation d’être en mesure de traduire au plus près des
situations de travail ses besoins.
3. La GRH : De l'instrumentation aux modèles de gestion RH

Nizet et Pichault (1998) 2 distinguent cinq modèles fondamentaux de GRH fortement liés
aux cinq configurations organisationnelles de Mintzberg:
 Le modèle arbitraire de GRH : il est caractérisé par l'absence de tout critère prédéfini
et par la prédominance de l'informel. Il n'y a pas de véritable planification de la gestion
des effectifs. Les exigences en matière de qualification des travailleurs sont peu élevées.
L'évaluation est largement soumise au règne de l'intuition et du jugement subjectif.
1Définit ion empruntée à L. Cadin, F. Guérin et F. Pigeyre, dans « Gestion des ressources humaines », Editions Dunod,
Paris 2007.
2 Nizet J., Pichault F. (1998) in Ressources humaines une gestion éclatée - Allouche et Sire (éd.).

L'absence de tout critère de rémunération explicite permet de donner libre cours à des
formules de salaire à la tâche autonome ou à la pièce.
 Le modèle objectivant de GRH : il peut s'entendre comme une tentative de

systématisation des diverses dimensions caractéristiques de la gestion des ressources
humaines. En matière de gestion des entrées, l'accent est mis principalement sur l'amont
(processus de recrutement) plutôt que sur l'aval (sélection des candidatures adéquates). La
formation est centrée sur l'acquisition de compétences particulières visant l'efficience
organisationnelle. L'évaluation vient se superposer au contrôle du respect des règles de
travail.
 Le modèle individualisant de GRH : il est axé sur une personnalisation du lien

salarial. L'entrée dans l'organisation est centrée sur les processus de sélection. La culture
d'entreprise est très forte. La formation occupe une place de choix et représente un
pourcentage important de la masse salariale. L'évaluation est fondée sur la capacité de
chacun à mettre en œuvre ses propres compétences. La promotion n'a aucun caractère
automatique. La rémunération s'envisage comme un élément d'une politique plus générale
de motivation.
 Le modèle conventionnaliste de GRH : il est caractérisé par le fait que les membres de
l'organisation s'accordent pour définir collectivement le cadre et les modalités de leur
coexistence. Le processus de gestion des entrées est très élaboré et collégial. L'auto -
formation est très répandue. Evaluation et formation sont intimement liées, la première
influençant directement la seconde. L'éthique et la déontologie sont des principes qui
régissent fortement les relations sociales dans l'organisation.
 Le modèle valoriel de GRH : la ressource humaine y est envisagée sur un mode

implicite, faisant largement appel à la notion « don » de soi, dans la référence constante

aux valeurs qui constituent l'articulation première de l'organisation.
Nizet et Pichault (1998) montrent que la prédominance de certaines catégories d'acteurs

conduit logiquement à la primauté de certaines conceptions du lien de subordination, ou
encore de certaines visions de la fonction RH. Un tel raisonnement pose donc clairement
les modèles de GRH en variables dépendantes des configurations organisationnelles.
Tableau 1. Lien entre Type d’organisation et Modèles de GRH
Configurations Acteurs dominants Modèles de GRH
Entrepreneuriale Sommet stratégique Arbitraire

Bureaucratique Analystes de la technostructure Objectivant
Professionnelle Opérateurs qualifiés Conventionnaliste
Missionnaire Pas d'acteur formellement désigné Valoriel
Adhocratie Opérateurs qualifiés/ligne hiérarchique Individualisant

I llustrator 1.
Ensemble des missions prises en charge par la fonction RH
D ico 1.
Gestion des ressources humaines : Ensemble des actions conduites
par la fonction ressources humaines pour mener à bien les objectifs fixés.
Fonction ressources humaines : « Structure chargée de
l’administration du personnel, des relations sociales et de la mise en oeuvre des
politiques ressources humaines de façon plus ou moins partagée avec la hiérarchie »3
Direction des ressources humaines : Personne (ou groupe de personnes) qui assure
la direction des services et des activités de GRH et qui coordonne l’ensemble des membres de la
fonction.
3 Peretti JM. 1999, Dictionnaire des ressources humaines , Paris, Vuibert.

Chapitre 2 – La GRH : une
instrumentation de gestion
La gestion opérationnelle des RH peut se décliner en objectifs, explicites et implicites :
« attirer des candidats de qualité, maintenir et fidéliser les salariés qui donnent satisfaction
dans l'entreprise, accroître la motivation et l'implication des salariés, utiliser de manière
optimale leurs compétences en favorisant leur développement dans l'emploi, améliorer la
qualité de vie et la productivité au travail, assurer le respect de la législation sociale »4.
Ces objectifs s'articulent autour d'une série d'outils de gestions, qui correspondent à ce que
l'on a appelé les « outils d’interfaces » : l'analyse et l'évaluation des emplois, l'opération de
recrutement, le développement des ressources humaines (formation, mobilité & gestion de
carrière et GPEC), l'organisation du travail et les relations sociales. Avec ces outils
d’interfaces, la GRH s’impose comme « une pratique instrumentée » au sens de Patrick
Gilbert, de sorte que gestion, outils et gestionnaires sont fortement liés dans une
«technologie de gestion »5.
1. Recrutement et acquisition des RH

Le recrutement se définit aujourd’hui comme un processus plus ou moins complexe
d’acquisition de ressources humaines. Il se définit comme « l’ensemble des activités visant
à fournir à l’organisation un nombre suffisant de candidats qualifiés, de telle sorte que
celle-ci puisse choisir les individus les plus aptes à occuper les postes disponibles et les
intégrer dans l’entreprise. »
4 Géraldine SCHMIDT, « Gestion des RESSOURCES HUMAINES », Encyclopædia

Universalis [en ligne], consulté le 12 octobre 2014.
URL : http://www.universalis.fr/encyclopedie/gestion-des-ressources-humaines/
5 Certains auteurs parlent aussi d'appareil gestionnaire (Hatchuel et Weil, 1992), d'autres d'instruments (Gilbert, 1998),
d'autres encore de dispositifs de gestion (Moisdon, 1997), et le terme d'innovation managériale apparaît lui aussi très
proche (David, 1996).

Une large part des publications spécialisées en gestion des ressources humaines, en
particulier les manuels, insistent à cet égard sur l’idée qu’il ne saurait être confondu avec
un acte rapide et peu réfléchi, qu’il doit être au contraire appréhendé selon une démarche
rigoureuse. Pourquoi ? Parce que le recrutement est une greffe d’organe ; en conséquence,
toutes les causes de rejet sont à surveiller et à éliminer. Afin d’éliminer ces causes de
rejets, le processus du recrutement doit tenir compte de 5 Phases :
 Phase de conception
 Phase d’organisation
 Phase de mise en Œuvre
 Phase d’accueil
 Phase d’intégration
Figure 3. Cinq étapes du processus de recrutement

D
personnalité).
ico 2.
Poste : missions attribuées, le salaire, le temps de travail, type de contrat,
intitulé du poste, le statut, les moyens & les contraintes, attachement hiérarchique.
Profil : caractéristiques de la personne recherchée (compétences = savoir,
savoir-être, savoir-faire ; formations suivies ; expériences ; les motivations ; la
Selon VERNE Etienne (2005), « Vous ne pouvez pas décider qui recruter, si vous ne savez
pas répondre précisément aux questions suivantes : Pourquoi je recrute ? Pour faire quoi ?
Pour arriver où ? Atteindre quels résultats ? Ai-je besoin que ce poste, ou cette fonction,
soit occupée par une personne nouvelle ? Ai-je plutôt besoin d’une personne nouvelle, ou
plutôt du maintien d’un poste ou d’une fonction ? Ai-je besoin de trouver cette personne à
l’extérieur de l’entreprise ? »6.
I llustrator 2.
Comment définir un poste ?
La définition de poste se concentre selon : MARTORY Bernard. & CROZET Daniel
(2005) sur trois axes principaux 7 :
Axe 1. La mission du poste : la définition de la finalité du poste ne doit pas être confondue avec la
description des tâches à opérer. Il s’agit ici de situer le poste dans la réalisation des objectifs de
l’organisation.
Exemple : Pour un poste de chef de département informatique, développer, mettre en place et
coordonner, dans le cadre des études qui lui sont confiées, les actions destinées à maintenir et
améliorer l’efficacité du service informatique et sa rentabilité.
Axe 2. Le positionnement dans la structure : cette section permet de repérer le poste soit par un
organigramme (général ou du service intéressé), soit par une description des relations du poste
avec les autres postes : relations hiérarchiques ou d’efficacité, soit par la description du contrôle
exercé par le titulaire du poste sur ses subordonnés, de ses marges de manœuvre et du niveau de
ses responsabilités.
6 VERNE Etienne (2005), « Comment conduire un entretien de recrutement : Guide pratique pour les cadres
d'entreprise », Paris, France: INSEP Consulting Éditions, 2005, p.35.
7MARTORY Bernard. & CROZET Daniel, Gestion des ressources humaines: pilotage social et performances,
Editions Dunod 2005.

Axe 3. Les principales responsabilités : cette section décrit en détail ce que le titulaire aura à
réaliser et la façon de le réaliser. C’est la partie la plus délicate d’une définition de fonction.
Généralement, les principales activités sont définies dans un ordre chronologique et traitées sous
trois aspects : Q uoi ? Quand ? Comment ? L’estimation du temps passé globalement aux
différentes activités peut se révéler intéressante. Le style de cette section doit être direct et inviter
à l’action : chaque phrase commencera par un verbe d’action conjugué au présent.
I llustrator 3.
Comment définir le profil du candidat ?
La définition de profil conduit à décrire le candidat « idéal » ; celui-ci, bien sûr, n’existe
pas dans la réalité, c’est pourquoi il est essentiel de classer chaque élément du profil dans
l’une des trois catégories suivantes :
- Indispensable : un candidat qui ne présenterait pas cette caractéristique ne peut occuper le poste
; - Essentielle : caractéristique que doit posséder un candidat pour assurer correctement la
fonction; - Souhaitée : caractéristique désirée, mais non nécessaire, pour remplir correctement la
fonction. La définition du profil exige une rédaction aussi détaillée et précise que possible ; aussi
les termes «bonne présentation », « capacités au-dessus de la moyenne » sont à proscrire car ils
autorisent, selon Martory Bernard. & CROZET Daniel (2005), « trop d’interprétations
subjectives » (p.45).

