Vous êtes sur la page 1sur 7

Marketing ou (Mercatique)

Le marketing (la traduction française par le terme « mercatique » ne s’est pas


vraiment imposée) se veut à la fois une spécialité fonctionnelle de la gestion (« la
gestion marketing » ou « le marketing management » ) et une démarche transversale
ou un état d’esprit qui devraient être mis en application dans tous les domaines
concernés par la gestion des entreprises et des organisations.

Comme « état d’esprit » ou comme démarche, le marketing se signale surtout


par l’attention prêtée au marché, aux « consommateurs », aux clients effectifs ou
potentiels et, plus largement encore, à « tous les publics dont l’entreprise dépend »
(D. Lindon)1. C’est ce qui explique que l’ « esprit marketing » soit souvent perçu
comme traduisant un « pilotage de l’entreprise en fonction de la demande » ; on dit
encore que les gens de marketing sont orientés vers le marché (market-minded).

Comme domaine spécialisé de la gestion, le marketing se caractérise par les


responsabilités qu’il prend en charge ; il apparaît alors comme un champ
correspondant à une vision élargie et enrichie de la gestion commerciale.

1. L’OBJET DU MARKETING ET SA TRANSFORMATION :

Le concept de marketing a été introduit dès la Seconde Guerre mondiale aux


Etat-Unis, dans les années soixante en France. A première vue, il s’agissait alors
d’un simple changement de terminologie et de l’adoption d’une dénomination plus
« moderniste ». Cette introduction a pu alors apparaître comme l’expression d’une
mode ou comme un simple « coup » médiatique et non comme l’expression d’un
renouvellement profond des conceptions ou des pratiques de la fonction
commerciale dans les entreprises. Pourtant, l’adoption de la notion de marketing
signale sans aucun doute une authentique transformation des conceptions relatives
à l’activité commerciale. Il est courant de poser l’originalité du marketing en
l’opposant aux caractères passés de la gestion commerciale.

Dans une période déjà archaïque, la pratique des affaires était caractérisée
par la subordination de la gestion commerciale aux exigences de la production. La
conception traditionnelle de l’activité commerciale qu’elle requiert met l’accent sur le
problème de la vente et de ses méthodes. L’activité commerciale se présentait
comme l’activité de distribution d’une production préexistante et son problème majeur
était alors résumé dans la question : « Comment vendre, au mieux, dans les
meilleures conditions de prix et de délai ? » Dans ces conditions, elle se cantonnait
dans un rôle limité voire subordonné. Les « commerciaux » devaient en effet vendre une
production décidée par ailleurs (par la direction de l’entreprise, par les ingénieurs ou
techniciens de la fonction production…) sans pouvoir peser sur son orientation ni sur
ses caractéristiques. En particulier, toutes les informations que les vendeurs
recueillaient sur le marché quant aux attentes des clients, aux réalisations ou aux
projets des concurrents ne pouvaient être intégrées par l’entreprise lorsque les
décisions de production future étaient en cours de préparation. Malgré ses limites,
une telle conception pouvait se révéler adéquate dans une économie de pénurie où
les acheteurs doivent, faute de mieux, s’adapter à la production existante même si
elle ne satisfait pas pleinement leurs attentes.

1
Dans de telles économies marquées par la pénurie, le problème majeur
concerne la production, les objets produits trouvant généralement un débouché,
quelles que soient leurs imperfections. La fonction commerciale apparaît alors
embryonnaire et englobe l’ensemble
___________________________

1. D. LINDON, Marketing, Nathan, Paris, 1988

des relations avec le marché. De plus, elle est souvent assumée par des non-
spécialistes, notamment les responsables de la production, chargés de surcroît
d’organiser l’écoulement des biens dont ils contrôlent l’élaboration. Mais cette
conception passive et restrictive de la gestion commerciale révèle en revanche ses
limites lorsqu’une concurrence commence à s’exercer entre producteurs, face à des
clients potentiels qui voient s’ouvrir à eux des possibilités de choix.

Une deuxième phase est caractéristique des économies où l’abondance


relative de la production crée une concurrence entre offreurs. Une importance
notable est alors reconnue à la gestion commerciale. Mais, dans cette phase, elle est
encore conçue comme une activité dominée par la gestion des ventes. La nécessité
et la difficulté de vendre sont alors clairement mises en avant ; mais la gestion
commerciale se trouve aussi cantonnée dans un rôle passif et limitée à une tâche
d’écoulement d’une production sur laquelle elle n’a aucune influence.

