LA CADENA DE VALOR DE PORTER

La Cadena de Valor de Porter es un modelo de análisis de las actividades internas

que se realizan en las empresas y de las interrelaciones que existen entre ellas,
de manera que es posible detectar cuáles son las que proporcionan valor de forma
directa al cliente (actividades primarias) y cuáles son las que, sin proporcionar
valor directamente (actividades de apoyo), ayudan a que las primarias se puedan
realizar. Esta, permite identificar fortalezas y debilidades, detectar fuentes
potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de
los costos de la empresa.

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Pasamos a analizar las actividades primarias de Mango que son las que aportan
valor directamente al cliente de la empresa.
 Logística Interna: Logística propia con infraestructura propia (almacenes,
hangar, tiendas propios o franquicia) y arrendamientos (almacenes). Todo
el sistema logístico está controlado por la sociedad a excepción del
transporte pesado que esta externalizado.
La disponibilidad de estos centros de producción permite un gran control y
eficacia de toda la cadena logística
 Diseño y Operaciones (producción y diseño): Actividades relacionadas con
la transformación de los insumos en el producto final.
 Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el
almacenamiento del producto terminado, y la distribución de este hacia el
consumidor.
 Marketing y ventas: Renuevan la imagen de la compañía anualmente y
planifican su estrategia global de forma específica en cada país fidelizando
a los clientes. Diseñan las características de los puntos de venta desde el
escaparate o la iluminación hasta como se exponen las colecciones
independiente mente que sean tiendas propias o franquicias.
Ejemplo, el uso de la franquicia como estrategia de crecimiento y para la
expansión internacional.
 Servicios: actividades relacionadas con la prestación de servicios
complementarios al producto, tales como la instalación, reparación y
mantenimiento del mismo.

Actividades de apoyo o de soporte

1
Son aquellas actividades que agregan valor al producto, pero que no están
directamente relacionadas con la producción y comercialización de este, sino que
sirven de apoyo a las actividades primarias:
 Infraestructura: Entre las actividades incluidas en la infraestructura
podemos destacar administración, planificación, las finanzas y contabilidad,
administración de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras
actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a
actividades individuales.
Aquí encontramos también el control de la producción (aunque la
fabricación en sí, esta externalizada), desde el diseño hasta su posterior
disponibilidad en las tiendas, aunque forma parte de la función logística de
salida. Podemos observar que estas actividades son trasversales al resto
de actividades de la empresa.
 Gestión de RRHH: Para la compañía el personal es uno de sus “activos”
más importantes. Mantiene al personal motivado (promoción) y busca
mantener un buen ambiente en todos los centros fomentando la relación
entre los empleados (buscando personal con unos perfiles muy
específicos).
 Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y
desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar a las demás actividades.
 Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.
supone todo lo relacionado con recibir mercancías y optimizar los procesos
de recepción; pretende garantizar el abastecimiento, lo más
económicamente posible, especialmente a empresas que aún tienen que
transformar las mercancías o materias primas, así como a minoristas que
están listos para poner el producto en manos del cliente final.

Utilidad de la Cadena de Valor

La cadena de valor permite analizar una empresa a través de su desagregación en

sus actividades generadoras de valor.

Siendo específicos, esta herramienta permite identificar las fortalezas y

debilidades de una empresa (especialmente en lo que se refiere a fuentes
potenciales de ventajas competitivas, y altos y bajos costos asociados), y así
formular estrategias que permitan potenciar o aprovechar las fortalezas
(especialmente al convertirlas en ventajas competitivas), y reducir o superar las
debilidades (especialmente al reducir sus costos).

Pero además de permitir identificar fortalezas y debilidades, permite también

comprender mejor el comportamiento de los costos de la empresa al medir la
relación que existe entre el valor que generan las actividades generadoras de
valor, y los costos asociados a estas.

2
3