Tableau 2. Fiche fonction d’un emploi-type à l’OCP
Emploi : Conducteur d’atelier de production dans les industries chimiques de 7 ème catégorie
Code : 7070
Titre : Ouvrier hors classe
Niveau :
Niveau hiérarchique (NH) : Catégorie 7
Niveau de rémunération (NR) : 33
Filière : Usines
Bordereau : Jour
I- Mission générale de la fonction :
Conduire l’installation dont il a la charge.
II- RELATIONS :
a- Hiérarchique : Relève du chef d’équipe ou de l’agent assurant cette fonction
b- Fonctionnelles : A des relations fonctionnelles avec les autres conducteurs de l’Atelier, les
opérateurs des salles de contrôle et les Agents de maintenance.
III- CONNAISSANCES :
a- Connaissances de base : Etre titulaire du Bac et du diplôme des ITA ou équivalent.
b- Connaissances techniques et pratiques : du fonctionnement des équipements dont il est
responsable (connaissances parfaites), en physique-chimie, des procédés de fabrication, en
thermodynamique, en hydraulique, en technologie du matériel, etc.
IV- TACHES ET RESPONSABILITES :

a- Techniques : Assure les opérations et manœuvres de démarrages et arrêts des
équipements suivant les consignes d’exploitation, conduit les équipements dont il aurait la
charge et veille à la stabilité des paramètres de marche, détecte les anomalies, y remédie le
cas échéant et en informe sa hiérarchie, (…) ne doit quitter son poste qu’après passation des
consignes à l’agent devant assurer la relève, etc.
b- Administratives : Etablir tout rapport en relation avec son activité
c- Humaines : Supervise l’activité des personnes dont il aurait la responsabilité, veille à la
sécurité de son personnel, participe à la formation de son personnel et participe à la
démarche qualité.
V- QUALITES OU APTITUDES PRIMORDIALES :

Sens des responsabilités, Sens des relations humaines, Bonne endurance physique, Bonne
stabilité émotionnelle (sang froid), Rapidité des réflexes, Aptitude à assimiler les techniques
nouvelles et Aptitudes médicales.

D
L’entretien test :
ico 3.
Quels sont les différents types d’entretien pour
recrutement ?
L’entretien stress : le candidat est intentionnellement soumis à une forte
dose de stress introduite par l’interviewer dans le but de vérifier, comment le
candidat réagit à ces situations.
Utile pour savoir ce que ferait le candidat dans une ou des situations
déterminées. On parle aussi dans ce cas « d’entretien situationnel » : « Qu’est-ce que vous feriez,
si ? ».
Les entretiens collectifs : Au lieu d’être un entretien individuel, vous recevez en groupe
des candidats avec lesquels vous vous entretenez. Cette pratique peut répondre aux mêmes
objectifs que l’entretien préalable, mais elle peut aussi aller plus en profondeur ou viser des
objectifs spécifiques (l‘esprit d’équipe, le leadership, la dépendance, l’agressivité, ou la capacité
à travailler en groupe).
Les entretiens multiples : Si la fonction pour laquelle on recrute implique des relations
importantes avec un ou des services-clients, ou avec un ou des services- fournisseurs, l’équipe
d’interviewers peut intégrer des représentants de ce ou de ces services internes. Généralement
cette équipe est composée de 3 à 5 personnes.
L’entretien ciblé : C’est souvent une variante de la procédure précédente. Simplement, on
essaie d’identifier au préalable les qualifications ou les responsabilités les plus importantes, celles
qu’on estime les plus critiques pour la fonction. Elles sont distribuées entre les membres de
l’équipe de recrutement. Ceux-ci préparent l’entretien qu’ils auront avec le candidat en
conséquence.
Entretien à deux : L’un sera chargé de conduire l’entretien de bout en bout : c’est lui qui
commence, c’est lui qui termine, c’est lui qui assure les liaisons entre les différentes parties de
l’entretien, il résume la phrase précédente, il introduit la phrase suivante, il conduit seul certaines
parties de l’entretien, et il donne la parole à son collègue aux moments où celui-ci doit intervenir
sur des points techniques. Pendant le moment où l’un des deux interviewers intervient, l’autre
observe et prend des notes.
P raticator
TD 1. Les bévues d’un stagiaire lors de l’entretien de
sélection Samir Serfoui, étudiant en Licence Parcours Gestion, est sur le point
de se présenter à un entretien faisant suite à la demande de stage qu’il avait
formulée.

Question : Il s’agit d’identifier et d’expliquer, à partir du récit suivant, les
différentes erreurs commises au fil de cette rencontre.
Samir a rendez-vous à 1h avec le directeur de la BP. A l’heure prévue il se dirige, un journal de

faits divers à la main, vers le hall d’accueil. On l’oriente alors vers la salle de réunion du
personnel.
Autour de lui, il aperçoit divers panneaux d’affichage : produits financiers de la BP, notes de
service, procès-verbaux de réunions, etc. Samir jette un vague coup d’œil puis s’assied. Sur la
table, quelques brochures présentent l’actualité bancaire, au milieu de diverses revues. Pour
se détendre, Samir feuillette son journal, en attendant son interlocuteur, M. Touimi. Il profite
de son avance pour fumer une petite cigarette : il n’y a pas de cendrier, mais un porte-
parapluies paraît tout indiquer.
Ah ! Voilà enfin M. Touimi ! Samir repose son journal, pendant que l’arrivant se dirige vers lui.
Il tend au directeur une main un peu moite, alors que celui-ci tient une pile de dossiers. M.
Touimi dépose les documents et se présente : « Enchanté ! » répond Samir, un peu intimidé. Le
directeur accompagne Samir vers son bureau et tente d’engager la conversation dans le
couloir : « Vous avez trouvé notre agence sans problème ? ». « Oui », répond Samir.
M. Touimi le fait entrer dans son bureau. Le futur stagiaire, de plus en plus impressionné,
s’assied le premier. Puis il regard un peu partout, et enlève sa veste pour être à l’aise. M.
Touimi entame l’entretien : Samir approche sa chaise pour mieux entendre et prend quelques
points d’appui sur le bureau de son hôte afin de prendre des notes. Il aperçoit alors un
cendrier sur le bureau du directeur et demande : « vous permettez que je fume ? » « Oui, bien
sûr, acquiesce celui-ci, je vais faire comme vous. Vous en voulez une ? » « Non merci dit Samir,
je préfère les miennes ».
Au cours de la discussion, Samir griffonne quelques mots à l’aide d’un stylo passablement
rangé par les soucis. Soudain, le téléphone sonne. « Un instant », s’excuse M. Touimi. « Faites
donc », répond Samir qui ne dissimule pas on intérêt pour la conversation.
L’entretien reprend. Un collaborateur du directeur entre dans le bureau, M. Touimi se lève

pour l’accueillir. Samir toujours dans son fauteuil esquisse un timide « bonjour ». Après avoir
pris congé, le directeur retourne dans son bureau et passe en revue les différentes bêtises de
son invité. Il paraît bien sceptique et semble disposé à émettre toutes réserves sur cette
candidature.
P raticator
TD 2. TANJIS Export : Comment définir le profil du
candidat au recrutement ?
L’entreprise TANJIS Export se développant mieux que prévu, le directeur général,
Ahmed MERIMI, a décidé de revoir l’organisation de l’équipe des technico-commerciaux.
Moustafa TAHA, recruté il y a trois mois, va s’occuper principalement des relations avec les

clients étrangers et du développement commercial en Espagne. Comme il sera régulièrement en
déplacement à l’étranger pour des périodes parfois longues, il devra s’appuyer de plus en plus sur
quelqu’un au siège. La secrétaire actuelle, Kawtar BELHAJ, jusque- là partagée entre les quatre
technico-commerciaux, étant déjà surchargée, il est envisagé de recruter une nouvelle secrétaire.
Elle sera exclusivement rattachée à Moustafa TAHA, et cela permettra de décharger partiellement
Kawtar BELHAJ. Pour réussir l’opération de recrutement, Ahmed MERIMI préfère que ce
recrutement se fasse en externe (comme le cas de Moustafa TAHA). Il vous demande de définir le
profil de candidat pour ce nouveau poste. Pour ce faire, vous vous êtes entretenu(e) avec Ahmed
MERIMI, Moustafa TAHA et Kawtar BELHAJ sur leu vision et leurs attentes par rapport au
poste qui doit être crée.
Questions : Vous êtes Consultant chez Consulting GRH, TANJIS Export vous
demande de lui rédiger un rapport contenant les éléments suivants :
Q1. Vous en avez retiré les principaux extraits et vous devez maintenant effectuer une
synthèse pour présenter un profil de candidat acceptable pour tous.
Notes à l’issue de l’entretien avec Ahmed MERIMI (N+2 de la future secrétaire) :

« Pour moi les compétences de cette secrétaire doivent s’articuler autour de deux axes. D’une part,
une excellente maîtrise de l’espagnol, puisqu’elle devra répondre aux demandes de nos clients
étrangers. D’autre part, une très bonne maîtrise de certains outils informatiques : d’ici à trois mois
TANJIS Export va implémenter le progiciel intégré de gestion administrative (comptabilité,
factures, etc.), AdmiPro 12.2. Ce serait donc bien qu’elle le maîtrise déjà. Par ailleurs nous allons
développer notre site internet à destinations des clients étrangers et ce serait bien qu’elle puisse
assurer sa mise à jour régulière.
Ah ! J’oubliais ! il faut vraiment faire attention au sujet des enfants. Durant mes vingt ans chez
TANJIS Expo, j’ai connu de nombreux problèmes avec la gestion des maternités : entre les
congés maternités, les congés pathologiques, les faux bonds de dernière minute pour cause de
varicelle du petit dernier en bas âge, et j’en passe, cela désorganise complètement le service.
Comprenez- moi bien, nous sommes une trop petite structure pour nous permettre ce genre de
luxe. Il faudra s’assurer durant l’entretien qu’elle ne souhaite pas avoir d’enfants ou, mieux, il
faudrait voir à recruter une personne assez âgée dont les enfants sont déjà grands.
J’ai bien conscience que nous recherchons le « mouton à 5 pattes », surtout vu le montant que
nous pouvons la payer.»
Notes à l’issue de l’entretien avec Moustafa TAHA (N+1 de la future secrétaire) :

« Les principales qualités que j’attends de ma future collaboratrice sont les suivantes. Tout
d’abord être extrêmement disponible et accepter des horaires extensibles : pou que je reste en
contact avec elle durant mes déplacements et que l’on puisse se voir dès mon retour, sans attendre
le lendemain. Il faut aussi qu’elle soit très autonome, vive te jeune, car elle aura à gérer des
dossiers et des demandes nouvelles en mon absence ; elle devra donc ne pas craindre de prendre
des initiatives.