Par différence avec ces deux phases antérieures, l’émergence du marketing


correspond à une vision élargie et plus offensive de la fonction commerciale. En
effet, le marketing ne se borne pas à organiser et contrôler la vente d’une production
décidée préalablement (« comment vendre ? »). Il ambitionne aussi d’intervenir en
amont. Il cherche à orienter le choix des marchés cibles et la conception de produits
répondant aux objectifs de l’entreprise, mais conformes à des besoins constatés ou
anticipés sur ses marchés (« que produire ? » et parfois « comment produire ? »). Il
vise ainsi à déterminer « ce qu’il faut produire pour avoir des chances de le vendre
dans des conditions aussi favorables que possible ». En d’autres termes,
l’introduction du concept de marketing traduit une inversion dans la conception des
rapports entre la fonction production et la fonction commerciale. Au lieu de tenir un
rôle passif qui les contraint à « se débrouiller » pour vendre au mieux les biens ou
services fournis pas la production, les commerciaux ont pour vocation d’orienter la
production en fonction des attentes qu’ils perçoivent sur le marché et, par la suite, de
vendre les biens ou services produits.

En deuxième lieu, cette conception élargie tend aussi à déborder les limites
initiales de la fonction commerciale et traduit un enrichissement des responsabilités
qui lui sont imparties. Au-delà de la réalisation de la vente proprement dite, les
responsables commerciaux revendiquent alors un rôle d’étude (connaissance et
prévision des marchés, des attentes des consommateurs, des initiatives des
concurrents…), un rôle de conception (recherche, test et développement de produits
nouveaux), un rôle de communication interne et externe et un rôle de contrôle et
d’administration.

2
Enfin, cette conception élargie permet au marketing d’élargir son champ
d’application au-delà de ses missions strictement commerciales. En effet, la
démarche fondamentale du marketing consiste à analyser le marché et, plus
généralement, l’environnement d’une entreprise pour adapter l’activité et le
fonctionnement de cette dernière aux attentes de son public. Une telle démarche
peut bien évidemment être transposée à des situations extérieures à l’activité
marchande, mais dans lesquelles l’adaptation aux attentes de certains partenaires
conditionne le succès. C’est ainsi que le marketing a conquis des positions solides
dans les domaines artistique, culturel, académique, social, politique…

2. LA DEMARCHE DU MARKETING

Comme tout processus de gestion, le marketing combine des moments d’analyse


et des interventions concrètes en un cycle fondamental articulant six étapes (schéma
ci-contre).
En ce qui concerne le déroulement de ce cycle dans le temps, on peut formuler
les observations suivantes :

- les décisions stratégiques (choix des grandes orientations) engagent l’avenir à


long terme (cinq à sept ans ou davantage) ;

- les décisions tactiques ou opérationnelles portent sur les variables d’action du


Marketing (marketing mix) ; elles conditionnent la mise en œuvre concrète des
options stratégiques et présentent un horizon à moyen terme (de un à cinq ans
en général) ;

- les mesures relatives à la mise en œuvre correspondent à l’action marketing


immédiate ou à court terme.

Par ailleurs, l’analyse des différentes étapes de ce cycle donne parfois lieu à des
regroupements différents. On distingue par exemple les études marketing, la
stratégie marketing et l’action marketing. Parfois, on différencie également la
« stratégie marketing », les « politiques marketing » et les « décisions tactiques » en
rattachant à ces dernières toutes les options concernant les modalités de mise en
œuvre. Mais ces formulations apparaissent comme des variantes de présentation du
schéma fondamental présenté ci-après et non comme une remise en cause de sa
logique d’élaboration.

Enfin, la mise en évidence des variables d’action sur lesquelles le marketing


porte ses efforts d’élaboration et d’intervention conduit à dégager les composantes
du marketing mix.

3
Formulation des objectifs généraux

Etudes

- Etudes du marché
- Diagnostic marketing

Formulation de la stratégie marketing

Traduction de la stratégie en
décisions opérationnelles ou tactiques :
les politiques marketing

Mise en oeuvre

Evaluation et, éventuellement,


révision des orientations stratégiques
et des politiques marketing

3. LES INGREDIENTS DU MARKETING :


LE MARKETING MIX

Selon une formulation courante et particulièrement suggestive, la gestion marketing


apparaît ainsi comme la combinaison de différentes politiques qui apparaissent
comme autant de composantes du marketing mix. Il est classique d’identifier ces
politiques comme les « 4 P » du marketing mix :

- la politique de produit,
- la politique de prix,
- la politique de publicité,
- la politique de place ou de présence dans la distribution.

La politique de produit englobe l’ensemble des choix relatifs à la nature des biens
et services proposés par l’entreprise, leur positionnement par rapport aux produits
offerts par la concurrence, leur combinaison en une gamme plus ou moins large,
profonde et cohérente, leur différenciation grâce à des marques et à des
conditionnements (packaging) plus ou moins originaux. Inscrite dans la durée, la
gestion des produits doit à la fois tenir compte du potentiel que représente l’offre

4
actuelle de l’entreprise et de son nécessaire renouvellement grâce à des
innovations fondées sur l’anticipation des besoins du marché et sur une activité
de recherche. Ainsi, la préparation et l’introduction de produits frappés de
vieillissement, les opérations de rajeunissement de certains produits marqués par
une certaine usure relèvent de cette politique.