Une chose importante, il faut qu’elle jolie et séduisante. Cela peut paraître un détail, mais je vous
promets que cela transparaît au téléphone et c’est très important dans une relation commerciale.
Enfin, j’ai besoin de lui faire une totale confiance puisqu’elle gérera de nombreuses choses
sensibles, de mon agenda personnel au budget des différents dossiers. J’ai hâte qu’on la recrute,
Kawtar BELHAJ ne pourra pas longtemps mener tout de front ! ».
Notes à l’issue de l’entretien avec Kawtar BELHAJ (pair de la future secrétaire) :

« Comme c’est moi qui m’occupe actuellement de ce qu’elle devra faire, je pense avoir une bonne
vision du poste. Il n’y a rien de sorcier pour quelqu’un qui est plein de bonne volonté. De toutes
les façons, elle pourra toujours me demander conseil, notamment sur le nouveau progiciel. Et puis
j’ai pas mal d’expérience chez mon entreprise TANJIS Export, je pourrai lui faire découvrir la
maison et lui faire rencontrer les autres administratives : nous formons un véritable petit club.
Pour ce qui est du travail, c’est essentiellement administratif. Bonne tenue et bon classement des
dossiers, gestion des courriers – et de plus en plus des e- mails -, suivi des factures, agenda de
Moustafa TAHA, ses billets de train, bateau et avion, réservation des hôtels et des voitures de
location, etc. Pas besoin de beaucoup d’expérience d’un service commercial à l’export pour faire
tout cela, comme vous pouvez l’imaginer, juste une secrétaire qui connaît son boulot.
L’espagnol ? Que viendrait faire une secrétaire bilingue ici ? Elle sera vraiment déçue. Vous
savez, il s’agit essentiellement d’espagnol technique dans les e- mails, pas celui que connaît une
secrétaire bilingue. Cela s’apprend rapidement sur le tas, et puis je ne serai jamais loin, si elle a
besoin d’un terme particulier. Au début, je contrôlerai moi-même ses réponses.»
Q2. Vous en avez retiré des principaux extraits le profil de candidat, vous devez maintenant
communiquer au futur jury d’entretien au recrutement des consignes à propos de deux
aspects : Que doit-il chercher lorsqu’il observe le candidat et quels comportements doit le
rendre réticent sur l’embauche d’une candidate.
2. Formation et développement des RH

Selon le site de l’Ordre des Conseillers RH ( http://www.portailrh.org), « la formation peut
se définir comme l’ensemble des activités qui visent à rendre les employés capables
d’assumer avec compétence leurs fonctions. Elle suppose un transfert, voire un partage de
connaissances entre la direction et la main-d’œuvre ».
La formation doit aller au-delà de la technique et inclure le savoir-faire, acquis par

l’expérience, et le savoir-vivre relatif aux attitudes et comportements de travail qui sont

d’autres composantes de la compétence à acquérir. Toujours selon Conseillers RH, « Une
des attributions des activités de formation est d’amener l’employé à élargir sa perspective
du travail, à situer et orienter son action individuelle dans l’entreprise. Ceci lui procurera
les moyens de mieux affronter les changements pouvant le concerner et de moins les
appréhender en étant plus polyvalent. En plus d’acquérir des connaissances techniques et
organisationnelles, le travailleur tirerait partie de l’acquisition d’habiletés nouvelles
surtout dans l’optique où l’on désire lui confier des responsabilités accrues comme le
préconisent les nouvelles formes d’organisation du travail. L’analyse et la résolution de
problèmes, les capacités à communiquer et à travailler en équipe, le contrôle de la qualité
représentent quelques-unes des compétences ou des expériences à procurer à la main-
d’œuvre pour lui permettre d’être productive et capable de s’adapter aux changements
actuels ».
La formation devient à ce titre un outil de base pour le développement des RH pour

qu’elles soient en mesure d’apprendre à apprendre et d’assimiler l’information qui lui sera
transmise pour s’adapter à un contexte dynamique. Une main-d’œuvre polyvalente est à
même d’assurer à l’entreprise une constante adaptation aux changements qu’elle doit
affronter. « Un travailleur qui a appris à apprendre, qui a l’occasion d’apprendre et qui
utilise ses nouvelles compétences résiste moins aux changements et s’y adapte mieux, car
il a davantage confiance dans ses capacités à les apprivoiser »8.
Un plan de développement des ressources humaines s’avère donc essentiel pour donner
une certaine cohérence aux activités de formation. Ce plan correspond à un document qui
résume les actions de formations que l’entreprise met en place (Quoi ? Pourquoi ? Pour
qui ? Combien ça coute ? Etc.). Il existe 3 catégories de plan de formation : Le premier
vise l’adaptation au poste de travail des nouveaux entrants ; Le second vise l’é volution
8Ordre des Conseillers RH, « Principaux défis des ressources humaines et en relation de travail », (En ligne) URL :
http://www.portailrh.org/expertise/fiche_reference.aspx?f=26722.

et/ou maintien des compétences requis pour l’emploi ; Le troisième vise l’acquisition et le
développement des compétences non requises pour l’emploi .
P raticator
TD 3. VÊTICLASS :
Rédaction d’un cahier de charges de formation
L’entreprise VÊTICLASS basée à Casablanca fabrique et commercialise des
vêtements pour femmes. Leader sur son marché et présente dans toutes les régions du Maroc, la
société compte près de 900 salariés, son chiffre d’affaires de l’année 2011 est de 500 millions de
dirhams. Les différentes gammes de produits – qui s’adressent aux femmes de toutes les classes
d’âges- sont commercialisées via des grandes surfaces telles que Marjane, et Aswak salam, mais
également à travers des boutiques commercialisant les vêtements pour femmes.
Le service Commandes, composé de 5 assistantes administration des ventes (ADV), d’un

responsable ADV et d’un gestionnaire usine, est chargé de traiter, saisir et suivre les commandes
es clients, d’informer et de conseiller les clients sur les produits commercialisés ainsi que sur leurs
commandes en cours, d’assurer la gestion des réclamation et des litiges (prix, produits et
transports).
Les 5 assistances ADV sont spécialisés grandes surfaces ou boutiques ; elles gèrent chacune un
portefeuille clients. La composition du service est relativement hétérogène, que ce soit au niveau
de l’âge (entre 23 et 45 ans), de l’ancienneté dans l’entreprise (de 10 mois à 22 ans) ou de la
formation initiale (Niveau bac à bac + 3) ainsi que leur coefficient de rémunération évoluent en
fonction de leur classification (junior, confirmé ou senior). Le service ADV travaille sur le
système d’exploitation CRM Customia.
Afin de s’adapter à une clientèle de plus en plus exigeante et dans le but de transformer chaque
contact téléphonique en acte de vente, l’entreprise envisage de faire évoluer les missions
principales des 5 assistances ADV. De plus, il a été observé qu’en cas d’indisponibilité du produit
souhaité par le client les assistances ADV ne proposaient pas une solution de remplacement, à
savoir un produit similaire disponible dans d’autres gammes ; le traitement de la commande
n’était pas jusqu’alors considéré comme un acte de vente.
L’évolution envisagée des fonctions des assistances ADV – spécialisées dans le traitement des
commandes- vise à introduire de nouvelles compétences, notamment la capacité à proposer et
vendre par téléphone des produits non commandés initialement par les clients, ceci sans
transformer pour autant les assistances ADV en commerciaux sédentaires. Les assistances ADV
devront être en particulier formées sur les fondamentaux de l’acte de vente et de la négociation.
A l’issue de l’action de formation, elles devront être beaucoup plus proactives par rapport à l’acte
de vente. En cas d’indisponibilité de certains produits, l’assistance ADV devra être en capacité de
vendre au client un produit de remplacement. Elle devra être en mesure de répondre à ses

questions/objections par rapport à la solution proposée ; elle devra également être capable de
détecter ses besoins futurs lorsque le client appelle pour une simple demande d’informations de
produits.
Par souci d’organisation de la relation clients, les misions du service ADV devront être assurées
pendant l’action de formation en alternance. La durée souhaitée de la formation est de 5 jours
dont 2 jours consacrés à l’observation des assistances ADV sur leur poste de travail avant et après
l’action de formation. L’entreprise VÊTICLASS considère cette action de formation comme
prioritaire, puisqu’il s’agit d’adapter les compétences des assistances ADV à l’évolution de leur
métier tel que souhaité par l’entreprise, et envisage d’y consacrer 30 000 dirhams dont le
régalement au cabinet prestataire s’opérera en trois temps : 20% lors de l’observation des
assistances ADV sur leur poste de travail avant l’action de formation, 40% à la fin de l’action de
formations hors poste et le reste 20% lors de l’observation des assistances ADV sur leur poste de
travail après l’action de formation.
Questions : Vous êtes responsable formation chez VÊTICLASS, le DRH vous

demande de rédiger un rapport contenant les éléments suivants :
Q1. Rappeler le contexte : De quoi s’agit-il ?
Q2. Elaborer un cahier de charges pour la formation des assistances ADV avant le lancement de
l’appel d’offre à destination des prestataires de formation.
3. Mobilité et Gestion des carrières

La mobilité des ressources humaines peut revêtir plusieurs formes. Changer de poste au
sein d’une même administration constitue une forme de mobilité interne qui elle -même
peut être subdivisée en plusieurs catégories : changement de poste dans un même métier
au même niveau hiérarchique, changement de poste dans un même métier avec promotion,
changement de poste dans un métier différent, changement de lieu de travail et dans ce
dernier cas on doit évoquer la mobilité géographique et dans certains cas l’expatriation,
modalité très particulière de mobilité.
La mobilité peut également consister à changer d’administration avec ou sans changement

de métier et pour être précis, il convient de préciser si ce changement s’effectue au sein
d’une même administration. L’abondance des cas prouve que le concept de mobilité
recouvre plusieurs formes ou plusieurs réalités différentes.

3.1. Quelles sont les différentes formes de mobilité ?
Le schéma, ci-dessous que nous empruntons à PERETTI (2006) 9, illustre les successions
de postes qui permettent d’acquérir une qualification croissante et d’obtenir une mobilité
verticale (une promotion) ou une mobilité horizontale (fonctionnelle ou professionnelle).
Figure 4. Une filière promotionnelle
N+ 2 C1
N+ 1 B4 B3 B2 B1
N A1 A2 A3 A4
Les mutations du type A1 vers A2 ou B1 vers B2 sont des décisions de mobilité

horizontale. Les évolutions allant de A4 vers B1 ou de B4 vers C1 sont des décisions de
mobilité verticale. Elle est assimilée à la carrière, et donc synonyme de progression. Elle
s’exprime au sein d’une même fonction, ou d’un même métier.
Le raccourcissement des lignes hiérarchiques et le choix d’organigrammes plats limitent

les opportunités de mobilité verticale et encouragent le développement de mobilité
horizontale et de parcours permettant un accroissement des compétences.
Pour occuper l’un des postes de niveau n + 1 (B1, par exemple), il faut maîtriser les tâches
regroupées dans les postes A1 à A4. Un passage par ces différents postes permet de
remplir cette condition et rend susceptible d’être promu. De même, pour un poste de
niveau n + 2, la connaissance de chaque poste et des compétences nécessaires pour le te nir
permet de construire dans l’entreprise des évolutions de carrière qui peuvent être
proposées au personnel.
9 Peretti, Jean-Marie, « Gestion des ressources humaines », 14e édition. Paris, France: Vuibert, 2006. p.91.

Les évolutions de carrière peuvent se faire dans la même filière ou inclure des
changements de filière (passage de la filière technique à la filière commerciale, par
exemple). Les évolutions de carrière nécessitent souvent des compléments de formation
pour assumer les tâches du nouveau poste. L’absence de formation significative et de
mobilité fonctionnelle, géographique ou hiérarchique sur une longue période accroît les
risques d’inemployabilité.
En plus des MVH, il existe également la mobilité d’environnement. Elle concerne les
individus qui occupent la même fonction, à un même niveau hiérarchique, mais qui
changent de lieu d’exercice de leur activité (nouveau service, nouvel établissement,
nouvelle région, nouvelle collectivité locale, etc.). Elle est souvent synonyme de mutation.
La mobilité d’environnement englobe la mobilité géographique.
3.2. Quels sont les outils de gestion de la mobilité ?

Parmi les outils que CADIN Loïc (2003) nous propose, nombreux sont ceux qui visent à
faciliter la circulation de l’information nécessaire 10 :
- Les bourses de l’emploi
Elles informent sur l’ensemble des emplois à pourvoir au sein de l’organisation. Chacun
est ainsi supposé connaître précisément et de façon fiable les opportunités de mobilité.
- Les cartes des métiers
Elles permettent d’améliorer la connaissance générale que les salariés peuvent avoir de
leur administration ou entreprise. L’objectif recherché consiste à élargir les représentations
que les salariés se font d’éventuelles opportunités de mobilité afin d’envisager des
passerelles possibles à partir des emplois qu’ils occupent.
- Les cellules d’orientation
10 CADIN Loïc, « Gestion des ressources humaines : pratiques et éléments de théorie »., Dunod, Paris 2003.

Ces instances ont pour but d’aider les salariés à élaborer des projets professionnels. Les
informations obtenues peuvent ensuite être utilisées et examinées dans le cadre d’une
négociation entre l’entreprise et le salarié, à l’initiative de ce dernier.
- Les organigrammes de remplacement
Ils consistent à imaginer, pour les postes clés de l’organigramme, les personnes
susceptibles de remplacer les titulaires en place, dans différentes circonstances et à plus o u
moins long terme. Si le poste A peut être tenu par X, actuellement au poste B, qui pourra à
son tour remplacer X dans le poste B. Et ainsi de suite, jusqu’au niveau jugé suffisant.
- Les cellules de reconversion
Elles fonctionnent dans le cadre d’entreprises qui sont amenées à reconvertir des groupes
de salariés dont les emplois sont menacés. Elles sont souvent mises en place en relation
avec les pratiques de gestion de l’emploi (identification d’« emplois sensibles», mesures
d’ajustement). Leur rôle essentiel consiste à organiser l’apprentissage et l’acquisition de
compétences nouvelles. Elles mettent à la disposition de salariés volontaires divers outils
d’aide à la reconversion, soit à l’intérieur, soit à l’extérieur de l’entreprise : bilans
professionnels, entretiens individuels, aide à la recherche d’emploi, contacts avec les
organismes spécialisés (ANAPEC). Elles fonctionnent en général dans des grandes
entreprises soucieuses d’accompagner au mieux des restructurations lourdes.
P raticator
TD 4. Crédit Agricole : Gérer la mobilité c’est gérer les HiPo
Le Crédit Agricole a élaboré un dispositif, tout à fait original parmi les grandes
entreprises françaises, de repérage et de sélection de ceux qui sont appelés à devenir
les futurs cadres dirigeants. La détection des élites se fait au sein même de
l’entreprise et tend à donner les mêmes chances aux cadres autodidactes qu’à ceux qui détiennent
des diplômes prestigieux.
Chaque cadre désireux de se porter candidat doit d’abord obtenir l’aval de son directeur qui
élabore un dossier le concernant en y mentionnant ses appréciations personnelles. Après une
période d’environ un an, au cours de laquelle le candidat va se mettre à niveau et se préparer à
entrer dans le dispositif, il aborde la seconde étape : le « galop d’essai », consistant en un bilan
professionnel et personnel mené à la fois par un cabinet extérieur et par un jury interne.

À l’issue de cette pré-sélection, un tiers environ des candidats est autorisé à poursuivre. Les deux
tiers éliminés peuvent être autorisés à se représenter ultérieurement. Le parcours se poursuit par
un séminaire de trois semaines axé sur le « management stratégique » et composé d’études de cas
de gestion bancaire, de tests d’aptitude à l’animation d’équipe ou à la prise de décision. Un stage
de quatre semaines dans une caisse régionale fait ensuite l’objet d’un rapport, relatant un
problème géré par le candidat pendant le stage et soutenu devant un jury.
Le jugement final émane des différents évaluateurs impliqués dans la totalité du parcours et d’une
commission de « sages ». Il donne lieu à l’établissement d’une « liste d’aptitude » sur laquelle
figurent les noms de ceux qui ont réussi l’intégralité du parcours de sélection. Le dispositif fait
intervenir à chaque fois une grande variété d’évaluateurs, ce qui garantit une certaine rigueur dans
l’évaluation et fonde en grande partie sa légitimité. Cela permet également à ceux qui échouent de
ne pas nuire à leur image professionnelle. La liste comprend environ une vingtaine de personnes.
Elle constitue un vivier dans lequel l’entreprise puise pour pourvoir les fonctions de directeurs
généraux, d’adjoints de direction générale et de directeurs de département. La structure
décentralisée de la banque, fortement implantée dans les régions et pratiquant un recrutement
essentiellement local, explique la nécessité de créer une mobilité fonctionnelle et géographique.
Questions : Vous êtes Stagiaire chez Crédit Agricole, le DRH vous demande de
rédiger un rapport contenant les éléments suivants :
Q1. De quoi s’agit-il ?

Q2. Distinguer les différentes étapes du processus de détection des Hipo et spécifier le système de
valeur autour duquel est bâti ce processus ?
4. Evaluation et Décisions de GRH
L’évaluation est un outil de gestion des ressources humaines mais aussi un acte
fondamental du management. Le système d’évaluation permet de réunir les informations
nécessaires pour construire les différentes activités de GRH et asseoir les décisions
concernant la carrière, la formation, la rémunération, la mobilité, le licenciement, etc.
Les objectifs de l’évaluation sont multiples : les objectifs organisationnels (ajustement

dans la précision des missions et responsabilités), les objectifs Psychologiques (le salarié a
besoin de situer sa contribution par rapport aux normes de réussite et par rapport aux
attentes de sa hiérarchie. D’où le Besoin de reconnaissance de ses efforts et de sa
contribution), les objectifs de performance (le salarié a besoin d’objectifs ambitieux et

réalisables. L’évaluation porte sur le degré de réalisation des objectifs, sur le contexte et
les moyens mis à la disposition du salarié), les objectifs de développement ( adaptation au
poste, à l’entreprise, développement de l’employabilité, progression de carrière).
En réalisant les activités d’évaluation des RH, on vise donc des objectifs de type
« sélection, mutation, formation, promotion, sanction, … » ainsi que des objectifs de
régulation interne de type « adaptation, perfectionnement, motivation, … ».
D ico 4.
Qu’évalue-t-on lorsqu’on évalue les RH ?
Evaluation de la performance : elle Consiste à évaluer les
résultats d’un salarié, c'est-à-dire à analyser le produit de ses activités
concrètes, pour les comparer soit à des objectifs préalablement établis soit aux résultats
d’autres salariés qui exercent les mêmes activités dans un même contexte. Elle permet de
situer le niveau du salarié.
Evaluation du professionnalisme : le professionnalisme correspond à la maîtrise
des différentes compétences qui sont nécessaires au salarié dans son métier pour pouvoir
effectuer un travail de qualité dans la durée. Ce type d’évaluation nécessite l’existence
d’un référentiel des compétences requises par chaque métier
Evaluation des compétences : Elle consiste à recenser les « savoirs », « savoir-
faire » et « savoir être » détenus par le salarié pour en apprécier le niveau effectif. Il faut
distinguer : les compétences qu’il maîtrise parfaitement , les compétences requises qu’il ne
possède pas, les compétences qu’il possède mais ne maîtrise pas suffisamment, les
compétences qu’il maîtrise mais qu’il n’utilise pas
Evaluation du potentiel : le potentiel est la capacité à acquérir rapidement, soit par
la formation, soit à son poste de travail, les compétences nouvelles utiles demain pour
occuper un métier différent ou pour exercer des responsabilités plus élevées dans son
métier. Il convient d’évaluer (démarche complexe) : les aptitudes cognitives, les
structures de personnalité et la motivation à apprendre.
Evaluation de l’implication ou de la motivation au travail : elle permet
d’apprécier le degré d’implication du salarié dans son travail et le niveau d’engagement dans ses
activités Il ne faut pas confondre l’implication avec les résultats. Il ne suffit pas d’être motivé pour
obtenir des résultats. Le niveau d’engagement est facilement observable au quotidien mais les
raisons/ressorts de la motivation ou de son absence sont plus difficiles à diagnostiquer