La politique de prix conduit à établir la tarification des produits offerts par


l’entreprise en tenant compte des pratiques du marché et de la concurrence, de la
réaction prévisible des consommateurs, de la position concurrentielle de
l’entreprise avec les atouts et les handicaps qu’elle recèle, des contraintes fixées
par la réglementation, des coûts de revient.

La politique de publicité et, plus généralement, la communication marketing


visent à susciter dans le public des représentations favorables de l’entreprise et
de ses produits et à stimuler la demande de ces derniers. Elles comportent le
choix des « concepts » et « messages » à faire passer, la sélection des canaux
de communication (médias, relations publiques, promotions, mécénat,
sponsoring…), la répartition de budgets que l’entreprise décide d’allouer à sa
communication, la programmation des actions qui en relèvent, l’évaluation de
leurs effets.

La politique de distribution vise à assurer concrètement la place ou la


présence sur le marché des produits de l’entreprise. Elle englobe le choix des
canaux de distribution adaptés aux objectifs commerciaux de l’entreprise et aux
caractéristiques de ses produits. Plus concrètement encore, elle règle les
questions administratives et logistiques liées à la vente et définit des modalités de
transport, de stockage, de livraison ainsi que l’implantation des produits sur les
lieux de vente (merchandising).

Enfin, la gestion de la force de vente peut être considérée comme un élément


de la politique de distribution, même si elle est parfois présentée comme
constituant une des composantes autonomes du marketing mix, au même titre
que les « 4 P » déjà mentionnés. La force de vents est constituée par l’ensemble
des agents qui, appartenant à l’entreprise ou liés à elle par contrat (représentants
indépendants, voyageurs- représentants -placiers ou VRP), assurent la liaison
avec les acheteurs individuels ou professionnels (magasins, centrales d’achat).
La force de vente assume ainsi un rôle de recherche de commandes (la vente
proprement dite), auprès d’une clientèle déjà acquise ou auprès de clients
nouveaux (« prospection »), mais également un rôle d’information et de
communication.

3. L’ORGANISATION DE LA GESTION MARKETING

Dès qu’une certaine division du travail s’opère à l’intérieur d’une entreprise,


les responsabilités commerciales sot regroupées dans des instances portant de
dénominations diverses (« service des ventes », « direction des ventes »,
« direction commerciale », « direction du marketing »…). Elles se voient ainsi
reconnaître une réelle autonomie, au même titre que les autres grandes fonctions
de gestion (production, administration, finance…).

5
C’est le cas, de façon quasi générale, dans les entreprises qui présentent un
organigramme construit selon une structure fonctionnelle. C’est également le cas,
de façon plus complexe, dans les entreprises à structure divisionnaire : dans de
telles structures, les responsabilités commerciales sont le plus souvent réparties
entre une unité centrale rattachée à la direction générale et des unités rattachées
à chaque division- produit ou métier.

L’insertion de la fonction marketing dans la structure de l’entreprise

a) Dans une structure fonctionnelle classique

Directeur Général

Direction de la Direction administrative Direction commerciale


production et financière

b) Dans une structure divisionnelle

Directeur Général

Direction centrale du
marketing

Division B Division C
Division A

Quant à la structure interne de la fonction marketing, elle reflète largement les


composantes du marketing mix.

Les décisions stratégiques ou tactiques concernant les politiques de produit


seront par exemple préparées par des départements de stratégie et planification
marketing et études et recherches marketing. Le premier aura par exemple pour
mission d’établir les orientations et le plan de la fonction marketing, en relation avec
les objectifs et les plans généraux de l’entreprise. Le second sera chargé d’étudier

6
les marchés, la demande, la concurrence pour proposer des produits nouveaux et
préparer leur lancement éventuel.

Le département des ventes constitue, en pratique, la composante


opérationnelle majeure de la fonction marketing. Il prend en charge les relations
avec la distribution, le recrutement, l’organisation et l’animation de la force de vente,
l’organisation et parfois la réalisation du stockage, des transports et expéditions, des
livraisons, ainsi que de multiples tâches d’administration commerciale (réception et
suivi des commandes, fichier clients, tenue de comptes clients…).

Le département chargé de la communication marketing à généralement pour


mission principale de conduire les initiatives publicitaires de l’entreprise. Mais il lui
revient également de développer d’autre formes de communication (promotions,
sponsoring, parrainages, mécénat…) éventuellement pratiquées. Les décisions
majeures relatives aux prix sont généralement du ressort de la direction générale ;
mais ces décisions sont préparées par les travaux du service d’analyse des coûts et
du département des ventes.