I llustrator 4
Différents outils d’évaluation et nature des informations
recherchées
Différents outils
d’évaluation
Nature des informations
recherchées
L’observation simple Consiste à noter régulièrement des faits, des constats, des
comportements de manière à les relier éventuellement entre
eux par la suite
L’entretien centré sur les Fixation, degré d’avancement, d’atteinte des objectifs
objectifs
Les entretiens centrés sur L’entretien biographique suit l’acquisition de compétences au

les compétences, entretien cours de l’histoire professionnelle. L’entretien situationnel
biographique et entretien s’intéresse à la résolution de problème en situation notamment
situationnel en utilisant la méthode des incidents critiques. (que feriez
vous si … ?)
A partir de critères jugés stratégiques pour l’entreprise, on
demande au sujet de donner des exemples précis de son action
en indiquant le contexte, l’action menée et les résultats
obtenus.
L’inventaire de Les comportements sont analysés à travers des dimensions de

personnalité la personnalité, telles que la cordialité, le raisonnement, la
stabilité émotionnelle, la dominance, la vitalité, la contrainte
…
La mesure de Il s’agit généralement de l’intelligence non verbale fondée sur

l’intelligence et de la des exercices de pure logique.
compétence
Ce sont de petits cas, qui jouent le rôle de stimuli en évoquant
Le mini situations de une séquence limitée dans le temps et dans l’espace : établir
travail un premier contact, mettre fin à un entretien, faire une
remontrance …
L’assessment center ou 5 types d’exercices sont généralement proposés : in basket

centre d’évaluation ou (vous remplacez au pied levé un responsable et vous traitez
mise en situation seul sa corbeille de courrier) – les entretiens d’enquête pour
une décision (facts findings) – les entretiens de correction de
comportement – les réunions de travail – les études de cas …

Le 360 ° Un questionnaire est distribué à une quinzaine de personnes y
compris la personne évaluée (supérieurs, collègues,
subordonnés)
Les bilans de compétences Etablissement d’un bilan (analyser ses motivations et intérêts
professionnels et personnels ; identifier ses compétences et
aptitudes professionnelles et personnelles et éventuellement
d'évaluer ses connaissances générales ; déterminer ses
possibilités d'évolution professionnelle) et formulation d’un
projet professionnel ou de formation.
Les essais professionnels Evaluer la qualification professionnelle et l'aptitude du salarié
à occuper l'emploi offert. Il peut s'agir, par exemple, d'un
examen de rédaction, de dactylographie, de confection d'une
pièce.
Les tests d’intelligence et Utilisés dans les bilans professionnels à l’embauche ou en

de personnalité, les cours d’emploi pour compléter, éclairer les parcours
méthodes prospectives professionnels et les projets
Les biodata Racontent la vie personnelle et professionnelle d’un individu
en soulignant les faits significatifs et en mettant en lumière les
faits positifs
Les questionnaires - exploratoires à questions ouvertes pour saisir la nature des
d’opinion interrogations
- évaluation à questions fermées pour mesurer la distribution
des opinions
Les questionnaires de QCM
contrôle des connaissances
5. Gestion prévisionnelle et développement des emplois et des

compétences
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GEPEC) est une méthode qui
vise à adapter les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la
stratégie des entreprises et des modifications de leurs environnements économique, social,
juridique. C’est un outil de gestion prospective des ressources humaines. Elle «consiste à
concevoir, à mettre en œuvre et à contrôler les politiques et les pratiques visant à réduire
de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise, tant sur un

plan quantitatif (en terme d’effectifs) que qualitatif (en terme de compétences)» 11. La
GPEC permet de :
 réduire des difficultés de recrutement,
 faire face à un problème de pyramide des âges,
 résoudre une situation de sureffectif,
 optimiser les dispositifs de formation,
 développer la qualification des salariés,
 valoriser les compétences individuelles et/ ou collectives,
 accompagner des changements dans l'organisation du travail et de la production,
 développer les mobilités professionnelles des salariés,
 favoriser l’implication des salariés dans un projet d’évolution professionnelle.
 anticiper l’adaptation des compétences aux emplois.
 maîtriser les conséquences des changements technologiques et économiques.
 améliorer la gestion des carrières.
 réduire les risques et les coûts liés aux déséquilibres 12 .
La G.P.E.C. repose ainsi sur un principe aussi simple dans son énoncé que délicat dans sa
mise en œuvre : « celui de l'anticipation des futurs probables et leur intégration dans
l'analyse et la décision »13. Le principe central de la G.P.E.C. selon Géraldine SCHMIDT
est « la confrontation des besoins et des ressources en termes d'emplois et de compétences,
l'identification d'écarts éventuels et la formulation des décisions d'ajustement (quantitatifs
ou qualitatifs) pour éviter ces écarts par anticipation. Cela implique alors, d'une part, une
analyse précise des ressources disponibles dans l'entreprise (le bilan social, les entretiens
d'évaluation, etc., fournissent des données sur la démographie et les compétences des
salariés en poste) et, d'autre part, une connaissance des besoins futurs (qui dépend de
11Patrick Gilbert et M ichel Parlier, chapitre 9, la gestion professionnelle des RH : fondement, bilan et mise en oeuvre,
dans WEISS Dimitri, Ressources humaines, 3ème édition, édition d'organisation 1999, 2005 p. 498.
12 Selon
le site officiel de emploi.gouv.fr : http://www.emploi.gouv.fr/dispositif/gestion-previsionnelle-
l%E2%80%99emploi-et-des-competences-gpec
13 Géraldine SCHMIDT, « Gestion des RESSOURCES HUMAINES GESTION DES », Encyclopædia

Universalis [en ligne], consulté le 12 octobre 2014. URL : http://www.universalis.fr/encyclopedie/gestion-des-
ressources-humaines/

multiples paramètres internes et externes : orientations stratégiques, évolutions
technologiques et organisationnelles, marchés, produits, métiers, législation...) ».
La G.P.E.C. est aujourd'hui une démarche particulièrement riche en outils d'analyse, d'aide
à la décision et de communication. La nomenclature des emplois permet notamment de
doter l'ensemble de la démarche de G.P.E.C. d'un langage commun, en présentant une liste
d'emplois types, leur description, et leur regroupement en familles d'emplois. Les tableaux
de bord sociaux centrés sur les données d'effectifs et de compétences, les scénarios
d'évolutions de différents paramètres sont autant d'outils d'aide à la décision intégré s à la
G.P.E.C. Enfin, une série d'outils de communication (profils de compétences, cartographie
des emplois, salon des emplois, Intranet...) assure la diffusion auprès des salariés et
managers de l'ensemble des analyses précédentes afin de servir concrètement à la G.P.E.C.
à titre individuel ou collectif.

Chapitre 2 – Le management stratégique
des RH
La dimension stratégique de la G.R.H. s'affirme vers la fin des années 1980 : l'homme est
une ressource qu'il convient d'analyser, de gérer et de prévoir le mieux possible. Le
« management stratégique des ressources humaines » repose alors sur la mobilisation des
hommes autour de valeurs communes (culture d'entreprise) et d'objectifs partagés
(stratégie de l'entreprise), sur le concept de compétences (plus que de qualification) et sur
des démarches de gestion prévisionnelle.
À chaque organisation donc de se poser la question du sens stratégique des pratiques de

GRH et d’y apporter les réponses qu’elle souhaite ; ce sens se construit à partir des
problèmes qu’elle rencontre. C’est pourquoi une définition universaliste de la GRH ne
nous semble pas pertinente. La GRH se caractérise par une hétérogénéité de pratiques, de
règles, d’acteurs et de contextes, traduisant des interactions permanentes, et négociées en
permanence, entre contextes organisationnels et contextes socio-économiques. Dans
chaque organisation, l'histoire de la GRH est donc importante ( BOUCHEZ, 1992)14. Elle
permet de comprendre l'évolution des acteurs, de leurs enjeux et de leurs positions
respectives. Elle évite de recourir à des abstractions sans valeur ou à des modèles de GRH
désincarnée (LOUART P., 2002) 15 qui ne sont plus qu'un catalogue d'instruments ou de
modèles sophistiqués dont on néglige la déclinaison stratégique.
14BOUCHEZ J.-P., "L'émergence de la fonction personnel", Revue française de gestion, n° 90, sept.-oct. 1992.
15LOUART P. (2002), « Les acteurs de la GRH » , Les Cahiers de la Recherche , CLAREE, IAE
de Lille, 2002, pp.1-29.

1. La déclinaison stratégique des RH :
Comme le rappellent Kaplan et Norton16, « la plus grande difficulté pour les entreprises
n’est pas tant de définir une stratégie, mais bien de parvenir à la décliner et l’exécuter ».
Car « la stratégie réalisée résulte de la rencontre entre celle qui est délibérée et celle qui est
émergente. Le propos est sans doute un peu forcé, mais il n’en reste pas moins qu’entre la
bonne idée et les bénéfices qu’une entreprise peut en tirer, le problème de
la concrétisation se pose. La déclinaison de la stratégie est un exercice difficile car il est
collectif et implique l’ensemble des membres de l’organisation. La meilleure stratégie peut
échouer car, sur le terrain, des managers ne l’ont pas comprise ou ont effectué des choix en
contradiction avec ceux des autres membres de l’organisation»17 .
Nicolas Berland, Yves De Rongé (2010) notent aussi que depuis Cyert et March, dans les
années soixante, « les organisations n’ont pas de buts, mais que seuls les individus qui les
composent en ont. Le travail du manager est alors d’établir une cohérence entre les
différentes aspirations. De façon générale, nous pourrions dire que la déclinaison de la
stratégie consiste à rendre cohérentes les différentes actions de l’entreprise » (p.255).
P raticator
TD 5. Eurocopter : la déclinaison RH de la nouvelle vision
stratégique
Au printemps 2003, Eurocopter, le premier fabricant d’hélicoptères en Europe,
filiale du groupe EADS, voit arriver une nouvelle génération de dirigeants : un nouveau PDG et
un nouveau DRH. Leur objectif final est de faire évoluer le groupe pour qu’il devienne le numéro
1 mondial en matière d’hélicoptères. Tous deux ont des points communs évide nts : leur âge tout
juste la quarantaine et leur profil issu du privé diffèrent singulièrement de leurs prédécesseurs.
Pour exemple, le nouveau DRH âgé de 38 ans, diplômé d’une école de management, arrive à la
tête de la DRH d’Eurocopter après plus de dix ans d’expérience dans des entreprises
16Kaplan, R. et Norton, D. P., The strategy-focused organization: how balanced scorecard companies thrive in the
New Business Environment, Harvard Business School Press, 2000.
17 Nicolas Berland, Yves De Rongé, Contrôle de gestion, 2010 Pearson Education France, Chapitre 12 en ligne :
http://www.pearson.fr/resources/titles/27440100094210/extras/7443_chap12.pdf, p.255.

internationales de même secteur industriel comme Alcatel Space, où il a déjà mené des
restructurations. Alors que son prédécesseur part à la retraite avec plus de trente ans d’ancienneté
dans la même entreprise, son ascension étant le fruit d’une longue évolution interne.
D’une façon générale, ces nouveaux dirigeants, habitués à des méthodes de management très
dynamiques inspirées de pratiques anglo-saxonnes, ont bien conscience de l’évolution complexe
des marchés actuels et des difficultés pour un grand groupe de rester performant et rentable. Aussi
leur pari est- il de permettre à Eurocopter de remplir les critères d’exigences imposés par ses
actionnaires, tout en satisfaisant au mieux ses clients d’un point de vue à la fois technologique et
commercial. Tout cela préfigure une vague de changements pour ce groupe franco-allemand, fort
de 12 000 salariés, qui a conservé jusqu’à maintenant certains fonctionnements d’entreprise
nationalisée.
Ce nouveau dynamisme managérial conduit à une redéfinition de la stratégie d’entreprise dont les
nouvelles valeurs essentielles sont compétitivité et performance, ou encore leadership et travail en
équipe, transparence et satisfaction du client.
En effet, en présence d’une concurrence exacerbée, même si la haute qualité technologique des
produits Eurocopter demeure une garantie indispensable à la vente, elle n’est plus suffisante. Elle
doit absolument se conjuguer avec d’autres services pour mieux fidéliser les clients et permettre
d’accéder à d’autres marchés et d’y gagner des parts. Pour répondre à ces nouvelles exigences,
Eurocopter n’a pas d’autre choix que d’améliorer son organisation en favorisant les échanges
d’informations entre les individus pour raccourcir les délais de fabrica tion et de livraison et
d’offrir à sa clientèle un éventail de services plus conséquent (formation en simulateur de vol,
etc.). L’accent est alors mis sur la notion de service, de satisfaction client.
Tout cela conduit à faire évoluer l’ensemble des salariés vers un nouveau type de management, un
travail accru en équipe, une ouverture plus importante encore vers l’international. Pour que cette
vision soit partagée, il revient à chaque direction de décliner ce nouvel état d’esprit en fonction de
ses spécificités. Prenons le cas du nouveau DRH et de la nouvelle image qu’il ambitionne de
donner à la fonction RH d’Eurocopter.
Peu de temps après son arrivée, le nouveau DRH du groupe procède à un remaniement
organisationnel dont l’intérêt est de rendre plus saillant le découpage en back et front office de la
direction des ressources humaines, c’est-à-dire avec d’un côté des directions corporate et de
l’autre des directions plus opérationnelles en interface directe avec les managers de l’entreprise.
De nouvelles fonctions clefs apparaissent comme celle du Project manager, dont l’intérêt est de
faciliter la cohérence, la coordination de l’ensemble des projets RH et d’impulser le travail
collaboratif entre les différents individus travaillant aux RH.
Pour lui, ce remaniement organisationnel est stratégique, il doit permettre à la fonction RH de

remplir son pari, c’est-à-dire de changer progressivement de métier en passant d’une DRH
administrative à une DRH conseillère du management, pro-active, capable d’apporter aux
managers les atouts nécessaires pour les rendre plus performants, et à travers eux rendre le groupe
plus compétitif.

Son objectif final est de faire de la DRH le soutien indispensable à toutes les directions engagées
dans une conduite du changement. Cette ambition sous-entend des progrès à mener et de
nouveaux chantiers à explorer pour le personnel RH, comme la communication interne, la gestion
des compétences, le développement du leadership chez les managers, l’optimisation du travail en
équipe (team building), etc.
La DRH de demain ne se définira plus comme une fonction gestionnaire, mais comme un réel
partenaire d’affaires (business partner) à l’écoute des besoins opérationnels, axé sur le
développement, tout en mesurant les gains de productivité de la fonction.
Toute la difficulté, quand on élabore une telle vision stratégique, est de faire en sorte qu’un
maximum d’individus puissent partager cette ambition et veuillent agir dans le même sens. Ce qui
conduit à faire évoluer les pratiques et les habitudes. D’où l’importance, pour le DRH, d’être fin
négociateur et d’inscrire sa stratégie dans une continuité historique de l’entreprise pour susciter
l’envie de changer.
Questions : Vous êtes Consultant chez Consulting RH, le DRH d’Eurocopter vous
Q1. Rappel du contexte général : de quoi s’agit-il ?

Q2. Expliquez les raisons qui obligent cette nouvelle génération de dirigeants à élaborer une
nouvelle vision stratégique pour le groupe Eurocopter.
Q3. Décliner la notion de vision stratégique à partir des caractéristiques suivantes :
 l’objectif final à atteindre ;
 les paris à gagner (pour réaliser l’objectif final) ;
 les valeurs essentielles à s’approprier pour changer ;
 les grands projets de développement (pour aborder la mise en oeuvre stratégique).

À partir des détails fournis dans le texte, complétez le tableau ci-après :
Déclinaison RH de la nouvelle
Nouvelle vision stratégique vision stratégique du groupe
Eurocopter
Objectif final à atteindre
Paris à gagner pour réaliser

l’objectif final
Valeurs essentielles à
s’approprier pour changer
Grands projets de
développement
Q4. D’après vous, quels types d’erreurs le DRH d’Eurocopter devrait- il éviter de commettre dans
sa construction d’une vision stratégique RH ?
2. L’apprentissage organisationnel
Pour Miner et Mezias (1996)18 , les définitions de l’AO expriment souvent des approches
théoriques et des visions de l'entreprise très différentes. L’apprentissage peut être compris
comme un ajustement du comportement de l'organisation en réponse aux modifications de
l'environnement, comme une transformation du corpus de connaissances
organisationnelles ou comme une interaction entre individus au sein de l'organisation.
Dans ces définitions, l'accent peut être mis selon Fréderic Leroy soit sur l'objet
d'apprentissage (des informations, des savoirs, des comportements, des connaissances, des
représentations et des structures de représentation, des actions), sur le sujet d'apprentissage
18 Miner, A.S. and S.J. Mezias (1996), "Ugly duckling no mo re: Pasts and futures of organizational learning
research". Organization Science, vol 7, n°1, pp. 88-99.

(l'individu, le groupe, l'organisation entière), sur le déclencheur d'apprentissage (erreur,
mauvaise performance, innovation, technique nouvelle, changement dans l'environnement
de l'entreprise), sur l’objectif (efficacité, performance, avantage concurrentiel) ou sur le
processus (amélioration par répétition d'une action organisationnelle, imitation, innovation
organisationnelle, réflexion sur les modes d'action, interaction et socialisation, codification
et mémorisation...) 19 .
Fréderic Leroy nous propose trois grandes configurations d'apprentissage. « L'apprentissage

peut en effet être abordé à partir des relations de l'entreprise à son environnement. Il sera
alors défini comme une réponse et une adaptation aux évolutions de l'environnement. On
peut aussi analyser l'apprentissage organisationnel comme une relation de l'entreprise à elle-
même. Cette approche endogène étudie plus spécifiquement les processus d'apprentissage et
de développement des savoirs dans l'organisation. Il s'agit de comprendre comment
l'organisation repère ses dysfonctionnements, les corrige et capitalise ses expériences. Enfin,
l'apprentissage peut aussi être saisi dans une configuration inter-organisationnelle dans
laquelle une entreprise apprend en se trouvant confrontée à une ou plusieurs organisations,
avec lesquelles elle peut échanger et partager des connaissances et des savoir-faire, que ce
soit dans le cadre d'alliances, de fusions-acquisitions ou de tout autre partenariat ».
P raticator
TD 6. L’apprentissage organisationnel réussi : Pourquoi ?
En 1911, naît l’entreprise International Business Machines, à l’avenir prometteur, plus
connue sous l’acronyme IBM. Après la Seconde Guerre mondiale, l’informatique
devient le domaine de prédilection de l’entreprise. Sa force réside dans sa capacité à créer et à
concevoir. En effet, IBM est à l’origine d’un grand nombre d’innovations, entre autres le disque dur
et la disquette. Acteur majeur du secteur, l’entreprise ne perçoit pas les conséquences de sa nouvelle
invention, certainement la plus mémorable : le PC.
Sur ce marché, IBM n’arrive en outre pas à faire face à la concurrence mais elle n’est plus capable
de fabriquer l’intégralité des composants nécessaires pour la construction d’un PC. L’entreprise en
19 Frédéric LEROY, « L'apprentissage organisationnel : une revue critique de la littérature », En ligne :

http://www.strategie-aims.co m/events/conferences/16-viieme -conference-de-l-aims/co mmunications/977-l-
apprentissage-organisationnel-une-revue-critique-de-la-litterature/download

crise affiche pendant une décennie des résultats financiers catastrophiques : une perte de 8 milliards
de dollars en 1993 et une chute du cours de l’action de 160 à 41 dollars. L’entreprise s’enlise dans
les difficultés et certains analystes prévoient déjà la fin d’IBM.
L’année 1993, marquée par des problèmes sans précédent, constitue une année charnière pour
l’entreprise : L. Gerstner devient le nouveau dirigeant. Ce dernier a conscience de la nécessité de
changement de stratégie et remet totalement en cause l’organisation. Il élabore un plan à la fois
visionnaire, futuriste et radical dont l’objectif final est d’entrer dans une nouvelle logique, celle de
l’e-entreprise, du e-business, bref de devenir une organisation capable de créer de la valeur via les
technologies. L’idée est de virtualiser et d’agrandir l’entreprise, d’assimiler les outils dans le
quotidien et de créer une unique entité avec les fournisseurs et les clients.
IBM veut montrer l’exemple en tant que prestataire de services et devenir le modèle de l’e-
entreprise. Cette stratégie est notamment fondée sur le recentrage de l’activité, la réorganisation de
l’entreprise et l’introduction massive des technologies de l’information et de la communication
(TIC) dans tous les processus.
En premier lieu, la concentration sur les services, sur les clients se traduit par la création d’IBM
Global Services et par le rachat de Price Water House Cooper en juillet 2002 pour 3,5 milliards
d’euros ; l’entreprise totalise actuellement 200 000 employés dans les services, et ce sur 170
marchés.
Dans cette perspective, IBM procède également au rachat de Lotus, Tivoli et Rational afin de
prendre une place sur le marché des logiciels et d’en assurer le conseil et l’implémentation.
En second lieu, le PDG « dégraisse le mammouth », l’effectif passant de 406 000 e n 1986 à 219 000
en 1994. Cette vague de licenciements s’accompagne d’objectifs chiffrés et d’une réorganisation
complète. Cette dernière consiste en une simplification et une rationalisation de l’organisation, une
redéfinition des processus majeurs et transversaux de l’entreprise. La direction détermine les onze
processus optimisant l’organisation. L’organigramme est modifié : la réduction drastique des
effectifs et l’écrasement des niveaux hiérarchiques sont la conséquence de la recherche de
diminution des coûts mais aussi de l’introduction des TIC. En effet, la particularité d’IBM est de
prendre en considération systématiquement les TIC dans la mise en oeuvre de cette nouvelle
organisation.
Les technologies sont au service de la stratégie, elles optimisent l’organisation tout en étant
complètement imbriquées dans la stratégie. Afin d’améliorer l’efficacité et la performance de
l’entreprise, de la fluidifier et de rendre le projet d’e-entreprise possible, les technologies sont
implantées à tous les niveaux. Les outils présents dans l’entreprise en témoignent : un ERP (SAP),
un CRM, de nombreux outils de travail collaboratif, un intranet performant et enfin 8 000 modules
de formation en e-learning.
Enfin, la direction d’IBM n’a pas effectué ces mutations ni intégré une nouvelle stratégie sans
mener une politique de gestion du changement. Cette dernière comporte certaines étapes principales
: la vision du dirigeant, l’information et la communication auprès des salariés. Le nouveau directeur
a eu un rôle primordial en personnifiant la stratégie et le renouvellement d’IBM. Dans ce cadre,

l’intranet a été l’outil privilégié d’une communication intense sur les transformations, les métiers et
la formation nécessaire. La réaction des employés face à ces bouleversements est différente selon
divers paramètres tels que la personnalité et l’affinité avec l’informatique. Certains en retirent une
grande satisfaction, «les adhérents », notamment l’organisation flexible de leur temps, tandis que
d’autres demeurent réfractaires au changement et à l’utilisation des TIC.
Au-delà des chiffres probants (près de 350 000 employés pour un chiffre d’affaires de 88 milliards
d’euros et des bénéfices de 8 milliards d’euros en 2003), l’entreprise développe depuis 2002 la
nouvelle génération e-business : l’e-business à la demande. Cette offre consiste en une intégration
totale des processus de l’entreprise cliente, aussi bien en interne qu’en externe, afin de lui assurer
une adaptation, une flexibilité, bref une réactivité aux opportunités et menaces de l’environnement
complexe et turbulent.
Leader sur le marché du e-business et précurseur de celui du e-business à la demande, IBM est ainsi
une illustration d’un changement organisationnel réussi.
Questions : Vous êtes Consultant chez Consulting RH, le DRH d’IBM vous demande
de rédiger un rapport contenant les éléments suivants :
Q1. Rappel du contexte général : de quoi s’agit-il ?

Q2. Comment l’entreprise IBM a-t-elle introduit les TIC dans l’entreprise ? En quoi est-ce un
facteur de réussite du changement organisationnel ?
Q3. Identifiez les obstacles liés au facteur humain auxquels la direction d’IBM a dû faire face.
Q4. Selon vous, comment la direction peut-elle pallier ces difficultés ?

3. Désapprendre pour changer
Les chercheurs de l’Ecole de Palo-Alto (Bateson, 1972) sont probablement les
premiers à montrer que l’adaptation au changement exige de la part des acteurs d’«
apprendre à apprendre », ce qui suppose de « désapprendre ». La notion de
désapprentissage organisationnel (Hedberg, 1981; Bettis & Prahalad, 1986; Starbuck,
1998) a fait l'objet néanmoins de travaux de recherche encore éparses, le plus souvent
dissociés des travaux sur le thème de l'apprentissage organisationnel. Quelques auteurs
(Hedberg, 1981; Clark & Ali, 1987; Gibert, 2008) ont souligné qu'il s'agissait d'un
processus faisant partie intégrante du processus de l'apprentissage organisationnel.
Baumard (2002) a montré que dans les organisations à haute intensité de connaissances,
la fluidité de la capacité à désapprendre était tout aussi importante que la capacité
d'apprendre; ce qui ne contredit pas la définition de Bettis & Prahalad (1986) :
"Processus par lequel les entreprises éliminent les vieilles logiques et comportements et
ouvrent la voie à de nouveaux". L'apprentissage requiert bien la déconstruction des
structures acquises de la connaissance, afin d'incorporer des connaissances nouvelles et
s'adapter.
Le phénomène du désapprentissage organisationnel peut être étudié à l'aune de

différentes catégories de travaux et approches théoriques, permettant de mieux
connaître ce qui explique l'installation des représentations et des images mentales, des
habitus psychiques, des routines et des comportements organisationnels, que ce qui fait
apprentissage, c'est-à-dire contribue à leur transformation et au changement.
Cette connaissance contribuera à éclairer d'autres phénomènes constitutifs d'objet de

recherche en Sciences de Gestion, notamment rattachés à la problém atique du risque
psychosocial, ainsi qu'à d'autres problématiques, de l'adaptation, de la culture, de la
gestion de la connaissance, de la conduite du changement, de la conduite des

restructurations stratégiques et organisationnelles, de ce qui fait système (lien social,
croyances, idéologies, etc.) 20 .
Dans cette perspective, Senge (1990) soutient que « l’apprentissage doit être
transformationnel », car désapprendre implique une mutation des rapports sociaux. Par
des ajustements (une « conversation » selon Weick, 1990), les membres d’une
organisation partagent de nouvelles expériences et construisent de nouvelles
connaissances collectives.
P raticator
TD 6. Tisser le changement chez Pringle
Pringle, un fabricant britannique de lainages en cachemire, connut une série de pertes
en cours des années 1990. Ses effectifs passèrent de plus de 2000 salariés en 1990 à
seulement 180 en 2000. Cet effondrement était imputé à une diversification malheureuse dans le
vêtement de sport, à une baisse de la qualité et à l’impact de taux de change défavorables. En
2000, l’entreprise fût rachetée par le Groupe Fang Frères de Hongkong pour à peine 10 millions
d’euros. Les nouveaux propriétaires nommèrent Kim WINSER, une ancienne responsable de
Marks & Spencer, au poste de directeur général.
Considérant que la gamme de Pringle était trop large et mal conçue, Kim WINSER décida de
repositionner la marque – jusqu’ici synonyme de produits pour cinquantenaires guindés ou
maniérés – pour en faire une griffe de créateur de mode. Il s’agissait d’une évolution considérable,
mais la situation de crise aiguë que traversait l’entreprise offrait une opportunité : tout le monde
était convaincu qu’un changement radical était nécessaire.
Kim WINSER décida de concevoir une nouvelle gamme de vête ments en seulement douze
semaines, un objectif qui n’avant jamais été réussi auparavant, puis ramena le délai à seulement
neuf semaines. Elle affirma que cette date était déterminée par la nécessité de participer à la
prochaine présentation de collection à Milan.
La plupart des salariés pensaient que la fabrique allait fermer pour être vraisemblablement
délocalisée en Asie. Au contraire, la nouvelle dirigeante Kim WINSER confirma que la
production serait maintenue à Hawick en Ecosse. Elle renforcera même le caractère en apposant la
marque « Pringle Scotland » sur la nouvelle gamme. Elle justifia ce choix en affirmant que la
qualité du cachemire écossais était reconnue dans le monde entier.
20 Cet extrait du phénomène de DESAPPRENTISSA GE ORGANISATIONNEL est emprunté de l’Institut

Psychanalyste et Management de l’Ecole de Management de Strasbourg. En ligne : http://www.intefp-
sstfp.travail.gouv.fr/datas/files/SSTFP/ V3_Appel_a_communication__journee_de_recherche_desapprentissage_organ
isationnel_IPM.pdf

De nouveaux designers furent recrutés et le département conception fut transféré d’Ecosse à
Londres. Le siège de l’entreprise fut également déplacé de ses locaux historiques de Saville Row
(la rue des plus prestigieux tailleurs de Londres) vers un bâtiment moderne.
Certains durent quitter l’entreprise. Le directeur de la production fut licencié et le contrat avec le
champion de golf Nick Faldo – qui avait été l’emblème de Pringle pendant presque 20 ans – ne fut
pas reconduit. Pour le remplacer, Kim WINSERutulisa de jeunes mannequins.
Le processus de changement fut aidé par une visite d’une équipe de télévision à la fabrique de
Hawick, à peu près au moment où le footballeur David Beckham apparut dans les médias habillé
d’un des pulls de la nouvelle collection.
L’objectif de la présentation à Milan fut atteint, un sixième des magasins furent fermés et de
nouveaux distributeurs furent engagés. Ả la fin 2000, les ventes commencèrent à remonter, de
nouveaux ouvriers avaient été recrutés et l’usine de Hawick était équipée de nouvelles machines.
Au printemps 2001, le chiffre d’affaires était en hausse de 30% et Kim WINSER prévoyait un
retour à l’équilibre en 2003.
Questions : Vous êtes Consultant chez Consulting RH, la directrice de Pringle vous
Q1. Quels sont les principaux éléments caractéristiques du changement opéré par Kim WINSER
chez Pringle ?
Q2. Ce changement a-t- il nécessité des changements fondamentaux des routines établies et des
croyances ? Revêt-il un aspect symbolique ?
Q3. En quoi les tactiques utilisées par Kim WINSER ont-elles été en phase avec sa stratégie à
Long terme ?

C
onclusion : Les nouveaux défis
de la GRH…
Jean-Marie PERETTI (2011) sur le site de RH info (rhinfo.com)21
nous retrace comme suit les principaux défis de la gestion des
ressources :
« La fonction RH change pour répondre aux exigences de nombreuses parties prenantes.
Elle doit prendre en compte la diversité des attentes des salariés, de la direction générale,
des managers et des représentants du personnel, c'est-à-dire de ses « clients internes ». Elle
est également fortement impliquée dans les responsabilités de l'entreprise à l'égard des
parties prenantes externes, les clients, les fournisseurs, les citoyens, les actionnaires, les
pouvoirs publics. L'entreprise est donc confrontée à de nombreux défis. (…) Les dirigeants
et DRH interrogés ces derniers mois mettent l'accent sur les nombreux défis RH auxquels
leurs entreprises sont confrontées. Sept défis sont particulièrement sensibles :
 Le défi de l'engagement des salariés
Développer l'engagement, la motivation et l'implication des salariés. Dans un contexte

d'inquiétude, de crise ou d'après crise et de prudence salariale, il est nécessaire de « ré
enchanter » le travail et l'entreprise. (…)
 Le défi des talents
Attirer, identifier, développer et fidéliser les talents dont l'entreprise à besoin pour
prospérer constitue un second défi dans un contexte de pénurie prolongée de talent. Ceci
implique d'être un employeur attractif, de devenir une « Great place to work », un « top
employeur », d'être reconnu pour la qualité de ses pratiques de management des
compétences, afin d'attirer et de fidéliser les talents externes. (…)
21 Jean-Marie PERETTI (2011), «Les sept défis RH pour 2012 », En ligne URL :
http://www.rhinfo.com/actualites/article/details -articles/enm/16990/ 79/ les-7-defis-rh-pour-2012

 Le défi du changement
Conduire les changements et les transformations nécessaires en prenant en compte leur

impact humain est le troisième défi. Lorsque l'organisation se transforme, il faut veiller à
préserver la santé, la sécurité, le bien-être et le mieux vivre de chacun. Les changements
sont source de stress et de risques psychosociaux. La DRH doit aider chaque manager à
contribuer au bien être de ses collaborateurs car bien être et efficacité au travail sont
étroitement liés. (…)
 Le défi du renouvellement du management
Parce que les trois défis précédents impliquent une implication forte des managers, les
entreprises sont confrontées à un quatrième défi : préparer et former les managers à leur
rôle de manager de demain et les aider à faire vivre leur groupe humain et atteindre les
objectifs fixés. Il s'agit, au-delà des outils et des process, d'acquérir les comportements
managériaux appropriés. (…)
 Le défi des diversités
Faire de la diversité une richesse constitue le cinquième défi. La DRH doit aider chaque
manager à prendre en compte la diversité de ses collaborateurs, à éliminer toute
discrimination directe ou indirecte. La diversité des âges avec des pyramides déséquilibrée
pose des problèmes nouveaux. Faire coopérer harmonieusement la génération Y, les
Yoyos nés entre 1979 et 1990, et les Baby-boomers, les Yéyés nés entre 1946 et 1958,
n'est pas simple tant les différences socioculturelles sont fortes. (…)
 Le défi du développement durable
Avec la parution de la norme ISO 26000 fin 2010, le DRH doit relever le défi de devenir
DRHDD (Directeur des ressources humaines et du développement durable) et faire en
sorte que tous les acteurs, dirigeants, managers, salariés, IRP, contribuent par leurs actions
et leurs comportements à ce que l'entreprise assume toutes ses responsabilités sociales,
sociétales et environnementales. (…)

 Le défi du dialogue social
Pour affronter de façon appropriée les six défis précédents, la qualité du dialogue social est
essentielle. Faire du dialogue social un levier de progrès et d'innovation sociale afin de
favoriser la performance globale et durable de l'organisation. (…)

B
ibliographie
Jacques AUBRET, Patrick GILBERT, Frédérique PIGEYRE (2002),
« Management des compétences », Editions DUNOD, Paris.
Amina BARAKATOOLAH (2001) « Valider les acquis et les

compétences ». Edition INSEP Consulting – Paris.
Lou Van BEIRENDONCK (2004), «Management des compétences - Evaluation,

développement et gestion », Paris, Editions De Boeck.
A. BERRICHI (2009), « L’évaluation du personnel », Support de formation des cadres, IFT

Oujda, Wilaya d’Oujda, Ministère de l’intérieur.
Charles-Henri BESSEYRE DES HORTS (2003), « comment reconnaître les compétences et les
connaissances ? », Personnel n° 436, janvier.
Michel BOYE (2000), « Gérer les compétences dans les services publics », Editions
d’organisation, Paris.
Jean-Yves BǗCK (1999), « Management des connaissances : mettre en œuvre un projet de

Knowledge Management ». Editions d’organisation, Paris.
Cadin et al. (2004), Gestion des ressources humaines, Dunod
Cécile DEJOUX (2001), « Les compétences au cœur de l’entreprise », Editions d’Organisation,

Paris.
Allemand Henri (2000), « La logique Compétence à 3M », Personnel, 412, août-septembre, pp.47-

52.
Michel KALIKA (2002), «Les défis du e-Management », Eds Liaisons, Paris.
Alain KLARSFELD et Ewan OIRY (2003), «Gérer les compétences : des instruments aux
processus ». Edition Vuibert, Paris.
Claude LEVY-LEBOYER (2000), « L’évaluation des compétences dans le monde du travail »,

Personnel, 412, août-septembre.
Claude LEVY-LEBOYER (2000), « La gestion des compétences – Des compétences individuelles

aux compétences organisationnelles », Edition d’organisation, Paris.
Gomez-Meija, Balkin et Cardy (2001), Managing human resources, Prentice Hall, 3ème
édition

Guerrero (2004), Les outils des RH, Dunod.
Guy LE BOTERF (1994), « De la compétence, essai sur un attracteur étrange » Les Editions
d’organisation – Paris.
Guy LE BOTERF (1997), « De la compétence à la navigation professionnelle », Les Editions

d’Organisation – Paris.
Guy LE BOTERF (1998), « L’ingénierie des compétences », Editions d’Organisations, Paris.
Guy LE BOTERF (2000), « Construire les compétences individuelles et collectives », éditions

d’organisation, Paris.
Guy LE BOTERF (2000), « La mise en place d’une démarche compétence : quelques conditions
de réussite », Personnel, 412, août-septembre,
Valérie MARBACH (1999), « Evaluer et rémunérer les compétences » Editions d’organisation,

Paris.
MARTORY Bernard. & CROZET Daniel, Gestion des ressources humaines: pilotage social et
performances, Editions Dunod 2005.
Peretti (2001), Ressources Humaines, Vuibert gestion, 5ème édition
Jean-Marie PERETTI (2011), «Les sept défis RH pour 2012 », En ligne URL :
http://www.rhinfo.com/actualites/article/details-articles/enm/16990/79/les-7-defis-rh-
pour-2012
Jean-Marie PIOLLE (2001), « Valoriser les compétences », Editions EMS, Paris.
Géraldine SCHMIDT, « Gestion des RESSOURCES HUMAINES », Encyclopædia Universalis [en

ligne], URL : http://www.universalis.fr/encyclopedie/gestion-des-ressources-humaines/
M. STROOBANTS (1993), «Savoir-faire et compétences au travail - Une sociologie de la

fabrication des aptitudes », Eds de l’Université de Bruxelles.
VERNE Etienne (2005), « Comment conduire un entretien de recrutement : Guide pratique

pour les cadres d'entreprise », Paris, France: INSEP Consulting Éditions, 2005.
Philippe ZARIFIAN (1999), « Objectif compétence », éditions Liaisons- Malmaison.

Weiss et al. (2005), Ressources humaines, Editions d’organisation

A 151017170342 Lva1 App6891 PDF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

A 151017170342 Lva1 App6891 PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Gestion des Ressources

Faculté des Sciences Juridiques, Economiques & Sociales

Pr. Abdelouahed BERRICHI

Gestion des Ressources Humaines

Chapitre 1 – La GRH : A quoi sert-elle ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

1. La GRH : Une alchimie complexe du management . .............................................. 8

2. La GRH : De l'alchimie à l'instrumentation de gestion . ................................ 12

3. La GRH : De l'instrumentation aux modèles de gestion des RH ....... 13

Chapitre 2 – La GRH : Une instrumentation de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

1. Recrutement et Acquisition des RH………………………………………………...…17

2. Formation et Développement des RH……………………………………………….25

3. Mobilité et Gestion des carrières ……………………………………………………...…28

4. Evaluation et Décisions de GRH………...……………………………………………...32

Gestion des Ressources Humaines 2

1. Déclinaison RH de la nouvelle vision stratégique ……………………….…...39

2. L’apprentissage organisationnel ……………...………………………………………...…42

3. Désapprendre pour changer ………………………………….......………………………….46

Conclusion - Les nouveaux défis de la GRH ……………… …………………… 49

Gestion des Ressources Humaines 3

Cet objectif général ne suppose pas seulement l’acquisition de connaissances formelles,

Gestion des Ressources Humaines 4

2. Objectifs spécifiques du cours

En conséquence, l’approche générale du cours place la GRH au cœur de l’entreprise c omme

Gestion des Ressources Humaines 5

À la fin de ce cours, l’étudiant ou l’étudiante sera en mesure :

Plus précisément, l’étudiant à la fin de la session devra avoir développé :

Gestion des Ressources Humaines 6

Gestion des Ressources Humaines 7

1. La GRH : Une alchimie complexe du management

Gestion des Ressources Humaines 8

Manager les interfaces,

Sens de la hiérarchie Sens du groupe

Sens du contrôle Sens de l’autonomie

Sens de l’objectivité Sens de la subjectivité

Sens de l’efficacité Sens de l’équité

On peut toujours On n’ai jamais

Organiser Manager Impliquer

Dans un environnement incertain, la convergence des intérêts réciproques entre

Gestion des Ressources Humaines 9

1. Il existe au sein des organisations une régulation de contrôle, qui représente le

2. Le schéma organisationnel ne contraint jamais totalement l’individu : ne couvre jamais

Gestion des Ressources Humaines 10

Gestion des Ressources Humaines 11

Du fait de l’alchimie complexe du management des RH, l’analyse en terme réelle de la

Figure 2. De l’alchimie à l’instrumentation de gestion

Gestion des Ressources Humaines 12

3. La GRH : De l'instrumentation aux modèles de gestion RH

Gestion des Ressources Humaines 13

 Le modèle objectivant de GRH : il peut s'entendre comme une tentative de

 Le modèle individualisant de GRH : il est axé sur une personnalisation du lien

 Le modèle valoriel de GRH : la ressource humaine y est envisagée sur un mode

Gestion des Ressources Humaines 14

Nizet et Pichault (1998) montrent que la prédominance de certaines catégories d'acteurs

Tableau 1. Lien entre Type d’organisation et Modèles de GRH

Configurations Acteurs dominants Modèles de GRH

Entrepreneuriale Sommet stratégique Arbitraire

Gestion des Ressources Humaines 15

3 Peretti JM. 1999, Dictionnaire des ressources humaines , Paris, Vuibert.

Gestion des Ressources Humaines 16

1. Recrutement et acquisition des RH

4 Géraldine SCHMIDT, « Gestion des RESSOURCES HUMAINES », Encyclopædia

Gestion des Ressources Humaines 17

Figure 3. Cinq étapes du processus de recrutement